管凤杰之化妆品公司“营销”理论纵深分析

第一篇：管凤杰之化妆品公司“营销”理论纵深分析

化妆品公司“营销”理论纵深分析

文/太阳之子企业管理咨询(广州)有限公司

大圣顾问管凤杰

SPA协会高级顾问

香港美发美容商会资深名誉会长、中华美业联盟副主席

一直以来，各大化妆品公司在讲解企业文化时，更多地在讲解和使用各种各样的理论。诚然，一种理论是一个公司发展的基因，更是一个公司飞跃的核心基石。例如：大方咏嘉的文化经营理论，艾丽素公司的3A店理论，伽蓝国际的法国露易维娜皇家美学殿堂等，都是在市场上起到了良好的时效威力，特别是各大公司在会议营销理论上的延伸和发展。

但是，我们会慢慢发现，营销理论的精粹和应用是需要经过市场需求而唤醒的，从供和需的关系中，可以使供方更加系统化和理论化的打造会议平台，及至实践化，而任何的创新都是在经过几波几折的弯路上慢慢修正过来的，因为需方无时无刻不在变化口味，那么供方就需要在不同的时间进行应变，而营销理论恰恰就是战略和战术的核心灵魂。好比中国社会主义国家的理论依据就是我们中国老百姓的需要，所以从“大锅饭”到“联产承包责任制”，到“特色社会主义”，再到“农村生产集约化的思路”，都刻画出不同纲和领的纵深度数。而化妆品企业在不同时期也应用了不同的理论，所以不难看出营销理论是现时销售依据的根本，更是飞跃的基石。

纵观化妆品市场，已有大批的理论在运用，也有大量的人才在“卖理论”，而其结果是要么孤立，要么模糊不清，原因可以从以下几个方面来探究：

理论的核心不够：没有深度的理论是不能成其应用价值的，因其的成因太过于牵强，不具备一定的公信力，真正的理论核心是要找到诉求依据，例如塑造产品的来源，“里海泥、泰国神油”等就是一种文化营销的误导。

理论的纲和目不分：卖点繁多，不具备整合效应化，让人有一种鱼目混珠的感觉。一个公司有大把的理论，但是没有一条理论是足够让人信服的，本来有4P的理论就已是真实的，非要再添加至5P、6P，其实事物都是一个根源，当根源已是事实，就要找到解决根源的办法，而不要自圆其说的狡辩。

理论的细节度不足：店面连锁、整店输出是潮流，但基础理论应具备细节和真实性，而不是像某一些化妆品公司不做调研和推敲就打出“店面连锁，集约化经营”。真实的理论是有步骤和依据的。正如伟大领袖马克思导师的《资本论》一样，要有查根论典和实际的原则，才有其说服价值。

理论在矛盾中出台：有些公司的营销理论出台时太过于随意性，不具备一定的稳定性，而且在整个层面和高度都不具备可信性，甚至有些理论是自相矛盾，理论的使用价值就已经背道而弛。比方说，很多公司都打出教育营销理论，但是却一直不高薪诚聘优秀内部讲师，使公司的整个素质教育达不到高度，所以说企业出台提案最好要“人行合一”，先为理论铺平道路。

营销策划不具备竞争优势、失去时效的构架：无论任何策划一定要具有竞争优势，否则公司的运作就无从成长，特别是在现在的市场经济形势下，更需要杰出的时效策划理论。

策划理论出台后不具备理解力和执行性：任何策划理论一定要标有善集和广化的理解度，否则不具一定的适用性，再好的理论也是无效的。

现时化妆品公司的营销理论，很需要重视策划理论的实用性，加强全员的理解力，使之理论在大的方向占据主流，并真正地使之行之有效，因此真诚地希望现时的化妆品公司老板和经理们能够务实求真，真正的深刻钻研，多读或多体味一些有效的理论，为公司为经销商和所有的终端进行一些实用的指导。

只有坚信：宽大于宏怀，运之于各中，得其之筋脉历程，方为现代行之有效的纲领理论之全面。

例如；在“会议营销”的理论应用中就有如下一些错误表现。美容企业的发展有很大一部分是靠会议营销做起来的，虽然开会和搞活动已是一种常见的行为模式，但是，现在综观“会议营销”错误率实在是太多了，这样长此下去，将是一个很深的“事故黑点”。

所谓“事故黑点”做司机的都知道，在险峻的盘山道上开车，路标会提醒你，前方距“事故黑点”2千米，1千米，500米，200米，事故黑点，一个很陡的悬崖出现公路旁侧；司机师付因为路标的提醒而小心翼翼，处处预防，减慢速度，最后安全通过险境。

