人事心理学用激励理论分析企业文化局限性之沃尔玛企业作业

第一篇：人事心理学用激励理论分析企业文化局限性之沃尔玛企业作业

浅析激励理论对沃尔玛企业的影响

水能载舟，亦能覆舟。企业作为一个以追求利益最大化为目标的组织，其发展的根本在于人才。人才与企业现在是一对多的关系，其选择具有很大的空间，这也导致人员流动性大，员工心态不稳定等问题。建立一套具有先进性的激励机制成为挽留人才，让其安心工作的绝佳解决方案。要保持机制先进性，就一定不能一成不变。它必须在发展的基础上在发展，根据实际情况做出适当的调整。

下面我用沃尔玛企业的案例来分析先进的激励机制对于挽留人才，促进企业发展的重要性。

一、沃尔玛公司的现状：

世界上最大的零售商沃尔玛公司，目前正面临着如何激励员工的问题。多年来，沃尔玛都使用一种相对宽松和直接的方式来激励员工，以保持他们的忠诚度。公司主要是通过给员工股权来激励他们，而员工的正常薪水并不高。为了说明沃尔玛公司历史上股权激励制度曾经起过的作用，我们来举个例子。比如，一名员工在1970年公司股票上市时，用1650美元买了100股，到1993年时，他拥有股票的价值就是350万美元。

20世纪70年代后期到80年代的时间里，沃尔玛的股票每年都上涨不少。公司通过利润分享计划建立了养老基金，基金中大部分的钱投资于购买公司的股票。这样，养老基金也会随着公司股票价格上涨而很大的激励，对公司非常忠诚。山姆•沃尔顿是公司的创立者，他本人也促使了这种忠诚度和工作动机的形成。他平易近人的处事方式和公司的良好运作，使公司拥有了零售业界最忠诚最积极献身的员工。公司一直被员工和业界认为具有非常优越的工作环境。

然而到了90年代，情况开始发生变化。首先，虽然公司仍然利润相当高，但公司的发展减缓，收入和利润已经没有太大的增长，从而导致了沃尔码股票价格的下跌。股票的下跌大大削减了养老基金和员工的个人股票价值。结果，公司长期拥有的员工忠诚度开始下降，工作动机开始减弱。

1992年山姆•沃尔顿去世以后，公司文化也开始发生一些微妙的变化，这使问题更加严重。公司新的管理层试图保持原有的经营方式以及与员工之间的关系，但不少主管人员缺乏领导魅力，也不能坚持山姆•沃尔顿过去倡导的与员工个人接触的管理方式。另外，新来的员工当然不可能有机会见到公司的创立者山姆•沃尔顿本人，因而也无法从老一辈公司领导那里受到教育和感染。

除了忠诚度和工作动机方面的问题以外，沃尔玛还面临因经济危机引发的其他问题。比如说，在避免工会组织不利于公司的集会方面，以前沃尔玛做得很好。但现在由于对养老金和其他激励越来越不满，工会组织各种集会并取得胜利的机会越来越多。自1991年至1993年，整个公司只出现过三次工人集会，而1994年一年就出现过四次。

等待着沃尔玛的将是什么呢？尽管大多数专家从一个雇员的角度来看，仍然认为它是该行业最好的公司之一，但出现的问题已经对公司造成损害。纵观沃尔玛的发展历程，其出现问题的原因与激励政策脱不了关系。

二、接下来我们就分析一下它的激励政策对公司发展的影响。

激励政策对沃尔玛的积极的影响：

沃尔玛公司早期发展许迅速，采用股权来激励员工。在当时来说这不可谓不是一种先进的激励措施。首先，由于公司发展迅速，潜力大，公司股票升值空间很大，以股权的方式激励员工们能够让他们得到很高的经济收入，这使他们的生理需求得到了很大满足；其次，公司建立养老基金使员工老有所依，安全需求得到了很大满足；再次，作为公司的创始人山姆•沃尔顿，以其平易近人的处事方式给予了公司员工的尊重需求。作为公司最高决策者，山姆•沃尔顿以其自身魅力感染着员工。员工需求的高度满足，使他们的积极性得到很大激发，同时员工的忠诚度也极具提高。

