企业文化建设工具

第一篇：企业文化建设工具

企业文化建设工具（1）东方智企业文化体系构建模型

东方智 认为：价值理念是企业做什么或不做什么，怎么做或不怎么做，这是由企业的价值理念决定的。它们由点至面、由此至彼，在互为关联中共同发挥作用，从而渗透到企业经营的各个方面。企业各个层面上的人、事、物都由价值理念来进行指导，不同层面的价值理念在内涵上构成了体系。

【必须是基于传统文化与现代管理的结合】充分考虑传统文化、地域文化、行业文化的影响，提炼自身文化精华以及决策层文化倡导而构建完整文化生态体系。

【必须是来源于实践智慧与先进思想的结合】是企业优秀文化的概括、升华和延伸，是企业的总体价值取向。

【必须是企业的行为纲领，管理实践的指针】是引领指导包括公司战略、政策、制度等各项工作的基本准则。

【必须是立足现实需求，着眼于未来发展】不仅为当前发展提供文化支撑，而且还为公司未来发展提供动力。

【服务于公司发展，致力于提升发展力】把企业文化作为实现公司战略目标的软实力，通过文化自觉提升持续发展力。

【服务于中心工作，致力于提升执行力】针对公司管理、经营、服务、品牌、团队、市场开发等中心工作，提炼出相应的理念和行为准则，不断强化员工的思想理念，规范其行为，实现公司各项工作执行力的持续提升。

【服务于员工成长，致力于提升创造力】以人为本，为员工搭建共享共进的学习的平台，积极倡导工作学习化，学习工作化。引导员工改善心智模式，更新思想观念，实现自我发展，从而提升员工的学习力、创造力。

【服务于团队稳定，致力于提升凝聚力】传承公司多年的历史文化传统，引进先进的思想理念，通过优良传统和先进理念引领全员的思想，凝聚全员的力量，激励广大干部员工为了共同的目标而团结奋进，共谋发展。

【服务于品牌塑造，致力于提升品牌力】挖掘公司深厚的文化资源，整合提炼公司的特色，强化规范公司的品牌传播，塑造公司鲜明的品牌形象。

第二篇：教导型组织企业文化建设的系统工具

企业长青的秘密究竟是什么？无它，唯精神尔。

从IBM“把信念像教会一样制度化”到花旗银行的“信念产生动力”，以精神的力量驱动企业的持续发展，是卓越企业的必由之路。

企业精神的极致是信念。信念如头顶上的明灯，让所有人都自觉的奋力向前。信念是团结的源泉，困难越大人心越齐。

魄力、机遇、资金，只能帮助企业荣耀一时，只有建设强大的精神体系，才能让企业永远扼住机遇的脉搏，永不止步。

所以，二十一世纪的卓越企业，必定是那些具备持续赢利能力，并有着坚定信念的企业！

打造一个有千斤信念的企业，应是每个企业家的追求！

中国企业最落后的不是厂房、设备、技术和营销模式，而是企业的精神！

现代化办公大楼，进口先进设备和庞大的员工队伍，在这些光环的背后，隐藏着苍白混乱功利的企业精神。最容易改变的是有形的东西，最难改变的是无形的东西。而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西——精神。

根据《新智囊》对500名企业家进行的中国企业精神危机调查显示：67.61％的被调查者都认为企业非常需要信念；有53.52％的被调查者认为中国企业目前存在信念危机，30.99％的被调查者甚至认为危机非常严重；对于“中国企业需要重视企业精神，直至重视企业信念”这个说法，43.66％的被调查者表示认同，26.76％的被调查者表示非常认同。

一个企业要持续发展，需要找到可持续的内在动力，一个没有核心价值观念、没有信念的企业，很难走远。

缘起

教导型组织模式创始人侯志奎先生多年前曾与李践导师深入研究企业经营之道，研究世界上最顶尖组织——世界上最顶尖的组织在那里？他们为什么千百年来仍然存在？哪一个组织活得最久？哪一个组织最具战斗力？哪一个组织最具凝聚力？哪一个组织最具学习力？并找到这些标杆，去学习研究这些组织，按照他们的方法和秘诀去训练企业团队，进行实践与总结。

