中国蜂产品连锁经营困局突围之模式创新

第一篇：中国蜂产品连锁经营困局突围之模式创新

中国蜂产品连锁经营困局突围之模式创新

行业经营环境及困局解剖

中国蜂产品连锁专卖模式经历前十来年的高速发展，从以汪氏为龙头的品牌开始采取连锁加盟的经营模式，带动了一大批蜂产品企业的跟进，造就了蜜蜂产品专卖连锁业的蓬勃发展，繁荣昌盛的局面。也催生了比如汪氏，知蜂堂，杨氏，颐寿园，宝生园，神蜂，明圆，养生源等一披在行业里面较有影响力的品牌企业。直到现在，开一间蜂产品专卖店仍然得到许多中小投资者的青睐。

但是，我们应该清晰看到，由于这个产业经过多年的快速扩张，这两年的发展势头已经明显放缓，行业内很多企业遭遇发展瓶颈，明显感到网络扩张乏力，销售量难以增长，甚至滑坡。

2007年7月，本人曾经在蜜蜂行业杂志上撰文《中国蜂产品特许经营诊断》，全面分析过特许连锁经营模式的蜂产品企业面临的危机和短板以及解决之道，引起许多企业主的共鸣并积极实践。时隔一年，宏观经济环境和市场环境又发生了变化，这类企业面临新的更严峻的考验——

首先，从宏观局势来看，全球经济的总体的放缓甚至衰退，油价的狂飙，股市，楼市的萎靡，银行信贷对于中小企业的紧缩，物价上涨等宏观经济走势，再加之原料成本的上涨，人力成本，物流成本的上涨等因素增加了企业的经营成本，这一系列的信号和趋势表明，中国经济的冬天已经来临！

再从蜂产品连锁专卖模式企业近两年面临的市场环境和竞争环境来看，主要面临的困局仍然是——

一，市场网络扩张乏力，速度放缓，中心城市和商圈蜜蜂产品专卖店市场容量日趋饱和。投资者选择理想店铺越来越难。企业欲拓展三四级市场，但是三四级市场的消费力又难以支撑专卖店铺赢利。

二，单店铺赢利能力低下。企业原有的专卖店铺网络数量维持艰难，甚至很多企业有萎缩的迹象，其核心原因是单店赢利能力无法保障！许多投资者因为自身的经营管理能力，应对同行其他专卖品牌的同质化竞争能力，应对低价蜂产品的市场冲击，特定商圈营销推广能力，再加之总部经营支持不到位（这是最重要的原因）等多方面的因素，从而导致在各种压力下苦苦支撑的局面，支撑不了的便陆续关门退出这个领域。

三，深陷产品同质化竞争泥潭。最近这两年，各个企业在产品创新和升级换代方面明显遭遇瓶颈。除了黑蜂胶，黄蜂胶等几个蜂胶类别的新成分，新概念产品外，并未见到蜂产品企业开发出更多有特色的新品种。反倒是蜜蜂企业领域以外的保健品企业和药品企业利用“峰胶+其他成分”的思路开发出一些新品种，来冲击和分流蜂胶市场的消费者。多数蜂产品企业仍然停留在同质化的“中低端原料级产品”的竞争层面上。

四，专卖模式没有创新。决大多数企业仍然在走老路，纯粹专买蜂产品，在无力摆脱产品同质化的现状下，没有积极探索创新的专卖模式。

笔者从事蜜蜂产品专卖连锁策划和运营多年，后又涉足蜜蜂化妆品的研发和市场推广，对此行业感情深厚，对于目前行业中各个企业的困局也十分了解，并时刻关注行业态势，在此分享和奉献自己的个人的智慧与微薄力量，希望能够帮助行业中的企业突出重围，做强做大。若如此，个人之幸，行业之福！

笔者拟从模式创新，经营管理创新，营销策略创新，产品创新等四个模块分系进行深入分析，希望能给蜜蜂产品专卖经营模式的企业的决策者和高层管理者有所帮助。

众所周知，蜜蜂产品的创新的确很难，对于企业的资金，人才，技术攻关等方面的要求很高，再加之行业规范要求通过QS的硬件标准增加了许多企业的资金投入，目前国内真正具备自主研究开发实力的蜂产品企业寥寥无几。一定要求企业通过产品革新来寻求突破，的确对于大多数企业来讲不现实，也勉为其难。穷则思，思则变，变则通！——那么，基于现实的条件下，有没有很好的突围之捷径呢？

