大师弗雷德蒙德马利克谈知识管理

第一篇：大师弗雷德蒙德马利克谈知识管理

大师“弗雷德蒙德·马利克”谈知识管理

2014年08月08日 14:56 来源：中欧商业评论 作者： 字号

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编者按：知识管理的话题渐热。在流程、制度、技术之外，真正对知识管理起决定作用的，是对人的思考和管理。本刊约访了两位管理大师：弗雷德蒙德·马利克(Fredmund Malik)和彼得·圣吉（Peter Senge）。他们在知识管理挑战、对人的管理、团队合作、工作中的快乐等方面，分享了不同视角的见解。

让“独唱者”从容歌唱

—弗雷德蒙德·马利克访谈

有的知识工作者其实更适合独自工作。人类最出色的音乐、文学、绘画作品，都是由“独唱者”完成的，一部交响乐是由群体来演奏，但不是由群体来创作的。

“全面但一般”行不通

编者：企业组织日渐复杂。在高度复杂的环境中进行知识管理，面临的最大困难和挑战是什么？

弗雷德蒙德·马利克（以下简称“马利克”）：对绝大多数组织而言，最重大的问题和挑战是：要把很多分散的、零碎的信息合为整体。一般而言，企业组织往往分成各个不同的部门，各司其职，而且在很大程度上相互孤立，人们也很难花时间沟通。各种职能部门会有自己的专门人才，比如市场营销专家、财务专家、人力资源专家等等，往往只局限于自己所在的领域。一个优秀的企业组织，不应只是将这些知识聚集起来，更应该整合起来。

其次，会有许多次生的问题，比如怎样使用合适的工具来整合知识，形成适用的、犹如大脑般的模式，就好像你在航行时有一幅地图来正确地指引。知识是始终在那里的，但一定要适当地加以组织，才能起到路标一样的功能。

第三就是有关知识的教育。当下处在一个知识社会，将数据转化成信息、再转化成知识并加以运用，这是一个渐进的过程，但很多人对此并没有机会去系统学习，这需要大量的教育。上面三点，我认为是知识管理中最重要的三项挑战，特别是在一个动态的、相互连接而又非常复杂的系统中。

编者：您提到过，凡是与人员有关的工作，应该本着“利用优势”这条原则，而不是专注于“消除弱点”。在知识管理的过程中，它是否也是一条应该遵循的原则？

马利克：当然是的，而且在知识管理中这一点更重要。因为知识工作者更加术业有专攻，而且要把自己和整个组织整合起来，只有如此，他们的专长才会对组织具有价值。要做到这一点，并不是要取得优势和弱点的平衡，而要更大程度上把他们的优势发挥出来，转化为成果，而将弱点逐渐变得无关紧要。

有些教育注重消除弱点，甚至要把弱点转化成优势。我并不否认这种情况偶尔会发生，但在当下，在对效率有很高要求、要很快得到结果的环境里，想要“全面但一般”是不够的，管理者应该考虑员工究竟胜任什么、充分发掘优势，至于弱点，并不是要去忽视，只是不必非得费力去消除，要通过合适的工作配置让弱点变得对工作不再重要。

编者：这里面蕴含一点，就是消除一个弱点并不意味着会自动形成一个优势，而仅仅是减少了一个弱点而已。这可能是很多人认识的误区。致力于消除弱点还可能有副作用，让人变得平庸。

马利克：是的，要消除弱点非常耗费时间，而且这样做只是让人在这方面“不那么弱”，往往并不会转而变得在这方面强起来，进而形成优势并产生良好的结果。所以管理者的思维要适当变化，更专注于发现优势，让它更有效地发挥，不要执著于克服弱点。克服弱点可能让人成为一名“更容易管理”的下属，周围的人觉得：“哦，他在进步！”但他内在的一些光华可能就得不到锻炼而磨损了。从长远看，这是更大的损失。总是专注于下属弱点的管理者，往往会犯一个错误，就是占用组织的资源进行相对低效的工作。

去做“容易做”而不是“喜欢做”的事

编者：您曾提到，对大多数人来说，决定命运与成功的关键是：做什么事情感到很容易？真正重要的相关性是在“容易做”和“做得好”之间。然而很多时候，对一个人容易的，可能很难向别的个体推广。在知识管理中是否也存在类似的问题？