然而司机师付有路标（国家设的）提醒，而我们的美容企业又谁来告诉“事故黑点”呢？都是在“摸着石头过河”，走哪步算哪步。所以为了让美容企业少犯一些“会议营销”上的错误，特将一些发现的“事故黑点”列举出来，以提供同行们借鉴。

现在企业做会搞“明星演艺”特别多，值得一提的是曾在山东某厂家与经销商联合搞会，邀请某超级影视红星，结果宣传了一个多月，在开会的第一天没有来，第二天依然没有来，美容院老板们就在期待的衰怨中，结束了这次会议。这样的“事故黑点”启示是没有达成一定的融洽和诚信，就不做无把握的事，否则是害人害己，以后在山东市场还怎么做了。

“事故黑点”二，某二流公司为了拼命上量，不惜血本邀请某港台巨星在海南三亚开会，结果人是来了，但是现场成交却是很少很少。最后会议结束，这家公司赔的也倒闭了。试问，美容企业这样的营销错误有多少可以重来？此次事故的启示是，无论任何大牌明星也好，或是成功激励也罢，终端美容院需要的是效益，也就是说给美容院老板规划一种务实的赢利营销模式才是活动核心所在，并且使其熟练掌握，成功致胜运作。

“事故黑点”三，某省级经销商会议上，三个差异性“女郎”在摇头摆姿，尽其风骚本事，将整个会场搞得污烟障气，也算是气氛好一些，签了一些单，但是回款几乎是零；这样的“事故黑点”也许太多了。追及根源，此种事故的启示：“美容院老板光热闹了，其产品的内容却一点也不知，而回家一看，原来都是一般的产品，而且操作起来也很难，索性不做了，这说明一场成功的会议，一定要有主体诉求为依托，真正加大品牌内容的认知，方为上策。

“事故黑点”四，某厂家全国大会，一位“超级教授”在舞台上倾情演艺，下面笑声也不断，而最终加盟的美容院却廖廖无几。此次事故的彰显是：大师“很灵”，但是“时效不灵”，追其根据是理论与应用不对接，任何不对接的课程就等于失去效应结果，正所谓，“三分钟热气，五分钟沸腾，七分钟凉快”。所以美容企业需要是“适合”的“务实讲师”。

“事故黑点”五，某省级会议，主办方将所有的参会美容院老板都拉到了一船游轮上。据传现场是乱的不成样子，讲课的讲课，看风景的看风景，有的还打电话让亲人来“救生”，结果可想而知！不知主办方是何意图，找封闭式的会场认真培训是正确的，但永远记住会议营销主体是传递思想，认真解决问题，进行案例式互动，将文化精神深植受重者心中，当美容院老板从认同到发自内心的赞同时，合作是理所当然的。此次事故的重要启示是：你可以锁住人，但锁不住人的心，况且你下次怎么办，我们要有一种战略积累意识，即一定要有可持续发展的布局思维，这样才可以“把手言欢，携手共进”。

“事故黑点”六，是“会议营销”参与的人员服务心态和执行过程所发生的一些错，而这样的错更不可以重来！

一是会议制订策划管理者不思进取，得过且过，不认真学习理论，不用心吸取新知识，不深入思考客户发生的新问题，思想上固步自封，停滞不前，工作上敷衍了事，庸无为；导致整个会议过程错误百出最后以失败而结束。

二是会议执行经理作风漂浮，工作不实，以会议落实会议，以文件落实文件，满足于一般号召，抓工作浮光掠影，搞调查晴蜓点水，身子沉不下去，对实际情况不甚了了。

三是会议的销售经理好大喜功，急功近利，不按客观规律办事，不顾现实条件，提不切实际的高指标，想当然，所以然。搞违背科学的瞎指挥，导致决策失误，造成严重市场遗留问题。

四是美容企业的售后部门随心所欲，自搞一套，不认真贯彻执行公司的工作部署，时常侵犯客户的切身利益。

五是美容企业内部讲师心态浮躁，追逐名利，一事当前，总算计个人得失，习惯做表面文章，热衷于搞形象工程，脱离市场客群的实际需要。

六是在会议中大区经理弄虚作假，欺上瞒下，报喜不报忧，掩盖矛盾和问题，蒙蔽客户，欺骗公司。

七是在会议中区域经理明哲保身，患得患失，在公司原则问题上采取事不关已，高高挂起的态度，奉行：“您好、我好、大家好”的处事哲学，不开展批评，不让人批评，甚至压制批评，导致会议流程不畅，含糊了事。

八是美容企业外聘会议人员，贪图享受，奢侈浪费，追求低级趣味，热衷于个人享受，大吃大喝，大手大脚，铺张浪费，导致美容企业损失惨重。

九是美容企业的高层领导以权谋私，在会议中与员工争利，干工作不考虑员工利益，而是先考虑小团队，本部门利益，甚至中饱私囊，导致会议结束后，许多人才流失。

十是美容企业总经理高高在上，脱离市场，在整个会议动作中对客户和员工的安危冷暖漠不关心，工作方法简单精暴，甚至肆意欺压员工，导致会议运作过程中离心离德，最后惨败收场，美容企业是做人的生意，万众一心，方为大成。

