海底捞火锅店的管理方案

第一篇：海底捞火锅店的管理方案

海底捞火锅店的管理方案

海底捞，一个来自四川简阳的火锅店，迅即火遍了京城。它是如何从极其平凡的火锅大战中异军突起的，它是如何从竞争惨烈的京城餐饮混战中立稳脚跟的，个人认为，服务管理乃是其独特杀手锏之一，海底捞对于服务的重视已经渗透到了他运作的各个环节之中„„

1、让等待充满快乐。通常而言，就餐排队是大家极其厌烦和讨厌的，一是快节奏的社会生活已经让我们或多或少失去了应有的耐心，成为了“急性子”，不愿意将宝贵的时间浪费在吃饭的等待上；二是传统的等待只是干坐在餐馆的椅子上干等着，稍微好点的能够奉上一杯水或者一块西瓜。而反观海底捞却反其道而行之，通过一系列创新性举措，让这个原本怨声载道的苦闷等待成为了一种洋溢着快乐的等待。当你在海底捞等待区等待的时候，热心的服务人员会立即为你送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（都是无限量免费提供）。此外，你还可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。更令人惊喜的是，女士可以享受免费修建指甲，男士可以免费享受擦皮鞋等。就这样，原本枯燥无味的等待时间就在这些吃喝玩乐中悄然而逝了，也正因为此，排队等位也成为了海底捞的特色和招牌之一。

2、每个环节洋溢着服务的光芒。从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，海底捞都处处体现了对服务的重视和对服务人员培训的投入。

a、节约当道的点菜服务：如果客人点的量已经超过了可食用量，服务员会及时提醒客人，试想可知这样善意的提醒会在我们的内心形成一道暖流；此外，服务员还会主动提醒食客，各式食材都可以点半份，这样同样的价钱我们就可以享受平常的两倍的菜色了

b、及时到位的席间服务：服务员在席间会主动为客人更换热毛巾，次数绝对在两次以上；会给长头发的女士提供橡皮筋箍头、提供小发夹夹前刘海；给带手机的朋友提供小塑料袋子装手机以防进水，带戴眼镜的朋友如果需要的话还可以免费送擦镜布；当然给每位进餐者提供围裙更是一道靓丽的风景线，无论男女老少都穿着同样颜色的围裙端坐一桌，那样的阵势是多么的宏伟。此举也充分反映了海底捞的细心和为客户考虑的周到，穿围裙一是可以避免让美味不小心溅上顾客的衣服上，二是可以部分拦截火锅的味道，免得衣服上散布着火锅的味道。

c、暂时充当孩子保姆：带孩子上餐馆经常是父母的两难，有时候淘气的孩子会破坏就餐的氛围，会让原本美味的食物陡然间索然无味。为此，海底捞一是创建了儿童天地，让孩子们可以在这里尽情玩耍，暂时让父母全身心投入到品尝美味之中；二是服务员可以免费带孩子玩一会儿，还可以帮助给小孩子喂饭，让父母安心吃饭

d、星级般的WC服务：海底捞的卫生间不仅环境不错，卫生干净，而且还配备了一名专职人员为顾客洗手后递上纸巾，以便顾客能够擦干湿漉漉的手

e、不时给些小恩惠：一般的餐馆吃晚饭后会送上一个果盘，但在海底捞，如果你给服务员提出再给一个果盘的要求，他们都会面带笑容地说没问题，随后立即从冰柜里拿出果盘奉送给你。此外，服务员有时候还会给你一小袋或者两小袋豆子。虽然这些小恩惠都不值几个钱，但服务人员的舍得却会在我们的心里留下满意、欣喜和感动，会在我们的心里种下“下次还来”和“告诉朋友”的种子

我是海底捞的一名管理者，且海底捞的管理就是让每一位员工都有一个发展的平台，你去招聘一个管理者或是找一个领班还不如从你的员工当中提拔一个，效果比你找一个好至少好10倍。。。。。。。。

说的都是一些表面的东西，对海底捞管理的实质性内容几乎没有。这些东西几乎是所有人都能看见的，为什么很多企业也试图学习海底捞，但都学不象呢？海底捞成功的核心在于管理，服务好只是表象。希望想从海底捞成功经验中有所收获的人能看的更透彻一些。

让员工快乐的工作！

第二篇：海底捞火锅店的管理方案

海底捞火锅店的管理方案

海底捞，一个来自四川简阳的火锅店，迅即火遍了京城。它是如何从极其平凡的火锅大战中异军突起的，它是如何从竞争惨烈的京城餐饮混战中立稳脚跟的，个人认为，服务管理乃是其独特杀手锏之一，海底捞对于服务的重视已经渗透到了他运作的各个环节之中......1、让等待充满快乐。通常而言，就餐排队是大家极其厌烦和讨厌的，一是快节奏的社会生活已经让我们或多或少失去了应有的耐心，成为了“急性子”，不愿意将宝贵的时间浪费在吃饭的等待上；二是传统的等待只是干坐在餐馆的椅子上干等着，稍微好点的能够奉上一杯水或者一块西瓜。而反观海底捞却反其道而行之，通过一系列创新性举措，让这个原本怨声载道的苦闷等待成为了一种洋溢着快乐的等待。当你在海底捞等待区等待的时候，热心的服务人员会立即为你送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（都是无限量免费提供）。此外，你还可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。更令人惊喜的是，女士可以享受免费修建指甲，男士可以免费享受擦皮鞋等。就这样，原本枯燥无味的等待时间就在这些吃喝玩乐中悄然而逝了，也正因为此，排队等位也成为了海底捞的特色和招牌之一。

2、每个环节洋溢着服务的光芒。从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，海底捞都处处体现了对服务的重视和对服务人员培训的投入。

a、节约当道的点菜服务：如果客人点的量已经超过了可食用量，服务员会及时提醒客人，试想可知这样善意的提醒会在我们的内心形成一道暖流；此外，服务员还会主动提醒食客，各式食材都可以点半份，这样同样的价钱我们就可以享受平常的两倍的菜色了

b、及时到位的席间服务：服务员在席间会主动为客人更换热毛巾，次数绝对在两次以上；会给长头发的女士提供橡皮筋箍头、提供小发夹夹前刘海；给带手机的朋友提供小塑料袋子装手机以防进水，带戴眼镜的朋友如果需要的话还可以免费送擦镜布；当然给每位进餐者提供围裙更是一道靓丽的风景线，无论男女老少都穿着同样颜色的围裙端坐一桌，那样的阵势是多么的宏伟。此举也充分反映了海底捞的细心和为客户考虑的周到，穿围裙一是可以避免让美味不小心溅上顾客的衣服上，二是可以部分拦截火锅的味道，免得衣服上散布着火锅的味道。

c、暂时充当孩子保姆：带孩子上餐馆经常是父母的两难，有时候淘气的孩子会破坏就餐的氛围，会让原本美味的食物陡然间索然无味。为此，海底捞一是创建了儿童天地，让孩子们可以在这里尽情玩耍，暂时让父母全身心投入到品尝美味之中；二是服务员可以免费带孩子玩一会儿，还可以帮助给小孩子喂饭，让父母安心吃饭

d、星级般的WC服务：海底捞的卫生间不仅环境不错，卫生干净，而且还配备了一名专职人员为顾客洗

手后递上纸巾，以便顾客能够擦干湿漉漉的手

e、不时给些小恩惠：一般的餐馆吃晚饭后会送上一个果盘，但在海底捞，如果你给服务员提出再给一个果盘的要求，他们都会面带笑容地说没问题，随后立即从冰柜里拿出果盘奉送给你。此外，服务员有时候还会给你一小袋或者两小袋豆子。虽然这些小恩惠都不值几个钱，但服务人员的舍得却会在我们的心里留下满意、欣喜和感动，会在我们的心里种下“下次还来”和“告诉朋友”的种子

