《企业文化落地工程》

第一篇：《企业文化落地工程》

华夏基石方法 企业文化落地本土实践

王祥伍 谭俊峰 著

电子工业出版社

推荐序

企业文化的力量

我们所处的时代是一个随时发生质变与充满不确定性的混沌时代：灰度色调、网状结构、多元文化、中间状态、虚拟世界、云数据平台„„这些令人眩晕的新词汇使中国企业进入了新的价值迷惘期、内外矛盾纠结期及发展方向两难选择期。

在这样一个不确定的灰度世界，中国企业要想走出混沌，要想持续创造高绩效并打造全球竞争力，必须重回文化的基本面：即重新思考企业的使命、定位与核心价值观；企业的产品与服务要回归客户价值，回归人文关怀。

通过对企业文化进行整合与管理，企业形成共享的愿景、目标与核心价值体系，指引员工在混沌中找到正确的发展方向，并通过企业核心价值观的践行与落地，推动企业形成核心竞争力，实现战略目标。

笔者认为，企业文化作为企业软实力的源泉，作为企业持续健康成长的内生力量，主要体现在以下六个方面。

（1）文化是一种信念，它让组织迸发激情。信仰激发的内在力量是不可估量的，人如果为理想和信念而工作，将发生核裂变，产生核能量。追求使命，让人有激情，激发人的潜能和创造力,使人做事奋不顾身，勇于奉献。卓越的组织一定是由共同信仰者组成的。

（2）文化是一种立场，它让组织理性。文化是一种是非判断标准与价值立场，是企业处理内外矛盾关系的终极判断标准与准则。坚守价值观可以使人的欲望与激情得到释放，让人在各种诱惑面前有理性、有原则、有底线；让人对制度与规则有敬畏感；使人做事执着且不犯湖涂。

（3）文化是一种假设，它是引领组织走向正确道路的牵引力量。文化是隐含在价值观背后的基本假设，企业不知道未来会怎么样,但需要对未来做出基本假设，如企业对未来经营环境的假设、对相关利益关系的假设、对战略目标与核心能力的假设等。正确的经营假设可以使企业走上正确的发展道路。从某种意义上说，文化就是企业的发展之路。

（4）文化是一种共识，它让组织形成凝聚力与协同力。文化是组织成员达成的共识，这种共识使组织成员目标一致，拧成一股绳，从而形成组织的凝聚力。文化是组织共同的语言传递系统，共识可以降低内部交易成本；共识让组织增强信心；共识产生协同力；共识让人与人的关系变得单纯，让管理变得简单。

（5）文化是一种习惯,它让组织具有独特的核心能力与惯性的力量。企业文化是一个企业在成长发展过程中，经过长期积淀形成的独特的核心价值观、思维方式和行为方式。企业文化是企业最有价值的宝贵财富，是企业核心竞争力的源泉，是组织成长的路径。

（6）文化是一种契约，它让组织产生承诺与道德的力量。文化是一种心理契约，促使组织成员产生内在的心理约束与组织承诺；这种道德与信任承诺的力量，提升员工的自我管理能力，使人变得简单并具有自我约束力。企业文化对中国企业的持续健康成长能否真正产生上述六种正能量，关键在于企业核心价值观的践行与落地。企业文化如何践行与落地是企业文化建设过程中公认的难题，管理者对之一筹莫展，管理理论研究者视之为畏途，以至于中国企业进行了30多年的文化建设实践，在企业文化如何落地方面，仍然处于混沌之中。

令人欣慰的是，中国的一些卓越企业：华为、联想、海尔、美的、东阿阿胶、奇正藏药、中国移动等，依靠管理者的智慧洞察和大胆实践，在企业文化如何落地方面，逐渐沉淀和积累了一些宝贵经验。以这些经验为基础进行系统地思考，一条企业文化落地的路径在混沌中似乎隐约可见。

华夏基石作为一家以文化和人力资源见长的咨询公司，有幸在多年的咨询实践中，接触到这些卓越的企业，并有幸参与了这些卓越企业的文化建设实践，亲历了他们企业文化落地的整个过程，积累了大量一手的最佳实践案例与资料。

作为企业咨询从业者，华夏基石的文化咨询团队深感这些经验和资料的宝贵，同时也深感自己责任的重大。我们认识到，有责任把中国卓越企业群体的企业文化落地经验进行总结，并且有责任以自己的专业视角，对企业文化落地工作进行系统思考，形成基于中国管理实践的企业文化落地理论与方法。华夏基石企业文化咨询公司第一任总经理王祥伍先生编撰的这本书就是华夏基石文化咨询团队对中国多家卓越企业的文化落地实践进行系统思考的成果之一。

本书在两个方面弥补了国内同类图书中的不足：

（1）思考的独创性与系统性。作者以其对企业文化落地的独特见解与丰富的实战经验，系统阐述了企业文化落地的理论和方法，清晰地展示了企业文化落地的路径，毫无保留地奉献了华夏基石同仁及作者本人在咨询实践中独创的企业文化落地的工具方法，使阅读此书的人可以快速获得企业文化落地的整体思路并找到系统解决方案与实操方法。

（2）案例的丰富性与可靠性。本书在文化落地的每一个环节都例举了大量翔实和针对性的案例，读者即使不理解相关的理论，也可以对照着标杆企业的案例进行模仿，极大地提高了现实的可操作性。而且，书中大部分案例来自于华夏基石直接服务过的客户，属于文化落地实践的最为宝贵的一手资料，其真实可靠性和可借鉴性非常强，这一点尤为可贵。

企业与企业之间的竞争最终是企业文化层面的竞争，中国的企业要想走向世界，成为基业长青的卓越企业，必须在企业文化建设上迈过文化落地这道坎。华夏基石愿意和企业界以及理论界的朋友继续探索、完善文化落地的理论和方法。是为序。

中国人民大学教授、博士生导师

华夏基石管理咨询集团董事长、总裁 彭剑锋

2013年3月19日

前言

一本写给什么人的书

本书主要写给以下几类人。

企业领导人。企业文化与领导力是一个问题的两个方面，无论多大的企业，企业领导始终是企业文化建设的第一责任人，但领导如何推动企业文化建设，如何将领导力与企业文化建设相结合，相信大多数企业家并不清楚。本书在领导者如何发挥作用方面，给出了可以操作的框架性建议，相信会给很多企业的领导者带来启发。

企业中从事文化建设相关工作的人。企业中的党群部、战略发展部、人力资源部、综合办公室、文化品牌部等部门，或多或少都会承担一定的文化建设工作。由于一直缺乏系统的、可操作性的文化落地指导，很多从事文化建设的企业工作者常年处于迷茫和困惑之中，想有所作为，但不知从何做起。相对于业务部门的工作而言，文化管理工作实在是太抽象了。市面上大多数有关企业文化建设的图书太空、太理论化了，看后令人一头雾水，不知所云。本书从实践出发，系统总结了企业文化落地工作的方法，而且每种方法都附有案例以供读者借鉴。相信对大多数企业文化建设工作者而言，本书是一本不可多得的实用工作指南。

企业文化咨询师。在众多的咨询板块中，企业文化咨询是最让咨询师头疼的板块，没有系统的理论、没有通用的方法、没有现成的工具，文化咨询让很多年轻的咨询师望而却步。本书提供的理论框架和操作方法相信会是有意从事文化咨询工作或正在从事文化咨询工作的咨询师的“得力助手”，他们在现实中遇到的很多问题，本书都有解决方案。

企业文化理论研究者。本书虽然不是为理论工作者写的，但书中精选的案例大多来自国内外企业的管理实践，有相当一部分案例资料直接来自华夏基石的咨询案例库。这些宝贵的一线实践资料对文化理论研究者而言，平常是很难得到的，书中经典的案例、独特的视角相信会给理论研究者带来一定的帮助。同时，本书的理论框架也是华夏基石多年的实践总结，具有一定的现实指导意义。

最后，简单地介绍一下本书的基本结构：

本书共分为九章，第一章系统地讲述了当前中国企业在文化建设中普遍遇到的困境及原因，并给出了解决企业文化落地难题的基本思路，即企业文化落地的“知信行”模型；第二、三章讲述了企业文化落地“知信行”模型中的“知”——如何把企业家个人的理念变成全体员工的理念（企业的理念）；第四、五、六章讲述了 “知信行”模型中的“信”——如何把企业的理念变成企业的信念，从“知道”到“相信”；第七、八、九章讲述了 “知信行”模型中的“行”——如何把企业的信念变成员工的行为习惯，从“相信”到“行为本能”。

目录

第一章 复杂的文化转基因工程.....................................................................................................8 第一节 企业文化建设的普遍尴尬.........................................................................................8

花钱买折腾.......................................................................................................................8 知行难合一.......................................................................................................................8 第二节 问题的关键在于理念落不了地...............................................................................10

绕不开的三条河：理念、信念和习惯.........................................................................10 翻不过的三座山：触动利益、焦虑不适和短期效益下降.........................................10 第三节 华夏基石的文化落地三部曲：知—信—行...........................................................12

知：把老板理念变成企业理念.....................................................................................13 信：把企业理念变成企业信念.....................................................................................14 行：把企业信念变成员工习惯.....................................................................................15

第一篇

知——从“企业家”的理念到“大家”的理念.........................................................17 第二章 如何让理念不胫而走——正式传播与非正式传播.......................................................17

第一节 正式传播...................................................................................................................17

利用会议公文系统传播.................................................................................................18 通过培训过程传播.........................................................................................................19 充分调动内部媒体资源.................................................................................................20 书籍也是一种好的媒体.................................................................................................21 第二节 非正式传播...............................................................................................................22

外婆、文人和和尚的力量.............................................................................................22 企业中看不见的人际网络.............................................................................................23 比超级病毒还活跃的故事.............................................................................................26 如何整理自己的文化故事.............................................................................................28

第三章 如何让理念变成氛围——建筑与标识...........................................................................31

第一节 理念与建筑...............................................................................................................31

用建筑风格表达理念.....................................................................................................31 在空间布局中嵌入文化.................................................................................................33 中国企业的文化盲区.....................................................................................................35 第二节 理念与标识...............................................................................................................35

LOGO本身就是媒体....................................................................................................35 传递文化是LOGO之责...............................................................................................37 如何让LOGO承载文化...............................................................................................39

第二篇

信——从大家的“理念”到大家的“信念”...............................错误！未定义书签。第四章 如何让企业家发挥作用——言语与行动.......................................错误！未定义书签。

第一节 企业家“言”的影响...............................................................错误！未定义书签。

企业家就是文化牧师.....................................................................错误！未定义书签。文化牧师的典范——任正非.........................................................错误！未定义书签。第二节 企业家“行”的影响...............................................................错误！未定义书签。

深思熟虑的行为榜样示范.............................................................错误！未定义书签。经常关注、要求和控制的方面.....................................................错误！未定义书签。分配稀缺资源所遵从的标准.........................................................错误！未定义书签。分配报酬地位所遵从的标准.........................................................错误！未定义书签。对紧急事件和危机做出的反应.....................................................错误！未定义书签。人事任免进出所遵从的标准.........................................................错误！未定义书签。

第五章 如何让理念变得有力——政策与制度...........................................错误！未定义书签。第一节 理念和制度的冲突与制度审计...............................................错误！未定义书签。

理念借助制度获得力量.................................................................错误！未定义书签。警惕制度与理念的对抗.................................................................错误！未定义书签。通过制度审计理顺关系.................................................................错误！未定义书签。第二节 基于理念的制度设计与创新...................................................错误！未定义书签。

制度设计需要大智慧.....................................................................错误！未定义书签。制度设计要靠自己人.....................................................................错误！未定义书签。第三节 业务政策制度的设计与创新...................................................错误！未定义书签。

供应政策制度的设计与创新.........................................................错误！未定义书签。研发制度流程的设计与创新.........................................................错误！未定义书签。生产制度标准的设计与创新.........................................................错误！未定义书签。销售与售后政策制度的设计与创新.............................................错误！未定义书签。第四节 组织和财务政策制度的设计与创新.......................................错误！未定义书签。