马利克：这背后有一个广泛存在的误解，就是很多人认为“喜欢做”就会“做得好”。其实不一定。一个人喜欢拉小提琴，但未必能拥有出色的演奏水平。应该转而关注什么事情你做起来觉得很容易，得心应手。人们往往会忽略这些，正因为做起来很容易而不再去注意。同样的，感觉容易做的事情，也更容易产生效果，这和前面讲过的有所关联。当然由于个体的差异，要推广会存在困难，这一点需要克服。但至少要让这一点有可能做到，否则就根本无法进行知识的共享了。从长期来看，影响一个人成就的其实并不是喜好和热情，而且喜好往往很难精确定义；能够把事情做好则相对更简单明确，也更有意义，就是利用自己的所长，落实到对组织和他人的贡献上，和更多的人去分享知识。这也会成就一个人的价值以及生命的意义。

编者：您非常强调对人进行观察。在知识管理的过程中，观察是否也很重要？在这一点上您有什么建议吗？

马利克：有时研究者、管理者会让人们通过回答问卷来评价自己，但大多数人对自己的优势、弱点并没有正确的认识和成熟的看法，并不现实。人们的自我评估还缺乏目标与结果的明确对比，模糊了边界和标准，无法做到客观。对企业来说，必须清楚地了解员工的弱点和优势，找到合适的人，担当相应的责任。这样一来，和人们一起工作，在过程中仔细观察就极其重要了。

我自己的体会是，在选人的过程中，通过询问和回答，会发现哪些人不应该挑选，他对组织或这个项目不合适。但剩下的人可能合适也可能不合适，接下来通过一遍遍的反复询问，也很难获得更有意义的信息，只能和他们一起工作，在过程中仔细观察。很多评估往往都是儿戏，不能当真。决定用人之后，再通过一定的试用期，其间派给他各种任务，比如第一项是要求速度，第二项要求质量，第三项要求应用知识和专才，这样就能很快地作出判断，而且结果很可靠。

共进晚餐、交谈也可以让人体会到很多东西，这都是鉴别一个人的有效工具。选择人员总会很困难，因为人是很复杂的，一定要共度一段时间，其间对人作出判断和评估，这样做了，当然也不能保证百分之百的不出错，但好过草率作出错误决定，而让不合适的人在岗位上痛苦煎熬，最后项目失败，这人也被解雇，那样几乎是不人道的。

不须让所有人都有团队精神

编者：您提到，在组织中大体上有五类缺陷，其中有一些可以被消除或改进。前面的三类是知识、技能以及对工作中其他角色和领域一定程度的理解和洞察，而真正难以消除的弱点，实际上是员工的个性、特点和品格的综合体。您觉得，最后一种弱点是否也正是知识管理过程中最大的障碍？

马利克：一个人可以在不同程度上获得各种领域的知识，比如数学、管理、外语、电脑操作以及礼仪等，虽然难度各有不同，但总可以不断地改善。然而深层的个性和特点就不容易改变了。比方说，如果一个人总是在时间压力下才能有效工作，他知道任务的最后期限，也知道任务的轻重缓急，但总是要到末了才能良好地表现，那也没关系，反正任务最后总会被完成；另一类人则需要从容地工作，在感受到时间压力时总会不舒服，要舒缓地提前完成，这样也能很好地完成工作。再就是有人一定要有条不紊，而另一些人则乱而有序，我们不应该简单地说孰好孰坏，各行其是就可以。

这种情况会体现在团队里。有人会比较有团队精神，有人则没有。有种论调认为，每个人都必须是一名团队成员，任何一项工作都无法由个人独立完成。他们总宣称所有人都必须是好的团队合作者。其实不然。有的知识工作者更适合独自工作，而且如果一个人不擅长团队合作，也很难作出实质性转变，别人可能会觉得这人很自我，这是社交层面的负面评价，但这个人可能就是一个“独唱者”。只要分派给他可以独自完成的任务，可以聚精会神地解决一个问题，往往可以做出很好的业绩，硬塞到团队中反倒未必能行了。