海底捞火锅店员工为何这么棒

我和女朋友享受着特色滑牛肉。几位四川姑娘细心地为我递上眼镜布，给我女友带上头绳，不停地在我们的杯子里斟满黑豆浆和柠檬水【都是三元一杯，可以免费续杯】，还嘱咐我们点菜可以点半份以免浪费。旁边的包厢里传出服务员为客人合唱的“生日快乐”歌声，而门口的等候区，则有四五位服务员为排队的客人提供擦皮鞋和美甲服务。

“海底捞”给予顾客的是一种近乎可爱的服务，为了享受这样的服务，许多客人甘愿支付比其他火锅更高的价钱。

“海底捞”给员工的待遇并不是特别高，但是为什么他们如此钟情自己的岗位？在“海底捞”，员工的年流动率大约是10﹪，远低于餐饮业28.6﹪的平均流动率。

那么“海底捞”董事长张勇有哪些经营诀窍呢？

“餐饮行业门槛极低，新员工看一下就会了80﹪，无需太多培训。他们为什么不能做到贴心地为顾客服务呢？这不是培训的问题，而是管理问题。”张勇说。

大事不管管小事

袁华强今年28岁，高中毕业，现在是“海底捞”北京和上海大区的总经理，管着十五个分店，还负责整个“海底捞”的运营和市场开拓。

“按理说，开新店的事他应该签字批准才对，因为合同一签就是十年，房租至少两千万元，装修也得一千万元，这三千元可是看得见的现金啊，但是，他从来不管，我只需要向他报告谈判结果就可以。”袁华强称，“公司会议更不用说，他几乎不参加。”

“用人不疑，疑人不用，我充分相信他们。他们谈不下来的合同，我也谈不下来。”张勇如此回答。

在“海底捞”，权利并非集中在张勇手上，而是分散在管理层中，甚至普通员工也有相当大的权力。一个普通的服务员有权给老客户免费送上一盘菜或者果盘，可以给不满意的顾客打折乃至免单。但是权利不能滥

用。每个员工都有一张卡，他们在店里的所有服务行为，都要记录在案。一旦发现被滥用，这些权利就会被取消。

不要以为张勇什么都不管，他对很多小事“斤斤计较”。今年9月初他在四川总部的工厂里转，无意中看到一位员工手中的篮球是破损的，于是他就告诉采购人员去买一个新的。十多天后，他发现那个篮球没有换，又去催促采购。又过了一周篮球还是那个篮球，这回，看似温文尔雅的张勇火了。他立刻把事情的经过写成文字，通报给所有的管理层成员，让他们反思，并提出三个问题：这个事为什么会发生？采购人员的执行力体现在哪里？应该如何处理这件事情？

他们就此事件开了一个电话会议，提出处理意见。“他不会处理采购人员或者经理，肯定是我们的财务总监要受处分，他只处罚我们几个。”袁华强说。这是一个看似很小的事情，但张勇居然能从此联想到员工执行力在下滑。“在他心里，员工执行力比那三千万元还重要。”

这就是张勇，一个不过问上千万元投资，却会要求店长将木质牙签换成环保牙签的川西男人给员工希望员工都称张勇为“张大哥”。不过，据说张勇训管理层挺狠，他的店长们宁可打个车跟着他，也不愿意和他坐一辆车。

但他对员工很好。在20世纪90年代，大堂经理和店长以上干部的父母，每个月都会收到两三百元钱，现在涨到四五百元了。“他们大多数来自农村，父母都是农民，没有养老保险，我的这个钱就相当于给他们父母买保险了。如果他不好好上班，父母就拿不到这个钱。所以，不用我去骂他们，他们干不好，他们的父母就会骂他们。”张勇的草根智慧让人绝倒。

但是，大病和孩子的教育问题始终困扰着张勇。于是，张勇规定，只要是“海底捞”员工的直接亲属，如果无钱治病，“海底捞”公司就会负责到底。不过他破坏了自己的规定：一位女员工的公公在工地上腿被砸断了，工头逃之夭夭，“海底捞”掏钱将那为员工的公公治愈。

此外，“海底捞”还在四川简阳投资千万元，建立一所学校——通才学校，让“海底捞”员工的孩子免费上学。店长及以上级别的高管，公司可以帮忙把小孩送到北京上学。

为了提高员工对工作的认同感和自豪感，“海底捞”的管理团队煞费苦心。“海底捞”规定：必须给所有员工租住配有空调的两居室、三居室，不能是地下室，而且距离店铺的路程步行不能超过20分钟，因为太远会缩短员工的休息时间。夫妻两都在“海底捞”的，还必须考虑让他们单独住一个房间。

我们一个门店，仅员工住宿的费用，一年就花掉50万元。”袁华强说。

但是，更吸引员工的还是“海底捞”的晋升制度。

“我们让新的员工进来后能看到希望，他努力做好的话，三个月就能升为领班。这以后，可以升为值班经理、大堂经理乃至大区经理。”袁华强说，他自己就是很好的例子。

1999年底，袁华强来到“海底捞”，先是刷碗，后是传菜，又做过门迎，服务员，领班，会计，公司几乎所

有的职位，他都做过。去年，袁华强以1.6万/平方米的价格在北京买了一套房子。这就是张勇所说的：“我希望利用这个平台，让兄弟们用双手改变命运。”

“海底捞”的成功之处就在于，让5000名员工相信，在我身上发生的变化，在他们身上也能发生。”袁华强说。

不过，这样的福利和员工激励制度，让“海底捞”的利润率缩水很多。张勇却不在意这些：“我不在意挣多少钱，我的目标只有三个：第一是创造一个公平公正的工作环境，第二是让跟我干的兄弟们能用双手改变命运，第三个目标才是把“海底捞”开遍全国。”

大家做主人

“海底捞”火了，很多企业前来学习，其中不乏百盛中国这样的餐饮巨头。包括德鲁克高层管理论坛、联想集团年会等，也邀请张勇去演讲。

“我把自己都说晕了，有什么好说的呢？餐饮无非是味道好、环境好、服务好，都是很简单的道理。”张勇很无奈。

很多餐饮企业纳闷，他们给员工的钱比“海底捞”多，员工还是不愿意留下。

“是他们的定位错了，他们目标是赚多少钱，员工都是给我打工的。我如果是这种定位，也不会给员工那么多权利。但是，如果把企业定位成一个平台，在这个平台上，大家通过劳动改变自己的命运，那么，我们对一些看来很严重的事情就会无所谓；对一些看来无所谓的事情，我们会看的很严重。”张勇说。所以，有的饭店会因为员工打碎一个杯子而扣工资，“海底捞”得员工却能为老顾客免费送上一盘菜。

15年前当张勇从技校毕业，还是四川拖拉机厂电焊工的时候，他从来不是一个好员工，从未拿过全勤奖，但他一直想做点大事。

最早的“海底捞”，只是四川简阳得路边摊，仅有四张桌子。“我十八岁之前都没有自己洗过衣服，什么都不会干。我既不会选址，又不会炒料，只能服务态度好点、上菜速度快点、却发现客人都愿意来吃，做的不好，客人会教我做。”

张勇一直任命自己为经理，而非老板。他说：“我当老板说明这个店是我的，而当经理，说明我是管理者，店是大家的。”