以上六种事故黑点，还不足以道出“会议营销”理论运作的错，我们真心希望以上的错不要再来了，强管理，增加合力，让我们的美容事业更美好。

所以，任何营销理论都需要深入的和市场需求相结合，坚定营销理论和企业实际资源的完善，达成市场营销理论的应用。充分选择商机和载体、遵循市场科学营销理论，并且注重营销的有效性和相适性，为市场人员的运作提供理论依据。同时，也希望市场人员坚持学习营销理论知识，多多探究理论和联系实际，使对企业的营销理论有更大更深的认知。

第二篇：企业组织管控之公司治理理论 6

企业组织管控之公司治理理论

（六）公司治理结构概念最早出现在经济学文献中的时间是80年代中期，迄今为止，国内外文献中关于什么是公司治理，并没有统一的解释，从不同角度给出的定义归纳起来，可以分成以下几类：

（1）制度安排学说

斯坦福大学教授钱颖一在他的《中国的公司治理结构改革和融资改革》一文中也说：“在经济学家看来，企业组织管控治理结构是一套制度安排，用于支配若干在企业中有重大利害关系的团体-投资者、经理人员、职工之间的关系，并从这种联盟中实现经济利益。公司治理结构包括：①如何配置和行使控制权；②如何评价和监督董事会、经理人员和员工；③如何设计和实施激励机制。一般而言，良好的公司治理结构利用这些制度安排和互补性质，并选择一种结构来降低代理人成本。近期的研究大多集中于投资者（外部人）如何监督约束经理（内部人）。

中国经济学者胡汝银在他的《中国需要公司管治革命》一文中认为，公司管治（即公司治理结构）是董事和高级经理人员为了股东、职员、顾客、供应商及提供间接融资的金融机构的利益而管理和控制公司的一种制度和方法。

（2）组织结构学说

中国著名经济学家吴敬琏在他的《现代公司与企业改革》一文中指出：“所谓公司治理结构，是指由所有者、革委会和高级执行人员即高级经理人员3者组成的一种组织结构。在这种组织结构中，上述3者形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成董事会领导下的执行机构（这实际上是标准的狭义的公司治理结构定义）。中国大部分经济学者都持此种观点，例如陈清泰在他的《建立现代企业制度是国有企业改革的方向》一文中认为现代公司治理结构就是形成这样的机制：所有者通过法定形式进入企业行使职能，通过企业内的权力机构、决策机构、监督机构和执行机构，保障所有者对企业的最终控制权，形成所有者、经营者和劳动者之间的激励和制衡机制，建立科学的领导体制、决策程序和责任制度，使3者的权利得到保障、行为受到约束。且此种观点与十五届四中全会党的文件完全一致：《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中明确说明：公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监督会和经理层的职责，形成各司其职、协调运转，有效制衡的公司法人治理。所有者对企业拥有最终控制权。董事会要维护出资人权益，对股东会负责，董事会对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，聘任经营者，并对经营者的业绩进行考核和评价。发挥监事会对企业财务和董事、经营者行为的监督作用。

（3）控制决策学说

奥利弗。哈特在英国《经济学杂志》上发表文章认为：“企业组织管控治理结构被看作一个决策机制，而这些决策在初始合约中没有明确地设定。更确切地说，治理结构分配公司

非人力资本的剩余控制权，即资产使用权如果在初始合约中没有详细设定的话，治理结构将决定其将如何使用。”

中国经济学家张维迎在他的《企业理论与中国企业改革》一文中认为：有效的公司治理结构在于剩余索取权与剩余控制权应当尽可能地对应，既拥有剩余索取权和承担风险的人应当拥有控制权；或者反之，拥有控制权风险的人承担风险。

企业组织管控的公司治理结构有多种定义，多种内涵，前文从不同角度给出了治理结构的不同表述。吸取西方公司治理理论的成果，结合我国实践，概括起来说，公司治理结构是建立在出资者所有权与法人财产权分离的基础上，企业内外部的股东会、董事会、监事会及经理层及其它利益相关者之间的权利制衡机制、激励约束机制及市场机制的一种制度安排。具体来说，公司治理结构既是一种经济关系、契约关系，又是一种权利的制衡机制。

2西方两种治理模式分析：股东治理模式与利益相关者（或人力资本治理模式）治理模式

公司治理模式是用以处理不同利益集团即股东、债权人、管理人、员工和社区之间的利益格局关系，实现一定经济目标的制度安排。关于公司治理模式争论，在西方经久不衰，其核心就是“传统的”、“股东治理模式”和“新兴的”、“利益相关者治理模式”或者目标利益优先的问题。