财务政策制度的设计与创新.........................................................错误！未定义书签。组织制度的设计与创新.................................................................错误！未定义书签。第五节 人力资源制度的设计与创新...................................................错误！未定义书签。

招聘标准的设计与创新.................................................................错误！未定义书签。评价标准的设计与创新.................................................................错误！未定义书签。分配制度政策的设计与创新.........................................................错误！未定义书签。培训制度政策的设计与创新.........................................................错误！未定义书签。

第六章 如何让理念变得生动——仪式与活动...........................................错误！未定义书签。

第一节 仪式与文化...............................................................................错误！未定义书签。

作为治国要点的仪式.....................................................................错误！未定义书签。仪式是表演价值观的戏剧.............................................................错误！未定义书签。第二节 仪式的特点...............................................................................错误！未定义书签。

仪式活动具有非日常性.................................................................错误！未定义书签。程式是仪式的表现手法.................................................................错误！未定义书签。象征意义是仪式的精髓.................................................................错误！未定义书签。第三节 仪式的种类...............................................................................错误！未定义书签。

社交中的仪式.................................................................................错误！未定义书签。工作中的仪式.................................................................................错误！未定义书签。管理中的仪式.................................................................................错误！未定义书签。表彰时的仪式.................................................................................错误！未定义书签。第四节 仪式的设计...............................................................................错误！未定义书签。

紧扣企业自身的文化理念.............................................................错误！未定义书签。结合企业自身的业务特点.............................................................错误！未定义书签。程序设计是仪式设计的关键.........................................................错误！未定义书签。第五节 企业文化活动...........................................................................错误！未定义书签。

娱乐性文化活动.............................................................................错误！未定义书签。主题性文化活动.............................................................................错误！未定义书签。文化活动的策划.............................................................................错误！未定义书签。

第三篇

行——从大家的“信念”到大家的“行动”.................................错误！未定义书签。第七章 如何实现理念向行动的突破——英雄与经验...............................错误！未定义书签。

第一节 英雄人物的作用.......................................................................错误！未定义书签。使成功可望而且可及.....................................................................错误！未定义书签。提供成功的样板角色.....................................................................错误！未定义书签。作为企业对外的象征.....................................................................错误！未定义书签。保持企业的核心特色.....................................................................错误！未定义书签。设定日常工作的标准.....................................................................错误！未定义书签。激励员工的有效手段.....................................................................错误！未定义书签。第二节 企业英雄的分类.......................................................................错误！未定义书签。

自然形成的英雄.............................................................................错误！未定义书签。人为造就的英雄.............................................................................错误！未定义书签。第三节 英雄人物的塑造原则和雷区...................................................错误！未定义书签。

按照企业文化要求选择人.............................................................错误！未定义书签。与企业的奖项设计相结合.............................................................错误！未定义书签。与核心岗位的设定相结合.............................................................错误！未定义书签。第四节 英雄人物的事迹传播与经验推广...........................................错误！未定义书签。

英雄事迹的传播.............................................................................错误！未定义书签。英雄经验的推广.............................................................................错误！未定义书签。

第八章 如何让理念变得可操作——行为与规范.......................................错误！未定义书签。

第一节 关于员工行为规范的研究.......................................................错误！未定义书签。

行为规范是做人做事的规范.........................................................错误！未定义书签。对行为进行规范是合作的前提.....................................................错误！未定义书签。行为规范的分类.............................................................................错误！未定义书签。第二节 行为规范制定的两种常规方法...............................................错误！未定义书签。

价值观加场景的系统演绎法.........................................................错误！未定义书签。针对现实问题的重点归纳法.........................................................错误！未定义书签。详细规范与粗略规范.....................................................................错误！未定义书签。第三节 管理者行为规范.......................................................................错误！未定义书签。第九章 如何避免独角戏和烂尾楼——规划、组织与评估.......................错误！未定义书签。

第一节 企业文化落地的规划与部署...................................................错误！未定义书签。

选定适合自己的落地策略.............................................................错误！未定义书签。保持工作的持续性和渐进性.........................................................错误！未定义书签。第二节 企业文化落地的组织与分工...................................................错误！未定义书签。

企业文化建设组织体系.................................................................错误！未定义书签。各层级工作职责分工.....................................................................错误！未定义书签。落地主要工作管理流程.................................................................错误！未定义书签。第三节 企业文化落地的评估与改进...................................................错误！未定义书签。

过程性评估的指标库.....................................................................错误！未定义书签。结果性评估的指标库.....................................................................错误！未定义书签。企业文化评估的应用.....................................................................错误！未定义书签。第一章 复杂的文化转基因工程

第一节 企业文化建设的普遍尴尬

花钱买折腾

中国企业从上世纪80年代初期就开始关注企业文化问题，大量有关企业文化的书籍被引进中国，例如威廉·大内的《Z理论》、帕斯卡尔的《日本企业管理艺术》、汤姆·彼得斯的《追求卓越》、约翰·科特的《企业文化与经营业绩》、埃德加·沙因的《企业文化与领导力》《企业文化生存指南》、阿伦·肯尼迪的《企业文化》、吉姆·柯林斯的《基业长青》等，国内学者也开始根据自己的理解出版了各种各样的企业文化理论与建设实践方面的书籍。

与此同时，从事企业文化培训和咨询的个人和公司开始大量涌现，广播、电视、网络上企业文化培训的相关内容比比皆是，从事企业文化咨询的公司多达上万家。各种各样的企业文化研究机构，例如企业文化研究会、企业文化促进会纷纷出现，文化论坛、文化会议、文化报刊和杂志等更是层出不穷。

经过将近三十年的学习与传播、探索与实践，企业文化在中国的管理学界和企业界都已经得到足够的重视。很多企业家谈起企业文化来都头头是道、口若悬河；很多企业、政府单位，包括很多城市都提出了自己的使命、愿景、价值观、精神等文化理念。对比一下中国企业（包括其他组织）所提的文化理念，绝对不比世界上任何一个伟大的企业的文化理念差，单纯从文字上看，甚至比他们的更好、更成体系、更有文采。《华为基本法》《华侨城宪章》《新奥纲领》《白沙文化法典》等，不胜枚举，仅听听这些称谓就感觉很有文化。

这些理念出台后往往被寄予厚望，希望能够由此走向卓越和基业长青之路。但是，几年过去了，除了口头上的文化词汇与世界接轨越来越快以外，一切照旧，“山还是那座山，牛还是那头牛，人还是那群人”。环境没变、语言没变、行为没变、氛围没变、服务没变、产品没变、业绩没变，当然命运也没有改变，大部分企业是“银子花了，眼界开了，企业折腾了，一切还是老样子”。

知行难合一

几年前，我们在给一个电信类企业进行文化诊断时，发现这样一个现象：该企业所属的几十个省级公司中都不同程度地存在着“理念先行，行为滞后”的情况。我们进行了四组配对研究，每一组都包括互相对应的理念题和行为题。判定为理念的问题提法是“您认为应该是什么”，判定为行为的问题提法是“在您的企业中，实际是怎样做的”。统计规律发现对理念的认同远高于对行为的评价。如表1-1所示。

表1-1 “理念先行，行为滞后”的统计支持

理念（认同度）

公司竞争优势取决于人才优势（83%）

行为（评价）

员工职业生涯规划做的很好（24%）

处理冲突，公开机制比私下处理更有效（66%）公司已建立了公开处理冲突的机制（18%）让顾客满意，应优化服务交付过程（65%）营销人员收入应取决于业绩（89%）

根据对理念和行为的评价差异度的比较分析，有超过88%的被调查者理念与行为差异度大于零，有50%的人差异度大于17，30%的人差异度大于24，10%的人差异度大于36，表明理念先于行为的差异程度比较大。如图1-1所示。

目前的服务交付过程让客户满意（47%）营销人员业绩目标和奖励标准科学（13%）

图1-1 理念和行为的评价差异度

通过近些年对中国企业文化建设近距离的观察，“理念先行，行为滞后”“知行不合一”，或者用中国人民大学彭剑锋教授的话讲“理念在天上飘，行为在地上爬”的现象，在中国企业中大量存在，甚至可以说是中国企业文化建设方面的普遍现象。而且，正是这种现象的广泛存在，导致企业文化建设的屡屡失败，导致中国企业处于上文所提及的“尴尬”状态。因为一种先进的文化理念，若想发挥作用，并最终提升绩效的一个必不可少的环节是文化理念必须转化成行为习惯。因为即使是再强大的思想，不通过行动，也不会有任何力量。

第二节 问题的关键在于理念落不了地

企业文化建设，为什么陷入尴尬境地，关键原因在于新理念落不了地。

绕不开的三条河：理念、信念和习惯

企业文化落地本质上是将企业家所倡导的理念转变成企业员工的共同信念和习惯的过程，这中间需要经历几个必须的过程。

第一，从企业家所倡导的理念到企业全体员工所理解的理念的过程。这个过程需要大量的传播、培训、沟通工作。在很多企业，企业家所倡导的理念和企业员工所实际理解的理念并不一致，这是企业文化落地需开展的第一个环节。

第二，从“理念”到“信念”转化的过程。“理念”和“信念”之间虽然只有一字之差，却存在着相当远的距离：“理念”是通过理性思考认可的一种观念，是人们经过长期慎重的思考并认为正确的观念；而“信念”则是融入了人的情感、深入到了人的内心，甚至变成一种无意识状态、被人完全接受了的观念。很多企业家和员工共同拥有的是一种共同理念，而不是一种共同信念，由理念到信念的转化是企业文化落地的第二个环节。

第三，从企业员工共同的信念到企业员工共同习惯的过程。这个过程需要经过大量的实践、探索、试错和失败，不仅需要行动的勇气，也需要成功的激励。很多观念在大家内心中是认可的、坚信的，但在实践中大家却常常会身不由己，滑入与自己信念相悖的习惯中。由企业员工共同的信念转化为企业员工共同的习惯，这是企业文化落地的第三个环节。

简而言之，企业文化落地，本质上是把企业家的理念转变成企业全体员工共同理解的理念，再由企业全体员工共同理解的理念转变成全体员工共同认可的信念，最后由全体员工共同认可的信念转变成全体员工共同养成的习惯的过程。

企业文化落地所包含的三个环节就如从现实到达彼岸世界必须要趟过的三条河一样，每一条河都绕不过去。

翻不过的三座山：触动利益、焦虑不适和短期效益下降 很多人在认识上有个误区，认为一个企业提倡的文化就是存在于企业的真实文化，实际不然。企业所提倡的文化往往与企业中真实存在的文化是两回事，就如同理念和信念是两回事一样。一个企业所提倡的文化本质上是该企业希望塑造的理想文化。

所谓的理念，最多也仅是从道理上想通了的一些念头，而只有这些理念变成一种毫不怀疑的信念融入人的心灵，并成为人的日常习惯进而融入言行，企业所提倡的文化或理念才能变成现实的、真正的文化。这中间需经历一系列复杂的思想斗争、情感斗争和利益斗争，要克服各种各样的焦虑、痛苦、挣扎以及反复，最终才有可能变为现实。

理想的文化要想变成现实的文化，至少要克服以下三个基本困难。

第一，因文化变革而引起的利益格局调整。任何一项新文化的引入，都意味着企业不同群体之间利益格局的调整。实际上，从某种角度来说，任何文化建设都是文化变革，而文化变革能否成功，决定于能否有效排除因利益格局调整而带来的阻力。

第二，因习惯改变而引起的心理上的焦躁和生理上的不适。新文化的导入必然意味着旧习惯的改变。现代心理学证明，人们在旧有的习惯状态下是最舒服的，而一旦脱离这种状态，会给人们带来心理上的焦躁感和生理上的不适感。人们也由此会不自觉地对任何新文化产生抵制心理，这种阻力也是新文化导入时所必须克服的。

