第一篇：企业文化论文
企业文化论文
学生姓名： 张媛
学号： 50 专 业： 人力资源管理 领导者与企业文化
[摘要]随着知识经济的到来，企业的发展越来越取决于它所拥有的力资源的质和量，因此，塑造有助于充分发挥人的主动性、积极性和创造性的企业文化日益受到各个企业的高度重视。领导与组织文化是相互影响的。组织文化既是领导持续倡导、传播和培育的结果，又时刻反哺着领导的精神风貌，影响着领导的处世方式和行为模式。一个企业的文化如同一个人的思想，总会有落后于时代发展的时候，所以当企业现有文化不能适应企业的发展时就要对其进行变革，否则就可能会成为阻碍企业前进的桎梏。更多的企业认识到企业文化产生的强大影响力和经济效应，企业文化的再造成为推动企业前进的源动力。关键词：领导者；领导效能；企业文化
企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化可以有多种来源和构成，其中居于主导地位的应该是领导文化，即领导者个人崇尚或极力提倡的价值理念。这是因为：
领导者在决定企业的发展方向、经营方针的过程中居于举足轻重的地位，而企业的发展战略和经营方针本身就体现着企业文化；
领导得在形成企业的特有经营风范、管理风格和鼓舞士气等方面起着决定性作用，而领导者的经营风范、管理风格和对士气的激励方式是领导者本身价值观的流露；
领导者将利用其在企业中的权力(基于职位)和权威(基于个人威望和品质)对他厌恶的价值观予以摒弃和压抑，直至企业的理念最大程度地与他的价值观相吻合。经过上述互动过程，最终确定下来的相对稳定的理念体系就构成企业文化的主体。
另外，企业文化是任何企业中都存在的一种独有氛围，它对企业的各个方面都具有隐含的、却又实实在在的影响作用，对组织中的领导者尤其如此。由此可
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学生姓名： 张媛
学号： 50 专 业： 人力资源管理 《哈佛商业评论》中有一篇讨论领导问题的文章，将领导者的任务概括为三条：一是构想并传递组织远景；二是为企业增加价值；三是建立一套足以激励追随者的组织机制。领导者与企业文化的关系可以从以下两个角度来进行论证。
从文化的形成与传播过程来看，领导者是企业文化的缔造者和诠释者。施蒂芬·P·罗宾斯认为：企业文化是企业的个性描述。企业的主体是人，从而我们可以认为企业文化是企业这些具体的单元体的个性描述，企业的思维模式和行为模式就是企业中大多数成员的思维模式和行为方式。在企业文化生成的过程中，领导者的知识、能力和品质等要素成为了企业文化的主要原生酵素。在领导企业发展的进程中，领导者通过树立新的企业理念、确定新的工作标准，制约和导向着企业文化的形和发展。那些深植在领导者脑海中的价值观念、行为方式和原则会在他们对企业的指导行为中得到充分体现。所以，从某种意义上说，企业文化就是该企业领导者性格、行为的延伸。同时，领导者也担负着传播文化的重任。领导者身上无时无刻不体现着企业文化，他们的领导风格和行使权力的方法无不体现出他们的信念、价值观和理想；他们的微小举动都会经由正式和非正式渠道向下传递着有关工作如何进行的线索和信号；他们的行为、制定的政策、表达或抑制的情感、关注或忽略的业绩、对工作的投入程度、传达的态度和遵循的价值观念无不影响着企业的整体态度和行为。
其次，从文化的传承与革新方面来看，领导者是新文化的倡导者与设计师，是企业文化变革的执行者。任何变革都可以被视为一次革命，文化变革也不例外。企业文化的变革必然会涉及到一部分人的观念和利益的改变，从而使变革受到来自管理层和员工的强大阻力。同时也由于企业文化本质的相对稳定性和惯性，使得文化的再造成为一项巨大的工程，所以曾经有人论断一个文化的成功变革与重塑要用5-8 年时间在如此漫长的变革过程中，不仅需要企业全体成员的积极参与，更重要的是在变革过程中要能有一个纵观全局的领导者对变革过程进行整体把握。
领导者的地位与职能也决定了企业文化变革是绝对离不开领导者的参与的。领导者的主要职能就是要推动变革，将企业从不良或低水平的运行状态提升到正常的或高水平的运行状态。领导者是企业的灵魂，他在企业中所处的地位决定了
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学生姓名： 张媛
学号： 50 专 业： 人力资源管理 处在变革时期的中国，领导有两方面极端：一是激进派，一是保守派；一是变异型，一是交易型。激进型领导有影响力、有魅力，使下属认同自己的观点。传统的保守型讲求按工分酬，不以个人情感影响下属，中国企业里这种领导不多。我们的文化讲求道德，不太讲交易，没有这么极端的交易型。总体来说，从中国目前的条件看，我们国家适合综合型领导，适合在激进和保守中求平衡。
二、建设企业文化与培养领导文化
（一）建设企业文化
企业文化建设的根本目标，是培养企业员工共同的价值观，进而驱动企业每一位员工，最大限度发挥个人积极性和创造性，实现企业的最终价值。但企业价值观的形成并非一蹴而就，除了宣传教育引导和不断总结升华以外，更重要的是领导文化对员工的影响。
首先，企业领导作为倡导者，在企业文化培育中作用至关重要。所倡导的企业文化是否具有先进性，与领导本身的综合素质密切相关，要求领导者具备超前的创新意识和高超的领导艺术。
其次，对员工而言，一种价值观的确立，除个人物质利益的满足和个人价值目标的一致这些因素外，莫过于领导文化对个人的影响。这种影响是极其深刻甚至刻骨铭心的，一旦形成思维定势就很难改变。
再次，企业领导岗位的不稳定性会对企业文化建设产生不利影响。企业价值观需要长期的培育才能形成。在这一形成过程中，需要先进的思想和理念贯穿始终。但领导者因个人经历、文化结构的不同，而有不同的思想观念、价值观念和思维方式，对员工形成差异的影响效应。因此，研究解决这种差异，也是企业文化建设中需要解决的课题。
（二）培养领导文化
对领导文化的培育，目前有种“CEO教练”的说法，专门做CEO的个人教练。通过成为好朋友，在适当情况下触动领导者的思维方式，触动其人格特点，以朋友的身份引导其在企业经营中管理方式的改变。CEO教练的方式在国外流行很多
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学生姓名： 张媛
学号： 50 专 业： 人力资源管理
（二）持久性的领导力
领导力的持久性，是中国的短板问题，需要提高“组织学习”能力。以海尔打比方，假设明天开始张瑞敏不在了，海尔能保持自己的文化，保持对市场的敏感度不断改变迎合市场，它组织能力就很强。中国的很多企业不是这样，尤其是民营企业，换了领导就不行了。老总突发事件不在，企业便很可能垮掉。企业的整体能力，需要一套机制和制度体现。组织中需要大家公开坦诚的文化，以“完成任务、大家都有收获并愉快” 为工作目标。竞争会有，但以合作为主，具备大局意识、合作意识和沟通意识。
此外，还需做好档案的保存、好经验的积累及提炼，并贯彻到所有部门当中。需要专人将部门中好的方法提炼上升为组织文化进行推广。海尔文化成就了海尔的品牌，就是因为当年有人在做，所以组织中形成“使好东西保持下来，进行推广，不断上进”的组织文化十分重要。在中国，更需要发展、平等、信任、开诚布公、抛弃个人私利，需要整个企业员工发生改变。
四、塑造企业文化与领导力的作用
企业文化不是一个很虚的东西，不是表面功夫。从海尔开始，中国的企业都有了企业文化手册，但90%都在表面上。企业的发展有一套规范的业务流程，法制而非人治。让老板不左右企业，领导在与不在一样的关键是责任清楚，无论管人还是做其他事情，按规则做。再者，企业想有强大的执行力，领导先要以身作则。
经常听海尔人说，“不觉得累，是因为张总比我还累”。无论是砸冰箱事件，还是其他，张瑞敏都先从自身做起。还有专门批评领导者的海尔报，都体现从领导开始贯彻执行的制度。先批评领导，员工才会效仿。海尔的文化之所以能贯彻好，就是因为领导以身作则。
再次，民营企业的领导虽有素质，但对下属却过于强势，“家长式”是我们经常看到的一个现象。许多高层很有能力，几年后魄力却不断减弱。即便领导者意识到自身方式不对，也很难改变。会上说说，会下反弹，此其一。二是制度贯彻的不彻底。老总认同企业制度化也表示支持，但实际工作的方式却很欠缺，企
第二篇：企业文化论文
目录 引言·····························································4 2 试论企业文化建设