按照股东治理模式，作为股东代理人-总经理（或董事会），必须以股东价值最大化作为企业经营的唯一目标和行为准则；而利益相关者理论认为，现代公司不仅归股东所有，其他利益相关者实际上也为公司进行了投资（如员工进行了人力资本投资）。在考虑了相关者的利益以后，企业就形成了一个不可分割的整体。企业的经营目标就应该是企业整体价值最大化的多重经济目标和社会目标，而不应该只是简单化地以凤东利益至上的单一目标。

经营目标之争，其实质就是股东还是利益相关者是企业的所有者，即在企业的治理结构中谁拥有企业的最终决策权，谁承担企业经营不善的损失与风险。这也就是企业理论上所讨论的谁拥有企业，谁是企业经营的剩余控制和剩余索取的问题。

现代企业理论认为，企业是由一系列的不完备的契约组成的（anincompletecontract）。由于信息的不对称，未来风险与收益的不确定性，要使所有企业成员都得到固定的合同收入是不可能的。这就是剩余索取权（residualclaim）的由来。同样，因为进入企业契约的不完备，未来世界的不确定性，当实际状态出现时，必须有人决定如何填补契约中存在的“漏洞”，这就是剩余控制权（residualControl）。谁拥有剩余索取权、剩余控制权，谁就是企业的所有者，企业的目标就应该为其制定。

投入资本的股东，本身就具有这种特性，货币资本具有普遍性、稳定性和任意可分割性，因而具有承担风险的能力。而相比之下利益相关者（以人力资本所有者为代表），有一些学者从知识经济理论出发，认为依据人力资本正在成为财富创造核心动力的推理以及现实中人力资本作用和待遇不断提高的种种现象来证明人力资本重要性和人力资本所有者拥有企业所有权的理由。用人力资本与其所有者的不可分离性向资本雇佣劳动提出质疑。

中国企业发展规划院认为进入企业的各种要素：人力资本所有者与非人力资本所有者在理论上具有平等权利获取和行使剩余控制权，但现实是人力资本所有者的先天特征：人的健康、体力、经验、生产知识、技能和其他精神存量的所有权只能不可分地属于其载体，这个载体必须是人，而且必须是活生生的个人。即人力资本与其所有者不可分离性导致人力资本所有者不具备承担企业经营最终风险义务的能力。经济学基本原理早已证明：天下没有免费的午餐，没有无义务的权利，权利与义务的对称性表明人力资本所有者无法拥有剩余索取权和剩余控制权。理由如下：

首先，人力资本不具有抵押功能。人力资本与非人力资本一个很大的不同在于人力资本与其所有者的不可分离性。人力资本所有者将其人力资本投入到一个特定的行业或企业之后，其所作的承诺可信赖性远比不上非人力资本所有者（股东）所作的承诺。因为非人力资本具有天生的抵押功能，而人力资本所有者在企业经营失败时，人力资本所有者除有自身人力资本外别无他长，受现实法律制约，无法对人力资本所有者-活生生的个人，进行拍卖、转换、变现或抵押，也就丧失了承担企业经营风险的能力。

其次，人力资本专用性决定了其价值难以判断。为特定交易或合约服务而投入的资产具有专用性。人力资本的专用性特征是指工作中有些人才具有某种专门技术、工作技巧或拥有某些特定的信息。人力资本专用性使得人力资本不能象非人力资本那样可以在静态下用货币加以度量，其价值随时、空的变化，对不同人或企业来说不是唯一的，甚至大相径庭。由于其价值最难以度量及受人才市场不完善的制约，很难显示真实的人力资本价格。因此，价值量的不稳定也阻碍了人力资本所有者承担企业风险的能力。

以上论述表明，非人力资本所有者-股东，是企业的所有者，而人力资本所有者，只能作为雇员。我们认为，企业是非人力资本所有者-股东的企业，股东拥有剩余收益权和剩余控制权，承担经营的不确定性风险。而人力资本所有者一般情况下不承担经营的边际风险，收入也比较固定。因此，企业的经营目标就应该为非人力资本所有者-股东制定，就应该维护股东的利益。

诚然，股东利益至上会带来非人力资本所有者—员工的失业，供应商的中断等利益相关者的利益损失。但这些完全可以依靠法规和社会保障体系的健全来解决，而不应该在企业这个层次来探讨。