第三，新文化的导入必须忍受短期内效益下降的痛苦。从理论上讲，新文化可以提升效率及效益，但从实际的演变过程来讲，人们在建立一种新文化之前，首先要放弃旧有文化。这就意味着在新的文化和习惯没有建立之前，原有的也会暂时失去作用。此段时间的长短，因新文化学习的难易度而异，越难则时间会越长，而时间越长，就意味着企业在变革中会损失越多的当期效益。

上述三个问题是任何企业在导入新文化的过程中绕不过去的三座大山，其中任何一座大山都可能阻断新文化建设的进程，很少有企业能够同时翻越三座大山，这正是中国大部分企业在文化建设方面难以取得成效的关键原因。

若想翻越这三座大山，企业必须做出系统的安排及长期的打算，必须拿出足够的勇气和毅力，必须像建设一项伟大的工程一样进行精密的设计，唯有这样才有可能成功。企业文化建设绝不是喊喊口号，贴贴标语就可以轻易完成的，企业文化建设本质上是一项复杂的系统工程。

企业文化落地不是一个单独的动作，而是一个连续的过程，是一个文化理念被广泛传播的过程，是一个文化理念被企业成员广泛认知的过程，是一个文化理念被企业成员深度认同的过程，是一个从相互承诺到共同行动的过程，是一个从共同行动到共同习惯的过程。企业只有顺利完成这一过程，实现文化的落地，才能提升经营绩效，形成核心能力。

和企业文化内部落地相似，全面的企业文化落地的内涵存在着另外一层含义，即企业文化理念被企业外部人士所认同并转化为相应的支持企业发展的行为：如客户信任企业的价值观并转化为对企业产品与服务的持续购买行为，转变为客户忠诚；股东信任企业的理念并转化为在投资上的进一步支持；合作伙伴信任企业的理念并转化为与企业长期的、积极的互利合作行为；竞争对手信任企业的理念转化为对企业的尊重和市场中的理性竞合行为；政府信任企业的理念并转化为对企业的长期支持等。

所以，实际上企业文化落地是指，企业文化理念，或者称企业价值观，为企业内部员工和外部相关利益者所认同并转化为相应的支持企业的行为的过程。

第三节 华夏基石的文化落地三部曲：知—信—行

企业文化落地的三个基本过程是企业文化建设成功必不可少的三个环节，这三个基本环节虽并没有必然的先后顺序，而且相互之间会互相影响，但这三个基本环节必须都获得成功，企业文化才能够真正实现落地。

目前，国内企业在企业文化落地过程中大部分未能获得成功，根本原因在于只关注了其中一两个环节的工作，而不是同时关注三个环节并保持三个环节的良性互动。

企业文化落地必须针对这三个环节进行有针对性的工作设计和系统性的安排。华夏基石作为一家长期从事企业文化建设咨询的公司，在帮助国内外企业进行企业文化建设时，有机会学习和了解了很多优秀企业文化落地的成功经验，同时结合自己多年的思考和研究，总结出了企业文化落地的系统模型——“知信行”模型。

“知信行”模型针对企业文化落地过程中需要开展的大量繁杂的工作进行了全面地梳理和系统地架构，并在各项文化落地工作的实施顺序上进行了系统性排序。该模型自诞生以来已在华夏基石辅导的几百家企业的文化落地实践中得到应用并取得了显著效果，通过自学并自觉应用于自身企业文化建设实践的企业更是不计其数。

华夏基石企业文化落地的“知信行”模型，如图1-2所示。

图1-2 华夏基石企业文化落地的“知信行”模型

知：把老板理念变成企业理念

“知”的环节要解决的核心问题是如何将企业家倡导的理念变成企业中所有员工都知道并理解的理念。这个阶段工作的一般目标要求是：企业的文化理念被管理者精通、被员工熟悉、被客户及相关利益者知晓。可以通过问卷调查、现场提问和正式考试等方式获得可靠的数据进行具体效果评估。

要达到管理者精通、员工熟悉、客户及相关利益者知晓的目标，主要依赖三种常规方式：一是依赖正式渠道的传播，二是非正式渠道的传播，三是通过物化传播。事实上，物化传播也可以合并于正式渠道的传播中。

正式渠道传播主要包括内部报刊杂志系统传播、内部网站传播、内部文化墙报传播、内部会议系统传播、内部公文系统传播、内部员工手册传播、内部员工培训传播、外部媒体传播、外部品牌传播等形式。正式传播的优势是渠道现成、传播精度准确、传播速度快等特点。利用企业中正式的传播网络进行文化传播，是企业文化落地过程中达到“知”的目标的主要途径。

非正式渠道传播主要是利用企业中客观存在的、自然形成的人际网络进行传播。企业就是一个小社会，除了组织规定的信息传播网络外，会存在一种基于人际关系的非正式传播网络。美国文化学者阿伦·肯尼迪曾经描述过这种非正式网络，在这种网络中会存在“讲故事者”“教士”“密探”“幕后题词者”“秘书消息提供者”“小道消息提供者”和“小团体”等七种典型的文化角色，他们构成了企业非正式文化网络中的主要载体，是非正式文化网络中最活跃的份子。聪明的企业家总是会巧妙利用这种客观存在的非正式网络传播他们所倡导的文化理念。非正式传播网络中传播的往往不是文化理念本身，而是反映着这些文化理念的各种各样的故事和传说。故事既是文化理念非常好的载体，也是文化理念传播中极为重要的形式，不仅仅社会文化理念是这样传播的，例如圣经故事和中国的二十四孝图，企业文化理念也是这样传播的。例如IBM、惠普、海尔等公司文化之所以名声远扬，他们独特的企业文化故事起到了极为重要的作用。所以，优秀的企业家大都是讲故事的高手，例如张瑞敏等。

该环节具体操作的详细介绍在第二章和第三章。

信：把企业理念变成企业信念

“信”的环节要解决的核心问题是，让全体员工相信企业家所提倡的价值理念，并逐渐变成全体员工自己深信不疑的信念。该阶段工作的目标是，全体员工对企业家所提倡文化理念的相信度。

知道一种理念很容易，但知道了并不意味着相信，并不意味着内心认同，更不意味着会成为信念。大多数企业的情况是，企业家所倡导的理念员工都知道，但就是没人相信。企业家讲的时候，大家附和一下，企业家讲完，大家也就变成了耳旁风，根本不会往心里去。

企业家所倡导的理念要想让员工相信并接受，企业在管理上必须采取多管齐下的措施，这些措施主要包括：领导关注和示范（这里的领导是广义的领导，包括各级管理者），制度的修订和完善，氛围的营造和强化。

领导的关注和示范是让员工相信理念的基础。一种理念，企业领导如果只是口头讲讲，讲完之后在实际工作中不关注落实情况、不与日常经营管理活动结合、甚至自己也不在行为上身体力行，那样的话，员工就不可能相信。因为企业领导的日常言行就是企业文化的风向标和指挥棒，企业领导的言行重视什么，员工也就会相信什么，企业领导如果在日常言行中不重视，员工的相信就无从谈起。

制度的修订和完善，是让员工相信理念的关键。制度和理念相比，最大的特点和优势是具有强制性，而且这种强制性一般是和员工的切身利益紧密相关。企业倡导的理念如果能够在企业的制度中处处得到体现，那么，这种理念就非常容易取得员工的信任。否则，如果一种理念不能够得到制度的支撑，甚至有时候企业现实的制度和企业倡导的理念是相悖的，那么，企业倡导的理念注定无法让员工相信，因为相信者不能从中受益。所以，在“信”的阶段，企业根据倡导的理念及时修正和完善配套的制度是让员工相信的关键。氛围的营造和强化是让员工相信理念的重要推进剂。仪式活动和理念相比，往往比理念更为生动，员工在参与仪式活动的过程中能够切身感受到一种理念重要性和必要性，这种体验对于员工相信理念非常重要。一次生动的、刻骨铭心的仪式活动体验往往胜过一百次苍白抽象的理念说教。仪式活动相对于理念就像电影与脚本，企业文化理念只有以电影的形式，而不只是以脚本的形式呈现在员工面前时，才容易被员工接受和相信。中国当前很多企业还没有充分意识到仪式活动在促进员工认同理念方面的作用，要么完全没有仪式活动，要么就把仪式活动完全文艺化或文体化，变成一种与文化理念无关的纯粹娱乐活动，这方面是需要下大功夫去努力改进的。

该环节具体操作的详细介绍在第四章、第五章、第六章。

行：把企业信念变成员工习惯

“行”的环节要解决的核心问题是，让全体员工自觉实践自己已经相信的、企业家所提倡的理念，并把这种理念变成自己自觉的日常行动，最后变成全体员工群体的习惯。该阶段工作的目标是，全体员工行为与理念的符合度。

员工在相信了一种理念以后，甚至把这种理念变成一种信念之后，也并不必然会去行动，更不会自然而然地形成习惯。因为从信念到行动，再到习惯，是需要行动尝试、行动学习和行动固化的，这既需要勇气和毅力，又需要标杆和方向，因为“相信”和“行动”毕竟是两码事。

英雄模范在促进员工从信念转化为行动方面，往往会起到关键的作用。因为英雄模范往往是企业倡导理念的率先探索者，执行者，也是最早的成功者。有了英雄模范，原来抽象的理念会变得生动，原来可望而不可即的事情会变得很接近，原来无路可走事情会变得有了明确的路径，原来没人敢做的事情会变得没那么可怕了，这就是企业中英雄榜样的作用。企业文化落地的过程中如果运用好了英雄榜样，从信念到行为就会找到一个突破口，就会打开从量变到质变的起点。刚开始是一个人、两个人这样做，树立为英雄榜样以后，就会有千百人跟着做，只要走出了第一步，第二步、第三步就不会太难，只要有一个人做了，更多的人做就不会太难。

这方面，目前中国企业普遍存在的问题是，不擅长英雄榜样人物的树立。一些企业要么干脆不做，要么把英雄模范当成一种纯粹的荣誉称号或精神奖励，颁发完荣誉之后就没有了下一步动作，这两种方式都不能发挥英雄模范在推进行动中的作用。经验推广是为了保证英雄模范作用的发挥而必须紧跟着要做的事情，之所以把这一活动和英雄模范的树立分开就是为了避免刚才提到的仅仅把英雄模范作为荣誉称号或精神激励的误区。英雄模范树立起来后，紧接着要做的就是把英雄模范的行动经验进行总结提炼，然后通过英雄模范现身说法的方式及时向全体员工进行推广。这方面，我们国家做的相当不错，类似于英模报告团、时代先锋人物报告会等形式就是一种经验推广。企业中也需要这种形式的报告会，这种形式是重要的，而且是必不可少的，否则，英雄模范的示范、探索和推动作用就会大打折扣。

行为规范是把众多英雄模范人物或者外部标杆企业，在企业文化理念行动化过程中已经证明是稳定的、正确的、确实很好地贯彻了理念的行为经验正规化、成文化的过程。相对于英雄模范来讲，行为规范对于行为的指导更为明确。如果说，英雄模范还处在行为的探索期的话，那么，行为规范的出台则意味着对于体现理念的行为指向已经处于成熟期。这时候及时把已经相对成熟的行为经验文字化、规章化更容易在全体员工中推广，也能够更快地推进员工理念行为化、习惯化的进程。

很多企业已经意识到行为规范的作用，现实中也比较重视行为规范的起草工作。但这一工作存在的误区是，起草行为规范只是注重外部标杆经验的借鉴，有的甚至连借鉴也算不上，可谓抄袭，而不是注重企业自身英雄模范实践经验的总结和固化，没有根据实践探索情况及时进行更新和完善。

这方面的内容具体在第七章、第八章、第九章详细说明。

所有的企业文化落地都要经历“知信行”三个阶段，需要在正式传播、非正式传播、理念物化、领导垂范、制度匹配、仪式活动、英雄树立、经验推广、行为规范等九个方面开展工作。此外，还要注意避免文化落地实施过程中的“烂尾楼”和“独角戏”。第一篇