第三篇：海底捞火锅店服务营销方案设计

海底捞火锅店服务营销方案设计

一．服务蓝图

有型展大厅布置 儿童天地 果盘饮料 电脑摆设

沙发电视报

刊

美甲区域

泊车台 菜品餐具 桌椅灯光 结账 服务员展示 吧台 拉面表演 泊车台 接待员

前

可视分界

后

二．前台服务人员及顾客的服务剧本

顾客进入餐厅

迎宾面带微笑、鞠身15度：您好，欢迎光临，请问您几位

顾客：4位

迎宾走在客人右前方，距离1.5m：这边请

引领入座后，服务人员从主宾位开始，双手轻托椅背，右手示意“请”：各位请坐

并准备好餐具茶水等，将菜单递给顾客。面带微笑，站在距离餐桌旁1m远：各位好，我是这里的餐厅经理（部长、领班）或XX号服务员，很高兴为你们服务，请问哪位点菜？

顾客：我要一份虾滑，牛肉丸，„„

服务人员在手执夹板，右手执笔，腰微弯，微笑倾听与应答。写明台号，人数，时间，菜式，注明即上或叫起。书写工整，边记边重复。：您点了一份虾滑，牛肉丸，„„谢谢，几位请稍

用餐期间

上冷菜要均匀摆开（品味，颜色，荤素，造型，盛器搭配摆放时征求顾客意见收取茶盅。菜时核对点菜，坚持不误上，不遗漏。上酒水当客人示意再打开。上菜完毕，服务人员：您好您的菜上齐了，还有什么请吩咐

顾客：暂时没有，谢谢

用餐完毕

顾客：埋单

服务人员：您好这是账单。请问你是现金还是刷卡，是否开发票

顾客：刷卡，不开发票

服务人员：感谢您的惠顾，欢迎下次光临

三．制定实体环境与有形展示策略

1.实体环境环境

海底捞每家店都紧邻地铁站，且处于较繁华的地带。由此决定将分店开在朝阳大悦城，虽然租金高，但忧郁地段繁华，交通方便，客流量大，定会带来更多的客源。

设计主体颜色是火红，既体现火锅的火爆，也体现中国传统的热情。人们对红色会产生高能量与热情；让人感觉兴奋和刺激。

2.有形展示

首先要在入口处设计一个面积宽阔的等待区。在此区域摆放各种免费小食品、茶叶、点心。并提供没加服务、顾客还可以在这里看书、下棋等，总之，就是让等待成为一种享受，而不是煎熬。

大厅要设计成敞开式的，体现出以顾客为中心，便于与顾客交流。及时的服务，让顾客无需过长的等等。冰柜和消毒柜一定要摆放在明显的位置，让顾客对卫生始终放心。卫生间也要较宽敞。要有宽敞的通道，做到面面俱到。客人手机放在餐桌上，服务员会递上装手机的袋子，为戴眼镜的顾客准备一块眼镜布，以及橡皮筋，围裙等，如果是老人或者孕妇，会拿靠垫靠在背后，老人会 有免费的南瓜粥，小孩会有蒸蛋、宝宝餐具、小玩具，孕妇会有话梅，走时还会送一幅精美的宝宝画，有客人过生日的，会得到一份水果拼盘和生日礼物。

四．价格策略

价格竞争是一种十分重要的营销手段，在市场营销活动中，企业为了实现自己的经营战略和目标，经常根据不同的产品，市场需求和竞争情况，采取各种灵活多变的定价策略，使价格与市场营销组合中的其他因素更好地结合，促进和扩大销售，提高企业的整体效益。它主要有新产品价格策略、心理定价策略和产品组合定价策略三种.具体策略包括以下几种：

1.整数定价策略，即在定价时把商品的价格定成整数，不带尾数，使消费者产生“一分价格一分货”的感觉，以满足消费者的某种心理，提高商品形象。

2.尾数定价是指在商品定价时，取尾数而不取整数的定价方法，使消费者购买时在心理上产生大为便宜的感觉。

3.分级定价是指在定价时，把同类商品分为几个等级，不同等级的商品，其价格有所不同。这种定价策略能使消费者产生货真价实、按质论价的感觉，因而容易被消费者接受。声望定价。

4.声望定价指在定价时，把在顾客中有声望的商店、企业的商品价格定得比一般的商品要高，是根据消费者对某些商品某些商店或企业的信任心理而使用的价格策略。

5.招徕定价策略是指多品种经营的企业中，对某些商品定价很低，以吸引顾客，目的是招徕顾客购买低价商品时，也购买其他商品，从而带动其他商品的销售。

6.习惯性定价策略，有些商品在顾客心目中已经形成了一个习惯价格，这些商品的价格稍有变动，就会引起顾客不满，提价时顾客容易产生抵触心理，降价会被认为降低了质量。因此对于这类商品，企业宁可在商品的内容、包装、容量等方面进行调整，也不采取调价的方法。日常生活中的饮料、大众食品一般都适用这种策略。

7.产品大类定价策略。产品大类是一组相互关联的产品，产品大类中每个产品者有不的同特色。确定这类商品的价格差额，一般要分析各种产品成本之间的差额，顾客对商品的评价、竟争者的价格就会更多地购买性能较先进的产品，此时若这两个产品的成本差异小于原价格差额，企业的利润就会增加。反之，价格差额大，顾客就会更多地购买性能较、低的产品。

8.任选品定价策略。任选品是指那些与主要产品密切关联的可任意选择的产品。例如，顾客去饭店吃饭，除了要饭菜之外，可能还会要点酒、饮料、烟等。在这里饭菜主要商品，商品，烟酒、饮料等 就是任选品。企业为任选品定价有现两种策略可供选择：一种是为任选品定高价，靠来盈利；另一种策略是定低价，把它作为招徕顾客的项目

五．促销策略

1.开展网上订餐，送餐上门业务

2.每季度推出5-10款新菜品

3.推出物美价廉的团购

4.节假日推出优惠产品

5.消费满一定数额可办理会员卡享受更大的优惠服务

6.顾客生日期间免费送上生日套餐

7.人员推销

第四篇：海底捞火锅店服务质量考察报告

附录(八)

海底捞火锅店服务质量考察报告

地理位置：简阳市简城丝绵小区

面积大小：一千五百平米

包房数：23个包房（无大厅）

餐位数：260人同时用餐

联系电话：0823－72126000823－7212800

服务考察过程：

1.进门：

有一男服务员手拿泊车记录本，耳戴耳脉迎接，说道：“先生请问您们几位，现在暂时没位，请上2楼大厅等餐区等候好吗？”待等到客人同意后，安排上楼，并前面带路，边走边对耳脉说：“楼下三位客人上楼等餐，请安排。”并说道：“几位请楼上请。”（此后该员工又曾参与等候区的服务）

2．进前厅等候区：

迎宾再次确定客人人数后安排座位等餐，先后有经理、服务员、保洁员、迎宾等参与服务。加座为临时设置，在放置物品的塑料凳上有一块黑色木板，来增加使用面积。

3．等餐时服务：

服务员送上小吃水果及饮料，小吃品种为：麻花、椒盐球；水果为：西瓜；饮料为：柠檬水（柠檬水浓度很浓，有开胃作用）。水果、饮料、小吃、木板均放置于等候区一角的不锈钢柜中。

4．等餐时服务员的对话：

1.客问：“服务员有没有热毛巾？”

员答: “您好！有热毛巾，马上就来.”