2.1 企业文化的涵义···············································4 2.2 建设企业文化的作用··········································4 2.3 企业文化的功能··············································5 2.3.1 导向功能··················································5 2.3.2 激励功能··················································5 2.3.3 约束功能··················································5 2.3.4 辐射功能··················································5 2.3.5 纽带功能··················································5 2.4 建设企业文化的条件··········································5 2.4.1企业要有良好的内外部的环境·································5 2.4.2企业家和企业主要领导者的倡导和支持·························5 2.4.3企业要有明确的发展战略和发展目标···························5 2.4.4企业要有一定的经济实力和发展水平···························5 2.5 企业文化建设的意义··········································6 2.5.1 是推进当代先进文化前进的需要······························6
2.5.2 是增强企业凝聚力的需要····································6
2.5.3 是规范企业群体行为的需要··································6
2.5.4 是铸造企业品牌信誉的需要··································6 第 1 页 我国企业文化建设的现状及原因
3.1 我国企业文化建设的现状······································7 3.2 我国企业文化建设现状的主要表现······························7 3.2.1政府对于企业文化的建设比较重视和支持·······················7 3.2.2 企业对于企业文化的认识比较简单，缺乏科学性················7 3.2.3 企业注重文化的形式而忽略文化的内涵························7 3.2.4 将企业文化的建设和企业的管理孤立起来······················8 3.2.5 认为建设企业文化就是照搬照抄照套传统文化··················8 3.2.6 企业文化的建设缺乏创新和个性······························8 3.3 现状原因的分析··············································8 4 建设企业文化需要做的工作
4.1 加强组织领导，强化自律管理··································8 4.2 搞好三个结合，完善企业体系··································8 4.3 强化培训、评价及相关认证工作································8 5 企业文化建设的措施
5.1 企业物质文化建设的措施······································9 5.1.1 建设和改善舒适健康的工作环境······························9 5.1.2 建设品牌文化，发挥品牌优势································9 5.1.3 展示企业独特地外部形象····································9 5.2 企业行为文化建设的措施······································9 5.2.1 加强和改善领导者的行为规范································9 5.2.2 加强和改善企业管理者的行为规范····························9 第 2 页
5.2.3 加强和改善员工的行为规范··································9 5.3 企业制度文化建设的措施······································9 5.3.1建设现代企业制度···········································9 5.3.2优化和完善企业的治理结构···································9 5.3.3建立健全的企业管理制度体系································10 5.4 企业精神文化建设的途径·····································10 5.4.1建立企业的核心价值观······································10 5.4.2 塑造“以人为本”的企业核心价值观·························10 5.4.3 建立以市场为导向的企业经营哲学···························10 6 结论···························································10参考文献·······················································10
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1.引言
当今社会企业文化的建设已成为企业成功的法宝,要加强企业文化建设,必须科学地把握企业文化的涵义及企业文化对企业发展的作用和意义,走出对企业文化建设认识上的误区,探讨我国企业文化建设中的现状问题的解决对策。加强企业文化建设,能够科学整合企业生产要素,引导企业形成共同价值观,增强企业凝聚力,构建和谐企业,使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。
2.试论企业文化建设
2.1 企业文化的涵义
企业文化是企业微观意识形态和行为方式的总和，包含企业核心价值观、企业经营管理理念、企业精神、企业形象、和企业传统等内容。企业文化是现代企业最具战略性的管理思想与管理方法，是直接影响企业核心竞争力、决定企业兴衰的关键因素。我国传统企业文化源远流长，西方发达国家现代企业文化理念于20世纪80年代引入我国。目前，融合中外先进管理思想、具有中国特色的企业文化在我国企业中已得到长足发展，涌现出大庆、胜利、江苏电力、中国冶金建设、一汽、国电、东航、青啤、海信、同创中铁大桥局等一批企业文化建设先进企业。
2.2建设企业文化的作用
企业文化是与企业相伴而生的客观现象。早在企业这一经济组织形态诞生之时，就存在企业文化。但是，人们对这一文化现象的认识和研究，则始于上世纪80年代初期。首先提出并倡导企业文化理论的是美国的管理学者。上世纪70年代起，美国经济长期陷于停滞状态,而日本经济迅速发展，其产品大量冲击和占领美国曾居于优势的市场领域。这一严峻的挑战引起美国各界的震惊和深刻反思。经过多方面的比较研究，美国学者发现成功的企业管理是日本经济发展的重要原因之一。而日本的企业管理方法中有不少是为美国企业界所忽视的，其根本差异表现在，美国企业注重管理的硬件方面,强调理性的科学管理。日本企业则不但重视“硬”管理，更注重“软”管理，即注重企业中的文化因素，注重为全体职工共有的价值观念，注重强化职工对本企业的向心力，注重企业中的人际关系。比较的结果使美国学者认识到，文化是企业管理中不可忽略的重要因素，对于企业的成功与否具有深刻的影响作用。美国关于企业文化的研究引起日本企业界和理论界的强烈反响，并相继波及其他国家，由此兴起一股世界范围的企业文化热潮。
我们以济宁矿业集团鹿洼煤矿企业文化建设为例：、鹿洼煤矿对企业文化的定义：是外显于矿风矿貌，内隐于人们心灵之中的，以价值观为核心的一种意识形态。他偏重于经济，是企业管理的一部分。鹿洼煤矿把企业文化分为三个层次的内容：表层的视之有形，闻之有声，触之有觉的文化形象。如矿旗、矿标、“金鹿起舞万事兴”铜质浮雕、“鹿洼之歌”等企业形象。中层的管理文化和行为文化，主要体现在企业的规章、机构、人际等方面。深层的文化理念。它是渗透于企业职工心灵之中的意识形态，包括全体鹿洼人的理想信念、道德规范、价值取向、经营思想等。