教导型组织研究专家组潜心研究，从东方的儒释道传统文化到西方的人性学、心理学、行为科学等方向深入研究，发现建立世界最顶尖组织的四大秘密，即：活得最久的组织是宗教；最具战斗力的组织是军队，最具凝聚力的组织是家庭；最具生命力和学习力的组织是学校。

同时，研究组结合对百年企业的考察研究，寻求这些组织的共同点，发现基业长青的秘诀取决于组织的精神。因此创建了独特的企业精神建设系统，自助研发并推动建立了一套行之有效的组织管理系统——“教导型组织”模式。

这是一套行之有效的组织精神建设系统，即，在组织中通过塑造领导人的感染力、号召力、教导力，让领导人象导师一样，激发成员的心灵，启迪员工智慧，形成源源不断的精神动力——“爱和信念”，从而打造企业的精神文化，改变成员行为，让企业长久持续，基业长青！

教导型组织教导型组织是世界上最顶尖的组织，是最具生命力、战斗力、凝聚力和学习力的组织。它以人为本，以人的成长为核心，以教育和引导为手段，领导者就是导师。

教导型企业家李嘉诚先生说，常常问自己，你是想当团队的老板，还是一个团队的领袖呢？一般而言，做老板简单的多，你的权利主要来自于你的地位，这可能是上天的缘分或凭着你的努力和专业的知识。做领袖就比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。做一个成功的管理者，态度和能力同样重要。领袖领导众人，能促进别人自觉甘心卖力，而老板只懂得支配众人，让别人感到渺小。教导型企业家不仅是一个简单的老板角色，更是一个导师不断的去教育和引导员工，激发员工热情，启迪员工智慧，培养员工才能，达到卓越的过程。

企业家的境界教导型企业家是企业家的最高境界。

企业家不仅要创造财富，还要培养人才，成为进取标榜。

教导型组织模式四大价值

从知到行：

知道是没有力量的，只有相信并做到才有力量！作业布置与成果检验，让你真正做到知行合一。

变管理为教导：

管理是手段的实施，教导是思想的启迪。只有思想的认同才有强大的执行。

变领导为导师：

企业长久：

一、建立文化；

二、复制人才，领导人要像导师一样持续不断培养人才！

从商业行为到企业精神：

若商业行为注入社会责任、企业使命，如雕龙注入灵魂，企业必将腾空而起！

A 企业学校化 领导导师化

无论是世界首富比尔盖茨还是政界领袖孙中山、毛泽东、林肯、丘吉尔，古今中外99％深具影响力的领导者都像伟大的导师一样教育引导着组织成员。

B 塑造愿景 统一思想

愿景——企之航标；文化——企之灵魂

一个上百年的世界一流企业，必将是一个有着伟大梦想，并且核心价值观高度统一的组织。

C 鹰王再生 使命为先

突破经营管理瓶颈，重拾创业激情，让组织成员充满力量，因使命自动自发。

D 三月追踪 知道到做好

三个月的追踪监督检查，让我们拿到从“知道-做到-教到”的成果，实现教导型领

导人的蜕变！

课程对象：董事长、总裁、CEO、总经理

课程时间：每月三天授课 共九天训练 历时三个月

课程复训：实行“教导员”制度，所有老学员需经严格考核方能够出任教导员

伟大的领袖，必定是一名伟大的导师

成功的企业，必将受益于教导型组织

【企业文化教导型培植模式】总裁研修班

——企业基业长青的组织精神建设系统

什么是教导型企业家

教导型企业家不是一个简单的老板角色，而是以一个团队领袖的身份去教育和引导员工，激发员工热情，启迪员工智慧，培养员工才能，达到卓越结果。企业家的境界

教导型企业家是企业家的最高境界。企业家不仅要创造财富，还要培养人才，成为进取标榜。

行动成功通过历时九年的研究与商业实践，研发出一套企业文化落地培植系统——「教导型文化培植模式」，系统分为三大模块+3个月学习实践+强大的跟进系统，让学员从知道到做到！为中国企业家提供一套基业长青的组织管理模式。