2.客问：“还有没有其他小吃？”

员答：“您好！如果您们小吃吃完了，我马上为您添加。”

5．洗手间服务：

1.进入洗手间蹲位，蹲位门下有一则小笑话，供客人“轻松”时阅读。

2.洗手台上配有：啧哩水、扶手霜、毛巾、洗手液。

3.男女洗手间都配有呕吐盆，公共区有一个大的洗手台，有男保洁及女保洁各一名，随时做卫生及给客人洗手后拿毛巾。

4.洗手间整体布置有绿色植物及蔓藤装饰，感觉非常雅致。

5.洗手间最大的特色在于非常干爽。

6．进入包房用餐时服务:

进入包房，本房服务员接待流程如下：

1.员答：“欢迎光临！里边请。”

2.给客人放包，安排客人坐下。房里设有专用的壁橱。

3.拿菜单给客人点菜，确定锅底、酒水及小吃。同时会介绍特色的产品。

4.给客人倒茶，问明客人用哪种调料碟。（海底捞调味碟分为三种：一种为油碟、一种为原汤碟、一种为纯芝麻油碟，调味品有葱花、蚝油、芝麻酱、味精、调味盐、醋。）木制的双格调料盒较有特色。

5.给客人拿手机套、口布及围裙选用，物品均有专门的自封袋装置。

6.点菜后出门缴单（包房外一共有2个中端点菜系统。）速度较快。

7.房间内有呼叫服务系统，服务员在外等候服务，但不限于本台服务员，凡看到服务需求的人均会响应。

8.菜来后，由传菜员上菜，服务员对单，告诉客人菜上没上齐。

9.客人用餐途中进房掺汤、调火、掺茶，在这个过程中会有不断的交流。

7．用餐途中客人与服务员对话过程：

1.客问：“你们这里有哪些特色菜？”

员答：“有海底捞脆鸭肠、鲜毛肚、牛肉丸等。”

2.客问：“我们点的菜够不够？”

员答：“先点这些吧！如果不够，我马上帮您加菜！”

3.客问：“有没有香菜？”

员答：“不好意思！香菜质量不太好，不能上。”

4.客问：“好辣”

员答：“很辣呀？需不需要加醋。”

5.客问：“我明天过生日，有什么优惠没有？”

员答：“对不起！我们这里用餐的顾客如果过生日都要提前说明

并出示身份证明，这样吧，我去请示一下.”

一会领班进来了，说道：“先生您好，听服务员说您明天过生

日，您是外地人吧！这样吧，今天特别安排送您一个小礼物和果盘，对您表示祝贺!（一会礼物和果盘到，有3个员工

为客人唱生日祝福歌）。”

6.客问：“你们这附近有没有宾馆？”

员答：“先生，请稍等，我现在就去打电话帮您问一下宾馆及房间价 格。

服务员回来答道“先生，海底捞对面有一个简州宾馆，标间价格 为160元一间。”)并写有一张纪录的纸条。

8．买单后服务：

1.买单后客人离开包房，服务员说：“谢谢光临，请慢走”。

2.在门口看见豪包，走进包房便问：“你们这里豪包是怎么收费的？”

员答：“您好！豪包最低消费800元，不足800元按最低消费收取，我们海底捞包房只有这一间收费，里边配有金饰餐具，一人一锅，专用卫生间。”

3.出来碰到经理后问：“简州宾馆怎么走？”经理介绍了路线后从门口服务员中指定了一位带路。

9．总结海底捞服务：

海底捞服务员的服务技巧不一定规范、菜品和锅底也不很出色，但非常重视服务员与客人之间的感情交流，具体表现在：

1.服务员的面部微笑很具亲和力，这一点印象特别深刻；

2.服务员嘴上长挂“您好”，简单但非常的亲切；

3.只要客人提出的要求，决不说“不”，并尽力去做。

4.管理层充分放权给员工，让员工有自己的客户关系。

5.服务效率高，员工的服务意识好，团队合作精神强。

6.他们采用的培训方式是老员工带新员工，双方帮助性很强，新员工进入角色很

快。

7.每个包房会进来2－3个服务员，领班也会询问客人的用餐感受，让客人有明

显的受重视感觉。

8.员工的企业文化知识熟悉，客人提问能对答如流，显示有统一的标准答案，但

又不拘于一格。

9.员工处理事件的灵活应对能力强，跟平时注重案例实践培训是分不开的。综上所述，海底捞可以作为服务上的模板与标杆，但要符合快乐主题的主要特点，因为海底捞的服务特色作为其企业经营中的核心产品来说，是与其强大的后台支撑密不可分的，在目前这个阶段应选择其能充分表现快乐特点的表现形式，加以发挥创造。

直营发展部将在一周内制定出《关于开展职业素质培训的计划》，通过对思想的洗炼来提高服务品质，让不同职务、不同岗位的员工都能找到适合自己的提升空间，并清楚达到目标的途径与必经阶段，同时能将培训效果转化为在工作中质的转变，培养出有自觉性、有主动性、有快乐感、有参与感、负有荣誉、负有使命的六有工作团队，最终完成快乐餐饮的打造。

戴军

2007年5月22日

第五篇：海底捞的管理智慧

在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

“海底捞”的管理智慧

黄铁鹰

梁钧平

潘洋

北京是中国的政治和文化中心，北京人又喜欢火锅，因此就有了传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛，贵州酸鱼，港式海鲜……竞争激烈,消费者笑,火锅店老板愁.很多火锅店在北京活不过三年。

2004年2月，一家名不见传的四川火锅店也进京凑热闹来了。

起初，它像所有新店一样根本没有引起业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天竟然有食客排长队！

要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度。这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。可是这家店居然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。这个奇迹的缔造者就是——海底捞。

海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？它靠什么招数赢得“见多食广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门我排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？

“这里的服务很‘变态’。在这里等着，有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！”

“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布；头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。”

“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样”

。。。

仅凭这些，就能在北京站住脚？开餐馆的人都说，开一间店容易，开二间店难，开三间店不死才算有本事。有人满心疑惑，有人等着看戏。很快，海底捞第二间店开业了，同样火爆，第三间，第四间。。短短4年，海底捞一口气在北京开出11间店，而且没有一间加盟店。

俗话说，外行看热闹，内行看门道。2006年，百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店，并说这顿饭的目的是“参观和学习”。百胜是世界餐饮巨头，旗下的肯德基和必胜客开遍全球而当时海底捞总共不到20家店。海底捞的创始人张勇说：“这简直是大象向蚂蚁学习。”次日，在百胜中国年会上，张勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时，被一些“大象学生”追问了整整3个小时。

这些都吸引了我们的研究兴趣。在过去一年里风们对海底捞各个级别的管理人员进行了深入访谈，列席该公司的管理例会，安排研究助理进店当了一个星期的服务，亲身感受海底捞的管理和企业文化，核实一些关键问题。我们还选了北京另外几家餐厅进行参照研究，以此发掘海底捞独特的管理智慧。

用心创造差异化 1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。“我不会装修，不会炒料，店址选在了街的背面，刚开始连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。刚开张时，不知道窍门，经常出错，为了让客人满意，送的比卖的还多。”张勇回忆道，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意来”半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。这家麻辣烫就是海底捞的前身。

“客人吃得开心，就会夸你味道好，但要是觉得你态度冷淡，就会说好难吃啊。”从做麻辣烫起，张勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的关键。麻辣烫就变成正式的火锅店之后，生意因为与人不同的服务很快红火起来。

1999年的一天，张勇的火锅店来了一位西安客人，觉得味道很好，吃完后对张勇说：“到西安开一家吧。西安爱吃火锅的人多。”张勇就这样开了第二家店，海底捞从此走出四川。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，拥有6000余名员工。

张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出来，火锅生意不同于其他餐馆生意，在这里每个客人都是半个大厨，不仅自己配调料，还亲自根据自己的口味煮各种食品，因此吃火锅的客人需要更多的服务。此外，由于四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最好绝大多数客人实际上已分不出不同的火锅店的口味。因此，在地点、价钱和环境相似的情况下，服务好坏是食客是否回头的最重要因素。