鹿洼矿从思想政治工作层面确保旗正、风顺、心齐、劲足，造就政通人和、积极向上的企业发展软环境。从核心价值的培养、企业礼仪的确立到文化活动的展开，努力将文化观念 第 4 页
转化成现实生产力。这些都极大地调动了员工的积极性，企业年年大发展。2000年，当年投产、当年达产。2001年增产40万吨，跨入百万吨矿井行列。2002、2003年分别生产原煤112万吨和125万吨。2004年生产原煤151.2万吨，实现销售收入4.74亿元，利税2.7亿元。成为带动地方经济发展的支柱企业。企业先后荣获“全国煤炭工业优秀企业”、“全国高产高效矿井”、“山东省煤炭工业十佳煤矿”、“山东省‘三个代表’重要思想宣教基地”等一系列荣誉称号。
鹿洼煤矿企业文化和思想政治工作互相联系、密不可分，都通过发挥自身特点和优势对生产和服务起重要推动作用；在工作方法上都晓之以理，动之以情，示之以范，约之以纪；都强调以人为本，都已研究人的思想意识和行动为重要内容。
2.3企业文化的功能
2.3.1 导向功能。企业文化将企业的战略目标、发展目标和员工联系了起来，为员工的工作和发展提供了指导和方向。
2.3.2 激励功能。企业文化为员工提供了良好的环境，满足了员工的精神文化需求，能够激发员工的积极性、能动性和创造性。
2.3.3 约束功能。企业文化可以武装员工的思想和头脑，增强员工的自觉性和主动性。各种规章制度和道德规范可以约束员工的工作行为和工作习惯。
2.3.4 辐射功能。一个企业的企业文化，可以对其他企业和社会产生一定的影响，具有辐射力和感染力。企业可以通过企业精神和企业的产品或者服务来影响其他企业或者社会。2.3.5 纽带功能。纽带功能是指企业文化能够形成企业发展不可缺少的精神纽带、道德纽带，通过纽带作用，有效激发员工的持续创新精神，优化企业的资源配置。
2.4建设企业文化的条件
2.4.1企业要有良好的内外部的环境。
企业的内部环境是指企业的物质环境和制度环境以及精神环境达到了建设企业文化的要求。企业的物质基础设施的完善、制度的建立和完善、员工精神上的强烈需求等要求企业建立企业文化。企业的外部环境主要是指政治环境、法律环境、社会环境和科学技术环境等。企业外部的环境是企业建设企业文化的重要条件和重要保障。
2.4.2企业家和企业主要领导者的倡导和支持。企业文化形成的初期，受到企业创建者和企业高层领导人的经营理念、经营风格、经营行为等因素的影响。企业家是企业的主要领导者，企业家对企业文化的形成和发展具有重要的影响。企业家积极倡导和支持企业建立企业文化，是企业文化建设成功和顺利发展的重要保证。
2.4.3企业要有明确的发展战略和发展目标。
企业文化建设的宗旨是与企业的发展战略和发展目标一脉相承的，息息相关的。企业没有明确的发展战略和发展目标，那么建设企业文化将是盲目的，是紊乱的，是没有明确的目的的。
2.4.4企业要有一定的经济实力和发展水平。
建设企业文化归根到底是建立在企业的经济实力和经济水平基础之上的。企业没有持续的获利能力和发展能力，建立企业文化那是空中楼阁，无稽之谈，即
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使建立起了企业文化，企业文化的发展也是短命的。所以，企业的经济实力是企业建设企业文化的物质保证。
2.5企业文化建设的意义
在市场经济的浪潮下,一个企业要生存与发展,要在竞争中取胜,不仅需要具备一定的物质优势,而且还要具备一种精神优势,即培育、建设具有自身特色的企业文化。企业的主体是人,而企业活力的源泉在于劳动者的积极性、智慧和创造力,只有用企业文化这种群体意识来统一职工的思想行为,才能振奋起职工爱企业、爱集体、爱岗位的主人翁责任感和自豪感,从而增强企业的内聚力和外引力。具体而言,企业文化建设的意义体现以下几个方面:
2.5.1 是推进当代先进文化前进的需要
按照党的十六大报告提出的把握先进文化前进方向的要求和建设学习型社会的构想,就必须大力加强企业文化建设,用先进文化领引职工,使之跟上时代和社会的潮流。构筑企业先进文化建设是与时俱进、与世俱进的客观必然,企业作为社会主义精神文明建设的重要阵地和力量,在社会主义文化建设中,应当更加自觉地把先进的要求体现出来,通过企业文化建设,营造人人学习、终身学习的氛围,努力使企业员工成为先进文化的模范实践者。
2.5.2 是增强企业凝聚力的需要
企业文化能增强企业的向心力与凝聚力。当今世界,竞争十分激烈,一个企业要在竞争中站稳脚跟,要跻身于先进企业之林,需要全体职工同舟共济、团结奋斗。因为在企业员工中,每个人的经历和经验都不一样,如何把每个人的经历和经验作为企业的财富,最佳办法就是加强企业文化建设和管理。同时,追求意义是人的本性,人们在追求意义中可以获得精神满足,体验到自己生存的价值,从而在内心产生一种巨大的驱动力。企业文化改变那种“各自为政”、“以我为中心”,从个人角度出发来建立价值观念的做法,树立以企业为中心,从企业出发,建立共同的价值体系,职工产生强烈的集体意识和团队精神,因为企业中的任何人的自我价值的实现,都有赖于人们之间相互协作和企业自身的发展,没有凝聚力和团队精神,企业就不可能高效益发展,从而也就不会有企业中每个人的自我价值的实现。
2.5.3 是规范企业群体行为的需要
企业严格规章制度的管理是带有钢性的行为控制,而企业文化是企业行为柔性规范。它对该企业全体成员的行为有种无形的群体压力,这种压力包括舆论的压力、理智的压力和情感的压力。一方面,它通过将企业共同价值观向企业成员个人价值观的内化,使企业在理念上确定一种内在的、自我控制的行为标准,借助其微妙的作用,以看不见的形式操纵着企业的经营管理活动,规范、指导、约束着企业成员行为。另一方面,受强有力企业文化影响和熏陶的企业成员,将对企业所承担的社会责任和企业的目标有透彻的领悟与深刻的理解,从而自觉地约束个人的行为,使自己的思想、感情行为与企业整体保持相同的取向。
2.5.4 是铸造企业品牌信誉的需要
在当今企业经营活动中,品牌日益创造着巨大的价值。最大的国际化品牌甚至高于许多国家本身的地位。社会关注的不仅是品牌的表面,而是有关该品牌的一切,客户在购买产品接受服务的同时也在选择一种观念和态度。当面临不断增加和日益多样化的选择时,人们的选择就变得更加受制于其钟情的品牌的信誉,希望知道他们所接受的产品、服务背后的公司,希望知道公司的想法和观点。“品牌信誉”是一种国际管理界的主流导向,它是集文化管理管理、文化营销为一体的
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企业文化导向,它以“内外参与”为核心,引导企业从品牌文化到品牌信誉的转化,这种转化是通过理念、形象、组织和外部沟通一系列的方法和步骤,让社会通过接受企业服务而产生对品牌的忠诚,进而形成一种消费信誉。如果企业能够成功地将其理念和宗旨在社会中通过品牌进行传授,从而实现社会对该品牌的依赖,则这个企业就能立于不败之地。
2.5.5 是塑造企业形象的需要
优秀的企业总是向社会展示自己良好的管理风格、经营状况及积极的精神风貌,从而塑造出良好的企业形象,以赢得社会的承认和信赖,这是企业的一笔无形资产。企业文化是企业形象展示的有效载体,是最直观、最明显的,起着先入为主的作用。一般来说,企业在公众心目中形象的好坏,环境形象作为企业的门面,最先映入眼帘,形成难以抹去的第一印象。所以,现代企业大多都很讲究企业的外观,重视企业文化建设
3.我国企业文化建设的现状及原因
3.1我国企业文化建设的现状
从总体看我国企业文化建设发展不平衡。有些企业领导者由于个人职业素质和能力等多方面的限制，只注重资金、技术、市场等企业经营管理的实际工作，不重视企业文化建设，认为企业文化建设花了钱却不能产生直接的经济效益。在经营方面，不惜巨资做广告宣传企业外在形象，却忽略了企业文化建设，忽视了员工素质的继续培养与提高，而企业文化建设专业人才队伍稀缺，远不能满足增强企业竞争力的需求，亟待加大培训工作力度。
我国企业文化的建设和起步与西方相比是比较晚的。我国在建设企业文化的过程中，最先尝试的是民营企业、三资企业和管理意识较强的国有企业。比如联想、海尔、华为等等在企业文化建设方面做出了有益的探索并取得了显著地成绩。建设企业文化，对于大多数中小型企业在建设企业文化的过程中仍然存在着许多缺陷和不足。
3.2 我国企业文化建设现状的主要表现
3.2.1政府对于企业文化的建设比较重视和支持。
自从1993年在中国共产党第十四届三中全会通过的《关于建立社会主义市场经济体制的若干问题的决定》中明确提出加强企业文化建设，标志着中国企业文化进入重要发展阶以来，我国政府对于支持企业文化建设制定了许多政策和方针。尤其是进入“十二五”时期，政府提出要积极引导、扶持、规范非公有资本进入政策许可的文化产业领域，培育民营骨干文化企业。培育一批主业突出、核心竞争力强的上市文化公司。加强对中小文化企业、文化工作室的扶持。3.2.2 企业对于企业文化的认识比较简单，缺乏科学性。