知——把“企业家”的理念变成“大家”的理念

 如何利用企业的正式和非正式传播渠道让理念不胫而走？  如何让企业的环境也成为一种静默而强大的文化场？

第二章 如何让理念不胫而走——正式传播与非正式传播

第一节 正式传播

一个企业的文化理念要想转化成为员工的行为习惯，转化为企业各相关利益者绝对的信任和相应的行为习惯，第一步需做到的是，企业文化理念必须得到广泛传播。企业必须要做到，使自己的价值理念能够被“干部精通、员工熟悉、客户知晓”，不能做到这一点，其他便无从说起。要使企业的文化理念得到有效传播，必须研究企业文化理念在企业内外传播的网络渠道和传播的客观规律。

企业文化理念的传播根据方向可分为内部传播和外部传播：内部传播主要是指在企业全体员工中的传播，它常与企业员工职业化建设密切相关；外部传播是指在整个社会，主要是在企业的各个相关利益者之间的传播，企业文化理念的外部传播常与企业的品牌建设、企业形象建设密切相关。

企业内部传播网络根据企业内部信息传播渠道的性质可划分为两类：正式传播网络和非正式传播网络。我们平常所讲的主要是企业文化传播的正式网络，或称为官方网络；在官方网络之外存在着另一种非正式网络，或称为民间网络。这两类网络对企业文化传播的作用都不容忽视。

正式的传播网络是和组织内的正式信息沟通系统密切相关的，包括组织的会议系统、公文系统、培训系统、媒体系统及书籍的传播。如图2-1所示。

图2-1 正式传播网络

利用会议公文系统传播

组织中常会开展各类会议：如经营分析会、企业年会、员工大会、部门会议和专题会议等；同时，经常下发通报、通知、会议纪要及备忘录等各种各样的文件。由此可见，无论是正式的会议系统还是公文系统，通常在组织的日常运行过程中居于非常重要的地位，也占据着从领导到基层员工相当大的一部分时间。

最近有人做过一项统计，据该项统计显示，国有企业的领导层70％以上的时间用于开会，管理层50％以上的时间用于开会，非一线普通员工30％以上的时间用于开会。或许，此种情况有点夸张，但至少反映了企业中的会议系统和公文系统的重要性。

企业的会议和公文无论是形式或内容，有意识还是无意识，都向内外传达着强烈的企业文化信号。一方面，外部人士通过参与企业会议或阅读企业公文就不难发现企业价值信仰的影子；另一方面，企业内部人士长期接受着会议和公文背后所隐藏着的价值理念的熏陶。所以，自觉运用好会议和公文系统进行企业文化理念的传播能够起到事半功倍的效果。

企业对内的年度总结及计划、中期总结及计划、人事任命文件、表彰与处罚文件、重大制度发布和改变的文件，以及企业对外的年度经营报告等，都是企业传播文化主张的重要途径。优秀的企业一般会在上述文件起草时把自己的价值主张进行重申，以强化企业内外人士对该企业文化的印象。以华为公司年报为例，如图2-2所示。

图2-2 2011年华为公司年报大纲

通过培训过程传播

与会议系统、公文系统相比，组织的培训系统对于传播企业文化理念，特别是对于新员工的传播具有不可替代的作用。

很多公司在培训中只强调知识和技能的培训，针对于价值观的专项培训还比较少，做的较好的更是凤毛麟角。联想控股和三星中国是我们所见过的做的较好的企业。

联想控股自成立之初就开始了业内闻名的“入模子”工程：凡是进入联想的员工，无论什么学历、什么背景都要参加联想控股的“入模子”工程培训。在培训过程中，受训者将了解联想的发展历史、了解联想人的做人做事方式，了解联想坚持的价值信仰，了解联想的基本制度规则。时间允许的话，柳传志董事长都要亲自讲授一些课程。通过“入模子”工程，每个参与培训的人将学会一套未来共同的做事做人方式。联想控股正是通过“入模子”工程把来自五湖四海、受过不同文化熏陶的人变成了有着共同事业目标的联想人，联想的文化也因此得到广泛的传播和认同。

和联想相似，三星中国也是非常重视通过培训传播自身文化的一家企业。为了使企业价值理念在员工中得到很好的传播，专门请外部咨询公司开发了七天的文化培训课程，其中包括公司历史、公司理念、公司标志、公司司歌等众多的培训内容。培训形式除了讲述、讨论之外，还有情景体验式培训。三星中国要求，所有新入司的员工必须参加7天的完整的培训，公司的老员工和干部每年必须接受公司价值观的强化培训。三星中国利用内部培训系统传播企业文化的做法收效显著，得到了三星总公司的高度赞同。

和其他形式的传播相比，专向培训的方式有利于参加培训者全面、快速、系统地知晓和理解企业的价值理念体系，也有助于未来的认同。

充分调动内部媒体资源

很多企业内部存在着报纸、杂志、宣传栏、展示中心、广播系统、网站等多种多样的类似社会公众传播媒体的系统，有的企业甚至拥有内部的电视系统。企业内部的这些传播媒体系统都是企业价值理念传播的可能渠道，都应当纳入企业文化媒体传播的范畴。

虽然媒体传播不如会议传播、培训传播具有权威性和强制性，但是通过企业内部媒体交流和传播的信息往往比通过会议和培训传播传递的信息丰富很多，而且媒体传播往往是企业文化理念进行内部传播的最常用渠道，很多企业在宣传自己的文化理念时总是自觉不自觉地使用媒体传播。

媒体传播无论是在内容和形式上，均应该体现企业的文化特质，创办这些媒体的目标和宗旨都应当与公司的使命、价值观、风格相一致。有时，企业的理念和风格就是媒体所要传播的主要或重要的内容。

充分调动和利用企业内部的媒体资源，对于营造企业文化建设的舆论氛围，传播企业价值理念，推动企业制度变革极为重要，这些内部媒体往往也是企业管理层和员工沟通的主要场所。

从利用内部媒体进行文化传播的实践效果来看，华为公司的《华为人》报和万科集团的《万科》周刊，都是成功运用企业媒体进行企业文化理念传播的成功案例。如图2-3所示。

图2-3 《华为人》报（左）与《万科》周刊（右）

华为的《华为人》报

在华为企业文化建设的过程中，《华为人》报起到了极为重要的作用。华为几乎所有新的文化理念，最早都是通过《华为人》报提出的。华为的大量宣传、解释企业文化理念的文章，也都是发表在《华为人》上的。十几万华为的员工，大部分都是通过《华为人》逐步了解了华为的价值主张。

万科的《万科》周刊

创刊于1992年的《万科》周刊迄今已出版400余期。作为万科企业文化载体，在着力反映万科成长轨迹和企业观念变迁的同时，更为社会提供一个思想文化交流的空间。

《万科》周刊的品格与它背后的万科集团密不可分。20年来，万科的理想是在中国成就稳健的新兴企业。与之相应，《万科》周刊给自己的定位是‚企业视角、人文情怀‛。《万科》周刊在国内企业界和新闻界具有一定的影响力，每年有近200篇文章被《人民日报》、香港《信报》《21世纪经济报道》《财经时报》《粤港信息日报》《读者》和《三联生活周刊》等纸质媒体及新浪、网易、搜狐等网站广为转载。

1999年8月，《万科》周刊经历了近十年来极为重要的一次转型，积极投身于网络平台的建设。迄今，已形成21个论坛组成的精品社区，涵括颠覆传统企业管理的‚王石ONLINE‛ ‚投诉万科‛等企业开放平台；搭建了纯粹、智慧、人文的理想交流空间，如‚经济人俱乐部‛ ‚笑谈股金‛ ‚建筑视野‛ ‚思想评论‛ ‚游山玩水‛ ‚物质生活‛ 和‚雕刻时光‛等；形成了182位撰稿人筑就的写作社区、2500位外网用户订阅的《新万科》电子杂志、四大板块组成的精品资讯。目前，《万科》周刊网站的日浏览量平均保持在20万以上，经济人俱乐部等精品论坛几乎每周有一两个话题进入南方周末10大排行榜。

网络时代，《万科》周刊同样面临创新的变革，从‚新思维、新观点‛出发，《万科》周刊紧紧追随中国新兴企业的步伐，再一次上路。

摘自：祝慧烨《发现企业文化前沿地带》

书籍也是一种好的媒体

书籍是传播企业文化理念比较常用的形式，很多企业使用该种形式进行企业文化理念的传播。在企业内编辑和发行类似于《企业文化大纲》《企业员工手册》和《企业文化案例集》之类的宣传企业文化理念的书籍，但这些内容的书籍常常只限于内部发行。

同时，一些企业将企业文化理念的表达或者诠释结集出版，并向全国发行。例如华为公司《华为基本法》的诠释版本——《走出混沌》，曾在人民邮电出版社出版。该书的出版在全国范围内掀起了一股管理热潮，在华为的客户以及相关利益者之间掀起了一股“华为热”，很多人正是通过这本书认识了华为公司，了解了华为的价值追求，并在以后成为华为产品的忠诚使用者。《走出混沌》对华为文化理念的传播起到了相当大的作用，如果从品牌价值的角度看，《走出混沌》带给华为公司的品牌提升应该不低于十个亿。无独有偶，海尔公司公开出版了系统介绍海尔文化的《海尔中国造》；联想公司出版了介绍联想文化的《联想为什么》以及后来的《联想风云》；净雅集团公开出版了《净雅管理故事集》。上述宣传企业文化书籍的出版为这些企业文化的传播、尤其是对外传播发挥了至关重要的作用。如图2-4所示。

图2-4 相关企业出版的文化宣传书籍

第二节 非正式传播

外婆、文人和和尚的力量

中国人民大学杨杜教授认为社会文化的传播主要不是通过四书五经，也不是通过官方的宣讲系统，而是通过外婆的故事、文人的诗篇、和尚的布道等非正式途径实现世代传递的。

中国人民大学包政教授通过一个真实的故事更加生动地证明了文化理念传播的常规渠道。

退休老太太的义务角色

一群退休的老太太，整天没事可干，聚在街口，对所有过往的路人点评一二。街里的一个姑娘年方十八，每次路过，总要问人家姑娘找对象没有。本来姑娘正在读大学，一心读书，但经不起每次路过时的盘问，令人只觉得找不到对象就成了老大难一样，一怒之下，找了个对象，这才免去了每日的盘问。谁知，清净了没多长时间，又开始盘问‚什么时候结婚‛。姑娘很不以为然，还不到二十，结什么婚，况且，谈恋爱就必然是为了结婚吗？老太太盘问了几次后，自觉没趣，也不再盘问，但姑娘每次路过时总是感觉背后有人指指点点，似乎听到有人在讲自己疯疯癫癫，不像个正经女孩。于是一怒之下，结了婚给她们看看。姑娘以为结了婚总该清净了吧，不然，不到两月，老太太们又开始盘问，‚姑娘，怀孕了吗‛，真是气死人，我们夫妻之间的事情关你们什么事？但老太太们并不介意，而且经常郑重地建议小夫妻两到医院检查检查，看到底是谁的毛病。结婚不到半年，姑娘收到了老太太们不下十次的建议，于是，一气之下就怀上了孩子。

包政教授讲述的故事是天天发生在中国城市及村庄的真实事情，正是通过千千万万这样老太太不厌其烦的唠叨，中国传统的理念，如“男大当婚，女大当嫁”“不孝有三，无后为大”等实现了传播和传承。企业中的价值理念往往也是通过象退休的老太太这样没有正式职位的角色实现传播和传承的。

企业中看不见的人际网络

非正式传播网络是企业内部客观存在着的人际关系网络，这种网络虽无法用眼睛看到，却客观存在。之所以称为非正式传播网络，是因为和企业的正式传播网络相比，属于一种不受组织规定且相对自由的传播网络。

非正式传播网络实际上是企业内部的基本联系手段，它将公司内部的各个部分联结起来而不考虑职位或头衔。该网络之所以重要，是由于它不仅仅传递信息，并且也为员工说明信息的意义。它所传递的内容远比正式信息系统更丰富，甚至有时更接近事实，所以深得信赖。