管理真是一门实践的艺术，没读过大学，没受过任何正式管理教育的张勇，在根本不知道竟争差异是何物时，竟在偏僻的四川简阳创造出自己的服务差异化战略，而且把这个战略成功灌输给了所有一线员工。

怎么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让他们在海底捞享受在其他火锅店里享受不到的服务。要做到这一点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人 的喜好提供报告性的个性服务。从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、帮客人煮菜、清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度和流程对保证产品的服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的机器，论力气和每个动作之间的偏差，根本比不过机械。人最值钱的是大脑，因为它有创造力。

服务的目的是让客人满意，可是客人的要求不尽相同。有人要标准的调料，有人喜欢自己配；有人需要两份调料，有人连半份也都用不了；有人喜欢自己涮，有人喜欢服务员给他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤，能不能让他免费喝上一碗本该收费的豆浆？碰到牙口不好的老人，能不能送碗鸡蛋羹？让客人满意不可能完全靠标准化的流程和制度，只能靠一线服务员临场根据自己的判断完成。如果碰到流程和制度没有规定的问题，就需要大脑去创造了。比如客人想吃冰淇淋，服务员要不要到外边给他买？

大脑在什么情况下才能创造？心理学证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，让海底捞的服务员都能像自己的一样用心服务就变成张勇的基本理念。

把员工当成家人 可是，如何让服务员也像自己一样用心呢？毕竟，自己是老板，员工只是做一份工作而已。张勇的答案是：让员把公司当成家，他们就会把心放在工作上。为什么？一个家庭不可能每个人都是家长，但不妨碍大家对这个家尽可能做出最大的贡献，因为每个家庭成员的心都在家里。

那么，又要怎样才能让员工把海底捞当成家？张勇觉得这简单得不能再简单：把员工当成自家人。

如果员工是你的家人，你会让他们住城里人不住的地下室吗？不会。可是很多北京餐馆的服务员就是住地下室，老板住楼上。海底捞的员工都是住正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。

如果你的姐妹从乡村初次来北京打工，你一定担心他们路不熟，会走丢；不懂规矩，会遭城里人的白眼。于是，海底捞的员工培训的不仅仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用抽水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯„„

我们在访问时，海底捞员工骄傲地说：“我们的工装是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌—李宁！”做过服务员的张勇知道：服务员的工作表面看起来不累，可是工作量相当于每天走10公里的路。

你的姐妹千里迢迢来打工，外甥和侄子的教育怎么办？不把这个也安排好，她们不可能一门心思扑在工作上。于是，海底捞在四川简阳建了寄宿学校，因为海底捞的三分之一的员工来自四川。

海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。谁不想孩子有出息？可是衣锦还乡的毕竟少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。中国人含蓄，中国的农民更含蓄，心里骄傲不好直说，却说：“这孩子有福气，找到一家好公司，老板把他当兄弟！”难怪员工都管张勇叫成张大哥。

如果你的姐妹结婚了，你能眼看年轻的夫妇分居吗？如果妹夫没有工作，你能不替他着急吗？于是海底捞的人事政策又让人力资源专家打跌眼镜—鼓励夫妻同时在海底捞工作，而且提供由公司补贴的夫妻房。

海底捞的招工也别具一格，提倡内部推荐，于是越来越多的老乡，同学，亲戚一起到海底捞工作。与此相对，许多公司把亲属回避当作铁律。张勇为什么要这样做？因为他知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告诉我们：绝大部分人在熟人眼里的道德水平比在陌生人群中要高。看，无师自通的海底捞又胜一筹。

把员工当成自家人，就要像家人一样信任员工。如果亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？当然不会。所以，海底捞200万元以下的开支均由副总负责，而张勇都同他无亲无故，大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店长就可以签字。40多岁的张勇，如今已经“半退休”。授权如此大胆，再民营企业实属少见。

如果说张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让人匪夷所思。海底捞的员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要就可以免费给客户送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权利起码要经理才会有。

聪明的管理体制者能让员工的大脑为他工作,为此,除了让员工的心放在工作上,还必须给他们权力。张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道。如果客人对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权力交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。

当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了，按照这个定义，海底捞的员工都是管理者，海底捞是一个由6000名管理者组成的公司！难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境。结果创新就不断涌出来了。”如果你是海底捞的同行，想想看，你怎么跟随这6000个总是想着如何创新的脑袋竞争？

尊敬、希望和公平

有人会问：难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？这种情况确实发生过，只不过极少，而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。

两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权。第一，管理层除了财务总监外，全部从服务员做起。这条政策级端包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。管理3000多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的，至今他还骄傲地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照顾4张台。他和手下每一层和管理者都是非常清楚，什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。因此，作弊的人怎能骗过他们？

第二，人的自律。人都有邪恶和正义两重性，两者谁占上风经常是生存环境使然。孟子有言：君视臣如犬马，则臣视君如国人：君之视臣如土芥，则臣视君如冠仇。海底捞把员工视为姐妹手足，员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆，员工在那里很可能受到了土芥般的轻视。设身处地想想看，如果你既喜欢这个工作，又感激这个公司，特别是你还在意亲戚朋友，同学和老乡对你的看法，你愿意用几百元钱去交换它们吗？如果对员工连这样信任都没有，你怎么能期望员工把心给你？

当然，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升 升途径可以选择：

管理线——新员工→合格员工→一级员工→优秀员工→领班→-大堂经理→-店经理→区域经理→-大区经理； 技术线——新员工→合格员工→一级员工→先进员工→标兵员工→劳模员工→功勋员工；

后勤线——新员工→合格员工→一级员工→先进员工→办公室人员或者出纳→会计、采购技术部、开发部等。学历不再是必要条件，工龄也不是必要的条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过大学的农民工心里打开一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。对他们来说，袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人，高中毕业，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现是北京和上海地区总经理。他说：“只要正真、勤奋、诚实，每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”这样的事例确实不少，区域经理林忆今年只有21岁，掌管海底西单、牡丹园和大慧寺三个店；望京店长王燕只有22岁。这些大孩子一样的年轻人，独立管理这几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万营业额，他们不曾读过大学，但

是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。

没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只不店长差一点。不要忽视一个扫厕所大叔的作用，如果他每天都乐呵呵的，那对所以员工都是一个激励和教育。不仅如此，他还会不断带出能 让洗手间达到海底捞清洁水平的徒弟。千万不要以为，让一个中国餐的洗手间一年365天没有异味是一件容易事。

人是群居动物，天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。如果追求公平的天性遭受挫折，比老板的小舅子对大家呼来喊去，一个同事靠漂亮脸蛋拿了最高的奖金，刚来的大学生连上菜程序都不懂就当上经理……员工一定不会感到幸福。

人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上创造。海底捞知道，想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。

晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的，哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。

社会动物是有移情能力的，笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说，到海底捞吃饭很高兴，因为他们的服务员都愿意笑。看，海底捞的超值服务体现出来了：海底捞不仅有火锅，还能让你笑。千金难买一笑！

造人优先

人必须一天天长大，成功的企业也从来不是 一步登天，从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海，张勇发现海底捞很有竞争力，于是他的战略目标就变成了“把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。

按照一般连锁经营的商业逻辑，发展势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎并不难，因为商业模式、管理团队、中央厨房原料基地、物流系统和服务流程都已日成熟，只要有充足的资金或者通过发展加盟店，就可以实现快速扩张。

可是，海底捞不仅一分钱银行贷款没有，就连找上门的投资银行和私募基金的钱都不要。张勇说，用人家的钱就要按人家的计划开店，可是做生意跟做人一样，该吃饭就吃饭，该睡觉就睡觉，要的是一个境界！因此，海底捞从第一天起到现在30多家店，资金都是从火锅生意上一分分赚来的。用投资银行家的话说，海底捞是纯粹的内生增长。