企业文化是从企业的物质文化、行为文化、制度文化到精神文化的一系列系统集合。一些企业，只是注重对物质文化和制度文化的建设而忽视其他文化的建设，导致了企业文化发展的过程中出现了畸形发展和不平衡发展等问题。
3.2.3 企业注重文化的形式而忽略文化的内涵。
一些企业在建设企业文化的过程中，注重于文化制度的建设、文化设施和设备的建设和文化活动的表现。认为企业文化的建设就是表演节目、举办各种文化活动、宣传各种文化口号、建设文化场所等等流于形式的文化建设。忽视了企业
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文化的内涵如企业的经营理念、企业的价值观和企业的精神等的建设。
3.2.4 将企业文化的建设和企业的管理孤立起来。企业文化的建设是企业管理的主要内容。部分企业认为企业文化的建设会影响企业的正常管理，因此将两者人为地割裂开来和对立起来，严重地削弱了企业文化建设的作用和意义。
3.2.5 认为建设企业文化就是照搬照抄照套传统文化。中国的传统文化有些是十分优秀的文化。日本、美国等国家学习中国古代的优秀文化运用到企业的管理之中已经取得了明显的成绩。中国的部分企业却直接将传统文化运用到企业的管理中去，使得企业的发展与现代企业的发展格格不入，严重阻碍着企业的发展。
3.2.6 企业文化的建设缺乏创新和个性。
我国的海尔、联想和化为等企业创建了自己的“海尔文化”、“联想文化”和“华为文化”并且对于企业的发展做出了巨大的贡献。一些企业就效仿和模仿这些企业的文化建设，不切合企业的发展实际和发展需要，致使企业的发展受到了许多障碍和困难。
3.3 现状原因的分析
我国部分企业在建设企业文化的过程中要么是急功近利，要么是迟缓拖延，这些问题和不足主要有两方面的原因。一方面是，企业是盈利性的组织，部分企业家对于企业文化的认识存在着误区，认为企业文化并不会为企业的发展带来什么实际经济利润，并不会带动企业的发展。另一方面，企业认为建设企业文化会浪费企业的金钱，会增加企业的成本，会耽误企业获取经济利润的机遇，对于企业文化的建设为要么是不重视，要么是敷衍了事。
4.建设企业文化需要做的工作
4.1 加强组织领导，强化自律管理
企业文化建设是企业管理的重要思想和方法，各级领导应给予高度重视，将其列入议事日程。当前在指导中国企业文化建设方面，需要关注这样一些要素：（1）吸收我国民族文化中的精华部分；（2）吸收中国近代民族资本主义工商业的管理思想；（3）吸收国外现代管理理论中的优秀部分；（4）吸收我国半个世纪以来社会主义建设的优秀管理经验；（5）借鉴发达国家优秀企业文化建设的成功经验。
4.2 搞好三个结合，完善企业文化体系
一是企业文化建设要与现代企业制度建设结合起来，形成企业文化建设的制度环境和机制；二是企业文化建设要与企业诚信体系建设结合起来，达到加强社会公德、提高企业诚信、个人职业道德建设相互促进的目的；三是企业文化建设要与加强企业管理结合起来，达到增强企业凝聚力和竞争力的目的。
4.3强化培训、评价及相关认证工作
进一步开展对企业文化专门人才的培训工作，培养各种层次的企业文化管理人员，并以资格考试方式逐步确定下来。制定出一套严格完整的评价考核标准。同时，定期进行中国企业文化建设和地域、行业的企业文化建设、调研和考察活
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动，并适时作出相关评价。通过组织企业文化专家整理的实践案例，对那些企业文化建设取得较大成就的企业进行创建、考察和评价，在全国范围内确定一些优秀企业文化建设单位作为“企业文化建设示范基地”以发挥以点带面、共同提高的效果。
5.企业文化建设的措施
进行企业文化建设根据企业文化的结构以及内容，主要是从企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化等四个层面采取适当的措施和方法进行建设。
5.1 企业物质文化建设的措施
5.1.1 建设和改善舒适健康的工作环境。良好的工作环境，能够调节员工的心理状态，调整员工的心理不协调情况，能够促进员工的积极性、主动性和创造性。具体包括员工办公环境的改善、休息环境的改善、娱乐环境的改善和学习环境的改善等等。
5.1.2 建设品牌文化，发挥品牌优势。品牌是企业重要的标志和无形的资产。例如“沃尔玛”、“可口可乐”等等外国品牌和国内的“全聚德”、“海尔”的品牌价值是十分巨大的。企业重视品牌，建立品牌，经营品牌，形成自己的品牌文化对于企业的发展有着难以估量的前途和价值。
5.1.3 展示企业独特地外部形象。企业的形象是企业的无形资产，这一点是毋庸置疑的。建立属于自己的企业名称、企业标志、企业标准图标及标准色和标准字、企业的旗帜服饰和歌曲等等有利与塑造、宣传和树立企业良好的形象。
5.2 企业行为文化建设的措施
5.2.1 加强和改善领导者的行为规范。高层领导者是带领企业发展的领军人物。领导者的行为规范关系着企业发展的成败，关系着企业文化建设的成败。领导者应该增强自己的领导能力、提高自己的管理素质、提升自己的道德素质。5.2.2 加强和改善企业管理者的行为规范。企业的管理者是实现企业战略目标和发展目标的主要执行者。管理者良好的行为规范对于企业目标的实现、企业任务的完成和员工的管理有着重要好的作用。所以，管理者要努力增强自己的管理才能、提高服务基层员工的意识水平、自觉遵守企业的规章制度的行为准则。5.2.3 加强和改善员工的行为规范。员工是企业的主体，员工的工作行为和工作习惯关系着企业的发展命运、关系着企业的兴衰。企业员工要遵守企业的行为准则、增强自己的业务技能、敬岗爱业、团结合作。
5.3 企业制度文化建设的措施
5.3.1建设现代企业制度。现代企业制度是产权清晰、权责明确、科学管理和政企分离的科学的企业制度。现代企业制度注重企业文化的建设和发展，是一种科学化的管理制度。
5.3.2优化和完善企业的治理结构。公司治理结构，是一种对公司进行管理和控制的体系，它不仅规定了公司的各个参与者，例如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任和权利分布，而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。按照现代公司治理的要求，建立“三会一经理制”，即在实现公司制的基础上，优化完善企业内部治理结构，建立公司股东大会、董事会、监事会和经理层，明确这四个机构的权利和责任，严格实施责权对称的经营决策制度，坚
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持“三权分立”原则，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。
5.3.3建立健全的企业管理制度体系。企业的管理制度是企业为了追求最大利益，在生产经营管理实践活动中，制定的各种带有强制性并能保障一定权利的各项规定和条例。建立科学的生产管理制度、人事制度和民主管理制度利于企业获取更为持久的经济利润。
5.4 企业精神文化建设的途径
5.4.1建立企业的核心价值观。企业的价值观是企业发展的精神本质所在。例如海尔强调“人人是人才”的观念；联想强调“创业创新”的观念。企业核心的价值观贯彻于企业发展的始终，决定着企业的发展方向和发展内涵。沃尔玛的核心价值观是“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。目前，沃尔玛是世界上最大的连锁零售商，沃尔玛的全球收入为4200亿美元，2011年世界五百强排名第一。
5.4.2 塑造“以人为本”的企业核心价值观。企业文化是一种以人为中心的管理理论，企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，现代市场竞争的核心在于人才，人才资本是企业核心竞争力的基础，人力资本也将成为企业发展最宝贵的资源。
5.4.3 建立以市场为导向的企业经营哲学。企业的经营和发展不能闭门造车，企业要始终以市场为导向，以顾客的需求为导向，积极建立适应市场发展的经营哲学和经营理念。
6．结论
企业文化建设是企业发展的重要组成部分和重要内容，是发展现代企业制度不可或缺的环节，是适应市场经济发展和适应现代化企业发展的客观要求。我国现在已经步入了“十二五”发展时期，企业作为市场经济中的主要参与者，学习和实践“十二五文化发展规划”，积极建设具有特色的企业文化是企业义不容辞的义务和责任。企业文化的建设是一项长期的工程，要坚持从企业自身的发展情况出发，要坚持以市场发展、企业发展的需求为原则，要坚持以复兴民族文化，建设社会主义文化强国为使命，建设优秀有效的企业文化。企业建设企业文化要从企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化出发，以精神文化的建设为核心，以物质文化的建设为基础，建设符合企业发展、符合市场发展、符合社会发展的企业文化，从而推动我国现代化企业的发展，增强我国企业的发展实力！
