第一篇：中国航空制造企业供应链管理之痛20141225-陈习勇
中国航空制造业供应链管理之痛
作者：陈习勇
“21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争；市场上将只有供应链而没有企业”，当美国供应链管理专家马丁.克里斯托弗在20世纪末期发出这预见时，供应链管理思想刚刚在中国大地萌芽；当航空制造巨头波音公司通过供应链战略在全球范围内整合制造、设计、研发资源时，中国的航空制造企业依然停留在“纵向一体化”的单打独斗阶段；甚至与国内供应链管理做得比较好的汽车行业相比，中国航空制造企业的供应链管理水平至少落后30年。
航空制造企业供应链管理改进的“步伐”如此之慢，其根本原因在于我国军工体制长期的封闭性和军工市场的垄断性。在1978年国家经济改革启动之前，我国的军工产品还不是商品，所有的生产活动完全是为战备；1978年后国家确立以经济建设为中心，我国军工企业才进入缓慢的改造、改制、改革之路，直到本世纪初，我国军工企业才逐渐建立现代企业制度，军工行业融入市场经济。尽管如此，我国的军工行业无论是市场还是产品供应依然受到国家严密控制，企业的生产任务依然是以国家的调控计划为主。在这种长期的比较“安稳”的生存环境中，军工企业的生产组织模式难以发生较大的改变，“大而全”是其主要特征。
但是，我国军用航空制造企业的生存环境已经不再“安稳”。随着我国军用航空品类的丰富和产品竞争力的提升，国内市场和国际市场都在急剧扩大，而航空工业公司的产能却不能同步快速增长，很多企业不能按照市场要求按时提供产品，企业的生存地位受到挑战。另一方面，由于材料成本、人工成本的急剧上升，企业的利润空间被极大压缩，要求通过提升工作效率、控制总体成本的要求越来越迫切。在这种背景下，通过强化供应链管理来提升企业整体效能已成为企业管理者的共识。
尽管我国航空制造企业越来越重视对外部供应商（包括材料供应商和零部件加工制造商）的管理，但是，至少在目前阶段，企业更多的是集中在内部供应链优化和管理改善上，具体来说就是采购、仓储、生产物资配送、制造等业务环节。特别是在制造环节，我们是典型的“大而全”生产布局模式，也就是从原材料开始，经过下料、机加、零件加工、部件装配到最后的总装，整个生产链条多达十几个加工中心（分厂）。这种长流程的生产制造，极大的增加了生产组织的复杂性，加大了生产管理的难度，再加上航空制造企业身上的两个特殊标签：军工、国企，给企业的供应链管理改善带来了很大的麻烦。我们将这些麻烦视为我国航空制造企业实施供应链管理之痛，它们严重阻碍和制约了航空制造行业实施供应链管理的进程。我们将这些痛点归纳为如下几个方面：
1）形同虚设的供应链协同体系
航空制造属于复杂型生产，其复杂性不仅体现在工艺、技术上，还体现在其生产组织上。因为制程长，零部件繁多、生产单位多，导致整个生产组织难以统一协调。在过去（包括现在），我们的生产管控部门没有建立起有效的协同手段，尽管有公司级的生产计划，但是这个计划并没有真正起到协同各个生产分厂的作用。各个分厂依然是按照自己的“最佳”生产批量进行生产，结果就是，后工序停工待料，形成“脉冲式”生产，同时导致大量的在制品库存积压在前工序中。由于生产计划失效，导致采购计划也失去节奏，几乎就是按照年度总需求量采购，半年就能将全年的物资采购到位，导致大量的原材料库存积压。
由于缺少统一有效的协同手段，整个供应链的运营（采购、仓储、配送、零件加工、部装、总装）完全处于一个失衡的节奏中。这种运转状态持续到现在，靠的就是在各生产节点维持大量的库存，包括原材料库存和在制品库存，以保证飞机交付。但是这种牺牲巨大，曾经在国内一家上市公司调研，物资供应部门采购了20架飞机的材料物资，结果一年下来也没有保证4架飞机的交付。另外一家集团公司，为了维持飞机的生产，储备的物资库存金额达到十几个亿。
这种靠人、靠物“堆积”起来的产出，是个极其低效的产出，适应不了现在的这种市场竞争环境，也与“精益生产”的理念相违背，不可持续。中国航空制造业要想提升制造管理水平，必须要强化供应链各节点企业间的协同管理，而供应链计划协同是实现供应链协同的最主要手段。
2）管理基础薄弱
现代供应链管理的技术和方法体系是建立在精确量化管理基础之上的一门管理科学，它需要具备一定的基础管理条件，比如，通常我们比较熟悉的概念有制造提前期、采购提前期、物料BOM、工艺路线、安全库存、合理损耗率等等。这些基础资料是我们进行业务运营和科学管理必不可少的依据.对于中国航空制造业，由于长期处于一个封闭的发展状态中，外部新的管理思想、技术方法并没有像其他行业一样，能够快速的被接受并应用，导致现在在应用这些管理手段时，发现基础很差，很多条件不具备。比如：
（1）还未建立统一的物资编码体系。物资编码统一、唯一识别是企业进行业务管理最重要的基础信息，但目前很多飞机制造工业公司还没有统一编码，一物多码的现象很普遍，很多甚至没有编码。
（2）制造BOM不健全。我们在一些工厂调研发现，制造BOM库非常的不完善。有的很不规范，需要进一步拆解；有的信息不全，没有提前期、定额等关键信息；有的甚至没有。制造BOM是进行MRP计算的基础，必须确保正确和完整。