有！答案是肯定的！而且是经过实践验证过的！

那就是“蜂产品+蜜蜂产品为原料/概念的化妆品+前店后院”的整店输出经营模式！

目前行业里面的蜂产品企业之所以遇到了扩张的困局，其中很重要一个因素就是专卖蜂产品的模式已经落伍了。而“蜂产品+蜜蜂产品为原料/概念的化妆品+前店后院”的整店输出经营模式则充分满足了消费者“一站式消费，内调外养，集销售，体验和服务于一体”的全面需求。

说到这里，有许多企业管理者不明白了：我们虽然没有自己的品牌化妆品，但在我们专卖店网络，很多店主自己都进了其他厂家的化妆品，比如广东的“素韵”或者上海远景生产的蜜蜂化妆品，何必自己再花钱费力去开发自己不擅长的化妆品呢？还得担心有没有足够的市场。

问题恰恰就出在这里！目前国内两家专门做蜜蜂化妆品规模较大的企业就是广东“素韵”和上海“ 远景”，他们也正是借助国内许多没有自己的化妆品品牌的蜂产品专卖连锁企业发展起来的，这就是他们成功之处！国内还没有自有品牌化妆品的连锁企业从中应该得到启发：这是经销商和消费者的需求所在！如果你想把自己的蜂产业做大做强，这是必须要走的一条路，大势所趋也！

品牌专卖店，买的就是从形象到品种到服务的一致性和规模效应带来的品牌效应。所以，从长远来看，各个连锁企业首先应该树立建立自己的蜜蜂产品化妆品品牌。笔者以前在养生源工作的时候，就遇到这样的问题：在没有自己的化妆品品牌之前，很多加盟商都自行经销素韵或者远景的化妆品，但是消费者就会质疑：你们的品牌专卖，怎么会有其他厂家的化妆品呢？因此给销售带来一定的困难。经销商和消费者强烈要求开发自有品牌的化妆品。后来推出自有品牌化妆品“蜂妃”，推动了养生源全国400多个专卖店铺的整体盈利能力，甚至吸引了许多传统日化线，专业线美容院的加盟。对于蜂产品项目的招商起到了良好的促进作用，只是后来因为总部的原因，把化妆品项目的发展资金抽走，导致化妆品项目的发展乏力，至今都还停留在20多个单品的规模上，未能实现最终的“蜂产品+蜜蜂产品为原料/概念的化妆品+前店后院”的整店输出，实在遗憾至极！

但是在实践过程中我们已经感受到并初步证明了这个模式强大的生命力！所以，笔者向行业里面有创新精神和战略眼光的企业家和高管建议和呼吁，不论你的企业现在是否有自己的品牌化妆品，这是大势潮流所趋，不要怕麻烦，也不要担心市场前景（事实上许多企业已经有自己完善的专卖网络，这本身就是企业庞大的渠道财富），因为蜜蜂原料为配方和概念的化妆品具备强大的生命力，它即将成为未来化妆品领域的一个重要的特色分支潮流，而且还能够促进蜂产品专卖项目的发展，增加店铺的生存和盈利能力，满足消费者全方位的需求。

当然，目前国内已经有自己化妆品品牌的蜂产品企业也不必沾沾自喜，以本人横跨保健品和化妆品两个专卖领域的眼光和标准来看，离成功还差得远！暂时没有自己化妆品品牌的蜂产品企业也不必灰心，现在起步也不晚，因为“蜂产品+蜜蜂产品为原料/概念的化妆品+前店后院”的整店输出的模式在行业里面还没有企业去走这条路！机遇就在当前，笔者奉献出来，效果如何，还的看各个企业本身的营销，策划等的综合功力了！

首先要弄清楚一个概念——什么叫“整店输出”模式。

实际上，整店铺输出就是特许连锁，只不过，在目前的蜂产品加盟连锁的基础上更进一步，是指总部输出完整的成熟的店铺形象，货架，商品管理系统，促销，营销推广，培训以及品牌文化，管理体系，赢利系统等。是真正意义上的连锁加盟。

那么，如何操作“蜂产品+蜜蜂产品为原料/概念的化妆品+前店后院”的整店输出经营模式呢？并非许多人所想象的“在现有的蜂产品专卖店铺里面再加入自己品牌的化妆品就大功告成了”——这是最肤浅和错误的理解！