3实践指导意义

研究西方公司治理结构和模式，是为了更好地探索我国国企公司化改造的过程。从复杂的治理理论与多变的治理模式中，我们可以看出，求得一剂药方，置之四海而皆准是不可能的。

首先，公司治理结构是竞争的市场机制实现外部（或间接）的控制与“三会四权”（或其他治理形式）权力制衡与约束实现内部（或直接）的有机整体。从现有文献上看，国内大部分学者的研究侧重于内部组织机构如何设置，权力如何配置，激励与约束如何安排，而把竞争的外部市场，（如产品市场、经理人员市场、平均利润率形成等）看成是配套改革，在作者看来，公司治理结构是内外部治理机制的有机组合，缺一不可，不能把外部治理机制的完善看成是配套措施而放置公司治理结构整体改革之外。

第二，在学习、借鉴西方公司治理结构之时，不能盲目照搬照抄，前苏联与东欧在转轨时完全套用西方的作法，出现的问题是明显的，损失是惨重的。一种制度的变迁，并不是一蹴而就的，特别是非正式制度的变迁，其潜在的改革成本是巨大的。所以，中国在设计公司治理模式的时候，一定得考虑到中国的国情，那种完全西化的“拿来主义”或“拼装组合”的思想是要不得的。

第三，中国公司治理结构需要多种多样的模式，不能搞一刀切。这不仅因为中国是一个大国，各地区、各行业有很大差异，而且因为在中国的环境下进行企业改革没有先例可循，必须进行大范围的试验（中国的改革实践也证明了这一点）。即使在资本主义经济中也能看得到，不同国家之间和一国内的企业组织都非常不同，例如英美主要是股东治理模式，德日主要是利益相关者治理模式，且一国在不同时期，治理结构上也有变化。中国企业改革最危险的政策可能是推进一种特定的范式（由法律规定的、或领导人肯定的），并且是强制的。

最后，我国国企公司化改革，中国企业发展规划院主张采用股东治理模式为好。一则股东治理模式以股东利益最大化为最高准则，以提高企业运营效率为手段，不应该在企业这一个层次上过多地考虑相关者（集团）的利益。其次，制度经济学派认为股东治理模式产权清晰，易于决断，交易成本较低，代理收益远大于代理成本（相对于利益相关者治理模式而言）。最后这本身也符合我国的分配制度改革原则：效率优先，兼顾公平，即企业这一层次讲效率，国民收入二次分配讲公平。以上信息来源于：中国企业发展规划院http:///

第三篇：化妆品产业之欧莱雅的营销组合与促销策略的分析报告

化妆品产业之欧莱雅的营销组合与促销学院：

专业：

班级：

学号：

姓名:

年

策略的分析报告

月

日

集团简介

欧莱雅集团是世界著名的化妆品生产厂商,创立于1909年。现在的各类化妆品畅销全世界,广受欢迎。除化妆品以外，该集团还经营高档的消费品，并从事制药和皮肤病研究。

品牌： L'OrealLancomeRetinol Re-Pulp(BIOTHERM)Color RicheSublime FinishVICHY-KERASTASE

1996年欧莱雅集团(L’Oréal)收购美宝莲。该举动宣告了科技创新将与彩妆权威更完美的溶合在一起。6月，美宝莲由曼斐斯迁至世界时尚之都纽约。美宝莲纽约诞生了！以突破性的专利技术，美宝莲公司推出了新开发的妍彩系列（Great Wear）产品，包括：唇部彩妆、眼部彩妆及遮瑕产品。

欧莱雅在中国的商务始于1966年设立在香港的经销处。事实上，该公司1933年就曾对广州、上海、北京等大城市进行过市场调查。

1996年，欧莱雅公司和苏州医学院合作成立了苏州欧莱雅有限公司,同年又在苏州建立了第一家化妆品生产厂家,专门生产美宝莲(Maybelline)系列产品。两年后,第二家生产厂家在苏州建立,生产巴黎欧莱雅(L'Oreal Paris)系列产品。

1997年，欧莱雅公司在上海创办了中国总代表处,负责在中国经销欧莱雅公司各类产品,目前已在50多个城市开办了几百个销售点。

2003年12月10日，欧莱雅中国以一个对外保密的价格，全资拿下了与之谈判4年的“小护士”品牌。所获包括“小护士”品牌、除了创始人李志达之外的所有管理团队、所有销售网点以及位于湖北省宜昌一生产基地等。欧莱雅的中国此举，是为了借助一个我国本土成熟低端品牌，完善其在中国竭力打造的品牌金字塔的塔基部分。

时间2004年1月26日下午，欧莱雅集团宣布已经和科蒂集团签定协议，收购其旗下的品牌羽西。

欧莱雅公司邀请了华裔电影明星巩俐作为其在大中华区的形象代表，成功打开中国市场。

旗下品牌

顶级品牌：HR(赫莲娜)是旗舰产品。

二线产品：Lancome(兰蔻)，Biotherm(碧欧泉)。三线或三线以下产品：LOrealParis(巴黎欧莱雅)，kiehls(契尔氏)，美爵士、Garnier(卡尼尔)，羽西，小护士，INNEOV ,The Body Shop(美体小铺)。