即便在音乐演奏中，团队合作固然重要，但其中也有独奏。我们不应简单地说一样东西是好的，另一样是坏的。人类最出色的音乐、文学、绘画作品，都是由“独唱者”完成的，一部交响乐是由群体来演奏，但不是由群体来创作。伟大的作家也都是独自创作，很难由一个团队来完成出色的写作。一个独特的大脑在创作过程中接受太多的外部干扰，可能会影响灵感，让思维变得平庸，影响成效，乃至因为批评而失去朋友，这种威胁是很难改变的。归根结底，这也正是我所说的“真正的优势”含义所在。至于前面所说的，人们可以学习的种种知识技能，都是可以变化的。

知识成果可以拿来分享

编者：您说到不擅长团队合作的知识工作者，可以安排他去独自完成任务，但这只是知识的创造，而并非知识的分享。在知识管理的过程中，如果这类人不愿意与他人共享知识，又应该如何处理？

马利克：这类人可能并不擅长和别人分享过程，但成果可以分享。比如很多人喜欢欣赏莫扎特的音乐作品，其实莫扎特本人很难相处，但他的作品是完美的，这就够了，他的作品有价值远远比他本人讨人喜欢更重要。这也验证了一点，通过挑选合适的任务，把难以消除的弱点放到与工作无关的地方，并不影响成果。同样的道理，当今的知识管理工作中，会有很多具有出色专才的人，比如一个人深谙国际税法或生物制药研究，他的价值并不在于是否在团队中讨人喜欢、让人舒服，而在于他在这方面的工作水平；而对于另一类和人打交道的工作，这一点就很重要，做不好会成为成功的障碍。在一个企业里，应该敏锐地辨识出不同人的优势和弱点，并分配到不同的工作中去，这恰好是企业存在的意义。但在这一点上，目前的企业面临着挑战。以前的人工作业时代，人们可以被训练，可以批量设计合适的工种；而在知识工作者的时代，就要不停地变化任务，因为不同的人具有不同的优势与弱点，要适当调节整个团体内的任务分配。这一点要求很高，但只有能做到这点的企业，才可以长期取得有效的成就。

编者：如果碰到对于共享知识有所抵触的人，采取什么样的方式会比较有效？

马利克：一般会尽量告诉他在整个团队中，共享知识的重要性，但如果这样做还不奏效，那我就不再去关注这事，而尽量做到让他的知识成果能够更好地共享。对于知识工作者，这种做法可能更合适。如果有的人对于人际交往很不习惯，那就跟他发邮件；有的人当面交流时很容易走神，他看上去在听，但其实并没听明白，他可能很擅长写。所以一个领导者应该很灵活，能够去运用各种合适的工具。要从上到下，让员工意识到应该让优势发挥出来，并对工作的良好结果感到愉悦。

编者：我想起一个观点，用“知识贡献率”来衡量员工的表现，而不是仅仅依靠业绩。您觉得这样做可行吗？

马利克：我对这些做法并不了解，不过这往往是一些人为的实验性场景。在实际中，究竟有多少知识、做了什么程度的分享，不易衡量。说起知识的共享，在一个大的组织中就会比较困难，并不是说只依靠严格的规定和纪律来管束。现代企业的问题是如何去协调几十人、几百人乃至上千人，让大家共享知识，这是个很大的难题。所以我们在研究一些复杂变革的工具，更大程度、更高效地进行沟通,共享和整合大群体的知识并产生最佳方案,规避常规直线沟通可能产生的问题。

编者：您非常强调信任的重要性，如果没有信任，所有改善企业文化或提高积极性的努力都会白费，有时甚至会产生负作用，这个观点是否同样适用于知识管理工作？

马利克：信任确实很重要，人们相互信任时也会合作得更好；如果信任被破坏了，想要重获或重建，都会比较困难。即便这种糟糕情况发生了，知识工作者至少也还是能够做到分享知识成果，就是说，即便在人们相互不信任的情况下，也还是会有可用的、对组织有好处的结果。

编者：而您也认为，信任与感情并不一定有必然联系，感情是不稳定、不能依靠的，而信任的基础则是可预期性与可依靠性，您也推崇理性的、合理的信任。在这一点上希望能更加详细地听听您的见解。