张勇认为扩张这事急不得，因为他有一块“心病没解决。那就是：海底捞的所以做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。可是上哪找这么多出色的员工呀？不要以为都是农村出来的打工妹，拿一样的工资就能干一样的活。一个人在海底捞可以干12个小时，还笑着说不累，在别的餐管干10个小时就要愁眉苦脸。

为什么？海底捞的员工是用“双手改变运”，而他们的同行仅仅是为了挣钱糊口。

人的思想成长和转变都要环境和时间。做餐馆的人都知道，任何餐馆一旦做成连锁，流程和制度就至关重要。海底捞员工在入职前也要经过严格的培训，也有要员工死记硬背的详细的服务流程和手册。但是，海底捞的环境不仅仅是那些成文的制度与流程，还有从心里相信双手能改变命运、大脑能像管理者那样做判断的老服务员的宣传身教。尽管大多数员工都是通过熟人介绍来的，但淘汰的仍然不少，因为海底捞不仅劳动强度大（翻台次数差不多比同行高一倍），更要紧的是海底捞要求员工用心服务客人，对服务的主动性和创造性要求高，这让很多新员工感到无所适从。因此，海底捞的员工不仅要经过统一的培训，还必须经过一对一师徒式单兵教练。

海底捞服务的标准化要求每一个服务员都让客人觉得他们在尽心尽力地服务，高高兴兴的在工作，比如，有的服务员不善言语，但他可以一溜小跑给客人买烟，有的服务员喜欢说话，他可以陪客人海阔天空。这样的标准化轻易学不来，因为它要坟每个服务员都是管理者。海底捞的很多具体服务方式，比如眼镜布、手机套、免费电话等等，这几年被很多餐馆效仿，可是细心的人一看就会发现——形似神离，因为他们的员工只是用双手为客人服务。

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”张勇将造人视为海底捞发现战略的基石。如何储备更多海底捞思维的管理者和一线员工，占据了他现在绝大部分精力。海底捞对店长考核只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照需要的100%配备员工，为扩张提供人员保障。企业考核什么时候，员工就关注什么，于是大家每天都在努力“造人”。完全不知平衡计分法为何物的海底捞，竟把平衡计分法的精髓发挥的淋漓尽致。

看到这里一定有读者会问，难道海底捞不考核单店的利润吗？没错，不考核。张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果，客户和员工满意了，利润就自然来了。单店的利润更多同选址有关，不是店长能决定的，实际上，海底捞不仅不考核单店利润，在整个公司也不把利润列为考核指标，因为在张勇看来，考核利润同把海底捞开到中国每一个角落的战略目标是相冲突的。如果硬要考核利润，不仅劳民伤财，还公分散管理惊天动地的注意力，那么海底捞就不会有现在这样的健康和从容的发展步伐。

做过服务员的张勇知道，按目前的方式“造人”速度达不到那些拿着钱要入股海底捞的投资银行家的要求。这就是为什么他拒绝了多家创业投资抛出的绣球。他知道，当人力资源还没准备好，拿大把资金快速开店的做法，只会让海底捞风光一时，却会让品牌很快死掉，只要有好的品牌、制度和流程，加上他们的资金就可以快速扩张占领市场。可惜，这些手握大把子资金，满脑商业模型，一心想快速创造赚钱奇迹，但没有任何实体经济操作经验的名牌商学院毕业生们，恰恰不知道：

人和生意，成长都需要时间。是一个个具体、不同的人影响了一桩桩具体生意的成败。人能创造流程和制度，也能改变流程和制度：人能聚财，也能散财，人才是生意的灵魂。流程，制度和资金都只不过是工具。

有人可能会说，如果对手比你的发展速度快，把市场占满了，你的机会不就没有了吗？

这是教科书里的理伦，理实中永远不会是这样。人类社会生生不息，人类的错误也不断重复。领跑者的错误永远会给后来才让出空间。

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按理说，生意大了，张勇应该日理万机才对，可是这个把追求人生境界看得比生意更重要的董事长，现在在每月只在公司开一次总经理办公会，其他时间都是个“甩手掌柜”，经常一个人带着司机在四川的大山里转悠。只是高中毕业，第一次创业就成功，不到40岁就开始“游山玩水”的张勇怎么有这么多管理智慧，难道他是一位高人？

当然不是。张勇坦诚地告诉我们，在开第一间店时，他并没有想到这么多，全都是凭直觉做，这些管理方法是海底捞的团队几十年来一点一滴摸索和积累下来的。的确，在我们对海底捞针一年多的跟踪研究中发现，海底捞的管理者在决定每一项管理政策时，更多靠的是对人性的直觉理解，靠的是对农民工这个特殊群体的直觉理解；靠的是对餐管服务员这种特殊工作的直觉理解；靠的是对成千上万不同顾客的直觉理解。这些简单直觉的背后，包含了他们对人生和时间的思考。

毫无疑问，创始人张勇在这里起到了决定性的作用。作为一个企业家，他在经营企业的风风雨雨中，特别是在累、烦或兴奋的睡不着觉时，一定不断地问自己：人活着为什么？为什么人人都追求公平，可是世界到处是不公平？我办企业为什么？望着顾客那张不满意的脸，给不给他免单？看着一年辛苦赚来的利润，我应该拿多少，员工应该到充满风钱了，员费，还应的钱？

我程，也不些问题想前的管理

们不清楚张勇的思考过知道他是不是已经把这清楚了，但是从海底捞目做法中我们可以清楚地分多少？还应该投多少险的生意中去？公司亏工都要回家过年，除了路不应该再给他们买年货看到：张勇没有把赚钱放在首位，起码现在没有。因为他没有像一般企业那样把利润作为考核指标；没有像一般劳动密集型行业的老板那样尽量节省员工开支；没有像一般民营老板那样紧紧把握财权；没有一般企业那样快速扩张的冲动。相反，他的管理方法更多体现了“以人为本，追求公平”的理想主义，这在崇尚使用主义的企业家群体中实属少见。

关于企业目的的争论出来已久，两大阵营的领头人物都赫赫有名。一位是20世纪最伟大的思想家之

一、诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里德曼（MiltonFriedman），他认为企业的目的就是赚取利润。另一位是管理学界唯一一位获得美国“总统自由勋章”的彼得·德鲁克（Pete Drrucker），他认为企业的目的是创造顾客。我们认为，这两位大师的观点没有对错，只不过说明了两个并存的事实：

第一，大部分企业家创办企业的目的是赚取利润，而且是最大利润。什么是最大利润？那就是今天的利润。因为今天的利润是现值。第二，有些企业家创办企业的目的是想创一番事业。要想事业继续，就必须不断创造顾客。要想创造顾客，就必须让顾客今天尝到甜头，于是就要减少今天的利润。

企业同人一样，都遵照正态分布规律，平庸的永远是大多数，优秀的永远是少数。正因为如此，尽管企业的整体平均寿命不超过10年，却总有风毛麟角的百年老店屹立不倒，依然活力无限地创造着顾客。张勇的海底捞显然是想成为少数优秀的一族。想成为百年老店，根基自然就要扎得更深一些，步伐自然就要迈得从容一些。

海底捞“造人”

年仅28岁的袁华强是海底涝北京和上海的总经理，海底捞一共30多家店，在北京和上海就有16家，可见袁华强在公司受重视的程度。

袁华强是四川宜宾人，因为家穷没能上大学，19岁离乡谋生，偶然的机会进入海底捞，从门童做起。袁华强就是海底捞董事长张勇“造人”工作的硕果之一，别人问张勇，你的生意这么好怎么不快点扩张？张勇有时会举例说：我现在只有一个袁华强，海底捞造人需要时间。