参考文献：
1.金思宇，张鸿钧
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2.魏 风 中国企业管理文化研究 [D] 西北农林科技大学，2010。3.王志美
管理学原理[M] 北京:中国物资出版社，2004。
4.王成荣 企业文化学教程（第二版）中国人民大学出版社，2006。
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第三篇：企业文化论文
企业文化课程论文
全球经济危机背景下中国公司跨国并购与企业文化整合
引言
企业并购是企业兼并与收购的总称，是实现企业快速扩张的外延式成长路径。在过去的一百年中，全球已经经历了五次大的并购浪潮。随着我国产业结构的升级调整以及经济全球化的日益高涨，近年来我国企业的跨国并购行为也愈发活跃。然而，无论是在国际还是国内，并购的整体结果并不乐观。根据麦肯锡咨询公司2003年的一项调查表明：从全球范围看，61%的并购以失败告终，只有23%的并购是成功的，其余还属成败难定。
在2008年美国次贷危机引起全球“金融海啸”，进而导致实体经济衰退的经济危机期间，中国企业跨国并购高潮不断，涌现了一批颇具影响力的事例，如电力行业华能集团以42.35亿新元（约合210亿元人民币）的巨资成功收购新加坡大士能源100％股权，从而获得了新加坡约1/4的电力市场份额，以及世界第三大炼油中心——新加坡裕廊岛登布苏工业区的热电多联产项目开发权；能源资源领域兖州煤业收购澳大利亚Felix公司100%股权，总收购代价约为33.33亿澳元，按当时汇率折算约为人民币189.51亿元；汽车产业领域四川腾中重工和通用汽车共同宣布就悍马车业务的出售签署最终协议，备受关注的吉利与福特就收购沃尔沃达成一致；矿产领域广东顺德日新收购智利特大铁矿，中国铁建与铜陵有色联合收购厄瓜多尔铜矿等，据估算，过去的2009年中国企业海外并购创下历史纪录，交易金额或高出2008年3倍多。
从全球经济危机这一背景出发，立足经济学基本概念，应用企业并购理论，对中国企业跨国并购的简况、由之带来的机遇、需要注意的问题、风险规避等相关问题开展研究，得出了自己的思路和看法，并就汽车业腾中收购悍马的热门案例做出了深入分析。
一、全球经济危机的特点及在其背景下的跨国并购简况
（一）全球经济危机概况
2007年初开始的美国次贷危机是当前国际金融危机的导火索。2007年8月起美国大量次级抵押贷款机构破产，2008年9月15日，以世界金融行业著名的雷曼兄弟公司申请破产保护为标志，国际金融危机全面爆发，全球经济经历了上世纪30年代以来最为严重的衰退。金融危机导致信贷急剧紧缩、流动性不足、市场信心迅速恶化，进而严重影响到实体经济运营，各国经济都出现不同程度的放缓或衰退，失业率明显上升，危机逐渐转变为全球性经济危机。根据国际货币基金组织（IMF）于09年4月发表的报告估计，在这轮席卷全球的金融危机中，全球各国损失预计将达到4.1万亿美元。其中美国成为损失最大的国家，预计损失将超过2.7万亿美元。
（二）跨国并购角度下全球经济危机特点
国际金融危机爆发以来，便成为经济学领域专家学者的研究热点问题，从不同角度作出了大量分析和评论。笔者结合各类分析资料，从跨国并购涉及的金融、产业等角度总结了如下几项突出的特点：
1、危机导致大规模金融资产缩水 危机发生期间，美国道琼斯工业股票平均价格指数最低收于6440点，在短短一年半时间内市值缩水过半。中国上证指数从6000多点的大关最低跌下2000点大关。美国大量中小型银行不断倒闭，美国国际保险集团（AIG）接受美国政府大量注资才得以幸免。
2、危机导致实体经济行业严重衰退
危机带来的影响已从金融领域扩散到实体经济，造成实体经济的严重损失。根据美国加州大学伯克利分校Barry Eichengreen教授等的估计，本次金融危机爆发12个月之后全球工业产出下滑了14%，危机爆发至今全球贸易萎缩高达20%左右，幅度均超过1929年金融危机。以汽车业为例，著名企业克莱斯勒在危机中宣告破产，大众和保时捷为抵御危机宣布合并，而以拥有百年历史的美国通用汽车公司09年6月1日破产，成为美国工业企业史上最大的破产案就是一个危机导致实体经济行业严重衰退典型的例子。
3、救市措施隐藏着未来通货膨胀的隐患
各国为了抵御危机采取的救市政策大多为政府财政大幅支出与大规模注入货币流动性。如中国政府在危机期间，高调宣布实施总额4万亿人民币的经济刺激措施，用于基础设施建设和增加银行信贷等。金融危机爆发后，已公布的全球救市财政开支总额就超过了13万亿美元，而全球货币扩张也超过了5万亿美元。仅美联储的货币扩张就超过了2.5万亿美元，导致其资产负债表急剧膨胀。这样的救市措施带来了资产泡沫，未来通货膨胀和美元大幅贬值的隐患。
二、全球经济危机的背景下中国企业跨国并购的机遇
危机期间，人民日报发表过评论员文章，提出观点：“金融危机危中有机事在人为”，根据以上对危机特点的分析，笔者提出以下中国企业跨国并购的机遇分析：
1、危机中并购目标企业和资源价格大幅降低
世界经济在危机中持续低迷，众多的国际金融机构陷入流动性危机，资产价值大幅下跌，国外的企业价值往往被低估，甚至许多企业的市值比净资产还低，经营效益下降的企业希望外来资本介入，提升其商业价值。据国际著名咨询企业埃森哲（Ａｃｃｅｎｔｕｒｅ）发布的一份报告显示，世界企业资产价格和估值比过去２０年来的任何时候都要低，中国企业的其他国际竞争对手或不如从前，或更加小心谨慎，中国企业若利用这一有利时机，采用并购方式，可以非常快捷地获取对方的技术、人力，以及外资在并购国打开的销售网络。
2、危机中经营困境的高端企业为中国企业提供进人通道
通过并购欧美等国危机中经营困境的高端企业,为中国企业提供进人其领域的机遇，如上文提到的通用汽车等部分世界级企业成为可以投资或并购的对象。中国企业应该通过优质资源整合创造共赢，通过深化国际间的合作，将外部资源融入到运行和发展中来，带动国内企业经营行为向著名跨国企业全球化经营管理经验学习，提升自身的水平，中国优秀企业的成长将推动全球并购的健康发展，促进技术和知识的流动，研发投入和效益的跨越式提升。
3、我国充裕的外汇储备为跨国兼并提供资金基础
我国09年上半年底外汇储备已达2.1万亿美元，据估计至少65%的外汇储备中是美元资产，其中大部分购买了美国国债。为应对金融危机造成的负面影响，美国采取了宽松的货币政策，巨额财政赤字和弱势美元的汇率政策，这极大危及了我国外汇储备资产的安全。温家宝总理就在2009年两会上表示：“我们把巨额资金借给美国，当然关心我们资产的安全。我确实有些担心。”金融危机发生后，市场预期美元大幅贬值，这对我国巨额外汇储备未来的价值构成了巨大风险。通过跨国并购获取优良资产，对有效利用我国充裕的外汇储备，应对未来的通胀预期具有重要意义。
三、中国企业跨国并购应注意的问题
笔者在客观分析联想并购IBM、中海油竞购美国优尼科石油公司、腾中收购悍马、上汽控股韩国双龙汽车等典型中国企业跨国并购案例后，结合自身电力行业国外投资并购的实践，得出了中国企业跨国并购应注意的问题：
1、政治风险
由于中国政治体制的独特性和国家发展速度，导致很多国家的政府和民众对中国企业在其国内的并购持疑虑甚至抵制态度，当中国企业进行跨国并购时，政治阻碍也就随之产生了，使得原本“简单”的并购交易被附加上政治、外交等各种复杂因素，典型案例如2005年中国海洋石油总公司竞购美国优尼科石油(Unocal)公司，最终在美国国会以国家安全为由阻挠下，中国海洋石油总公司185亿美元的报价未能收购成功，而美国的雪佛兰石油公司以170亿美元低价收购成功。
2、经验缺乏
埃森哲公司在分析２００８年中国企业决策者戒于采取大胆并购行动的原因时提到，随着很多中国企业的海外并购案陷入困境，中国企业高管也变得更加务实，他们逐渐意识到在确定合适的并购目标及制定成功的并购整合策略方面经验不足，管理能力尚有欠缺，他们更多地认识到文化差异带来的挑战，也了解到新并购交易将受到社会公众和股东的挑剔和审查。虽然我国经过了二十多年的快速发展，但目前仍然属于发展中国家，缺乏参与世界经济事务的经验，导致跨国并购中出现了很多问题，因此著名经济学家樊纲表示，“中国企业正逐渐走到世界经济的前沿，一部分中国企业正在转变为跨国公司，”“在这样的情况下，我们的企业应该提前做好准备，提前积累走出去所需要的各种知识。”
3、整合被兼并企业的问题
中国企业海外并购首先就是如何协调和融合东西方企业文化及管理体制差异的问题。如何吸收西方企业文化和管理体制的积极方面，保留本土企业的文化和管理体制优势，成为了中国企业跨国并购的难题。解决不好这个问题，企业就会失去凝聚力和竞争力，就会出现人才的流失。像上汽控股的韩国双龙汽车公司的员工持续罢工就是一个典型的例子。