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第一模块（3天）心灵管理

（唤醒企业家心灵深处爱的力量，心灵蜕变赢得人心，让员工做到自动自发）

Ø如何做到让组织成员充满凝聚力自动自发工作而非勾心斗角？

Ø如何做到让组织成员不计回报也会为企业作出贡献？

Ø如何做到让组织成员之间坦率真诚而非心存戒备？

Ø如何做到即使组织成员离开企业也会心存感激？

Ø如何做到让组织成员积极进取而非怨天由人？

第二模块（3天）思想管理

（激发企业家的梦想与使命，并厘清企业愿景、使命与价值观，形成坚定的事

业信仰体系）

Ø如何做到让组织成员有着坚定的事业信仰当企业遇到困难时也不离不弃？Ø如何做到让组织成员为了实现企业共同的梦想而誓死追随企业为之奋斗？ Ø如何把延续上千年组织生生不息的思想基因复制并植入到你的企业？ Ø如何运用一套强大的思想管理工具让组织成员行为一致？

Ø如何建立一套正确的价值观体系让组织成员充满对企业的尊敬？

第三模块（3天）行为管理

（成为教导型企业家，激发员工热情、启迪员工智慧，让组织成员不断成长，并形成良好的行为习惯）

Ø如何掌握教导型企业家的关键能力成就教导型领袖魅力？

Ø如何做到让组织成员在行为上真正去捍卫企业的荣誉？

Ø如何做到让组织成员积极进取不断成长养成习惯？

Ø如何做到让组织成员听到口令立即行动？

第三篇：企业即时通讯工具

企业即时通讯产品，安全、高效、易管理

企业即时通讯，为企业量身定制的IM工具

企业即时通讯，工作的第一桌面

对企业管理者而言，QQ、MSN等个人即时通信软件的普及同时也给他们带来了诸多忧虑。其一，不少管理者担心员工利用它们难免会做一些与工作无关的事情，影响工作效率；其二，QQ、MSN主要面向个人用户，其安全性、可管理性天生不足。而企业级的即时通讯产品，专门针对企业应用而设计，就像为企业量身定制一般，既可避免“无聊”而浪费时间，还可以方便员工沟通协同，非常适合在企业使用。此外，现在的企业即时通讯产品都有尝试针对性的改进，以其可靠的安全性、易管理性赢得了愈来愈多企业用户的青睐。

企业即时通讯系统是一个独立的服务器程序，可以保证信息的安全及管理的灵活性。程序支持多层次的组织结构，公司的人员组织结构清晰可见，不仅是公司本部的员工，连分布在全国各地甚至是世界各地的员工也是咫尺之遥，令沟通变得非常便捷。企业即时通讯能够根据企业的实际组织架构进行部署，所有员工采用实名制，便于统一管理，而且企业即时通讯的回溯功能对某些保密性较高的企业提供了可靠的保障。

那么，哪些企业亟需部署企业即时通讯产品呢？A.分支机构多，企业员工分散，或跨部门、跨地域、异地办公、移动办公特征明显，沟通成本较高。B.信息化建设已达到一定水平、构建了一些业务系统的大型企业和政府单位，适合用企业即时通讯构建统一门户或统一消息管理平台。C.银行、金融、保险等各类对沟通和交流要求较多的公司，或者有管理大量流动性较强、工作时间和场所等不太固定的业务员的需求。D.文件分发频繁的制造业、设计院等。

不过，企业在部署企业即时通讯产品前一定要做好员工的思想准备。由于企业即时通讯带有管理和控制的特征，因此可能会让员工觉得有束缚感而产生抵触情绪。同时，员工的使用习惯也是较大的障碍。所以说，企业即时通讯产品到底能起多大的作用很大程度上取决于企业的管理文化如何、执行力到底有多强。试想，一旦员工养成了使用企业即时通讯的习惯，并逐渐把它当成了工作第一桌面，企业即时通讯产品的方便和快捷就会释放出来。