其实，“造”一个袁华强需要的不仅是时间。我问袁华强，每个店的选址也是你决定的吗？ 他说：对。

我望着这张娃娃脸，上面有时还冒出一点农村孩子常见的那种羞涩，心想：在偌大的北京和上海，要找一个合适开饭店的地方，就算对本地人也不是件容易的事。

做饭店的都知道：地点对了，赢了一半。海底捞每个店都在上千平米，装修费至少几百万，有时要上千万。我又问：你们老板提不提意见？

袁华强说：老板只参与和批准每年开多少店的总计划，至于具体在哪儿开店、什么时候开、装修标准、都由各大区经理负责。

我又问：选址是个挺难的事吧？袁华强笑了，说：对，刚来北京时，不信邪，在租金便宜的南边一下子开了两个店，生意就是不行，两年都收不回投资。现在学乖了，就在东边和北边餐馆扎推的地方开，因为餐馆多的地方，首先证明地点没错，即使租金高，竞争激烈，只要我们做得比对手好，还是能赚钱的。结果，我们后来在北京开的店，最长一年，有的半年就能收回投资。

我一下子喜欢上了这个小伙子。他竟然能自嘲！一个人能主动揭自的短，这是自信的表现。可是我更欣赏能给他这样的权力，让他能这样犯错误的张勇。

像海底捞这样规模的民营企业，敢于把这么大的权力交给无亲无故的下属，绝对是凤毛麟角。正是这样的授权，袁华强才能犯这样的错误；正是这样的错误，才能让袁华强刻骨铭心；正是这样的刻骨铭心，才能让袁华强飞速成长。袁华强就这样“造”出来了。

一个成熟的管理者必须承担风险，因为任何商业决策都有不确定性。

不能承担风险，就不能做决策。我相信袁华强的胆量和自信就是在这样的授权下，通过体验自已决策的失误和正确，体验自已的失败和成功中练出来的。

幼时谁没听过不要玩火的教导？但又有谁没玩过？只有烫过手，才知道火的厉害。让人成熟的不是岁月，而是经历。难怪袁华强这么年轻就能挑如此一副重担，因为他早早让火烧过手。不亲自管理企业，永远不知道企业管理是什么。所以我一向主张，对管理者最好的培训就是使用，最好的使用是给他们权力——让他们被火烧，然后凤凰涅槃。

可惜，大部分企业即使明白这个道理，也不会这样做，因为这是要成本的。把权力交给一个经验少的干部，就意味要承担他们决策出错的成本，因此，大部分企业，除了老板之外，就很难出现这样年轻能干的袁华强。信任别人是一种能力，这种能力同人的心胸大小有关。可惜，很多企业家胸怀远大却心眼狭小，这就难怪他们费了毕业精力，企业最后还是默默无名。

我在海底捞的“苦”与“乐” 从铁杆食客摇身一变成为服务员，我真正体会到了冰火两重天的滋味。作为一名海底捞服务员的苦和乐都远远超出了我的想象。下面是我的所见，我会尽可能少掺杂自己的主观判断。

在海底捞工作的苦

之一：纯工作12个小时，还不能按正常时间吃饭

海底捞的服务员每天8点到8点半之间会陆续到店里，打扫卫生，摆台。一切收拾妥当之后，各小组按不同时间吃早餐，10点上早课，11点迎接第一拨客人。

从2点半开始，自己服务的客人离店，我们便可以回宿舍休息。

3点半回到店里，4点左右吃饭，餐盘自取，速度要快，否则来不及接待顾客。4点半开例会（也叫晚课），总结中午的营业，交待晚间的服务要点。5点食客们就陆续到了。

晚饭一般要到10点多，累了一天，饭肠辘辘，狼吞虎咽之后只想赶紧美美地睡上一觉，这对肠胃绝对是一个考验。

中午十一二点和下午六七点是人最饿的时候，一饿就没了力气，可我在最饿的时候不仅要出力，而且还要看着别人大快朵颐。眼睛盯着羊肉进了别人的喉咙，我咽口水还得偷着咽。

之二：工作强度大，每天要走10公里

店里对新人的体力和耐力都有周到的考虑。尽管如此，我虽然备受优待，但依然感到体力不支。粗略计算了一下我这个普通服务生每天的主要工作：倒饮料无数次，为锅底加水无数次，为客人发围裙、手机套、橡皮筋多次、跑吧台打单买单20余次、跑传菜房送菜单10余次、、、、、、相对于我师父，这还算轻的，她还要为客人点菜、为客人盛餐前汤、打沫子以及解答各种问题。相比传菜和清洁人员，那我就更轻松了，因为他们必须一溜儿小跑，传菜的服务员一天要走10公里。

一天下来，我总是两腿发直，它们根本不听使唤。午体最多只有一个小时，我体验到了什么叫“一沾床就睡着”。

之三：对反应力要求极高

我的经历告诉我：一个好的服务员不是谁都能做到的，即使你是个优秀的大学毕业生。

客人进店，就要立即判断他们是新顾客还是老顾客，是家庭聚会，朋友聚餐还是恋人约会，这样才能用合适的方式打招呼。我刚刚机械地说出“欢迎光临”，许多同事却能像见到老朋友一样与客人谈笑风生了。

店里鼓励我们用各种自然的方式迎接客人，没有标准，但对我这样的新人会有些提示：接待只是对反应力最简单的一个考验，更重要的是当客人有要求或者有意见时，让客人满意是唯一的标准。对达到目的的方法则没有任何限制，最初这真让我无所适从。

之四：没有好的记忆力是不行的

一个优秀的服务员必须有良好的记忆力，不仅要准确记录客人点的菜，还要记清楚每个客人的临时要求。照顾一桌客人还不太难，但是这一桌客人要求结帐，那一桌有位客人要求加个勺子，一位客人要求加冰，另一位客人提出帮忙下菜，这时就非得有良好的记忆力和流程执行能力不可。

然而在海底捞工作，仅仅做到这些还远远不够。第一个星期有堂早课是“客户交流会”，主要内容是回顾本周有哪些老顾客光顾，有哪些案例与大家分享，并讨论哪些因素影响顾客满意度。

很多人能信手拈来很多案例，让我瞠目结舌，而我一周下来只记得都是一张张同样狼吞虎咽的嘴。他们会说，那天中午4号台那个胖子叫张哥，四川人，爱吃鸭血；杨哥爱吃切得很厚的土豆片；那天晚上喝多了的是烟草局的副处长、、、、、有了这些生动的特征和偏好等等，更有助于其他人记住，以后便能为这些老客户提供个性的服务。

还有一天，早晨摆好台之后，一位同事突然拿起预留牌，把上面的信息档起来笑着问我：订座的客人叫什么名字？什么时间来？几个人？我忐忑地回答完之后。他说可以给你打80分，这桌客人下午1点来不是 12点。望着他那张笑嘻嘻的脸，我愣了，这么累居然还玩这种小孩子的游戏？后来才知道这是他们点发明的培训方法。

之五：约束多多

对我来说，最大的苦恼可能就在于这里的约束太多，例如工作时不能带手机，不能接电话。可是我正值找工作地疯狂阶段，有些电话不得不回，几次偷偷在洗手间打电话，有一次被打扫洗手间的大婶看到，他说：小潘呀，上班时间不能打电话„

服务员不能聊天，不能在客人面前打喷嚏、打哈欠、伸懒腰；女服务员上岗前要化妆„„我原以为服务员只用得起比较便宜的化妆品。虽然化妆品时爱美之心使然，但相比对皮肤的伤害甚为不值。我有一天气得晚，没顾上化妆就要走，师傅看见了就说：你应该化妆，虽然公司没有规定，但这样你在客人面前会更加自信。看着他小心翼翼，动作娴熟地往脸上抹化妆品，我很是感动，刹那间明白了--让顾客满意真的要用心。