激励政策对沃尔玛的消极影响： 何后来员工积极性、忠诚度下降？首先公司前期远高于其他公司的高待遇让员工获得了很大的优越感。人在高处待久了，回到低处的心理落差需要得到安慰。此时公司发展脚步变缓，股票下跌，使员工一直快速上升的收入出现停滞甚至下跌，同时养老基金额的削减使员工的生理及安全需求受到挫伤。然而公司此时未曾做出针对性的改变，使这种情况很大情形上加剧。

山姆•沃尔顿的去世很大程度上已经使公司的文化改变，而此时管理层仍试图保持原有经营方式的做法显然是不正确的。一个公司的决策者往往会因其个人魅力打造出具其特点的企业文化氛围。新来的员工无缘受到教育和感染，自然无法得到很深的理解真正融入企业文化产生共鸣。

三、产生问题的原因：

1，在员工生理、安全需求受到损害时，沃尔玛公司并未做出及时调整； 2，在创始人辞世，企业文化受到冲击时并未想到弥补而是一味固守；

3，新决策者上位，只看到原有企业文化的优越性，而忽视了现今情况。新来的员工无法感受原本文化的精髓，现有主管人员缺乏领导魅力，无法秉承原有理念并与时俱进。

以上隐患伴随着经济危机的发生更是被无限放大，致使员工忠诚度下降，心态不稳定，企业运作受到冲击。

四、激励理论：

（一）、激励的定义：激励的目的是为了调动组织成员工作的积极性，激发他们工作的主动性和创造性，以提高组织的效率。

（二）、激励由以下五个要素组成：

1．激励主体，指施加激励的组织或个人。在这里是沃尔玛公司。2．激励客体，指激励的对象。在这里是沃尔玛公司的员工。

3．激励目标，指激励主体期望激励客体的行为所实现的成果。在这里可以是公司的盈利目标，市场份额，股票价格等。

4．激励因素，又称激励手段，或激励诱导物，指那些能导致激励客体去进行工作的东西，可以是物质的，也可以是精神的。激励因素反映人的各种欲望。比如沃尔玛公司的养老基金，工资，其他福利等。

5．激励环境，指激励过程所处的环境因素，它会影响激励的效果。

管理心理学基本原理表明，人的工作绩效取决于他们的能力和激励水平的高低，不管一个人的能力有多高，如果他的积极性不高，激励水平低，就始终做不出好的工作绩效来。所以能力和激励水平是人取得高工作绩效的两个关键因素。早期的沃尔玛公司由于拥有良好的激励

因素，员工待遇优越，老板亲和，工作环境优越，这些都促进了员工工作的积极性。

（三）、激励的作用

1．激励是实现企业目标的需要。企业的目标，是靠人的行为实现的，而人的行为是由积极性推动的。实现企业的目标，要有人的积极性、人的士气。当然，实现企业的目标，还需要其他多种因素，但不能因此而否定、忽视人的因素。不能因其他的因素重要，而否定人的积极性这种关键因素。

2．激励是充分发挥企业各种生产要素效用的需要。企业的生产经营活动是人有意识、有目的的活动。人、劳动对象、劳动手段是企业的生产要素，在这些要素中，人是最活跃、最根本的因素，其他因素只有同人这个生产要素相结合，才会成为现实的生产力，才会发挥各自的效用。因此没有人的积极性，或者人的积极性不高，再好的装备和技术、再好的原料都难以发挥应有的作用。

3．激励可以提高员工的工作效率和业绩。激发人的积极性，是古今中外政治家、军事家、思想家、管理学家们都十分重视的问题。通过激励可以激发员工的创造性与革新精神，提高员工努力程度，取得更好的业绩。

4．激励有利于员工素质的提高。提高员工素质，不仅可以通过培训的方法来实现，也可以运用激励的手段达到。企业可以采取措施，对坚持学习科技与业务知识的员工给予表扬，对不思进取的员工给予适当的批评，并在物质待遇、晋升等方面区别考虑这些措施将有助于形成良好的学习风气，促使员工提高自身的知识素养。员工在激励措施的鼓舞下，为了能取得更好的工作绩效，必定会主动熟悉业务，钻研技巧，从而提高自身的业务能力。

五、总结。

激励制度是把双刃剑，我们要辩证地看待激励理论，公司要把握好激励的度。一方面要给以员工适当的优越的激励因素，要按员工的个人工作能力分别奖励，不可一视同仁，奖励都相同，这样反而会挫败员工工作的积极性。另一方面，公司也不可不给以员工任何奖励，这样也会严重打击员工的工作积极性。