组织中发生的事情百分之九十与官样文章，各种各样的红头文件、函件、报告书等毫不相干，很多重要的决议并不是在正式会议上形成的，而是在会议前或者会议后的非正式沟通中形成的。

有时候，公司越大，正式沟通的效率就越低，而非正式传播网络的力量就越重要。特别是在一些大型的组织中，利用非正式网络传播往往是推动事情得以完成的唯一手段。

管理者要懂得利用组织内存在的非正式人际网络收集和传播信息，并以此核对和校准正式渠道得到的信息。

阿伦·肯尼迪对这一网络进行了较为详细的描述。阿伦·肯尼迪认为企业文化网络中存在着“讲故事者”“教士”“密探”“幕后题词者”“秘书消息提供者”“小道消息提供者”和“小团体”等七种典型的文化角色，他们构成了文化网络中的主要载体，是文化网络中最活跃的份子。如图2-5所示。

图2-5 非正式网络中的七种典型的文化角色

（1）讲故事者

在企业里有一些人通过讲故事以获得权利和影响，讲故事者往往按照自己的观点讲述发生了些什么，内容的选择权和讲述方式的选择权使讲故事者处在一种有力的地位，他们通过这种方式获得一种影响人们观点的能力和机会，并因此改变现实。通常人们并未意识到这一点。讲故事者所讲的故事，有如一个部落中的神话，解释这个枯燥乏味的世界并赋予其某种精神上的意义。对于一家企业来说，讲故事者往往通过讲述故事维护着团结并提出企业中每个人应该效法的准则。这是传递信息和塑造行为的最有力手段。故事的妙处就在于，只要抓住警句你就能再现整个场面。

（2）教士

像教堂一样，公司也有教士。他们是公司所选定的自找麻烦者和文化价值观卫道者。他们挂念宗教和把教徒们团聚在一起。这本该是总经理的任务，但一般员工不易接近他，所以由显然易于接近的教士们来干这份差使。他们总是有时间来倾听忏悔，而且他们对于任何困境――即使是精神困境――也总是有解脱办法。

作为文化中教士的形象需要成熟性和严肃性。这些人员往往比他们的同事年长。教士和讲故事者相似，但是，教士们很少关注细节，而是重视过去发生的事件的象征意义。如果你要求一项现行的建议，则得到的答复是把问题追溯到另外一件事上去。

（3）幕后题词者

幕后题词者往往是王座背后的力量，他们一般没有正式的职位，可能有极个别的在组织中爬得很高，但大部分幕后提词者往往是隐蔽于某个朦胧的职位中，除了真正的赏识者之外对所有的人都是默默无闻的。他们因为靠近组织的权力中心而拥有权力。幕后题词者需要具有两样本领。首先，察言观色的本领，他们必须能根据很少的迹象迅速和准确地觉察上司的念头。其次，为要办成事情他们必须在组织范围内建立一套联系支持系统并勤奋工作以保持与网络内的各种潮流相适应。他们的知识面没有教士们那样广泛或完整，但是幕后题词者知道掩蔽的主体和问题的关键所在。

（4）传小道消息者

传小道消息者是文化网络中的行吟诗人。教士们谈话时只是进行类比——就是为你引经据典——传小道消息者则对姓名、日期、工资以及目前组织内正在发生的事件一清二楚。琐细的日常情况就是由传小道消息者传播，大多数人对此欣赏，尽管对他们的饶舌有点害怕。毕竟，如果一个人不能经常得到一点有关熟人的消息，大多数公司内的生活将变得冷酷并且单调乏味。

传小道消息者并不一定是严肃的人；他们的消息也不一定总是正确的。简单地只要求他们能使人感兴趣就行。光是为了这份乐趣人们就容纳他们，甚至喜欢他们。

（5）秘书消息提供者

一般职员渗透在公司内一个与经理们不同的层次中，而且往往更为机警。在你的社会地位中你可能重视一名高级官僚，但在你的文化网络中，一名职员或秘书可能更为有用。

当我们作为个人想要介入文化网络时，我们首先就找这号关键职员。他们会比其他任何人包括总经理都更详细地告诉你我们这个组织到底像什么样子，到底发生些什么，谁生谁的气，等等。他们之所以能够这么干是由于秘书提供消息者形成一个相对地不介入的稳定网络，因此也是不偏不倚的角色。

（6）密探

几乎每个良好的高级经理都有他的密探。典型地，密探是一个刻板组织中甜言蜜语的伙计――相当忠诚能使你知道事情动态。最好的密探都是些受人喜爱且能够接近许多不同人们的人，他们听得到所有的故事，并且知道他们背后都是谁。最好的密探往往来自公司的讲故事者的行列。大多数不至于构成对别人的威胁，因为他们不像是要谋取事业进展。不过密探们也知道，当他们在组织中再也上不去的时候，只要能保持信息渠道畅通他们就会一直得到关照。

这里所指的并不是渗入董事会或窥看文件等搞间谍活动的密探。真正有效的密探从来不说任何人一句坏话故而很受人们的爱戴和需要。他们小心翼翼地力图不以任何可能损伤别人前途的方式渲染组织气氛。他们谨慎而恰当行事以保持有价值的渠道畅通。

（7）小集团 小集团是二人或更多人的小团体，他们秘密地聚集在一起策划一个共同的目的――通常是抬高自己在组织中的地位。组织中的小团体比比皆是。小团体可以非常大――例如美国的共和党全体党员，也可以十分投合，如二人在会上总是相互附和另一个人的意见。

小集团是抬高你身份的有效杠杆，它作为保护机构的作用也很重要；它为你提供力量和支持。实际上，在强烈的文化中人们不自觉地建立和培育能加强他们设想和在公司中地位的小集团。

比超级病毒还活跃的故事

非正式传播网络之所以在文化传播过程中极具影响力，除了其网络的密度较高，相互之间联系比较频繁外，还因为在这个网络中有一种文化载体极易传播，即文化故事。

留心社会文化的传播方式你很快就会发现这样一种情况：很多基督徒并不熟悉圣经中的教义，但是，几乎所有的基督徒，甚至包括不信仰基督教的人，都知道或者能够讲述一些《圣经》中的故事。

孝道是中国人最信奉的价值观之一。《孝经》是中国孝道最权威的经典教义，但几乎很少有人能够背诵出《孝经》中的教义，但是几乎所有的中国人都知道二十四孝图中讲述的故事，如王祥卧冰等。

现在的年轻人很少有背得出儒家经典的，如《论语》《大学》《中庸》的原文篇章，但很少有不知道孔融让梨之类的反映儒家价值观故事的。如图2-6所示。

图2-6 王祥卧冰（左）与孔融让梨（右）

上述情况不是一种特殊现象，而是一种普遍现象。它反映了这样一个规律：即抽象的教义或价值观往往是借助形象的故事实现其广泛传播的。研究企业中的情况，更能够验证这一结论。

如果我们给大家单纯讲述某一个公司的价值观，我们可能很难有深刻的理解，更不会有深刻的印象，例如我们讲三家著名公司的价值观分别为：组织有效的员工队伍是企业的最大财富（华为）；以客户为中心并尊重创新（强生）；对用户的承诺重于一切（海尔）。如果没有相应的文字作为诠释或补充，对上述三句话你可能看后十分钟就会忘记。即使记忆力比较强，我们也保证你在一个月内必然会忘得一干二净。但是，当我们在描述三家公司理念的同时附加一个故事作为理念的诠释，效果就会大不一样。

组织有效的员工队伍是企业的最大财富——包专机抢救员工的故事

当地时间2012年12月4日晚，华为公司安哥拉代表处员工王琮突发恶性疟疾，代表处立即将其护送至当地专科医院进行治疗。

由于患者出现肾衰迹象，为了避免病情进一步恶化，华为包下专机将王琮转至医疗条件更为理想的南非接受治疗。

在此期间，王琮病情几度反复，医院一度下达病危通知。华为机关和代表处安排专人在医院照顾。华为安哥拉、南非代表处多次发动血型匹配的员工、使馆人员和其他中资企业员工为其献血。在前后方通力配合下，王琮最终脱离危险。

为了挽救王琮的生命，华为上下全球联动，与时间赛跑。目前，王琮的主治医生已确认，王琮的病情趋于稳定，身体各项功能正在逐步恢复中。

华为总部在得到报告后，立即启动应急机制，成立了‚王琮事件应急处理小组‛：包括商讨应对措施，通知为员工投保商业险的美亚保险公司启动紧急救助程序，安排家属前往探望……几乎调动了公司一切可以调动的资源为王琮就医提供保障。

华为目前全球共有140多家分支机构，员工总数近7万名，为了应对外派工作人员可能遇到的突发事件，华为以制度化的形式设立了突发事件应急处理的相关流程及常设组织。

华为制定了员工全球紧急医疗救助服务方案，保障员工在紧急情况下，可以享受由专机送抵医疗条件较好的地方接受及时救治的福利。

以客户为中心并尊重创新——婴儿爽身粉和‚邦迪‛创可贴的产生

1890年，强生还是以供应抗菌纱布和医疗药膏为主业。公司曾收到一位医生的来信，抱怨病人用了某些医疗药膏后皮肤不舒服。公司的研究主管弗雷德•吉尔默很快回应，寄出一包用在皮肤上可以让人舒服的意大利滑石粉，然后说服公司在某些产品里附上一小罐滑石粉，作为标准包装的一部分。

强生惊奇地发现，顾客很快开始直接要求增购滑石粉。强生为了适应这种需求，另外制造了一种叫做‚强生婴儿爽身粉‛的产品，成为世界各地家喻户晓的基本家庭用品。根据强生正式的历史，‚强生在相当意外的情况下涉足婴儿爽身粉的业务。‛更重要的是，公司因此开始采取极小幅度的渐进步骤，最后发扬光大，成为策略性转入消费者产品的重大变化——一次‚意外‛最后使强生公司营收增加了44％。对公司的成长来说，其重要性不下于医疗用品和药品。

后来强生公司又意外地碰上另一种著名的产品。1920年，公司员工厄尔•迪克森因为太太使用菜刀不小心割了一个伤口，替她创造一种随时可用的药膏带，由一小片纱布和特别的涂敷料加上外科用胶带构成，这样整个药带就不会粘在皮肤上。迪克森与行销人员谈到自己的发明，他们决定在市场上实验这种产品，经过初期缓慢起步和不断地改进，‚邦迪‛成为强生历史上最畅销的产品，进一步强化强生进入消费品的‚意外‛策略。

对用户的承诺重于一切——一次普通的海尔送货纪实

1995年7月6日，海尔广州工贸公司与潮州用户陈志义约好7月8日上门送去他选好的一款滚筒洗衣机。7月7日上午，驻广州服务人员毛宗良租了一辆车送货，车在中途出了问题，当时离最近的海丰城还有两公里的路程。毛宗良想拦辆过路车，但没有司机愿意拉，等到下午3点的时候，毛宗良决定将洗衣机背到海丰城。当时温度高达38度，毛宗良没吃中午饭，花了两个小时背洗衣机走到海丰城。到了海丰城，晚饭也没赶得上吃就乘销售公司的车赶往潮州，到达潮州时已是午夜。7月8日上午一早，洗衣机准时送到了客户家中。

当读者读完这三篇故事之后，您可能忘记了该故事要表达的价值理念的词句，但你一定不会忘记故事情节以及它所要表达的企业价值理念的内容，可能仅依靠这一个故事就使您对一个企业永远无法忘怀，实际情况往往是这样。

如何整理自己的文化故事

企业文化故事的发掘、整理是一件需要一定技术的工作。我们在为企业提供文化咨询服务时，一般都需要帮助企业编制一本企业文化故事集，作为企业内部文化传播的重要载体，事实证明这种形式的传播是非常有效的。国内企业中有做的比较好的企业，譬如海尔公司。海尔公司在很久以前就已经开始进行企业内部案例故事的整理。海尔企业文化传播之所以能够如此成功，和其生动的案例故事，鲜活的英雄人物形象密切相关。