笔者简要的特别强调运作这个模式的几个关键点——

关键点之一——化妆品品类要齐全

蜜蜂产品的化妆品品类必须齐全，至少要达到50---60个品种，产品类别可以按照低端的蜂蜜，中档的花粉系列，高档的蜂胶，王浆系列。另外需要配套的洗护类的产品（比如洗发水，沐浴露，身体乳液等）。再加上本身蜂产品线（一般企业都有100个品种），总共专卖店铺的品种在150—300个之间，那么项目的竞争力就相当强劲了。

关键点之二——产品设计

蜜蜂化妆品的生命力在于其配方和买点的“天然，环保，安全性”，因此无论在配方上，还是包装材料选择，风格设计，宣传推广上必须围绕蜜蜂的特色，蜜蜂的文化，这是核心和成败的关键！

综观目前各个蜂产品企业研发的化妆品，存在很多不足之处！比如汪氏的化妆品，之所以没有良好的市场表现，笔者认为原因之一在于产品设计上存在先天性的失误，包装风格选择为白色，膏体多数为白色，香型的选择脱离了蜜蜂的特色；失误之二在于产品价格带不清晰，中高低档价位层次分配不科学；其三在于其营销推广还没有足够发掘出蜜蜂文化来。而上海远景公司在产品设计方面也存在类似的问题，广东“素韵”这个方面做的比较好。其实，按照汪氏的实力，只要在这个方面下功夫，通过高水平的设计和策划，完全可以卷土重来，创造辉煌的。

关键点之三——配套的店铺形象风格与店内规划

很多加盟商和企业高层疑惑的是：我也开发了自己的化妆品，但是为何市场表现并没有期待的那样好呢？其中很重要一个原因就是没有相配套的店铺形象和店内规划。经营化妆品是很专业的事情，很多企业和加盟商只是把产品往货架上一摆，实际上陈列蜂产品的柜台是不适合成列化妆品的。从货架的档次，空间，灯光，背景等都无法营造出专业的氛围，而化妆品消费是很感性的行为，如果“精致，高档，特色”的视觉冲击力没有营造出来,是无法取良好销售业绩的。

这就要求厂家从VI设计到店铺风格，形象的整体布局到店铺内的货柜搭配方面重新规划和设计，达到自然融合，特色突出，文化尽显方可成功。

关键点之四——前店后院

“前店”主要功能是销售，“后院”主要功能是体验和附加值服务（当然，也可以开卡做护理，增加店铺收入）。这样一个集“内服外用，蜜蜂文化展示，体验和服务”融于一体的专卖店最大限度的满足了消费者的需求，最大限度的增加顾客的忠诚度，这就是这个模式的生命力所在！

前景展望预测

实际上，“蜂产品+蜜蜂产品为原料/概念的化妆品+前店后院”的整店输出经营模式融合了保健品专卖，化妆品和个人护理品专卖，专业线美容服务三个行业的精华，全面满足了消费者需求，突破了目前传统蜜蜂产品专卖的模式。可以非常肯定的是：“蜂产品+蜜蜂产品为原料/概念的化妆品+前店后院”的整店输出经营模式是目前许多身陷困局的蜂产品连锁专卖企业突围的阳光大道，也是未来趋势！

第二篇：沃尔玛与家乐福经营模式对中国连锁超市的启示作用

沃尔玛与家乐福经营模式对中国连锁超

市的启示作用

作者：吴玉娟 更新时间：2013-3-11 14:25:39

一、引言

外资连锁超市凭借先进的管理经验和雄厚的资金实力，在中国扎根，国内连锁超市与国外零售巨头相比有很大差距。本文对国际连锁巨头沃尔玛与家乐福在中国经营模式的比较分析，给中国连锁超市的发展提供借鉴。

二、国际大型连锁超市在中国的发展现状

1.沃尔玛在中国的发展现状

1996年沃尔玛进入中国，选择“郊区化”发展战略，在中国市场采取渗透与跳跃相结合的扩张模式。由于沃尔玛在中国配送中心、信息系统和企业文化三大竞争优势难以发挥，1996年到2005年沃尔玛在中国发展缓慢；2006年之后，沃尔玛在中国的战略重点由“采购”转向“店铺扩张”，在中国实现了快速扩张。2010年沃尔玛销售额已达到百联集团的38.6%，基本与家乐福持平。截至2012年3月，沃尔玛在中国共有家235家门店。