沃尔玛早期先进适宜的激励政策，促进了它的发展。后期由于脱离现实，未能紧跟企业发展，把握经济脉搏，导致了诸多问题的发生，使发展受阻。这一鲜明的例子告诉我们：在企业发展中，我们不能一味守旧，即使再好的激励政策，伴随着社会发展也会显现出问题和不足。这时我们必须及时做出调整，保持其先进性，发挥最大能量。我们应当系统的、全方位的对员工进行有效激励，诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需求，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性得到最大限度的发挥，并继续保持和发扬下去，进而促进企业发展，创造更大效益！

第二篇：用企业文化构筑企业之魂

用企业文化构筑企业之魂

陕西金泰恒业房地产有限公司（以下简称“金泰恒业”）多年来坚持企业文化建设与企业经营发展同步推进，进而实现从物质层、制度层和精神层三个层面系统地进行文化建设。精神层是企业领导和职工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是形成物质层和制度层的思想基础，是企业文化的核心和灵魂；制度层约束和规范着物质层和精神层的建设；物质层是形成企业文化精神层和制度层的条件。这三个层次是紧密联系、相辅相成的。

金泰恒业在企业文化建设过程中，抓住了关键点有序推进。

（一）坚持“同化于优”，推进文化整合。

金泰恒业成立时，领导班子来自不同的单位，中层干部和员工全是从社会上招聘，有许多文化冲突需要整合。如在管理模式的确定、企业发展的定位、项目的开发理念等方面，都存在认识上的差异。要使思想统一就必须冲破文化差异形成的障碍。

我们从学习入手提升能力，从战略出发确定思路。公司先后请一些学者到公司讲授企业文化理论知识，组织骨干到同行企业学习考察，并坚持选派人员参加相关部门举办的企业文化培训班，开展了多层次、系统性、群众性的企业文化知识培训，初步形成了以各级领导为主体的企业文化建设骨干队伍。在此基础上，我们把企业文化建设作为公司持续发展的重要战略提了出来，进一步明确了企业文化建设的总体思路。借鉴国内先进企业的企业文化经验，重点体现金泰恒业的特色和时代特征，集中领导层和广大员工智慧，比较全面地总结和提炼了公司的文化理念，组织编写了《金泰恒业之道》。其目的就是大家共同重视、共同参与，真正使《金泰恒业之道》成为企业文化建设深入开展的纲领性文件。与此同时，公司创办了《金泰会刊》、《简报》、《房产情报》、《金泰恒业》小报和公司、项目网站等内部媒体，全方位、多层次宣传、贯彻公司文化理念，使企业文化理念在潜移默化中渗透到员工的心里，逐步增强了员工对企业文化的认同感。

（二）坚持“融化于情”，创建和谐企业。

我们用共同愿景把企业与员工凝结成命运共同体，用无障碍沟通架起管理者与员工的互信桥梁。一是面对面沟通。公司每年组织员工满意度调查，召开民主生活会征求员工意见。二是信息化平台沟通。将公司全部制度、管理体系文件以及所有不涉密的信息都上传到办公OA上，真正做到企务公开。并在OA 上设臵了论坛、会员之家等栏目，传播公司理念、解读员工心声、听取员工呼声、了解员工思想，从而形成了比较顺畅的沟通交流机制，员工的意见有地方提出，员工的心声有地方表达，员工的不满有地方倾诉，有效地达成了管理者与员工之间的相互理解、相互信任。三是让员工参与公司决策。公司的重大决策和重要决定，甚至每个项目名称的确定，均引导员工积极参与，充分征求员工意见，使员工真正体会到自己是企业的主人。

（三）坚持“内化于心”，打造过硬队伍。

企业文化不是挂在墙上的口号，而是脚踏实地的把公司倡导的文化理念渗透到企业的一切活动中，并且使这种理念真正成为全体员工共同认同的价值观，这样的文化才能真正做到“与经营同步”。在打造一支高素质的员工队伍上，公司采取了许多得力的措施。一是明确用人理念。根据公司发展实际，建立了一套完善的《人力资源战略规划》，对公司的人才、培训、晋升、薪酬等进行明确的界定，让每一名员工清楚金泰恒业倡导什么，反对什么，并且用《员工手册》来指导和规范自己的行为。二是招聘或引进高素质的人才。在人才选拔方面，形成了一套系统的人才招聘与测评办法，重视人才的背景调查和试用期跟踪考察，让走进公司的每一名员工都是具有良好的专业和综合素质，并能认同公司文化；三是以绩效管理确保公司目标任务的完成。公司建立了一套科学有效的绩效考核和薪酬管理制度，绩效考核将公司目标任务与部门绩效、个人绩效有效联系起来，强调个人目标与公司目标的有机结合和实现；四是多方位营造个人和团队学习文化的氛围。企业非常重视对人力资源的长期投资，把培训作为员工最大的福利，积极鼓励员工参加继续教育和各类培训，每年给员工推荐1-2本励志书籍，组织开展读书心得评优活动，使员工在学习中整体素质得到普遍提高。