四、跨国并购中文化整合的重要性 导致并购失败的原因是方方面面的，主要包括行业局限、并购计划不当、缺乏经验、文化冲突等等。其中文化整合是至关重要的。
（一）什么是文化整合
企业文化是指一个企业的主流观念（理念或价值观）以及主流行为方式。其中，“行为方式”可以分为个人行为和企业行为。个人行为主要是个人做事的习惯，企业行为主要是企业制度。跨国企业的并购中，涉及到不同国家、不同民族、不同企业原有文化的碰撞，初期的冲突是无法避免的。这些文化冲突会体现为物质文化冲突、行为文化冲突、制度文化冲突和精神文化冲突。相应于四个层次的文化冲突，文化整合也包括了以下四个层次：
1、物质文化整合
物质文化包括员工服饰、企业标志、工作环境等。物质文化相当直观，但能帮助员工加深对企业文化内涵的理解，帮助员工形成团队意识，并对并购后新企业有认同感。
2、行为文化整合
行为文化能积极引导员工尽快熟悉企业的生产经营方式和学习娱乐方式，营造和谐的人际交往关系，有助于员工具有新企业的精神面貌和价值理念。是企业精神文化和制度文化的外在反应。
3、制度文化整合
新企业的制度变动涉及个人和团体利益的调整，因此要以谨慎的态度推进制度调整，并考虑到各方合理的利益需求。
4、精神文化整合
精神文化包括企业精神、企业道德、领导观念和思维方式等。是并购后企业文化整合的核心部分。
（二）文化整合的重要性
科尔尼咨询公司的一项研究表明：在并购失败的决定因素中，文化差异居于首位。美国经济咨商会（Conference Board）对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查显示：90%的被调查者认为，文化因素对实现企业并购后的成功至关重要！美国学者克普尔和莱布朗德（Cooper & Lybrand）曾就并购的成功贡献因素和失败决定因素对全球100家知名公司CEO进行调查，结果如下表：（括号中数字表明选择该项的人数占被访总数百分比）
Cooper & Lybrand 并购的成功贡献因素和失败决定因素调查结果
从结果可以显见，企业文化的整合对并购成功有很大贡献；相反，管理风格和文化的差异所引发的冲突将是致命的。许多企业过分看重兼并过程中资本、财务、市场、项目控制等指标，却忽略了最本质最核心的要素——原有双方员工是否心悦诚服地认同新的统一的价值观和企业文化。
五、跨国并购风险规避
针对以上问题，笔者给出了风险规避的几点建议：
1、发挥政府政治层面的影响
中国企业跨国并购应在在经济方面与政治方面并行，政府应该发挥自身外交职能，加强国际合作，推行积极的经济外交政策，为中国企业跨国并购创造良好的国际环境；积极与其他国家订立双边或多边条约，或在互惠的基础上保护本国的国外投资，减少投资的政治风险，以期在更大的范围内有效实施跨国投资保证制度。
2、发挥中介机构的专业作用
跨国并购是一种复杂的投资活动，涉及方方面面的专业知识。因此，利用好专业的投资银行、律师事务所、会计师事务所等中介机构提供服务是并购成功的重要保障。同时可以与国外成熟的投资基金合作，尤其是专注于buy－out/buy－in（即并购基金）的PE合作，利用其机构投资者的身份和管理人经验丰富、承受和管理风险能力比较强的特点，淡化中国企业的国资色彩和政治色彩，降低并购相关方拒绝被购和政策延迟批准的可能性，增加交易的成功性。
3、培育企业的核心竞争力
中国企业跨国并购成功后都必须进行资源和业务整合，企业需要在这过程中虚心学习，熟知当地商业操作、政策法规和社会体制，尊重并了解当地的社会习俗，减少与被购企业的文化冲突，尽可能地利用当地的环境和人脉，构建和提升企业的竞争力。
六、腾中收购悍马案例分析 腾中收购悍马案例可谓是一石激起千层浪，在汽车行业一直闹得沸沸扬扬，受到中美两国上至美国总统奥巴马下至中国民众的关注。四川腾中重工机械有限公司总经理杨毅表示：“这是一个低资本、高可变成本、零债务的交易。”然而大多数人质疑，一个在中国重工行业名不见经传的民营企业准备并购世界顶级品牌悍马，是否具有“蛇吞象”的能力。笔者应用企业兼并理论对这一案例做了以下分析。
（一）当前汽车产业的发展概况
1885年第一辆真正意义上的汽车问世，标志着汽车时代的到来。经过120多年的发展，汽车工业已成为规模庞大的全球化产业，形成了以通用、戴姆勒—克莱斯勒、福特、大众、丰田、雷诺六大跨国集团和宝马、本田、标志雪铁龙、现代等四家独立的汽车公司为主导的世界汽车产业格局。
汽车行业发展状况是一个国家和地区综合实力、综合竞争力、科技水平的直接体现，在20世纪全球化浪潮中，汽车业发展面临着新的形势，一方面，汽车企业生产能力普遍过剩，各国对安全、排放、节能法规的日趋严格，另一方面，以知识经济提出的虚拟经济、外包、敏捷制造等理念指导下和全球金融资本大规模运作环境中，汽车工业调整发展明显加快。我国汽车行业通过近年来的高速发展，己经成为国民经济重要支柱力量，但与汽车行业发达国家相比，目前我国汽车行业发展水平还有很大差距，通过海外并购优质企业，形成跨国公司，调整影响全球行业市场结构，并将海外先进的技术和管理理念带入中国，提高国内市场绩效和行业竞争力，应成为我国汽车行业发展的重要战略指导思想。
（二）腾中收购悍马概况
2009年6月2日，通用汽车宣布出售其越野品牌悍马事宜，并与中国四川的民企腾中重工达成谅解备忘录。收购协议包括将获得悍马品牌的使用权、长期组装合同、主要零部件供应和主要的管理团队等。其中，长期组装合同将持续到2012年。但是不包括悍马的生产线和设备，也不包括任何债务。同时，悍马正在研发的混合动力汽车、双模汽车项目，也包括在收购合同中。
2009年10月10日，通用汽车与腾中重工宣布，双方就通用旗下高端全路面悍马车业务的出售签署最终协议。腾中重工将获得悍马品牌、商标和商品名称的所有权，同时，拥有生产悍马汽车所必须的具体专利的使用权。买方还将承接悍马与现有经销商签订的经销协议。腾中重工拟设立一家投资公司来完成收购，并拥有该投资公司80%的股权。交易的最终完成还需中国和美国政府主管部门的审批。
（三）腾中收购悍马的机遇与问题分析 机遇：
1、有利于快速获取汽车业发展资源
分析现有资料，四川腾中重工机械有限公司是一家涉足特种车辆、道桥构件、建筑机械、新能源、石化设备产业的现代重工企业。腾中没有制造汽车的经验，也不在国家发改委整车制造目录里。腾中重工收购“悍马”后有利于快速获取汽车业发展资源，进入汽车领域，从而成功实施多元化扩展战略。
2、有利于快速获取高新技术
技术不足，使中国企业在全球竞争中基本处于产业链的下游或末端，从事低附加值的生产。开发拥有自主知识产权的技术具有不确定性大、周期长、费用高等问题，还会使企业丧失最佳市场时机。因此，通过海外并购，在快速进入行业核心圈的同时，获取行业的核心技术，有利于四川腾中在短期内迅速形成较强的技术应用能力、开发能力和自主创新能力。
3、有利于实施资本运作
从现有资料分析，腾中重工大股东四川“华通投资控股”通过近年在资本市场运作发展良好，腾中重工先后收购四川长电电力公司、广元建筑机械集团、新津筑路机械厂以及甘肃兰通机械厂，使其成为了拥有40余年生产建筑工程机械历史的机械制造企业。通过收购活动，有利于实施其资本运作的优势，获取快速扩张的业绩。
问题：
1、运作风险。
笔者认为能否成功运作悍马的风险是腾中重工面临的最大问题。悍马耗油量极大，要把悍马的大排量产品转变为符合我国节能减排产业政策的产品，需要过硬的技术，同时经营和维护悍马品牌要在国内组建对应团队，包括产品研发、工艺和管理等方面，需要大量的人才，这对汽车生产领域尚属空白的腾中重工无异于再次创业。
2、财务风险。
本次收购的财务信息还处于保密状态，对悍马给出合理的定价，从而通过资本市场或银行顺利融资实现收购，同时如何保证在日后的经营中有着畅通的融资渠道和偿债利润，具备足额稳定的现金流，对腾中重工来说也是个必须考虑的财务风险。本次收购的财务不确定性，笔者担心腾中重工日后可能因不能偿还到期本息而濒临破产。
第四篇：企业文化论文
企业文化论文
姓名：班级：学号：
--企业文化与招聘
李道远
人力1002班 2010011966
企业文化与招聘
本文分为四部分，第一部分为企业文化与人员招聘两者之间的界定；第二部分为企业文化和人员招聘的相互影响；第三部分为企业文化与人员招聘的相互融合；第四部分为企业文化在招聘中的具体应用。
一：企业文化与人员招聘的界定
优秀的企业文化可以引导人、凝聚人、激励人、留住人，但优秀企业文化也要有合适的人才来贯彻和执行，才能发挥应有的作用。招聘作为企业获得合格人才的手段．与企业文化有着相互联系和相互制约的关系。理清企业文化与人才招聘之间的关系，并将二者有效融合，将有助于企业吸引合格人才。降低在职员工离职率。但要了解企业文化与人才招聘的交互效应，首先应该对二者的内涵有清晰的认识。