2.家乐福在中国的发展现状

1995年家乐福进入中国，采取迅速扩张的发展战略，集中力量发展其优势业态。家乐福采取“落地生根”的本土化战略：以门店管理为中心，商品采购及员工的本土化。现在，家乐福门店主要集中在北京、上海、深圳、大连等一二线城市，虽然也进入了鞍山等三四级城市，但是三次级门店的数量相对较少。

家乐福以门店管理为中心，实行店长负责制，在中国快速发展。但近年来分权制制约了家乐福的进一步发展。2010年，家乐福被大润发业绩、门店数量双超。近年来家乐福的反面事件不断：2010年6月，宁波家乐福用黑心油、臭鸡蛋制作面包事件；2012年3月郑州花园店“生鲜食品肆意返包”事件。

三、沃尔玛与家乐福在中国市场经营模式的比较分析

1.选址方式

沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于城郊结合处，在取得土地后自建物业。缺点是发展缓慢且前期投入大，从选定位置到最后店铺规划完成需要2到3年的时间；优点是由于拥有土地所有权，一旦建成就不需要考虑诸如地租等问题。

家乐福采取迅速扩展的发展战略，位置选择在闹市区，通常与业主签订10至20年租赁合同。优点是节省资金与前期投入时间，缺点是与业主的合作很难长久，因为一旦物业升值，地产商就会提高地租。

2.物流系统

沃尔玛进入中国时，在深圳与天津设了两个配送中心，采取配送中心建设在前、店铺发展在后的模式，由于店面少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥。随着沃尔玛的发展，2007年沃尔玛在嘉兴建立了配送中心，并拟在四川建立配送中心，沃尔玛的总仓配送体系对其的开店拓展起到了良好的推动作用。

家乐福在中国设立了4个区域采购中心，给予单店相当大的自主权，充分依托供应商物流系统。选择集中于上海、北京及内陆各省会城市，便于逆向物流商品的退换货，降低了营运成本。但近年来家乐福的门店配送模式却阻碍了其开店的速度。

3.售后服务

沃尔玛注重售后服务，开展“沃尔玛顾客服务日”，获得了众多顾客的相应，获得了“百姓最喜爱的超市”等荣誉。在家乐福的卖场中，贴着“促销产品，概不退换”等的条款，即使正常的产品的退换也需办理各种手续。央视2012年3.15曝光家乐福事件对其入华18年塑造的商业形象，带来了穿透性打击。

4.与供应商的关系

沃尔玛重视与供应商的合作关系，一直都是“进场费”的坚决反对者，通道费用为8%，与供应商签订的货款结算时间平均为29天。沃尔玛愿意把更多的利润让给供货商，与他们建立战略合作伙伴关系。

家乐福进场费高达25%，进场费等费用占到家乐福整体收入的1/3以上。家乐福压榨供应商利润，把进货成本压到最低，与供应商签订的货款结算时间为60天左右。家乐福在《2009年供应商满意度调查》中被供应商评为收费最多的连锁超市。

四、对中国连锁超市发展的启示

1.配送模式的选择取决于门店的需要以及配送成本及效率

沃尔玛与家乐福的商品配送模式各有利弊，较成熟的连锁超市大都根据自己企业的特征制定相应的商品配送方案。可见，零售业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店是否配有内仓等，都是影响售企业商品配送模式的重要因素。采用何种配送方式，主要还是取决于门店的需求以及实际不同条件下的配送成本及效率。只要明确自己的市场定位，抓准需求，采用何种配送方式并不重要。

2.降低物流成本

物流成本占商品价格很大比例，一般占到20%。中国连锁超市统一配送率低、退货率高，直接影响到商品的周转率。国内连锁超市要想不断降低物流成本，要建立先进的物流配送系统。在订货与存储环节上，实行直接订货与统一配送相结合。进行供应链的整合，实现优势互补与资源共享。

3.与供应商保持良好的合作关系

与供应商建立良好的关系可以帮助连锁超市降低库存水平、提高商品周转率。家乐福对供应商收取高额进场费压榨供应商的做法已经受到了供应商的抵制；沃尔玛通过降低运营成本，与供应商建立双赢的战略合作伙伴关系，取得了供应商的信任。中国的连锁超市必须构建供应商双赢机制，从而取得供应商的信任。

参考文献：

[1]赵力焓.家乐福与沃尔玛在中国市场经营的比较[J].技术与市场，2010，17（11）：135.[1]王晗，陈文兵.“沃尔玛模式”VS“家乐福模式”——基于成本领先战略的分析[J].企业导报，2010，1：128～129.