（四）坚持“物化于制”，提升企业管理。

企业文化的核心是对管理行为和员工行为的基本价值判断标准，但价值观是以抽象的形式存在于意识当中，只有把企业文化“物化”到管理制度和规范中，并得到有效地执行，才具有可操作性。公司结合实际，以特色的企业文化为先导，把业已形成的管理思想、理念与管理实践有机融合起来。强调文化理念与管理制度的一致性，增强制度规范的文化内涵。建立并通过了质量、环境、职业健康、安全管理体系认证为基本形式的基础管理体系，建立了旨在规范经营、强化管理为基本内容的内部控制管理体系，整合编写了各类施工管理、经营管理、安全管理等规章制度和涵盖房地产开发全程的业务流程体系文件、内控标准，并在生产经营过程中不断增强管理流程的规范性，对生产经营产生了积极的促进作用。

与此同时，我们将廉政文化、安全文化作为企业文化的重要内容，与行为文化、制度文化同抓共建。在廉洁文化建设方面，制定了《党员“三禁”制度》、《党风廉政建设责任制检查考核实施细则》、《“三重一大”事项集体讨论决定制度》等廉洁从业制度，以及贴近实际的《廉洁自律十项要求》。并通过与领导干部和各部门签订廉洁从业责任书，每年开展反腐倡廉宣传月活动，到革命老区接受传统教育，使党员干部明确了廉洁文化是金泰恒业企业文化的一项重要内容，使“廉洁从业，诚实守信，干净干事，清白做人”的理念深入人心。

在探索企业安全文化建设中，公司安委会认真宣贯“QES”综合管理体系，特别是抓好环境管理和职业健康安全管理，确保安全管理目标的实现。并通过签订安全生产责任书、实施风险抵押金制度，以及每月、春秋季安全隐患大检查，形成了人人重视安全、时时关注安全的良好氛围。

（五）坚持“外化于形”，塑造企业品牌。

从2006年开始，公司通过对品牌理念的整合提升，明确提出“创造建筑之美，成就生活梦想”企业使命，“引领人居进程，做最具关怀的科学地产企业”的企业愿景，“诚信、协作、创新、超越”的企业精神，“给您一生关怀”的品牌承诺，“知心、贴心、专业、专注”的服务观，“建客户想要的、造品质最好的”的产品观，“重在诚信、贵在共赢”的合作观，“为业主成就梦想、为员工规划未来、为伙伴提供发展、为股东实现利益、为城市奉献美丽、为社会创造价值”的对外行为宣言，并切实贯彻到了产品建设的每一个环节中。近年来，公司不断实现产品的升级换代，从项目的总体规划到小区的景观绿化设计，从每个单元户型设计到建筑单体立面，始终做到有独到风格。金泰.丝路花城以“科学地产，诗意栖居”温情小镇为开发理念，通过别致的花园洋房、运动会所、名校联办小学幼儿园等开发亮点，创下西咸共建区第一社区的美称。金泰.假日花城以“街院生活”为开发理念，项目以开放的街区、围合的院落、泛会所、电梯入户、入户花园等超前的设计，成为西安有代表性的高尚社区，荣获中国房地产领域最高奖——广厦奖，有力地提升了企业的客户美誉度和社会知名度。与此同时，公司还努力树立“责任国企”的社会形象，这种“责任文化”大幅提升了公司的品牌价值。

经过九年来的不懈努力，金泰恒业的企业文化建设取得了以下四个方面的成效：

（一）自觉的文化践行使我们基本形成了比较完善的企业文化建设推进格局。

我们始终把企业文化建设作为谋求可持续发展、打造核心竞争力的重要战略，融入到企业生产经营和全方位管理之中，在各级领导干部和广大员工中达成了“基业长青、文化制胜”的全面共识。我们立足企业实际，凝聚全员智慧，在继承中求创新，在创新中求发展，从组织网络到推进载体，从长远规划到工作思路，从理论研讨到经验总结，从量化测评到创新发展等各个方面形成了一整套独具特色的企业文化建设推进体系。