企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。目前我国理论界普遍认同的观点是企业文化包涵三个层次。最内层为“观念层”，观念层就好比一个人的世界观，即你对事物的认识、看法以及评价标准。对于企业，就是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。观念层是企业文化的核心和灵魂，是形成符号层和制度/行为层的基础和原因。具体包括企业最高目标，企业哲学，核心价值观，企业精神，企业风气，企业道德和企业宗旨。中间层次为制度/行为层，主要是指对企业组织和和企业员工的行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的符号层和观念层对员工和企业组织行为的要求。包括一般制度，特殊制度和企业风俗三个方面。最表层为符号层，是企业创造的物质文化，是形成企业文化观念层和制度/行为层的条件。具体包括企业名称，企业外貌，企业造型和纪念性建筑等方面。【1】以上三个层次相互有机联系就构成了企业文化。
人员招聘是指企业为了生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人员，并从中选出合适的人员予以录用的过程。【2】人才招聘是人力资源管理的入口，一般来讲，企业招聘流程图如下：
从图中我们可以看出，企业的招聘活动一直到延伸到试用期的结束，新员工只有经过试用期且考核合格被任用后，招聘工作才算真正完成。
二：企业文化与人员招聘的相互影响
1、企业文化对人才招聘的影响【3】
(1)企业文化不同，招聘的途径和方式不同
企业在招聘时究竟采用哪种招聘方式，要视其具体情况而定。仅就企业招聘的来源看，大多数企业实行内部招聘和外部招聘并举。对于这两种招聘方式存在着谁为主，谁为次的问题。这就需要根据企业文化来做出抉择。只有选择和企业文化相适宜的招聘方式，才能在更好的发挥出内部招聘和外部招聘的优势的同时，规避其劣势。不同的企业文化，使得企业即使选择相同的招聘方式，也会选择不同的招聘途径。这样，企业可以更加细化地挑选适合自己的人才，减少招聘中的“沉没成本”。一般而言，保守、沉稳，并且有着几十年计划经济传统的国有企业更多的选择主管推荐这一途径。而相对灵活和开放的民营企业可能选择职务公开招募和竞争上岗的方式招聘员工。
(2)企业文化不同，招聘的对象不同
有什么样的企业文化，直接决定了企业需要招聘什么样的人才。进入企业的新员工，总是需要有一段磨合时间，才能逐步适应企业的内外环境和条件。如果新员工自身就具有与企业文化相一致的特质，就可以较快的了解和适应新的工作环境和岗位。反之，新员工需要很长一段时间来适应这种环境和氛围，而且如果不能成功，他们就会感到处处受压抑，受排挤，最后的结果要么消极怠工，要么选择离开，这将会给企业带来极大的损失。因此企业在招聘的时候，要选择和企业文化相匹配的员工。
(3)企业文化不同，招聘的策略不同
随着各种竞争压力接踵而至，采用何种招聘策略对许多企业来说至关重要。企业无论规模大小，在招聘之前都必须做出以下的策略决定：企业招聘员工的人数，企业要设计的劳动力市场，企业应当采用的雇佣方式，企业需要员工的知识、技能、能力和经历等。作为企业文化,它可以直接影响企业将采用或者侧重哪些招聘策略组合。合乎企业文化的招聘策略组合,可以更大程度地发挥出企业招聘的作用,达到企业找寻合适的人填补岗位空缺的目的,同时还能大大降低招聘成本;而只注重形式、不合企业文化的招聘策略不但费时费力,最终还难以找到合适的人选。
2．招聘对企业文化的影响
(1)招聘是宣传企业文化的工具之一。
招聘过程中有意识的宣传，可让潜在的员工了解企业文化．达到招聘和宣传的双重目的。企业可以通过招聘广告和举办大型招聘会等一系列招聘活动增强企业的社会影响。在这些活
动中,招聘到合适的员工是主要目标,而宣传自己的企业文化,提高企业的知名度也是重要目标。许多大型公司在校园招聘中都要举行专场招聘会,邀请全校应届大学生参加。事实上,他们能够录用的人数非常少,一般只有几个到十几个,但他们通过这样的方式,既扩大了可筛选人员数量,又为自己的企业文化做了一次绝好的广告,可谓一箭双雕。
(2)招聘是执行企业文化的战略手段。
现代企业管理中人力资源管理和企业文化建设息息相关，企业可以通过有效的人力资源管理形成和建设有自身特色的企业文化。招聘是人力资源管理的入口。理所当然成为执行企业文化的第一步，对可能承载企业理念的应聘者有着筛选大权，并对企业文化的整合带来深远的影响。
(3)招聘是更新企业文化的必然选择。
企业文化需要随企业的发展与时俱进，以适应外部环境的变化。基于企业文化的人才招聘能给企业文化带来新鲜血液，促进企业的阶梯式发展。
三：企业文化与人才招聘的融合
从前文的分析中，我们可以得出，企业文化与招聘既相互联系又相互制约。如果招聘到的人才的价值观与企业文化取得了一致，则会让企业如虎添翼，反之，则使企业寸步难行。因此有必要将企业文化与人才招聘相融合，具体可以从以下几个方面出发： 1．以企业文化主导招聘【4】
企业文化具有影响和规范内部员工思想和行为的作用，引导人才在行为上寻求一种最佳的行事方式。达到组织发展的战略目标。员工的价值标准与公司的企业文化相符，就能为企业带来新的动力和高绩效，否则就会阻碍企业的健康发展。因此，在招聘之前，要确定一个大的原则：以企业文化主导招聘
2．在招聘过程中宣传企业文化
招聘可以为企业选拔合格的员工，同时也是宣传企业文化的良机。企业在招聘过程中应树立宣传企业文化的观念，并将其落到实处。首先，招聘者要具备企业文化特质。其次，招聘过程中融进企业文化的宣传培训。再次，善待落选者。
3．注重心理契约的建立
心理契约是员工与企业间的隐性契约，其核心是员工满意度。人力资源管理者应当在招聘中将员工关系从法律契约提高到心理契约的高度，在强势的文化指导下，强化哲学和核心价值观在招聘环节中的制度体现；同时将招聘职位在企业中的现状及未来几年的发展情况传递给应聘人员，使其建立一个合理的预期．既在招聘环节中传播文化，更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞。选择认可、接受和适合企业文化的人才。
四：企业文化在招聘中的具体运用
1、宝洁公司的“胜任力模型”
宝洁公司认为，招聘不是简单的技术问题，而要体现企业的文化理念，即“宝洁公司，就是宝洁人以及他们遵从的价值观。我们吸引和招聘世界上最优秀的人才。我们实行从内部发展的组织制度, 选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。我们坚信，宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富。”【5】
宝洁追求的是，不论新员工从事什么工作，都要认同、接受、实践宝洁的五大贺核心价值观，与公司保持一致。为了保证招聘的大学生符合自己的标准。宝洁建立了一个“胜任模型”和一套科学的选拔程序。宝洁的笔试主要有三部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。题目巧妙设计，主要考核申请者是否符合“胜任模型”的要求。笔试过后，还有两轮面试。按照既定的8个问题提问，要求应试者对所提问题作出实例分析，实例必须是自己经历过的。这8个题由宝洁的高级人力资源专家设计，无论应聘者如实或编造回答，都能反映出某一方面的能力。宝洁看来，招聘并不仅是要招到合适的人才，也是基于企业的人力资源策略，基于企业的文化诉求。“把申请者当成既是一个所需要的人才，又是消费者，像对待顾客一样真诚地对待大学生”，这是宝洁校园招聘的一个特点。
2、IBM的中国“实习计划”【6】
IBM公司的价值理念是：成就客户，创新为要，诚信负责。公司对应聘的员工要求具备逻辑分析能力，适应环境的能力，协作和创新的能力。为了招聘到符合公司价值观的毕业生精英，IBM推出了每年一期的蓝色之路学生实习计划。该计划面向全国各大高校，主要针对211工程的大学。以2007年为例，全国共有5OO余名大学生参加了此项实习计划，而他们是从2．3万名申请实习的大学生中遴选出来的。2个月的蓝色之路学生实习计划主要包括六个方面内容：由部门经理安排的日常工作；参加实际业务项目(ACT项目)；暑期课堂集中培训；IBM软件产品认证；自修课程；集体活动和经验分享。