（3）材料定额不全或者不准。材料定额属于制造BOM的关键信息之一，目前在有的公司还很不完整，导致物资需求测算时需要走额外的审批流程，需要补充完善定额。另外，很多定额不准，或者没有考虑合理损耗，导致计算出的物料需求与实际耗用有差异。
（4）提前期缺失。包括制造提前期（制造周期）、配送提前期和采购提前期。这些都是很基础的业务信息，如果没有会直接影响到材料需求时间的推算。
3）落后的信息化应用
供应链管理是一种跨组织的集成化管理，需要建立在信息（业务信息、决策信息）集成应用的基础上，而信息系统是必不可少的支撑手段。一般意义上的供应链信息化是指供应链上各节点企业通过信息化手段（计算机、网络）实现组织间的业务流程集成、信息共享和信息实时交互，这是一种组织间的信息集成。组织间信息集成应用的前提和客观逻辑，是组织内部首先要进行信息化集成应用，而目前，在我国航空制造企业，信息化应用还处在一个非常初级的阶段。
我们在一家上市的大型航空制造集团调研信息化应用时发现，集团花了大笔的钱来进行采购、仓储、生产业务的信息化实施（外包给外部单位），但是由于各种原因，导致最后成了可有可无的系统，不仅没有丢掉手工帐，而且还要花大量人力去维护系统数据，以求保证“系统数据与手工帐一致”。在仅有的系统操作应用中，还仅仅是对一些关键业务结果的信息记录，对工作效率的提升和管理的支持，没有很大的帮助。
这种信息化应用，实际是非常失败的系统应用。导致这种失败的原因无非是如下几个方面的原因：1）缺乏整体信息化规划；2）系统设计人员对业务需求、工作场景理解不够；3）信息系统开发平台不成熟，支撑不了业务功能和易用性开发；4）系统实施不到位；
4）僵化而低效的组织
一个组织如果缺少供应链运营和管理的技术和能力，可以通过学习、培训或者外部智力引进等方式予以快速改善，但是，如果一个组织缺乏积极改进的意愿和动力，则是非常的可怕。中国的航空制造业都是大型军工企业，都是老牌国企，有的几代人都在这个企业里工作，所谓“献了青春献儿孙”。就是在这样的一种国企文化背景里，绝大多数的职工（特别是40岁以上的职工）没有职业上的危机感，普遍存在“只要我不犯错误，你就不会拿我怎么样”的心理。一个工作，如果60分是基本合格完成任务，那么很多人（特别是一线职工）不会想着去拿61分。再加上绩效考核拉不开差距，做的最好与最差，差别也就不过200块钱。这些最后反映在工作上，就是敷衍了事、不思进取。如果想改变点什么，会非常困难。
我们在给一些航空工业公司做供应链管理咨询项目时，感受非常深。一旦我们的方案会涉及到需要改变他们的工作流程，或者需要他们掌握某种技能，则阻力会很大，需要反复的沟通，推进过程很缓慢。客户的一些中层领导，也经常向我们抱怨，说现在问题，最终还是人的思想的问题，非常困惑和苦恼。可见，军工企业的这种文化对整个企业的变更有多深的影响。实际上，员工表现出来的工作态度和行为，是受到内部和外部两方面的影响。内部主要是个人主观意识、性格、价值观，外部则是企业的管理机制、文化、环境的约束和激励。内部因素很难改变，但是外部条件是可以改变的。对于军工国企文化，所有问题的根源在于还没有建立“能进能出、能上能下”的用人机制。这个肌瘤不除，很难改变。
5）封闭的产业分工
供应链管理的核心，是强调对核心竞争能力的集成。在专业化分工越来越细分的今天，没有哪一个公司能够将产品价值链上的每一个过程都做到最好。因此，越来越多实力强大和有远见的公司，将自身的非核心业务外包出去，从全球市场中挑选最优秀的合作伙伴结成供应链联盟，从而提升整体竞争力。在世界航空制造领域，波音、空客已经走在的行业前列，如今的波音公司，已经不再是一个制造型企业，而是一个系统集成企业，它运用供应链战略将全球众多的分包商集成在一起，创造出非凡的效益。
但是我国航空制造业目前还没有这种完全市场化的分工环境。由于长期的封闭运行，造成我国航空制造的供应链分工有如下两个特点：1）飞机制造主机厂往往都是纵向一体化的大型航空工业集团，依然是“大而全”的传统制造模式；2）社会化分工程度低，社会企业特别是民营制造企业很难进入，现有少量的分工也是体制内的分工。这两个特点与我国早期汽车行业类似，也是
所谓的没有竞争就没有进步，我们需要打破现有的这种“大而全”模式，需要将那些没有竞争优势的生产业务推向市场，并允许外部企业进入军工航空产业链。只有将专业分工置于更广阔的社会竞争市场中，我们才能获取更优质的资源； 而只有聚焦于核心业务，并运用供应链战略，我们才能快速提升整体竞争力。
以上的几个痛点，是我们在对航空制造企业进行供应链管理优化时总结出的认为需要迫切改善和提升的地方，也是巨大的阻碍。但是，我们相信，随着我国军工产业限制的进一步放开，航空产业链分工市场的逐渐培育，我国航空制造企业与国外航空制造巨头在供应链管理上的差距，将会逐渐缩小。
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