（二）优良的文化主导使我们逐步增强了员工队伍的凝聚力。

我们积极发挥企业文化建设“凝心聚人”的主导作用，把“融心融智、至诚至真”的企业核心价值观落实到具体措施中，进一步增强了企业凝聚力，使广大员工切身感受到企业是他们理想寄托的精神家园、施展才华的广阔平台、实现自身价值的重要阶梯、塑造自我的最好熔炉。

（三）不懈的文化创新使我们逐步提升了企业管理水平。

我们坚持树立和落实科学发展观，努力建设资源节约型和谐企业，按照现代企业制度需要，建立并通过“三标”管理体系认证的基础管理体系和旨在规范经营、强化管理的内部控制管理体系，在企业用人制度、经济责任考核、人才培养、分配制度和管理机制等方面不断融入创新思维，并付诸于管理实践，使企业管理更加趋于科学化、系统化、标准化和人性化。

（四）有力的文化塑形使我们逐步树立了良好的企业品牌形象。

我们大力进行企业形象推介工作，进一步扩大了知名度和美誉度，企业品牌效应初步显现。先后有多家企业慕名来我公司学习交流企业文化建设的经验，参观公司开发建设的项目。目前，金泰恒业在西部市场已经打响了品牌，这为我们深耕西咸、拓展三秦、布点全国，进行大范围的品牌运作奠定了良好的基础。

第三篇：世界五百强企业之沃尔玛(从人力资源角度分析沃尔玛的组织结构、薪酬福利以及激励制度)

世界五百强企业之沃尔玛

简介

一、沃尔玛公司的发展历程

1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇，1991成为美国第一大零售企业，2001年以后连续名列世界5∞强第一的位置，2002年销售额达到2465亿美元。沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺4694个，员工人数约100万人，分布在全球十余个国家。

1960年代

1962年 山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店

1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司

1970年代

1970年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心 1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市

1975年 山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼” 1980年代

1983年 在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店 1984年 山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司税前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞

1984年 大卫·格拉斯出任公司总裁

1987年 沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。1988年 大卫·格拉斯出任公司首席执行官

1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业

1990年代

1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商

1991年 沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场

1992年 3月17日山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章

1992年 4月5日山姆·沃尔顿先生辞世

1992年 4月7日S·罗伯森·沃尔顿出任公司董事会主席 1992年 沃尔玛进入波多黎各

1993年 沃尔玛国际部成立，波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官 1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元 1994年 在加拿大收购了122家Woolco商店 1995年 进入阿根廷和巴西 1996年 通过成立合资公司进入中国 1997年 成为美国第一大私人雇主

1997年 在美国拥有68万名员工，在美国本土以外有11.5万名员工 1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票

1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元 1998年 收购21家Wertkauf，进入德国

1998年 首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店 1998年 慈善捐款超过1亿美元，达1.02亿美元 1998年 通过成立合资公司，进入韩国

1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主 1999年 收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国 2000年代

2000年 在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5 2000年 李斯阁出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官

2001年 在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3 2001年 单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元

二、沃尔玛的商品

沃尔玛的商品涵盖了家居用品、家电、蔬菜瓜果、冷藏日配、五谷杂粮、粮油、化妆品、服饰、文具等大大小小，林林种种不同类型的商品。

至2005年底，沃尔玛在全球有40个自有品牌，其中23个是全球性品牌，在全球范围内已开发出了超过19万种商品。沃尔玛主打的3个品牌分别是“Great Value”（中文译为惠宜），主要覆盖食品和非食品；“Mainstays”，主要覆盖家居用品；“Simply Basic”，主要覆盖服装产品。由于省去了许多中间环节，特别是广告推广和超市入场费，并通过规模效益降低销售成本，自有品牌产品通常具有明显的低价格、高品质的竞争优势。

三、战略目标

“天天平价”一成本领先战略的经营典范

在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。二是买断进货，并固定时间结算。三是和供应商采取合作的态度。四降低物流成本

满意用务”——差异化战略的实施标准

沃尔玛除了成本控制在同行胜出之外，其经营秘诀还在不断地去了解顾客的需要，设 身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品，同时还提供细致盛情的服务。