马利克：是的，这也是很多管理教育里面存在的误区，伴随着信任或不信任确实会出现某些感情，但这不是原因。信任的基础并不是彼此喜欢、感受相近，这种状态是信任的结果，信任的基础是能够达到期望，所以，要坚守承诺，让自己可信，这对于同他人合作非常重要。可以总结为一句话：心口如一，这也关乎一个人的性格与人品。当然这并不意味着管理者要把自己所想的都说出来，有意地不说某些事，这是有道理的。但是，一旦说了什么，就必须是自己的真实意图，即使以后有所变化，也要告诉别人。这样才能让下属有安全感和信任。一般在一个组织中，日久见人心，只有始终守信，才能得到信任。事实上，在工作中得到快乐，这并非必要，大多数工作本身都是难免枯燥无趣的，而重点在于兑现承诺，让人们从工作的结果中得到快乐。

第二篇：谈学习型组织知识管理激励机制探究

【论文关键词】知识管理 学习型组织 激励 隐性知识显性化

【论文摘要】通过对知识与企业核心竞争的关系以及知识管理的内涵分析，剖析了传统知识管理激励机制，探讨了组织理论对知识管理概念的贡献：对传统知识管理激励机制与学习型组织知识管理激励机制进行了比较研究，揭示了学习型组织理论通过人本管理思想、改善组织结构、构建和谐企业文化等举措。实现了_组织的知识管理激励机制的创新。

知识管理的一个重要核心内容就是企业核心竞争力的认识高度，借助于激励机制挖掘组织所拥有知汉的资源价值。迄今为止，国内外的学者和公司在知识管理的激励方面的一些研究和实践。多是基于社会人、自我实现人假设的激励理论的。本文拟将传统知识管理与学习型组织知识管理的激励机制进行比较研究，以期揭示学习型组织在知识管理激励机制上的创新。

一、知识管理的核心内涵思考

中外学者对知识管理的认识都提出了不同的见解。综合学者对知识管理的认识，可总结为：两个角度。两个层次两个角度：一个是基于企业层角度的|j虽调知识作为一种新型资源对企业的重要性，注重于知识管理的可操作性，倾向把知识管理看作是一种方法和技术；另一个角度则是抽象掉了企业层面，将知识管理视作为一种思想，一种管理哲学来理解。

两个层面：一个是知识管理的硬件层面．诸如知识收集、传递、检索、共享等这些技术与方法都来源于传统的信息资源管理，即显性知识之间的相互借鉴与运用：另一个是知识管理的软件层面。即如何通过适当的人力资源管理方法将人的内在能力充分显现出来。

由于显性知识容易沟通和共享，因此也极易被竞争对手学到。对于组织来说，核心能力的知识是建立在隐性知识基础上的。

二、传统知识管理激励机制

建立知识管理的激励机制，就是为了突破隐性知识显形化的障碍，对这一理论，学者的研究多数还是建立在传统激励理论基础上，并没有走出对个人物质、精神、目标、期望和公平奖惩机制的范畴。在这一领域，国内外都有着眼点不同的研究成果。瑞典学者通过调查发现外在激励只能促使10％至15％的员工积极参与知识管理，而内在激励可以促使7％至8％的员工积极参与；率先开展了知识管理探索的实验室通过发展人与人之间的信任来促进知识交流。具有代表性的知识管理的激励机制包括：知识运行机制、知识明晰机制、知识绩效机制和知识奖惩机制。这个体系后来被国内很多学者和文献借用成激励体制的模板，四个层面实现了分别达到促进知识创新、共享与应用．将组织知识管理的目标和员工的知识成果明晰化，对员工申报的知识管理成果进行审查和评定并确定其业绩和效果，以及将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，建立限制知识垄断的效果。

三、学习型组织知识管理的激励机制创新

1．组织理论对知识管理的概念贡献知识管理这门学科吸引了不同背景的研究者和实践者，而知识基础的差异导致在知识管理研究中不同的研究领域，并带来跨学科宽度问题。统计文献引用率有助于理解学科的知识结构，发掘出学科内的研究主题。即通常说的同被引分析。’[!--empirenews.page--] 2002年，美国学者率先用文献计量学方法对1994—1998年间知识管理相关论文的引文进行相关分析。2003年，波士顿大学的两位博士Subramani和以Nemr为检索词，通过和检索了1990—2002年作者被引用的情况，挑选了其中43位作者进行的分析，结合两者结果表明知识管理的知识结构主要是战略理论(特别是资源基础理论)、进化经济学、组织理论(组织行为学，学习型组织)、教育理论等几大领域