彩妆品牌：CCBPARIS、shuuemura(植村秀)、Maybelline(美宝莲)。

药妆品牌：Vichy(薇姿)，LAROCHE-POSAY(理肤SkinCeuticals(杜克)。

香水品牌：GiorgioArmaniParfums(阿玛尼)，RalphLaurenParfums(拉尔夫劳伦、POLO),caelParfums(卡夏尔)，VIKTOR&ROLF。

泉)、经营之道

欧莱雅L’oreal是世界化妆品行业的领先者，它的销售业绩在全球范围内稳步增长。迄今为止，欧莱雅L’oreal在亚洲国家的发展势头依然迅猛，其最大动力正是来源于它把亚洲市场作为今后数年扩展的目标。

欧莱雅L’oreal的中国之行始于香港，早在1966年就通过一家名为ScentalLtd．的经销办事处销售产品。当时，这个公司的主要业务是将兰蔻（Lancome）和GuyLarches品牌的产品推销到化妆品专卖店、百货商场和各类免税商店。1979年，ScentalLtd成为其全资子公司，同时将其业务拓展到护发产品，并建立了广泛的市场渠道。

1993年初，欧莱雅L’oreal向进军中国广阔市场迈出了重要一步，一支由中国人组成的致力于开拓大陆市场的队伍正式在香港成立，为尽快了解和把握中国市场，欧莱雅L’oreal首先在广州、上海、北京三大城市设立了形象柜台。

在成功收购了美宝莲品牌之后，欧莱雅L’oreal不仅扩大了它全球市场的产品线，还取得了全面进入中国市场的机会。通过美宝莲的销售渠道，欧莱雅L’oreal迅速渗透了中国化妆品市场。至2000年，欧莱雅L’oreal在中国50多个大城市成立了870家专卖店，聘用了2000名专业美容顾问，并成功推广了欧莱雅L’oreal、美宝莲、兰蔻、薇姿四个品牌。在此之后，欧莱雅L’oreal又耗资3千万美元在苏州新加坡工业园区建造了分工厂。专门生产大众化妆品的苏州工厂于1999年4月正式投产。新工厂从事染发剂、粉底、睫毛膏和指甲油的生产，其生产能力达到２千万套，并向欧莱雅L’oreal全球市场供货。

一、在中国市场的产品策略

研究数据表明，欧莱雅L’oreal产品卓而不凡的高品质是它博得中国消费者青睐的主要原因。此外，产品的多样化也是造就良好销售业绩不可忽视的重要原因。产品线的拓展全面满足了消费者的不同需求，并为欧莱雅L’oreal赢得了市场份额。尽管售价颇高，但消费者更愿意获得欧莱雅L’oreal的承诺。

就中国市场而言，欧莱雅L’oreal的四大产品类型各具特色，它们分别是：专业美发品；大众化妆品；高档化妆品（香水和美容品）；特殊化妆品。如今，欧莱雅L’oreal在中国市场推出的品牌有：巴黎欧莱雅L’oreal、巴黎兰蔻、纽约美宝莲、Vichy Laboratories、Ralph Lauren、Giorgio Armanni Perfumes、Biotherm、Helena Rubinstein、Laboratories Garnier、Redken 5th Avenue NY等。欧莱雅L’oreal更多的产品将逐步走近中国消费者，欧莱雅L’oreal相信更多的产品将扎根于中国市场，它们中不仅包括大众化化妆品，也包括了高档化妆品。

二、在中国市场的广告策略

广告策略是欧莱雅L’oreal进军中国市场又一重要手段。欧莱雅L’oreal对于不同的产品采用不同的广告策略，根据不同的目标顾客欧莱雅L’oreal采取了行之有效的促销方法。

同一产品，欧莱雅L’oreal拥有多个广告版本，这一策略的关键在于产品推广市场的需求与广告传播概念的吻合。这里有两个实例，其一是美宝莲，它以大众消费者为目标顾客。美宝莲是欧莱雅L’oreal于1993年收购的一个美国品牌。美宝莲先于欧莱雅L’oreal进入中国市场，美宝莲早在1993年之前就已在苏州建立自己的工厂。欧莱雅L’oreal将美宝莲定位为一个大众化的品牌，每一个中国妇女都应该拥有一件美宝莲的产品。中国消费者把美宝莲当作时尚的代表，所以欧莱雅L’oreal在大陆投放的是由美国影星为模特的国际版广告。

三、在中国市场的销售策略

1、广泛的销售区域：

欧莱雅L’oreal的产品遍布整个中国，在立足于大城市的同时，欧莱雅L’oreal越来越注重深入中小城市的销售。通过过去几年销售记录的统计，欧莱雅L’oreal总结到：中国人对现代美的追求愈显迫切，它们在美容品上的花销越来越多。