在海底捞工作的乐

之一：我从一堆笑脸中探出头，不由地也笑了

虽然很累，可每天我都有迫不及待见到同事的冲动。在海底捞，我特别能体会《相亲相爱》中的那句歌词：“我喜欢一起床，就看到大家微笑的脸庞。”我们组一个已婚大姐对我说：上班很开心，有时候在家里吵架了，心情不好，但一来店里，就会变得很开心。有了亲身经历，我相信她说的是真心话。

在海底捞，每个人都很忙碌，但每一个与你擦身而过的同事，认识的、不认识的，都会向你笑一下，这种笑容不是礼节性的，倒是像特别为你准备的。每每这时，我心中总会通过一阵莫名的暖流，并为自己没有及时回报以微笑感到内疚。微笑会传递的。在他们的感染下，我也学会了朝迎面走来的人在第一时间报以微笑。

之二：时刻心怀感激

我的这些同事，绝大多数没有受过高等教育，有些连小学都没有读完，但这并不妨碍我从他们身上看到很多美好的品质，比如时刻心怀感激。

我不是一个很伶俐的人，所以经常站在那里，找不到合适的事情，有时还会妨碍同事的工作，比如传菜组的同事要上菜，而我恰好站咋门口„„我只好赶紧躲，但我得到的总是一句真诚的：“谢谢”，没有不耐烦的表情，也没有责怪的眼神。我很难用语言来描述但是的感受，只是很感激他们给了我这样的体验。

心理学中有两个经典的理论，操作性条件反射和强化理论，意思是当你的行为获得某种结果，如果这个结果让你满意，你便会强化这种行为，而这种行为会再次产生好的结果，再次强化行为，还是训练出来的，都会换来合作，海底捞的服务员正是用行动实践着这个经典的理论。

之三：我受到重视

在海底捞，每个员工都有很大的“权力”，只要最终是为了提高顾客满意度的行为，都会得到鼓励，有创新的点子，随时可以提出来。如果被广泛的采用了，就会有鼓励，比如。手机袋叫“包丹手机袋”就是一个叫包丹的服务员发明的，作为普通的服务员就有权给客人赠送小料或者饮料，如果客人不满意，我甚至可以整桌免单。

最让我感动的是我的师父，她事无巨细不厌其烦地一遍遍教我，有时她不在我身边，就会嘱咐其他同事带我。尽管她知道我在这里只待一周，可是仍安排我参加所有的员工活动。我怕麻烦她，他却说：“你哪怕在这里一天，我都会把你当正式员工对待，无论你以后到社会上做什么工作，都会觉得在海底捞的经历是有意义的。”她才19岁，读书不多，是从四川大山里来的，我对她说出这种话感到好奇，问她：“这些话是你自己想的吗?"她说：“我师傅就是这样待我的。”

之四：仿佛回到童年

海底捞的制度不是贴在墙上的，而是在晚课上由店长同大家一起讨论讲解。12月1日晚课，店长陈姐说：今天公司出了一个新的规定，叫第一负责人制度。任何员工接到客人的要求后，他就成了第一负责人，然后，她停下来让大家解释什么叫第一负责人？

小白站起来说：“比如我路过张姐负责的4号台如果客人跟我提出再加一盘鸭血，我就要尽快满足这 个要求,我可以立即通知张姐。张姐要是忙，我可以自己给他们加。如果我也忙不过来，我可以，可以找别人给他们加。如果服务员都忙不过来，我可以告诉组长。”

店长问：“小白的责任完成了没有？”

一个小伙子站起来：“小白做完事情后，回到4号台，去问加的鸭血来了没有，如果还没有来，她还得负责解决，否则客人投诉，她作为第一个责任人也应该受罚。”

店长又问：“我们以前的制度是什么？” 好几个姑娘抢着回答：“直接通知责任人。”

店长觉着又问：“为什么把原来的通知制度改为第一责任人制度？” 我们组的小丽大喊：“我们是海底捞的主人！大家一起笑了。

店长又问大家：“什么是第一责任人，大家都没有了吗？” 我不由也像其他人一样拉长了声音回答：“明白了————

看着身边这么同事，有人举手，有人略带腼腆，有人迫不及待的喊出答案，气氛异常热烈，恍惚回到了幼儿园。

这么讲还有不明白的？这种学习方式很适合我这种读倦了书的人。更适合那些没怎么读过书的人。为了奖励小丽和小白的发言，店长给她俩每人两个橙子。大家毫不敷衍地鼓起掌来。为了顾虑大家发言和思考，海底捞每天晚课都有些奖品，可能是水果、饮料、毛巾或着10元的现金。

之五：不骂不成长

我新来乍到，每天小心翼翼，生怕做错什么。事实上我确实经常做错，但我的师傅和领班都不会怪我，而且大家都耐心地教我，海底捞规定，员工犯了错误，责任由领班承担。或挨批评或罚款。我有一天忍不住问——这里总是这么和谐吗？

“不，我们经常挨骂的。你没见过我们被骂的时候，陈姐骂得可狠了，我那时眼泪都在眼圈里打转。”领班回答说。接着领班和我师傅几乎异口同声说：“不骂不成长！”在场的其他同事也纷纷表示赞同。

挨了骂反而心怀感激，未免让人觉得有些奇怪。原来，这是海底捞的文化。大家都认为，骂你是因为重视你，是对你付责任。他们说，以前在学校里，好学生是不会被骂的。客可是在海底捞不行，越好越骂你，因为越骂你才能越进步。当然，先骂你，再给你讲道理，最后还会安慰你。

之六：在家也不过如此

想想家都有哪些特点？例如，大家彼此熟悉，生活习惯和生活方式差不多；尊敬长辈；不会事事分工明确；每个人都希望这个家更美好，为了自己的理想和家人的幸福打拼。

这种感觉，在海底捞都能找到。让我有点乐不思蜀。在我学习的这家店，不少员工有家人或亲朋好友在一起工作；即使没有家人，也会有老乡。生活和语言习惯接近，不会让你感到身在异地的孤单。即使你只是一个普通员工，如果想家了，只要条件允许，店长都会准假。等你成为优秀员工，公司会把父母接到北京来玩，一切费用由公司承担。这里每个人都会给你亲人般的温暖。天气冷了，会有人熬姜汤；晚上回来迟，宿舍阿姨会一直等你;过生日，会有人第一时间想着为你祝福„„

在这里，大家都会真心实意地相互帮忙。我是服务组的，原则上不负责收拾桌子。刚来时我往往站在一边看传菜组的收拾。有一次，我却被传菜组的人教育了一通：“你还在那站着，你看人家年纪那么大的阿姨都帮我们收„„”这名阿姨也是服务组的，是顺手帮他们的忙。

我开始很难受，但心情马上就好了，因为他们语气很亲热，也不是为了讨好那位阿姨或者真的让我帮他们做什么，因为这时阿姨已经离开，桌子也收拾干净。我这时终于明白真正的团队是什么——分工虽然明确，责任却不做区分，这不就是家吗？

在海底捞尽管只有短短一个星期，可是它已经让我很难割舍。从昨天开始，我不去上班了。晚上10点，突然感到心里很空，此时正是大家下班回宿舍的时候。拿出手机，想给师傅发条短信问候，突然收到一连串的短信，他们都来自海底捞——她们想我了！以为比我早些天上班的新员工说：“是不是觉得太累了？没有关系的，过几天就好了。”

2008年12月15日