企业文化故事撰写的一个基本原则是“让员工用自己的话说身边的事”（江苏移动通信有限公司王建总经理讲话摘录）。实际上，这句话存在两个要点：首先，故事一定是真实发生在企业内部的，发生在员工身边的，为员工所熟悉的；其次，故事一定要运用员工自身熟悉的语言描述出来。只有做到上述两点，故事才会引发员工的真实感受。

企业文化故事的收集方法，一般先通过内部的报刊杂志、外部媒体报道、征文、访谈等渠道获得关键线索。由于现成的文字材料很少有能够直接改编成文化故事的，需要通过对故事当事人进行访谈，对故事其他方面资料进行深度收集才能完成。这项工作开始时一般由咨询公司和企业内部人员共同完成，其后的事务由企业内部人员独立完成。

故事的有关资料收集完毕后，需对原始资料按照文化故事的标准进行改编。文化故事的篇幅一般不宜太长，原则上不要超过千字；故事本身主要以白描为主，故事的后面可以加几句评点性的语句，帮助读者理解故事中蕴涵的价值理念。需要注意的是，故事点评一定要紧扣企业的价值观，避免牵强附会。

中国移动：关键时刻，信赖全球通

2002年10月6日上午8时45分，一艘载有128名中国游客的越南籍游船，从越南海防驶向芒街时，因为船长驾驶失误，在越南下龙湾偏离航道2000米后触礁。茫茫海面上，触礁船的船尾翘向空中，随着潮水的上涨，触礁船不停摇晃，沉船随时可能发生，百名游客的生命危在旦夕。令人不可思议的是，船上竟无任何求救设备，在所有游客感到绝望时，只有北京游客梁先生的全球通手机有微弱信号，危急时刻，大家依靠‚全球通‛与外界取得了联系。

经多方救助，5个多小时后，128名乘客获救。在整个遇险、援救过程中，这部中国移动的‚全球通‛国际漫游手机成了128名游客与外界联系的惟一手段。

10月10下午，梁先生应邀来到北京移动通信有限责任公司。沙跃家总经理向梁先生颁发了全球通俱乐部钻石卡和会员证书，赠送了一部Motorola388手机，并表示北京移动将承担全球通手机向外界呼救产生的全部漫游话费。

沙跃家总经理说：‚在危机时刻，全球通手机挽救了128位游客的生命。作为移动通信运营商，为客户提供关怀与帮助，为客户创造更大价值是我们不懈的追求，保证客户随时随地能与外界保持联系是我们的职责与义务。中国移动通信‘全球通’网络是成功人士的选择，128个人能够化险为夷，转危为安的事实充分证明了这一点，移动电话的价值就在于客户最需要的时候能够打得通。‛

‚如果没有这部‘全球通’手机，‘泰坦尼克号’的悲剧或许就会在我们身上重演。‛梁先生从兜里掏出有些磨旧的手机说，‚我是中国移动的一个老客户，通过这次事件，更加坚定了我对‘全球通’的信赖。关键的时候，还是全球通！‛

点评：建设优质全面的网络，提供随时、随地、随意的沟通服务，是中国移动始终不渝的追求，有了中国移动，让遥远的山村随时可以连接外面的世界，让凶险海岛从此变得祥和安全。

净雅餐饮：一条上桌的死鱼锻造诚信理念

1998年，净雅在威海已小有名气。当时，济南市有家单位想找个合作伙伴开一家海鲜酒楼，便派人到威海考察，并慕名来到净雅酒店。

就餐过程中，厨房有人过来告诉服务员，客人点的鱼在做前已经死了，问服务人员是照样下锅还是重新换一条。这在很多饭店，会直接把死鱼当成活鱼做了，客人也绝对不会发现。但在净雅，从来不做欺瞒顾客的事情，于是服务人员来到餐桌前，对客人说：‚对不起，您刚才点的清蒸偏口鱼在做的时候，鱼已经死了。如果您同意的话我们为您另换一条，不过这会耽误您一点儿时间；如果您不同意，我们会按死鱼价收费。‛

客人们听到这一番话，都很吃惊，随而都表露出赞叹的神情，说：‚净雅不愧是一流的酒店啊，真是敢说实话，讲诚信呀。‛

点评： ‚诚信‛首先是‚诚‛，就是说真话，不说假话，特别是说假话别人也不会知道时仍然坚持说真话，特别是说真话自己反而会损害自己利益时坚持说真话，这是最难做到的，净雅做到了。由于净雅长期坚持诚实待客，于是净雅的‚诚实味道‛就成了竞争的杀手锏。第三章 如何让理念变成氛围——建筑与标识

企业文化理念的传播除了上述正式网络传播和非正式网络传播外，还存在着两类有形的、非常重要但却易被忽视的传播途径，即建筑物和标识的传播。作为企业存在的物理环境，建筑物和标识虽然都是静止无言的，但都承载着某种文化理念，并时时刻刻对身处其中的人起着潜移默化作用，形成一种静默而强大的文化场，也可称为氛围。

第一节 理念与建筑

用建筑风格表达理念

企业的建筑风格一般是企业家精心选择的结果，能够较为真切地体现企业所倡导的价值理念。一旦建筑风格确定以后，建筑风格本身就成为促进企业文化落地、弘扬企业文化形象的最重要的丰碑之一，就会成为企业文化的重要载体。

中国建设银行的黑色鼎状总部大楼，体现了一种稳重、理性、一言九鼎的风格，体现了中国大陆银行典型的文化特征。长期身处其中的员工，久而久之，自觉不自觉地就会多一点稳重和理性。而中国银行香港分行的大楼设计则体现了一种锐意进取、积极向上的风格，体现了当时中国最具有开拓意识和竞争意识的银行特质。每天面对这样的建筑物，一个农民也会从心底里焕发出一股斗志。如图3-1所示。

图3-1 中国建设银行总行（左）与香港中国银行（右）

和其他传播渠道相比，建筑风格的传播有一个最大的特点，就是一旦确定就长期不变，它将永不停止地向所有注视着它的人诉说着当初设计者想要表达的理念。这种理念若和企业的文化理念符合，将会形成一种强大的传播力量。相反，则会成为一种强大的干扰力量。

美国坎顿锐步集团

美国坎顿锐步集团是美国第二、世界第三的体育用品公司，从20世纪90年代中期开始，锐步在销售和设计方面均不景气。为此锐步决定建造新的总部大楼，并利用这一机会重新塑造自己的工作场所并且提高锐步的设计品牌，锐步希望通过此举帮助公司再次回到世界体育健身领域的顶峰。其总裁说到‚我希望的不是一个办公楼而是一个代表我们创新精神的场所。‛

通过研究和探讨，NBBJ建筑设计事务所发现，锐步的成功之道并不在于某一位出名的设计师的理念，而在于其独特的团队精神和众多设计师之间的交流和启发。为了使锐步的精髓能够在新的总部大楼中体现，新总部的建筑规划和设计非常注重空间的连接、共享和独特性。在这一崭新的工作场所里，人们可以亲身感受到锐步全球业务的各个方面。在这里，锐步员工、锐步产品和锐步精神得以相互融合，使人们不仅亲身体会到锐步的创新和团队精神，而且也感受到锐步以人为本的风尚。

新的锐步全球总部位于波士顿郊外，用地44公顷，周围树木环绕、水草丰沛，还有起伏的新英格兰山脉。在整个用地的中心是建筑面积48494m2的总部大楼。设计寻求一个将建筑和环境相融合的规划。虽然基地上有足够的空间分散安排室外运动场，但NBBJ却特意将这些运动场安排在总部大楼附近，通过对局部大楼的架空甚至让一个运动场直接从大楼下面穿过。

3层高的环形玻璃长廊联系着4个放射状的办公楼，之间安排了不同的室外运动场。办公楼无形中变成了体育场的看台，参与和被参与在这里巧妙地组合在一起。3层高的环形长廊构思源于对锐步精神的研究。为了创造一个共享的氛围，建筑师为之提供一个能够使人们交流和接触的场所。各层平台提供良好的视野，让员工和客人既可以看到室外径场，也可以看到室内的篮球场，特别是通过一层楼面的部分挖空，让人们直接看到楼下穿过的室外跑道。虽然这是一个跨国公司的总部办公大楼，但一进大门经常传来的却是篮球鞋擦过地板的声音，这种独有的结合性充分体现了锐步的独创精神。如图3-2所示。

图3-2 美国新锐步总部鸟瞰（左）及新锐步大楼（右）

摘自：孙蓉辉《企业文化的建筑特征》

在空间布局中嵌入文化

和建筑的风格相似，企业办公地点的空间布局同样是企业价值观最重要的体现方式之一。相对于风格来说，空间布局对于营造氛围有时更为重要。官僚型组织和网络型组织在室内布局方面表现出截然不同的风格：官僚型组织的室内空间分布会体现出等级差别，不同级别的人在室内分配到的空间是明显不一样的。同时，上下级之间的空间间隔是非常明显的，秘书或保安把门的高层经理办公室，寂静无声的走廊，是官僚型组织非常明显的特征。

相反，网络型组织的室内空间分布很难看出等级差别，不同职位的人混杂坐在同样大小的卡座里，即使有的高层领导拥有自己的办公室，也大多是透明的，而且是大门敞开的，几乎所有员工都可以直接到领导办公室谈一些自己的事情。如图3-3所示。

图3-3 Google米兰办公室

不仅仅是空间大小的分配，员工之间私密空间的公开程度，包括方向的选择，内部装修豪华程度的选择等因素都无不反映企业的价值理念。就一般的经验来看，企业内最好的空间，朝阳且通风的位置一般由领导占据，然后是中层干部，最后是员工，员工分配的空间一般是整个建筑内最差的一块。但在江苏泰州移动通信有限公司我们遇到了相反的情形，公司高层领导的办公室都在大楼的北半部，阳光终年不能照射、背风背水，而基层员工的办公地点几乎都是整个建筑中最好的地点。这种空间布局非常明确地反映了泰州移动倡导 的“以人为本”的价值理念。

美国国会山与白宫的空间

国会山也就是通常说的国会大厦，是美国国会办公机构所在地，它是美国的心脏建筑。美国人把国会大厦看作是民有、民治、民享政权的最高象征。美国参、众两院构成的国会就在这里举行会议，一边一院，通常被视为华盛顿的象征。如图3-4所示。

图3-4 国会山（左侧）与白宫（右侧）

右边那座精致温馨的两层小楼正是美国白宫，这样的布局缘由何在呢？美国定都华盛顿后，邀请美籍爱尔兰人设计师—詹姆斯规划设计城市建设。詹姆斯非常敬重华盛顿对美国的贡献和其个人的人格魅力，所以他设计了一座与凡尔赛宫一样规模宏大、富丽堂皇的总统府。但是，当他把设计图纸呈现给华盛顿审定时，华盛顿十分坚决而明确地否定了这个方案。他说：‚我不是东方的封建帝王，也不是欧洲的皇室君主，我是美利坚合众国的第一个总统，我是这个国家的第一公民，总统府就是我任职期间工作和居住的地方，而国会才是国家权力的象征。‛ 于是詹姆斯根据华盛顿的要求放弃了原来建造一座宫殿的思路，重新设计了现在这座既有欧洲别墅特点、又有美国现代风格的总统府—白宫。就这样，华盛顿市少了一座近代建起的新宫殿，多了一个英明民主国家元首的精致官邸。

华盛顿对白宫建设的干预及决策，历史性地奠定了美国总统的公民性质、居住待遇以及与国会之间的关系，同时决定了国会大厦与白宫的空间布局。

中国企业的文化盲区

对于建筑风格和空间布局的文化影响，鲜有企业家真正意识到其重要性，以至于很多企业的建筑设计放任自流、五花八门。其中不乏纯粹按实用的原则选择设计方案、一味按照审美的原则选择方案、完全照搬、甚至有时是奇形怪状。有些企业家重视设计师和风水师的建议，却忽视了自己企业的文化诉求，结果建成后的风格和布局要么和自身企业文化不搭界，要么相互冲突，而这种失误一旦形成后，对企业文化的影响将是长期的。