第四篇：企业文化建设

加强企业文化建设的重要性与必要性

在现代企业里，企业文化建设对企业发展不可或缺的重要作用越来越得到企业管理者们的普遍认知。综观成功的企业，都有着自己鲜明而富有特色的企业文化。可以说，企业文化是企业制定和实施发展战略的灵魂所在，是促进企业经营业绩不断增长的最为强大的力量。业内人士认为，企业文化建设是未来十年决定企业兴衰的关键因素。

所谓企业文化，是指企业在追求经济效益等发展目标目标的过程中逐步形成和确立的思想成果和精神力量，是企业在长期的生产经营中积累的精神财富和物质形态。它涵盖了企业全体员工所共同拥有的经营信念、价值观念、行为准则、文化传统、管理制度、企业形象以及员工对企业的依赖意识、责任意识和荣誉感与自豪感等内容。企业文化经过长期的吸收和融合，便会形成一种全新的动力机制，对企业的发展前途和命运将会产生巨大的支配和决定作用。

企业文化对企业发展所起的重要作用可归纳为以下几个方面：

一、对增强企业活力的巨大的精神激励作用。

以人为本、注重发挥人的主观能动性是企业文化的重要功能之一，必然会衍生出企业所特有的价值体系和全新的企业精神，而这种体系一旦形成，必将极大地激发员工的积极性和自豪感，并在企业上下形成一种奋发进取、风雨同舟的浓厚氛围，从而万众一心，投身于企业的振兴与发展。

二、增强员工对企业的凝聚力与向心力。

企业文化的另一重要功能在于改变人们所固有的只从个人角度思考问题的行为意识，从而树立一种以企业为中心的共同价值观念，潜意识地形成对企业的凝聚力和向心力。这种凝聚力与向心力能够极大地增强企业员工的自豪感和使命感，促使企业关心企业的发展与兴衰，关心企业利益的实现。事实证明，企业的凝聚力越大，企业的发展就越快。

三、对提高企业和员工素质、参与市场竞争，具有重要的推动作用。

企业文化建设增强了员工对企业的凝聚力和向心力，员工的荣誉感和责任心增强了，必然会关心企业竞争的成败，“当家做主人”的愿望必然由此产生。因此，他们会努力地提高自己的工作技能和业务素质，在企业参与市场竞争中实现自己的价值。

综上所述，加强企业文化建设对于现代企业的发展是至关重要的，只要我们结合自身实际，开动脑筋，积极探索，大胆实践，把培育和建设优秀的企业文化当作实施企业发展战略的一件大事来抓，就一定会收到喜人的成效，实现企业的长远、高效、快速和全面发展，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第五篇：企业文化建设浅析

试论企业文化的建设

摘要本文通过介绍企业文化与企业经济之间的关系，分析了在可持续背景下企业文化建设的必要性，提出了在可持续发展背景下企业文化建设的原则和要点。

关键词企业文化建设；以人为本；创新

随着我国改革开放的不断深入，我国积极融入到国际经济大环境中去，对于我国企业而言，面对的市场竞争愈加激烈，必须应对来自国内外的各种挑战。要实现企业管理的有效进行，保持企业可持续发展，就要重视企业文化的构建和发展，因为优秀的企业文化，既是一种生产力，同时也是一种强大的精神动力。它对于构建和提高企业核心竞争力，具有极为重要的影响及推进作用，是企业核心竞争力赖以成长和发展的牢固基石。

一，企业文化的概念

企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。通俗地讲，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于(约束)大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。企业文化依附于企业，随企业产生，随企业消亡而消亡。企业文化同社会其它方面的文化一样在不断地发展变化着，有它自己的生命过程。企业文化产生于企业的社会经济活动和人际活动，扎根于企业，同企业生死攸关。优良的企业文化是需要不断提炼、升华和总结才能够形成的，是一个持续的扬弃过程，即企业文化是可持续发展的。