四、组织结构

沃尔玛总部组织结构图

沃尔玛商店组织结构图

组织结构特点

1、组织扁平化。传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级间层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面只设四个事业部：购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务，下层就是庞大的分店。

2、管理分权化。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。

人力资源方面

五、薪酬

沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。

沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人(Associate)。因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。

利润分享计划：凡是加人公司一年以上，每年工作时数不低于1(则小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。一位1972年加人沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7万元的利润分享金。

员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛80%的员工都享有公司的股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。

损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。

其他福利计划：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。从1988年开始，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，连续资助4年。

沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。不过，这种薪酬制度也有局限性，对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入；对于处于成熟期的企业来讲，利润增加和股票价值的升值主要不取决于员工的努力，股票升值的潜力很小，这样就会使利润分享计划和员工购股计划不会为员工带来多少利益。利润分享计划和员工购股计划最适合成长性、发展型零售企业采用。

六、福利

沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等；《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达，参与讨论，这说明了机会平等（员工有自由表达的权利）；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这提供了教育平等。

七、人才招募

零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。在沃尔玛，员工被视为公司最大的财富。沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。

一、留住人才

1． 合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为“合伙人”。2.门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。3．“公仆”领导在公司内，领导和员工是“倒金字塔”的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。

确保有才能的员工取得成就得到承认，并为他们提供脱颖而出的机会，就成了留住人才的关键。为此，公司将注意力集中在帮助新员工在头90天里适应公司环境。如分配老员工给他们当师傅；分别在30天、60天和90天时对他们的进步加以评估等。这些努力降低了25％的人员流失，也为公司 的进一步发展赋予了新的动力。

二、发展人才

沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。1．建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。2．重视好学与责任感沃尔玛在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。3．内部提升制。过去沃尔玛推行的是“招募、保留、发展”的用人哲学，现在则改为“保留、发展、招募”的模式，公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。沃尔玛为员工安排了一系列的培训：入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等,而且所有管理人员都会接受领导艺术培训。对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个长期的计划，在工作态度及办事能力上有突出表现的员工，会被挑选去参加横向培训。

三、吸纳人才

除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会（外部招募）

另外沃尔玛崇尚岗位轮换。对于公司的各级主管，公司经常要他们轮换工作，有机会担任不同工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。这样做虽然也可能造成企业内某些主管间的矛盾，但公司认为是对事不对人，每个人应首先帮助公司的其他人，发扬团队精神，收敛个人野心。

八、绩效管理 沃尔玛超市应对其供应商的绩效实施管理，是通过对供应商实行绩效管理的目的是为了了解供应商的表现,促进供应商提升供应水平,并为供应商的奖惩提供依据,确保供应商供应的质量,同时在供应商之间比较,继续同优秀的供应商进行合作,淘汰绩效差的供应商,供应商的绩效管理同时也是了解供应商存在的不足之处,将不足之处反馈给供应商,可以促进供应商改进业绩,为日后更好地完成供应活动打下了良好的基础.供应商绩效管理遵循的基本原则是:

1)供应商绩效管理必须持续进行,要定期检查目标达成的程度

2)要从供应商和企业自身各自的整体动作方面来进行评估,确定整体的目标

3)供应商的绩效总会受到各种外来因素的影响,因此对供应商的绩效进行评估时,要考虑到外在因素带来的影响,不能仅仅衡量绩效.对供应商可供选择的激励模式包括:

1)淘汰激励

2)信息激励

3)订单激励

4)商誉激励

5)组织激励

6)价格激励

7)新产品/新技术的共同开发激励

第四篇：内部控制与企业风险管理控制之“企业文化”案例分析（共）

内部控制与企业风险管理控制之“企业文化”案例分析

完善的内部控制由五个相互关联的要素组成：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控的实施。其中，控制环境是内部控制体系的基础和核心，决定着其他控制要素能否发挥作用。但良好的内部环境离不开优秀的企业文化。企业文化作为内部环境中的重要组成部分，是企业长远持续发展的不竭动力和有力保证。海尔集团的发展历程则鲜明地阐明了企业文化的重要性，以海尔为例进行内部控制中企业文化的分析：