第二节 理念与标识

LOGO本身就是媒体

为了便于识别、传播和记忆，现代企业几乎都制定了自己规范化的视觉识别系统（CI），而LOGO是整个CI系统的核心，是企业对内对外的公认的标志，LOGO即代表企业。

作为一个企业的标志，是否容易被识别、被传播、被记忆，是否在视觉上让人感觉舒服和愉悦，是广告传播意义上衡量一个LOGO设计成败的标准，很多著名企业LOGO基本都能够满足上述标准。如图3-5所示。

图3-5 生活中最常见的LOGO

作为CI核心的LOGO一旦被确定，就会被广泛应用于企业对外广告宣传，对内办公用品、用具、办公环境的标记与装饰，成为企业最频繁出现的符号。对于企业内部员工而言，企业的LOGO几乎无处不在，无时不在。

被广泛应用和传播的LOGO既是传播的对象，同时从某种意义上说，LOGO实际上也是企业拥有的最强大的媒体之一，通过其无处不在的身影传递某种信号或理念是非常容易的事情。

可口可乐LOGO所要传递的内涵

可口可乐标志及饮料瓶的设计是罗维20世纪30年代的成功之作。他采用白色作为字体的基本色，并采用飘逸、流畅的字形来体现软饮料的特色。可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书‚Coca-Cola‛字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。

新LOGO：变化过的新标志让人眼前一亮，感觉相当具有现代气息，更加富有动感效果。尽管保留了可口可乐视觉商标中专有红色、斯宾塞体书写的白色英文商标、弧形瓶及波浪形飘带图案等基本元素，但新标志在红色背景中加入了暗红色弧形线，增加了红色的深度和动感，并产生了多维的透视效果。原来单一的白色‚波浪形飘带‛也演变为由红、白、银色组成的多层次多颜色的飘带。如图3-6所示。

图3-6 可口可乐公司LOGO的演变

中国国际航空公司LOGO 国航的企业标识由一只艺术化的凤凰和邓小平先生书写的‚中国国际航空公司‛以及英文‚AIR CHINA‛构成。凤凰是中华民族古代传说中的神鸟，也是中华民族自古以来所崇拜的吉祥鸟。据《山海经》中记述：凤凰出于东方君子国，飞跃巍峨的昆仑山，翱翔于四海

之外，飞到哪里就给哪里带来吉祥和安宁。国航航徽标志是凤凰，同时又是英文‚VIP‛（尊贵客人）的艺术变形，颜色为中国传统的大红，具有吉祥、圆满、祥和、幸福的寓意，正是希望这神圣的生灵及其有关它的美丽的传说带给朋友们吉祥和幸福。代表国航视每一位乘客及货主为上宾看待。如图3-7所示。

图3-7 中国国际航空公司logo

传递文化是LOGO之责

LOGO的这一媒体属性要求其本身必须富有某种内涵，只有这样才能避免浪费这一媒体资源。

一方面，LOGO作为被传播者本身不能够太复杂，须保持简洁才容易被记忆；另一方面，它因为本身的简洁而不可能传递太多的信息。作为最强大的媒体资源，但又不能够传递太多的信息，那么只能选择传递最重要的信息，这是必然的选择。

对于企业而言，长期不变的、最重要的信息不可能是产品信息，因为产品必然会更新换代，只能是高于产品之上且能够反映企业核心特征的文化信息，即企业的使命追求、价值主张。

所以，优秀的LOGO设计除了前面所述的容易被识别、被传播、被记忆，视觉上让人感觉舒服和愉悦的标准之外，需另增一条标准，即能够与企业的文化理念结合，很好地传递企业的文化特点，这是真正优秀的LOGO设计的必备特点。

IBM的LOGO及文化内涵

IBM的LOGO演变史和IBM的公司名称有关，在1924年以后公司的名称改成了International Business Machines Corporation，简称为IBM。在上世纪中期，科技公司基本上已经开始实行文字标志为主题的LOGO，于是在1947-1956年IBM将LOGO设计成了以IBM

为主体的文字LOGO。1956年，用City Medium字体取代了Beton Bold字体，使‚IBM‛字母显得更刚性、更扎实、更平衡。1972年，用蓝色水平的条纹替代了实心字符，象征着二进制这一概念，很巧妙地将公司的行业特征带到了LOGO中，同时暗示着‚速度和力量‛。新LOGO把美国的国旗和IBM的标识用蒙太奇手法拼接在一起，这样，就把企业的形象和美国的国家形象联系起来，把企业的文化和美国的文化结合起来，把企业的理念和国家的理念结合起来，企业的精神和国家的精神结合起来。其颜色——海洋的深蓝色，是它的企业文化色，也预示拥有世界上最深奥的高精尖端技术。IBM的标识的变化是20世纪90年代品牌发展最伟大的成就之一。IBM由古板自负的庞然大物成功地转变成为电子商务的代名词。如图3-8所示。

图3-8 IBM的LOGO演变

奔驰的LOGO及文化内涵

1909年6月，戴姆勒公司登记了三叉星作为轿车的标志。三角菱形是一种雄心，是一种壮志，象征着陆上、水上和空中的机械化，都有奔驰的杰作。三角形是最佳的稳定形式，它给人们带来的安全稳定感，是其他图形所无法比及的。三叉星表明，产品的安全、质量的稳定，会使每一个乘坐奔驰汽车的人舒适、放心。后增加一个圆环，圆形是天生美的形式，它使人们更乐于主动地接受；同时也很容易使人们产生联想——奔驰将在任何一个空间，追求圆满，也会使消费它的每一个人，在全方位的空间得到最满意的享受。如图3-9所示。

图3-9 奔驰的LOGO演变

如何让LOGO承载文化

在标识设计方面，中国企业普遍容易犯的错误是，LOGO的自身内涵与企业的文化理念毫不相关，企业的文化理念由企业的文化部门诠释，而企业的LOGO则由企业的品牌部门负责诠释，一般是由视觉设计企业的设计师负责设计。两者的诠释没有必然的相关性和联系。即使有联系也仅是穿凿附会，因为设计师在帮助企业设计LOGO时根本不知道企业的文化特点。等到LOGO设计好了再进行与文化的关联性解释，实际上毫无意义。

正常的程序应该是，企业在LOGO设计前，应该先把企业的文化特点作为输入条件，然后由视觉设计师综合考虑识别、传播、主题等因素进行方案设计，所谓的后来的诠释，实际就是当初的设计理念，而不是设计完成后的牵强附会的解释。

由于作为企业形象而被长期宣传，广泛使用，企业标志通常是稳定和一贯的。但随着时代的变迁或企业自身的变革与发展，标志所反映的内容或风格有可能落后于时代，因此在保持相对稳定性的同时，也会作必要的调整修改。所以在设计时要跟着时代的步伐前进。

上海柴油机有限公司

为了适应时代的需要，2004 年上柴启动了新的企业标志，以‚上柴‛ 两字的汉语拼音字母SC为中心，组合成旋转图形，象征柴油机强劲运转，为社会进步输出动力。正圆的外形体现企业运行顺畅，状态圆满的形象，象征团结一致，与用户交融，与行业共鸣的理念；圆形与‚ 上柴动力‛ 组合，犹如红日初升，每天都是新的，展现上柴力求创新、锐意进取的精神。红白相间的色彩搭配，鲜明醒目；圆形的设计，使整个图形看起来圆润舒畅。经过一年的标志推广，现在上柴新标志已经得到了用户的认可。如图3-10所示。

图3-10 上海柴油机有限公司logo

斯柯达百年logo演变

斯柯达作为百年企业，LOGO也随环境的变化进行更换，由最早的以Slavia命名的标识到现如今的‚飞羽箭‛。1991年，斯柯达对原有标志作了局部变动，就变成了现在大家所见到的斯柯达车标。同时斯柯达也赋予了新车标更加具体的含义：带羽翼的飞箭采用绿色，飞羽代表技术进步，绿色代表斯柯达品牌的自主独立，同时也表达斯柯达汽车公司生产绿色产品的责任和义务；箭头代表精湛的工艺和生产方式，小圆圈或者眼睛表示远见和精确，而黑色则象征着斯柯达百年的文化底蕴，外围的圆圈代表全球化。如图3-11所示。

图3-11 斯柯达百年logo演变

第二篇：浅谈企业文化落地工程

浅谈企业文化落地工程

唐万福

林玉华

企业文化落地，是指通过一定的方法、途径与措施，把企业文化蕴涵的核心价值观及精神理念融合于企业的生产经营管理和员工的思想行动中，使之成为引领企业持续发展的文化自觉和行为习惯。企业文化是否真正落地，决定了企业文化建设工作成败。全面实施企业文化落地工程，就是要从企业战略、规划、组织保障、制度支撑、资源保证、执行力建设等系统性构建企业文化落地的工作机制，以及规范地实施企业文化落地的内容、形式、方法、措施等一系列组织行为，最终实现企业文化“外化于形，固化于制，内化于心，实化于行”的目标，为企业持续发展壮大提供思想保证和文化支撑。

当前，国家电网公司正大力建设以四统一”（统一的核心价值观、统一的发展目标、统一的品牌战略、统一的管理标准）为基础的优秀企业文化，这是国家电网公司打造一体化企业集团，加快推进“两个转变”，建设“一强三优”现代公司的迫切需要。作为一个经营区域辽阔、供电人口过10亿的世界500强企业，国家电网公司管理的是150余万名有多元文化背景的员工，面对的是众多个性、差异较大的区域公司。要在全公司内实现企业文化的统一，用同一个声音奏响主旋律，就必须在全公司内全面系统地实施“企业文化落地工程”，以人为本，全员参与，从公司改革发展的战略高度统筹推进企业文化建设。笔者从平时的工作实践出发，就企业文化落地工程浅谈几点体会，供同行参考。

一、建立有效工作机制是企业文化落地的前提

企业文化落地是长期的艰苦的工程，建立有效的领导体制和工作机制是确保企业文化落地生根、开花结果的前提。一是要纳入企业发展战略，把企业文化落地工作作为企业战略目标去重视,去布置、实施和评价；二是要形成规划，企业文化落地不是一蹴而就，要有长短期的规划，统一规划，分步实施，滚动修订，长期推进；三是要有组织保障，公司各单位要建立起专门的或者具有专门职能的组织机构，负责文化的管理工作，成立企业文化委员会，或者文化管理部门（中心），明确企业第一文化负责人。要明确各专业管理部门推进子文化建设的具体职责，明确工作目标要求和进度安排，形成党政工团齐抓共管、有关部门分工协作、干部员工广泛参与的企业文化建设工作格局；四要有制度支撑，“文化制度化”，就是文化要通过制度来体现和实施，要把企业文化落地的具体措施、方法常态化、制度化。企业文化要与各项管理制度血脉相融，不能文化唱山歌，制度走水路。五要有资源保证。企业文化落地要形式多样、生动活泼、深入人心，必要的人、财、物资源要纳入企业预算的大盘子。六要加强执行力建设。各级领导干部是关键，首先要统一思想认识。认识不到位，执行肯定就不到位。其次要身体力行。企业文化首先就是“老板文化”，各级领导者要从战略的高度重视企业文化建设，以时不我待的紧迫感和责无旁贷的使命感增强企业文化建设意识，以身作则，带头落实企业文化要求，践行企业文化理念，在各项管理活动中推行统一的核心价值观，为各级管理者和广大员工做表率，成为集体效仿的对象。

二、推行“四统一”是企业文化落地的根本途径

企业文化是一个企业的灵魂，代表企业的一种精神境界和价值观，既是企业的核心竞争力和软实力的体现，同时也是企业有别于另一个企业的根本特质。国家电网公司党组《关于建设优秀企业文化促进公司科学发展的意见》（国家电网党〔2009〕1号），明确了建设以“四统一”（统一核心价值观、统一发展目标、统一品牌战略、统一管理标准）为基础的优秀企业文化的战略目标，为公司企业文化建设指明了方向，也是企业文化落地的根本途径和不二法门。