二，企业文化建设的重要原则

第一，要加强企业的社会责任感，重视企业的道德建设。

企业文化以“人”为中心，主张充分尊重人格，适应人性，并注重对人的智力的开发培育，建立共同经营理念和价值追求目标。企业文化建设实质上主要是抓人本文化一一人本素质的开发。这里，素质是一个综合概念，它以精神素质、智力素质和体力素质等三种形式表现出来。其中，精神素质是人的主导素质，起主导性作用，道德的树立和培养是精神素质的核心灵魂。可见，道德建设其实是企业文化建设中的应有内容，是它不可缺少的一个组成部分。我国的社会主义企业道德是企业的规范文化，它是围绕企业生产经营及其全部活动和工作形成、发展起来的，是从伦理上调整企业与企事业单位之间、企业与职工之间、职工与职工之间相互关系的行为规范的总和。它的功能、机制、作用是从企业伦理关系的角度发挥出来的。它是法律规范的规章制度等所不能替代的“灵魂法制”。企业道德不具有法律那样的约束力，但它却具有法律所不具有的积极示范效应、强烈的感染力量。

在建设有中国特色的社会主义，发展社会主义市场经济的过程中，要坚持不懈地加强社会主义道德建设，以德治国。当前，我国正处于发展市场经济和体制转轨的关键时期。社会的变革、体制的转换，必然会引起利益的调整，道德伦理观念也随之出现了下滑趋势。在这种大环境下，重新定义“德”的地位和作用，就显得更为重要、更为迫切。从这一层面来说，企业文化建设的首要任务应是“以德治企”，—就是要以企业文化建设为切入口，“育德、树德、倡德、弘德”，以德治人心，以德统人心，以德聚人心，从而在企业内部形成一种“文

化软约束”下的激励和创新机制，并以此为基本依托开展各项生产经营活动，实现更大的价值追求目标，创造更多的收益，求得更快、更长远的发展。

企业文化也是经营者文化，没有优秀企业家，就不能创造出优秀的企业文化。提起美国，人们就会想到通用、、迪斯尼乐园、微软等企业，而它们正是优秀企业家创造的。日本人说:代表日本左右脸的，是丰田和松下，丰田创造了精益生产方式，而松下幸之助创造了世界闻名的松下品牌，这与丰田英

二、松下幸之助两位卓越企业家的智慧是分不开的。中国的海尔，从巧年前一个亏损小厂发展到今天的无形资产排名国内第三，创造出国内知名度很高的海尔品牌，原因就在于有张瑞敏这样优秀的企业家。正是企业家把各种生产要素如资本、劳动、技术组织起来进行生产，并通过不断创新改变其组合方法，才带来了企业的发展。而当他在进行这种组织和创新的时候，在过去常常表现为一种个人行为的信念、才能、素养，一旦被企业中的每一个人都接受时，形成了大众的意识，那么企业家是企业的一面旗帜, 企业家的道德取向直接关系到企业的道德建设。2008 年中国的婴幼儿奶粉行业出现三聚氰胺事件后, 温家宝总理对中外媒体表示, 希望中国企业家要有道德, 希望每个企业家身上都流着道德的血液。在市场经济种种诱惑面前, 企业家要冷静和自律, 树立正确的义利观, 主动承担道德责任。首先,真诚对待员工。只有真诚对待员工, 才能激发员工的积极性和主动性。“根据一项对1 500 名美国经理的调查表明, 他们通过行为来判断诚实程度、直率程度以及原则性程度, 从而评价上司的可信赖程度。同样的调查表明, 忠诚是上司所有品质中最受员工钦佩的一种。其他研究人员也发现, 如果高层领导拥有很高可信度的一套始终如一的价值观念, 则员工在组织中更能够感到自豪, 更具有主人翁责任感。”另外, 企业员工道德是企业履行道德责任的基础。企业员工从事的工作涉及企业内外生产经营管理的诸多方面, 他们的道德风貌同样关系到企业的生存和发展。企业员工道德建设的基本要求是: 遵纪守法, 敬业奉献, 恪守公德, 努力学习, 勇于创新。企业员工道德建设的主要途径, 一是组织员工学习企业和社会的道德规范, 二是组织员工参加德育实践活动, 三是组织企业文体活动增加员工的了解和友谊, 四是运用正反道德典型进行教育引导。