ACT项目重点考察应聘者的综合素质。它为实习生提供了化创想为行动的平台，也为IBM能科学、客观地评价应聘者的技能、领导力、创造力、合作能力等构筑了良好的基础。在这个项目中，来自不同部门的实习生组成一个团队，在辅导员的指导下，完成项目赞助人提出的业务问题。ACT项目所涉及的内容十分丰富，例如有电信市场销售潜力分析、营销数据优化、IBM资产管理清算、IBM办公环境优化计划等。蓝色之路学生实习计划的实习岗位涵盖了软硬件研发测试、咨询、销售、服务等各部门。实习过程中，IBM人力资源部门对实习生进行考核，并与业务部门沟通了解他们在实习阶段的表现．最终进行综合评定和筛选。因此，从众多应聘者中脱颖而出的实习生，再经过层层选拔，有很多人会成为正式员工。数据显示，2OO6年的实习生聘用率达到了70％，在过去的几年里，蓝色之路实习计划已经成为人才快速成长的孵化器．成功地为IBM寻找到了合适的新员工。企业文化是企业的灵魂与核心，在企业中受到了前所未有的重视。企业文化要求有与之相适应的人才来执行和贯彻，而招聘是企业获得合格人才的渠道。因此，企业应在招聘过程中融入企业文化，真正从人力资源的入口就开始贯彻企业文化，才能为企业招到合适的人才，降低员工流失率。
参考文献：
【1】张德，潘文君.企业文化.清华大学出版社.2007.02.01 【2】苏进，刘建华.人员选拔与招聘管理.中国人民大学出版社.2007.02.05 【3】陶莉，郎涛.经济体制改革.2004.02.20 【4】李端俊.招聘中的企业文化.人力资源.2007.06.01 【5】来源于保洁中国官网
【6】来源于哈尔滨工业大学校内综合信息网
第五篇：企业文化论文
浅谈罗斯柴尔德企业文化建设
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念.。
一..案例背景:发展历程:罗斯柴尔德家族（Rothschild Family）是欧洲乃至世界久负盛名的金融家族。它发迹于19世纪初，其创始人是梅耶·罗斯柴尔德(Mayer Amschel Rothschild)。他和他的5个儿子即“罗氏五虎”先后在法兰克福、伦敦、巴黎和维也纳、那不勒斯等欧洲著名城市开设银行。
建立了自己的银行产业链，而后伴随着支援威灵顿的军队资金、淘金、开发苏伊士运河、马六甲海峡资助铁路、开发石油等，家族不断兴盛，并影响了整个欧洲乃至世界历史的发展。建立了当时世界上最大的金融王国。鼎盛时期，他们翻云覆雨的力量使欧洲的王公贵族也甘拜下风。但是在时代的起伏中，这个家族还是不可避免的衰弱了。在一战和二战的风云中，巨大的损失让这个家族几乎喘不过气来——英伦三岛被夷为平地，希特勒的残酷迫害以及东欧的苏联化使罗斯柴尔德家族血本无归，以及最重要的现代进程——美国的崛起被错过了(1865年撤销了美国分部且再也未重新设立）。如今的罗斯柴尔德家族只是一家在全球排名前20的投资银行。据Paris Orléans（罗斯柴尔德集团母公司）2010至2011年年报数据,罗斯柴尔德家族总资产为86.2亿欧元（这一数据在传播中被广为误传）。
“金钱一旦作响，坏话随之戛然而止。”“只要你们团结一致，你们就所向无敌；你们分手的那天，将是你们失去繁荣的开始。”“要坚持家族的和谐。”——罗斯柴尔德家族的家训
二.案例分析 1.文化共性:
第一，企业文化必须是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进，对于一个企业来讲，其企业文化一定要具有原创性。
第二，各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。
第三，企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远停留在假设层面。其中关键的一点，企业文化在外部必须与可互相连接，内部必须与企业的价值评价体系与价值分配体系形成有机的联系，公司价值评价体系的关注点和薪酬体系的激励点，必须转移到高绩效结果以及关键的高绩效行为上。如，IBM的高绩效文化体现其个人承诺考核（PBC）上，而后者又将高绩效文化付诸实践。
第四，企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为和行为结果上，也就是讲，企业是否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证，现实的经营管理成果是检验企业文化的唯一标准。
第五，一个企业文化的优劣，必须由企业可持续的长期经营实践来判断，尤其是当企业面临困境时，才是企业文化的有效检验期，百年老店和长寿公司是优秀企业文化的标志。2.文化个性：
企业精神文化（MI）：职业精神是人类智慧的最高表现。在古代中国，数千年的文人治国官僚制度不仅培养出了数百位职业皇帝，也培养出了无数的各级职业文官、职业皇后、宫女以及其他的御用专家，比如太医、太傅、保镖等等。在基督教文化中，敬业精神叫做“Respect Calling”（上帝的呼唤），它让人与使命感、天职等神圣的理念联系起来。研究罗斯柴尔德家族财团的发展历史，可以发现职业精神是贯穿其中的最感动人心的壮美旋律。
老罗斯柴尔德曾经说：“我蹲下、跪下，是为了挑得更高”。为了实现其商业的长远目标和人生的追求，家族有一个令人敬畏的精神，就是执着的有策略的坚持与传道者般的忍耐力。企业制度文化（BI）：市场经济的发展催生了现代企业制度的伟大创新，其精髓就在于创立了公司独立的法人人格、允许股权上市交易，并对股东和职业经理人的职责做了明确分工，从机制上避免了因为家族继承人堕落而导致的公司衰落。企业物质文化（VI）：主要包括两个方面的内容：
一、企业生产的产品和提供的服务；
企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。
二、企业的工作环境和生活环境。
企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与产品设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。
物质文化就是以物质形态为载体，以看得见摸得着体会到的物质形态来反映出企业的精神面貌。如金色拱门标志的麦当劳，以其标准化的生态作为其物质的核心内容。
罗氏家族银行的兴衰给我们带来了深刻启发：
（一）把握战略方向，坚定执行。罗氏家族银行史上最大的战略失误莫过于没有在美国设立分行。其实，罗氏家族早就认识到了将业务扩展到美国的重大意义，并在19世纪30年代就与美国有了第一笔业务往来，还曾在纽约设立了一家代理机构，但由于遇到了一些问题而未能坚定自己的想法：一是在美国遇到了一些挑战如美国人对大银行的不信任等；二是除非联邦政府为各州提供担保并通过罗氏家族支付各种款项，否则只想与中央政府做交易；三是没有家族成员愿意去美国。这次战略失误最终导致罗氏家族银行在政府金融领域的影响力出现永久性的衰落。
（二）多些拳头产品，不断创新。罗氏家族银行的兴起在很大程度上要归功于其国际债券市场的创建，然而一个世纪以来罗氏家族银行几乎只专注于这一业务。随着1915年全球金融重心的转移成为现实——纽约及JP摩根成为资助战争的关键，罗氏家族只有暗自叹息。尽管“二战”后罗氏家族朝着国内企业金融迈出了它复兴和调整的重要步伐，但在这一领域它只能算是后来者，只占很小的分量，且由于对这一领域的不熟悉还经常遇到磕磕绊绊的麻烦。
罗氏家族银行的经历启发我们，不能躺在已有的创新产品上睡大觉，要多一些拳头产品，要不断创新，东方不亮西方亮，才能长久立于不败之地。可考虑采取以下举措促进创新：一是强化创新人人有份的意识，而不仅仅是高管们思考的问题；二是重视和鼓励小的创新（如日常工作改进），不一定非得大的发明创造，以改良型创新来促进根本性创新的产生；三是设立全行专门的创新激励基金和创新委员会，持续加强创新管理，而非仅仅是应景式的竞赛评比；四是加强激励，以物质奖励为主、精神奖励为辅，不仅奖励创新者，还奖励其上级领导，不仅有即期奖励，还可能会有后续奖励，此外关于创新的评价还可纳入员工个人档案，作为晋级、加薪的参考依据。
（三）重视信息技术，加大投入。拥有一个快捷而安全的私人通信系统曾经令罗氏家族银行引以为豪，但令人惊诧的是，当电报、电话出现乃至被罗氏家族试验使用后，伦敦与巴黎家族合伙人之间的联络仍继续采用他们父辈、祖父辈乃至曾祖父辈那样的手写书信方式，而电话公司要发行股票的事也得不到他们的重视和帮助。
当今，我们处在信息经济时代，其本质也可以说就是技术，没有先进的技术手段支撑，很容易落伍，也很快会被顾客抛弃。时下手机银行的推出使不少银行可跨越电话银行的规模和质量发展而直接走到队伍前列，近日网络运营商中国移动与个别银行的联姻打算也令众多银行坐立不安于风云变幻。我们首先要认清信息技术的本质——从面向功能、到面向流程、再到面向资源调配，并制定一个长期技术发展战略规划；其次，要不断拥抱新的技术，针对新的市场情况进行尽快调整；最后，要坚持走自主创新的道路。
（四）强调团结协作，勤勉上进。古语云，道德传家，十代以上，耕读传家次之，诗书传家又次之，富贵传家，不过三代，这话是有道理的。又有，生于忧患，死于安乐。我们要牢记训诫于心，时刻保持团结协作意识，多交流，多沟通，勤奋工作，不断学习和完善自我。基于此，百年银行愿景值得期待。
国贸126
2012010701
沈鹏翅
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