案例：

海尔集团是在1984年成立的引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的，曾一度亏损147万元，濒临破产倒闭，1984年12月张瑞敏临危受命，担任厂长，那时，厂里生产混乱且缺乏秩序，1985年，海尔出现工人工资发不出的局面，同时，生产的一些冰箱发生质量问题，引发“砸冰箱”事件，正是这次事件砸响了海尔人的质量意识。经过多年的艰苦奋斗和卓越创新，海尔从1984年的单一冰箱产品发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。其发展经历了四个阶段：名牌战略阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段。

案例分析：

海尔集团从濒临破产到较早走出国门并在国外享有很高知名度，正是得益于健全的内部控制和优秀的企业文化，其才能持续发展。

1、诚信和道德价值观规范的制定执行和高层基调的建立

管理层应该在公司范围内传达对诚信与道德价值观规范的遵循，使员工感觉被督促做正确事的压力，并且完全执行。

1985年顾客反映工厂生产的电冰箱有质量问题、张瑞敏进行检查发现仓库中还有有缺陷的冰箱76台时，做出了有悖“常理”的决定：由生产这些冰箱的员工亲自来砸工厂生产的电冰箱，强制的手段让海尔树立了深深的质量意识。通过“砸冰箱”这一行为，公司对诚信和道德价值观进行了有效地宣传推广；且通过张瑞敏的践行建立了质量意识的高层基调。

2、与利益相关者的关系

内部控制中的企业文化关注管理层与员工、供应商、客户、债权人等利益相关者进行交往时，是否采用高的道德标准。

海尔将员工的管理摆在第一位，根据实际情况制定管理规章制度，注重以绩效为基础的激励机制，使其各尽其能，各司其，化压力为动力，在自己不断进步的同时推动企业的进步。此外，树立“用户永远是对的”的服务理念，做到“零距离’服务，在家电行业竞争激烈的环境中，以优质的服务取胜，这正是其优质企业文化的体现。

3、文化控制建设

海尔文化高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人的人生观，是一个企业的凝聚剂：

（1）核心：创新

创新是被全体海尔员工认同的价值观。为了创造有价值的订单，海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，最终使其走向世界。

（2）文化固本

二十几年来，海尔一直把企业文化建设看成是与企业高科技发展并存的软件工程和系统工程。海尔文化包括企业理念和管理两个部分。这两部分有机结合，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营管理中。具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用、激励和竞争的奖惩制度、环境建设等。

4、重视并购重组后的文化建设，促进文化融合海尔通过吃“休克鱼”来实现其多元化发展战略。从20世纪90年代初开始，海尔先后兼并了18家企业，其中有14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，但最终扭亏为盈，盘活的资产增至14.2亿元。

通过并购进行扩张不乏失败的案例，其很重要的一个因素便是企业文化未能很好的融合。每个公司在其发展的过程中形成了独特的企业文化，在企业整合的过程中如果发生互斥，便不会产生一加一大于二的效应。海尔首先将其自身的企业文化打好扎实的基础，然后进行输出扩张，注重并购后双方文化的融合，最终实现盈利。

5、公司及战略层面的风险考量及业务风险的接受程度

风险偏好反映了公司对于风险的态度，影响企业的文化和经营风格，进而影响管理者的决策。

海尔的经营特点可以看作是略带保守型的企业文化，以适应高不确定性的市场环境。但这不是否认创新，而是在创新中不行险着，诠释了海尔经营商偏稳和相对于其行业地位低调的特点。当其它家电企业抓生产促销售时，海尔砸冰箱提出质量口号；在其它家电企业大力发展网络渠道时，海尔建立了遍布全国的服务体系，以服务抓住消费者；在某些家电企业试图行业垄断时，海尔选择多元化的道路，降低企业经营风险；在海尔向海外发展时，选择走欧美自创品牌难路而非发展中国家或加工制造这些易路。

低风险的运行文化，使海尔能够对决策结果和市场环境的变化迅速做出反应，处于对决策的良性应对状态中。

综合上面对海尔集团的企业文化分析可以看出，企业文化建设对建立和完善企业内部控制制度有着重要作用。企业应采取正确措施培育符合企业发展战略的企业文化，完善内部控制：管理人员发挥示范作用，营造积极向上的文化氛围。同时，增强开拓创新和风险防范意识，规范员工行为，将文化建设融入生产经营全过程，与发展战略有机融合，增强员工使命感和责任感，实现自身价值。

企业内部控制制度建设和风险管理有赖于企业文化建设的支持和维护，只有良好的企业文化，才能促进企业内部控制制度的完善，正确权衡风险和收益，使企业长远健康发展。（作者单位：四川大学商学院）