第二，要建设以人为本的企业文化，实现企业的可持续发展，持续创新建设。

企业文化建设必须重视以人为本。从员工的招聘、培训、薪酬、福利到晋升、职业生涯规划,每一个环节都与企业文化息息相关。从发布招聘信息开始，就要大力宣扬企业的文化精神，让应聘人员了解企业；在培训过程中，更要采取多种方式，把企业文化宣传灌输给每位员工心中；企业的薪酬福利制度设计更要体现员工的价值，待遇要让员工有优越感和幸福感；要给员工的发展留有相当的空间，力求得到每位员工的理解和认同，对企业的宗旨、核心价值观、经营理念等能准确把握，并自觉地用来指导和约束自己的行为，从而产生强大的凝聚力和向心力。不断满足人的需求是以人为本的核心。在实际工作中，人们要反复强调对人性的理解，学会尊重人、关心人、爱护人、培养人、教育人，树立以人为中心的管理理念。作为管理者必须首先了解人的需求。既要了解清楚在物质上的需求，更重要的还要了解清楚他们在精神上的需求。比如，除了要关心员工的伙食、交通、工作环境、劳保这些问题之外，还要关心员工有些什么精神追求。比如他有什么爱好，近来心情如何，业余生活如何度过，个人发展的目标在哪里，他的理想是什么等等。这样，员工就会觉得有了心灵的沟通，他就会产生出强烈的归属感和认同感。至少在现阶段，激励是满足的重要手段。及时鼓励和奖励都非常有效。事实上，企业文化不仅对员工有一种“无形的精神约束力”，而且还有一种“无形的精神驱动力”。优秀的企业文化常常可以使企业员工懂得自己所在企业存在的会意义和自己作为企业一员的意义，从而产生使命感与责任感。如果员工感到上级的信任，他们的聪明才智能得到最大的发挥；企业主管，特别是基层党组织的思想政治工作者更应了解员工的家庭和思想状况，帮助解决他们在工作和生活上的实际困难,使员工充分感受到企业的温暖，从而为企业尽职尽责；对企业内部的矛盾和不满，管理者要善于采取合适的方式，让员工消气泄愤，满足其宣泄的欲望，从而使他们能心平气和地为企业工作。以海尔的企业文化为例，以人为本，是创新理念得以发扬的核心。

以海尔为例，人本主义价值观在海尔的体现:

(1)“赛马不相马”的人才理念

开展公平、公正、公开竞争市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才’，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才“，”先造人才再造名牌”。人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。海尔给员工搞了三种职业生涯设计:一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，每个人有相同的竞争机会，维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给把静态变为动态，潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，要把相马变为赛马，充分挖掘每个人的才能。

(2)“三心换一心”

张瑞敏喜欢引用的一句古语是:“上下同欲者胜。”企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。海尔讲究“三心换一心”:“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”，换来职工对企业的“铁心”。

热心

海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。公司组织 了自救自助形式的救援队，员工人手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张 卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。

诚心

10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。在每个月的中层干部考 评会上，都要评出绩效最好与最差的干部，最好的挂红牌(表扬)，最差的挂黄牌(批评)，并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。在海 尔，考核制度是公开的，人际关系是透明的。

知心

知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。

①每半年一次的职工代表大会制度。让员工了解企业，充分发表意见，参与 企业的民主管理、监督。涉及员工切身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后 方可实施。员工参加领导干部的考评，每次考评干部，工人在评委中所占比例不 少于1/3.②各种形式的恳谈会制度。集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。员工与领导，开诚布公，畅所欲言。

③‘自桥工程”。利用《海尔人》开辟“心桥工程”栏目，通过该栏目反映不愿 在公开场合说的话。

第三，创新企业文化，实施差异化战略，构建有个性的企业文化

1．目标上的创新。企业文化创新的目的是为了提高内部凝聚力和外部竞争力，谋求在激烈的国内外市场竞争中生存和发展，从而推动企业的全面进步。因此，企业应结合企业发展现状，根据企业自身情况，找出当前企业文化建设存在的问题和与先进企业之间的差距，明确企业文化创新要达到的预期目标。在企业文化创新过程中，要确定企业文化在企业管理