新产品很容易在中国市场流行，中国消费者乐于接受高品质新概念的全新产品。欧莱雅L’oreal正准备逐步向中国消费者介绍在世界市场上畅销的产品。

近年来，欧莱雅L’oreal的覆盖区域日益增多。早在1997年，当欧莱雅L’oreal第一次出现在中国市场时，它的产品主要集中在大城市周边，而如今更多的销售增长则来自零碎的市场，因为这些市场里的消费者的购买力正在与日俱增。

２、独特的销售渠道：

专业美发品：美发产品部是这一领域的领导者，它向专业发型师或通过美发沙龙单一渠道直接向消费者提供一系列美发产品。

大众化妆品︰大众化妆品部通过集中的市场分销和媒体广告，使欧莱雅L’oreal的产品进入了普通消费者的生活。

高档化妆品：香水和美容品部有选择性的通过香水专卖店、百货商店和旅游商店向顾客提供各类高档品牌。

特殊化妆品：特殊化妆品部通过指定药房及其他专门渠道销售皮肤护理产品。

四、在中国市场的包装定价策略

为了更好地服务于中国顾客，更好地参与竞争，欧莱雅L’oreal注重产品对中国消费者的适应性，并致力于以下几方面的努力：

１、与苏州医学院联合成立了化妆品研究中心。通过设立研究项目帮助欧莱雅L’oreal了解中国消费者的特点，以生产出专门适用于他们的产品，与此同时，充分掌握当地消费者的需求能促使欧莱雅L’oreal及时调整产品以适应不断变化的中国市场。

２、由当地的市场部门全面负责产品的包装和标签。对当地消费者而言，这保证了产品外观的方便实用，区域化外包装对中国顾客更具吸引力。

３、由当地市场部门决定产品的价格，尽管销售以盈利为目标，但是灵活的价格体系更有利于欧莱雅L’oreal在中国开拓新市场，对不同层次的市场采取不同的营销策略。欧莱雅L’oreal的销售业绩证明该决策的正确性。

４、几类产品的价差幅度由总部控制。这避免了内部竞争也保证了售价在全球市场和当地市场的平衡。

五、在中国市场的组织策略

欧莱雅化妆品是全球排名第一的化妆品公司，拥有５００多个不同品牌，在１００多个国家内成立品牌分部。在竞争激烈的市场中，欧莱雅L’oreal不但要充分利用整体竞争优势，还要兼顾不同品牌的相对独立性。为了解决这个矛盾，欧莱雅L’oreal首先在中国试用矩阵式的组织结构，如果成功还将向全世界推行。在新的矩阵式组织结构中，我们可以看到根据不同的产品种类欧莱雅L’oreal规定不同的部门相应的责权。因为当地的组织者直接与消费者建立联系，因此，这种组织结构可以更迅速有效地迎接竞争者或潜在竞争者的挑战。

作为一个新兴市场，中国吸引了欧莱雅L’oreal高层管理人员的注意。1997年，欧莱雅L’oreal在被视为中国商业中心和亚太地区供应中心地上海成立了欧莱雅L’oreal中国公司。最初，欧莱雅L’oreal总部向中国派驻了三位管理人员，分别负责制造、财务和全面管理。为了加强与当地员工的沟通，欧莱雅L’oreal任命了一名中国人为人力资源主管，任命三名在大众化妆品市场有资深经验的法国人分别出任欧莱雅L’oreal、薇姿、美宝莲和兰蔻的品牌经理。中层管理人员大多是具有诸如化妆品、日用消费品等类似跨国企业工作经验的当地人。近些年来，在完成组织结构设置后，欧莱雅L’oreal不断发掘校园人才，并向他们提供各种各样的职业发展锻炼。而事实证明，这群新生力量取得了迅速的成长。

鉴于不同层次管理的需要，欧莱雅L’oreal是这样分配权力的：

基层管理者：他们是欧莱雅L’oreal中国公司业务与竞争力的基础，在他们的业务范围内对短期与长期的表现负责；

中层管理者：他们负责资金、人力和信息资源的调配；

高层管理者：他们更注重建立一个良好的组织整体。

在欧莱雅L’oreal中国，每个品牌都有自己的市场部和销售部，而没有研发部。但在日本、法国等地都有不同的实验室进行全面的研发工作。针对不同的品牌和具体的市场情况，欧莱雅L’oreal中国在营销领域适当地调整其广告策略。