由此从学科问的关系可得出知识管理和学习型组织理论的关系：组织理论，尤其以组织行为学理论为基础的学习型组织理论是知识管理的基础知识结构，特别是单环学习、双环学习、系统思考、组织学习等概念对知识管理理论的发展奠定了一定基础。[1][2]下一页 彼得·圣吉在《第五层修炼》的第四层修炼团体学习中，认为通过形成团体知识共享，产生新知识和新智慧使团体智商大于个人智商’进而取得更高层次的共识．其实就是隐性知识显形化的过程。

2．学习型组织理论探析哈佛大学的和英国学者最早提出了组织学习的概念，并讲组织学习区分为单环学习和双环学习。

《第五层修炼》的作者彼得．圣杰以系统动力学为基础，拓展了双环学习、心智模型等概念，正式提出了学习型组织的概念。他认为学习型组织是在层次扁平化、开放、咨询化的系统上不断创新、不断进步的组织．组织成员通过信息的交流和共享，不断相互学习，增强学习能力，形成新的思考方法。实现共同愿景。

其他的学者对组织理论的知识管理看法。知识管理先行者派得乐(1991)认为：学习型公司是促使公司中的每一个成员都努力学习，并不断改革自身的组织。加尔文(1993)指出学习型组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。马恰德(1996)指出：系统地看，学习型组织是能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力，以获得成功的一种组织。科姆(1993)~J认为．学习型组织是指那些有意识地激励组织学习，使自己的学习能力不断增强的组织。

综上所述：学习型组织理论认为知识是组织最重要的资源，学习型组织的真谛强调组织的学习力，学习型组织的核心理念就是知识创新。

3．学习型组织隐性知识显形化的激励机制

研究认为：学习型组织隐性知识显形化的激励不同于传统的知识管理的激励，可以基于人力资源管理机制、组织结构和企业文化来达到隐性知识的显形化。

(1)人力资源管理机制人本管理思想在人力资源管理中的广泛运用，使其成为人力资源管理的核心理论，而学习型组织理论正是人本管理思想发展的最前沿的理论。在学习型组织中，从战略的高度建立科学的人员考核机制、激励体系、合理公正的晋升制度和公开的人才竞争机会：以及职内外培训等人力资源管理手段都是提升学习能力的有效途径。

(2)组织结构体制改善组织结构来推动知识传递、吸纳和创新可以消除组织体系对隐性知识显形化障碍。

(3)企业文化培养美国麻省理工学院教授爱德加．沙因认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，是可用来教育新成员的一套价值体系(包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等)。正因为文化是员工工作氛围的共同价值取向，所以企业文化具有强烈的导向、激励作用。[!--empirenews.page--]

四、结语

通过学习型组织和知识管理的分析，可以看出其交集与差异。交集：学习型组织和知识管理都强调激励、发掘隐性知识，并通过对知识的有效管理，促进知识的共享、沟通和创新。

差异：知识管理更多是建立作用于个人的激励机制和规章制度；而学习型组织不同于传统的知识管理的激励，是基于人力资源管理机制、组织结构和企业文化来达到。

结论：和传统知识管理比较，学习型组织在隐性知识显形化激励机制中，强调从人力资源管理机制、组织结构和企业文化，从组织与系统的角度来促进知识的共享和创新。

在21世纪，事情的依赖程度愈来愈深，出现了以整体观为核心系统思维的复杂科学管理的思想。它是将科学与艺术融合的一种新思维，系统思考，从环状、动态看因果，结构化、模块化思维，融合逻辑思维与形象思维于一体的思考，最后达到整合搭配的最佳习型组织的最高层修炼就是系统思考。系统的结构往往决定系统的运行机制，系统机制左右系统内的行为。故在审视行为时。应对隐藏在行为背后的结构进行系统的思考，眼界必须高于只看到个别事件，从而把握系统的整个全局。对知识管理的激励机制从系统的角度思考正是学习型组织相对于传统知识管理在隐性知识显形化机理机制上的进步。