中的核心地位，确立企业目标，制定出各阶段、各层次的细分目标，使企业文化建设工作能够有计划、有步骤的开展。

2．经营理念的创新。企业文化要在更高、更新的层面上“细化”建设，必须冲破思想的禁锢，改变传统的思维方式，倡导创造性思维，实行思路的创新。要始终站在时代的高度，以宽广的眼界和与时俱进的精神，努力寻找企业文化建设与市场经济的结合点，探索具有鲜明的时代特征的现代企业制度与企业文化建设。要将思路创新的视角放在理念创新上，用鲜明的富有特色的经营理念来指导整个企业活动。

3．管理制度上的创新。“无以规矩，不成方圆。”这里的“规矩”，对企业而言，就是制度文化。企业制度是企业全体人员必须遵守的办事规章和行为准则，可以指引企业中人的思维和行为。如果没有制度的保障，人就没有压力和动力，创新就会沦为空洞的口号，很难变成现实。企业高层管理人员需要把他们愿景中的文化转化为真正的企业文化，其重要途径之一就是把它输入企业制度，建立良好的制度文化。有了良好的制度文化，才能逐渐使企业员工

清楚应该追求什么、为何要有这样的追求，以及如何追求。企业文化制度作为一种共同愿景，是发自内心的具有极强的内在冲动与外在感召力。企业的制度文化使员工懂得这种追求与系统的做事原则，是公司获得内在凝聚力和外在适应性的必要条件，是企业生命力的源泉。

4．形象方面的创新。企业形象是企业文化的重要组成部分，是企业价值观和企业精神的综合反映，是企业宝贵的无形资产。要充分发挥企业文化的综合效应，必须高度重视企业“造型”，着手于形象创新。突破原来重在视觉形象的狭隘眼界，使企业形象的塑造上升为企业整体和战略设计的新境界。在形象创新的过程中，要注意把握企业外在形象与内

在价值的一致性，注意把握企业形象的表现形式和震撼力；要展示现代企业的精神风貌和本企业中的闪光点，把形象的塑造融于经营实践和营销过程中。在塑造形象过程中，不仅要重视设计和实践过程，也要重视社会的客观评价和内部员工的广泛认同；不仅要提高企业的知名度和美誉度，更要重视企业的凝聚力和向心力，把现代企业价值观和员工的精神境界传达到社会中去，使员工产生组织归属感和与企业发展共命运的内在动力。塑造我国现代企业的崭新形象，强化现代企业文化的凝聚力和影响力。

第四，要将企业文化与生态文化结合起来。

当前的许多消费者在选购商品的时候，更注重商品的环保性。因此企业要讲企业文化也渗透进“绿色”的概念，和生态文化紧密结合起来。生态文化是一种新型的管理理论, 它包括生态环境、生态伦理和生态道德, 是人对解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和。生态文化属于生态科学, 主要研究人与自然的关系, 体现的是生态精神;而企业文化则属于管理科学, 主要研究人与人的关系, 体现的是人文精神, 但是本质上二者都属于一种发展观, 运用系统观点和系统思维方法, 从整体出发进行研究。在世界日益倡导“绿色”的社会里, 企业要实现可持续发展, “生态化”是其必由之路, 生态文化融人企业文化后不仅可扩大企业文化的外延, 而且有利于企业树立良好形象。

总之, 要使一个企业团结成一个整体, 优秀企业文化的建设是必不可少的。美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言: “如果经济发展给了我们什么启示, 那就是文化乃举足轻重的因素。”同样, 企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。一个成功的企业不仅要有完善的治理结构、有竞争力的核心技术、有创新精神的企业家和管理团队, 更要有积极和谐的优秀企业文化。优秀的企业文化是一种力量, 随着知识经济的发展, 它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用,甚至是关键性的作用。因此, 在知识经济条件下企业要增强自身的竞争力, 就要力争建立优秀而独特的企业文化。

参考文献

张德.企业文化建设[M].北京: 清华大学出版社, 2003.科特，赫斯克特.企业文化和经营绩效.北京：中国人民大学出版社，2004（10）.曹俊芝.企业管理的新视角[J].经济师.2010年第十二期

魏文斌, 高伟江.中国企业管理的道德困境及其对策[ J].道德与文明, 2003(3): 51.