在中国的高层管理者组成了欧莱雅L’oreal中国执行委员会，他们定时开会商讨决策。与此同时，欧莱雅L’oreal中国也举行诸如Orientation、部门会议等相对较低层次的会议。在每次会上，高层管理者都会强调组织结构变革的重要性，并收集对执行的建议。这些会议使欧莱雅L’oreal中国作为一个整体和谐地运转。作为一个法国公司，欧莱雅L’oreal注重组织的灵活和适应性。鼓励每个员工参与决策，并向他们提供机会表达自己对职业发展的需求。相应地，公司在任命时也充分考虑员工的个人意见。此外，公司鼓励员工提出不同意见。公司认为，由分歧引起的交锋能保持创新的能力，并将激发新的创意。再者，各个层面的管理者通过多种渠道与下属频繁沟通，当雇员与他的直接领导者产生摩擦时，他可直接向更高层汇报。公司鼓励那些有才干，长期受中国传统观念熏陶的员工，放弃绝对服从而学会大胆勇敢。在化妆品行业，创造力和想象力是成功的催化剂。

过去10年里，欧莱雅L’oreal用于研究和发展的费用达32亿美元，高于它所有的竞争对手。这些研究花费使欧莱雅L’oreal每三年更新近50℅的生产线，平均每年申请300项专利。在不断需要新产品的化妆品行业，这是欧莱雅L’oreal的一项优势。欧莱雅L’oreal将在上海设立研发中心以加强产品的竞争力，并使之更加适合中国的顾客。

促使欧莱雅L’oreal这一大企业进行创新的途径之一是促使不同品牌在不同地区相互竞争。欧莱雅L’oreal赞成旗下不同品牌之间的相互竞争。它建立一个研究中心与另一个较劲，它建立一支营销队伍与另一支抗衡。他们至今彼此争斗，在这一过程中同时也打倒其竞争对手。欧莱雅L’oreal通过不断向中国市场引进新的品牌以加强自我竞争。

市场规划

一、欧莱雅在中国的运行轨迹

欧莱雅是目前世界上最大的化妆品集团，旗下拥有兰蔻、欧莱雅、美宝莲、薇姿等500多个品牌，曾被著名的英国《金融时报》和美国《商业周刊》誉为“最受尊敬的法国公司”、“美的王国”，在世界范围内拥有良好的口碑。

二、对中国市场的重新认识

欧莱雅进入中国显得有些晚，这与法国企业对中国的认识滞后有关。但欧莱雅不愧是一个世界一流的跨国企业，对拓展境外市场有丰富的经验，来到中国，也是抱着清晰的战略意图，并以精湛的市场细分策略，用多品牌瓜分的市场手段，迅速站稳脚跟。几年过去之后，欧莱雅发现，她旗下的品牌分别在各自的领域里，都占据了重要的位置，成为中国该类产品和消费的领导或一线品牌，但欧莱雅中国的整体业绩还是不大。进一步的研究表明，欧莱雅旗下的兰蔻、薇姿、赫莲娜等高档美容化妆品，价格一般都在数百上千元间，这部份高端消费人群虽也给欧莱雅带来丰厚的回报，但在目前的中国，市场容量还是很有限。虽然中国化妆品高端市场的成长速度已经令人垂涎，但中国大众化妆品市场的发展更是让人兴奋不已，在这一点上一直在大日化领域耕耘的宝洁让欧莱雅大开眼界……

三、立体布局，意在全线进攻

一般来说，产品从高档往低档做比较容易，从低档往高档做就比较难，如果以金字塔来形容欧莱雅的品牌结构，那么欧莱雅是从塔尖开始建构的，然后延伸到中间位置，但底座却是空的。但功力不凡的欧莱雅不会就此善罢甘休，在短暂的挫折之后，便迅速做出战略调整，于2004年前后，一连收购了国内优秀品牌羽西和小护士，一举弥补了自身在二三线市场渠道网络上的不足。

四、欧莱雅频频出招

欧莱雅在经过一连串的并购之后，完成了对中国市场的精心布局，在高档化妆品、专业美发产品、大众化妆品、药房专售功能性化妆品四大类产品上，满足高、中、低等不同市场的需求，力争全面进入中国化妆品市场。2005年，欧莱雅中国推出中国市场三大战略：一是在上海设立欧莱雅全球研发中心；二是把在新加坡的亚太地区管理培训发展中心迁往中国；三是在中国设立针对全球的品牌研究推广部。这事实上是欧莱雅在产品研发、人才管理、品牌推广等方面对其中国市场进行全面支持，加大了进功的强度。

中国日化市场将很快感受到由此带来的变化：羽西的专柜将进一步增多，并向二三线市场延伸；小护士将注入卡尼尔的技术，以更优质的产品，进入比原来更多的近30万个销售网点；而美宝莲则将以更大众化的姿态，全面接近中国女性……这一切，宝洁不会视而不见，雅芳也不会不痛不痒，那么国内化妆品品牌们呢？当外资品牌连中国特色的大流通渠道都很熟悉时，当国内化妆品品牌不再以拥有经销网络为优势时，未雨绸缪应是十分必要的。