一般来说，表层的企业文化是指可见之于行，闻之于声的文化形象，即所谓的外显部分，如企业VI、MI、产品形象、职工风貌等，要求统一企业的品牌形象；深层的企业文化是指积淀于企业及其员工意识形态，如理想信念、道德规范、行为准则等，要求统一核心价值观；中层的企业文化是指介于表层和深层之间的那部分文化，如企业的规章制度、组织机构等，要求统一企业的管理标准；建设优秀的企业文化，需要统一的企业奋斗目标的引领，要求统一企业发展目标。由此可见，国家电网公司的“四统一”涵盖了企业文化三个层次的内容。因此以 “统一核心价值观、统一发展目标、统一品牌战略、统一管理标准”为手段促进企业文化落地，就能够全面地建设具有国家电网公司特色的企业文化，实现“外化于形，固化于制，内化于心，实化于行”的目标。

三、统一核心价值观念是企业文化落地的关键

在企业文化的三个层次中，深层文化最重要，它决定和制约着企业文化的其他两个层次，而表层文化和中层文化是深层文化在企业实践中的具体体现，因此，国家电网公司的企业文化落地必须坚持以公司基本价值理念体系为核心，以转变员工观念和规范员工行为为着力点，把“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观融入每一个组织成员的思想深处，每一个经营管理的细节，在每一个企业员工身上都有烙印，每一角落链环上都能闪烁光芒。

企业文化理念推进模型

一是要在企业内部加强培训传播。通过开展主题鲜明、形式多样的企业文化宣传教育活动和员工喜闻乐见、内容丰富的职工文化传播活动以及各种方式的培训宣贯，引导公司员工深刻领会“诚信、责任、创新、奉献”核心价值观的科学内涵和本质要求，全面认知、认同和遵循国家电网公司核心价值观，使“一个国家电网”的观念和“我是国家电网人”的意识得到进一步增强，使企业文化对公司发展战略的引领作用和保障作用得进一步发挥。要充分利用宣传栏、标语条幅、挂图版面、内部报刊、杂志书籍、广播电视、互联网络等形式，在办公室、会议室、娱乐室、图书室以及工作、生活场所，对企业文化体系进行多角度、全方位的宣传、解读与贯彻，使企业文化理念进入企业的角角落落，无处不在，形成强烈的视觉冲击，营造浓厚的文化氛围，使员工在耳濡目染中增强认知、加深理解。

二是要融入日常管理，在企业电网建设、安全生产、经营管理、优质服务、人力资源管理、反腐倡廉等规章制度中体现企业核心价值观。如在新进员工的招聘或入职教育的管理规定中，要把企业核心价值观的要求和教育作为重要内容。又如在营销服务各项管理规定中，要严格体现“诚信、责任、创新、奉献”的要求。各级领导要自觉充当企业文化的“布道者”，在做员工思想工作时或日常管理工程中，不忘记见缝插针地对员工进行核心价值观教育，让企业员工对国家电网公司的企业文化理念从 “认识”到“认同”（附企业文化理念认知推进模型）。

三是注重培养员工的行为习惯，“转化”就是企业文化理念转化为习惯养成，这是企业文化落地的根本。要大力宣贯国家电网公司员工行为准则，让员工形成自觉遵守的习惯；人世间最难的事情，不在于让人们接受新观念，而在于使人忘掉旧观念。构建企业文化必须从行为文化着眼，让企业的价值观转化为员工的习惯行动，绩效管理就是一种把企业文化转化为行为习惯的一种好方法，要在绩效考核内容的设置上把企业文化的理念融入到量化考核之中，比如，让负责任成为习惯。如何从每一个细小的事情上、从每一个工作环节上体现责任绩效导向？培养这样一种负责任的习惯，久而久之，形成一种负责任文化。

国家电网公司提出公司企业文化建设要用三年时间，在基本建立公司企业文化体系的基础之上，加大公司核心价值观的培育力度，全方位塑造以公司核心价值观为主导的、全体员工共同信奉并遵守的价值观念、思想观念和行为方式，建立起具有鲜明时代特征、国家电网特色的优秀的统一的企业文化，使其成为公司持续健康发展的强大精神动力。显然，是否成功地统一全体员工的核心价值观，是企业文化落地或国家电网公司企业文化建设成败的关键。

统一品牌形象是企业文化落地的重要形式

统一的企业品牌形象是公众及内部员工认知和感知企业的最直接最直观的方式，必须时刻保证企业识别系统的规范性和唯一性，最终让企业品牌形象与企业的文化内涵在公众和内部员工的心中形成唯一性的联系，成为企业文化落地最有力的“根”和外在表现。一要规范使用企业VI标识。在企业办公经营场所、宣传品、文件、信函、购物待等所有涉及企业标识的地方必须保证标识使用的规范性和唯一性。二要在对外的传播中体现企业的四、品牌形象，努力培养品牌的美誉度。比如可以通过广播电视、报刊杂志、赞助公益事业、帮扶困难群体、奉献彰显爱心等活动与形式，使广大电力客、发电企业及社会各界群众对国家电网公司企业文化理念体系有一个全面的了解与认知，树立企业负责任的社会形象。

处理好与原有企业文化的关系

五、国家电网公司各个区域企业都有悠长的历史,在长期的企业发展过程中形成了自己的特有的文化.不同区域企业的文化各有千秋,体现了不同区域企业及员工的价值观念、精神面貌、思想及行为模式。一般来说，绝大多数的区域企业都从坚持“人民电业为人民”的宗旨出发，结合企业发展的历史和区域的人文文化特点，形成的自身的企业文化其精神理念和核心价值观与国家电网公司推行的精神理念总体方向是一致的，但带有浓厚地方文化的特征必然形成了对“我是国家电网人”统一认知的障碍，在思想行为模式上有时候不自觉地形成“我是**地方电力人”的认知，在实施国家电网公司的各项战略部署及企业文化落地要求时打折扣或变花样，不利于国家电力公司集团化战略的实施。

要使统一的国家电网公司企业文化在全国各地落地生根,首先要根除原有地方企业文化“独树一帜”“ 自创一套”的各种提法，如各地的“海文化”、“桥文化”、“彩虹文化”等等，杜绝企业文化自转现象。各级领导必须从战略高度处理破与立的关系。当然，根除地方特色的各种提法，并不是全盘摈弃，而是要吸取原有文化的精华,并统一到国家电网公司提炼的文化体系中去。

第三篇：2014年企业文化落地工程

2014年企业文化落地工程

《强化带电管理，建设标准化班组》

实施措施

一、绪

为深入班组安全开展安全管理提升活动，加强作业现场标准化管理，树立遵章光荣、违章耻辱的良好作风，强化规章制度的执行力。带电作业室依据以往工作中的教训及得到表彰的先进事例，在参照哈尔滨供电公司。。。。

二、各项管理体系

2.1：带电规程实施流程。

安全施工技术措施的编制：

2.1.1、一切施工（生产）活动必须有工序的作业指导书，作业指导书中必须有专题安全施工措施，并在施工前进行交底，签字认可

2.1.2、编制和审查安全施工措施的工区专工、工作负责人、工区主任必须熟悉有关技术和安全规程、标准、规定，熟悉有关安全技术、安全防护方法和劳动保护用品知识，熟悉有关厂家说明书、资料等。

2.1.3、编制和审查安全施工措施的人员应注意收集有关技术新成果、新型劳动防护用品及安全设施等资料，在编制安全措施时加以运用，以提高安全施工的可靠性。2.1.4、在编制措施前，应深入施工现场进行调查，掌握施工项目，现场周围环境的第一手资料。对于重大的作业项目，还应召开讨论会，请有关人员参加，共同协商。

2.1.5、安全施工措施应从防护、技术、管理三方面详尽周密地编制，不能简单照搬安规的有关条文

2.1.6、重要设施、重要环节工序、特殊业供电、多种交叉等施工项目（见《电力建设安全健康与环境管理工作规定》附录A）必须编制单项的安全施工措施，并要有设计依据、有计算、有详图、有文字要求。

2.1.7、在编制安全施工措施时，必须明确指出该作业的主要危险点，并符合下列要求：

(1)针对作业的结构特点可能给作业人员带来的危害，从技术上采取措施，消除危险；

(2)针对作业所选用的机械、工器具可能给施工人员带来的不安全因素从技术措施上加以控制；

(3)针对所采取的有害人体健康或爆炸、易燃危险的特殊材料的使用特点，从环境条件和技术措施上加以防护。

(4)针对作业场地及周围环境有可能给作业人员或他人及材料，设备运输带来的危险，从技术措施上加以控制，消除危险；

(5)重要临时作业、重要环节工序、特殊作业、多种交叉等作业项目的安全施工措施须经作业室技术、专职安全监督员等人员审查，主任批准，由班前交底后执行。2.1.8、作业安全措施由专工或指定负责人编制后，作业室主任批准后，方可执行。

2.1.9、作业过程中，由于条件变化或考虑不周全时，必须及时补充或更正安全措施，必要时再行审核、批准程序。

2.2：各种带电相关部分管理。

2.2.1、安全施工作业票、工作票管理

安全带电作业票是安全管理的一项重要措施，为更好地达到安全作业目的，做到防患于未然，根据实际情况，必须严格执行安全作业票的要求，特制订本细则。

2.2.1.1、作业班组根据现场本阶段的工作内容、工作环境、参加人员技术状况和精神状态等情况，有针对性的提出安全作业要求。

2.2.1.2、带电作业票为一式两份，存根联留存班组，执行联由施工负责人携带。作业票到期工作内容不变（一般为五天）或工作结束后，应由施工负责人交回执行联更换新票。

2.2.1.3、工作票应按格式认真填写，不得有空项，填写时字迹工整，措施得当。

2.2.1.4、安全施工作业票应由被授权人员填写，作业室专职安全专工审核，本级第一安全责任人批准，经作业负责人（班长）认可签字后方可执行。“人员分工”栏中必须明确现场安全监护人，未经签字后的作业票一律视为无效。

2.2.1.5、作业前填发人（班长等人员）应向作业负责人交代清楚应注意的安全事项（指出的安全事项必须已在作业票中列出）。

2.2.1.6、每天作业内容必须由作业负责人向参加工作的全体人员逐条逐项宣读安全作业票，工作人员必须认真理解并严格执行。

2.2.1.7、更换作业内容必须重新填写安全施工作业票。如果工作内容不变，每票最长使用时间也不得超过五天，针对新问题，应及时补充和修改。

2.2.1.8、作业票还应体现作业危险点及预控措施。

2.2.2、安全监护管理

带电作业监护制度是保证作业人员人身安全及操作正确的主要措施。监护人的职责是保证作业人员在工作中的安全，其监护的内容是：带电作业时，监护所有工作人员的活动范围，使其与接地部分保持安全距离；监护所有作业人员的工具使用是否正确，工作位置是否安全，以及操作方法是否正确等；在作业工作中，监护人因故离开工作现场时，必须另行指定监护人，并告知作业人员，使监护工作不致间断；监护人发现作业人员中有不正确的动作或违反规程的作法时，应及时提出纠正，必要时可令其停止工作，并立即向作业室主任报告。

监护人在执行监护时，不应兼做其他工作。

2.3：班组创先建设管理。

安全教育培训管理

为了贯彻“安全第一，预防为主”的安全生产方针，强化安全教育，提高班组人员的安全技术素质，树立“以人为本”的安全理念。根据国家和上级有关规定，结合带电室作业（生产）情况，制订本安全教育培训管理办法；依据《电力建设安全健康与环境管理工作规定》。该制度适用于班组全体人员包括临时工、协议工、合同工、学徒工、实习人员及参加劳动的学生等

2.3.1、安全教育的主要内容：（1）政治思想和劳动纪律教育；

（2）国家有关方针．政策．法规．规定和公司有关规章制度的教育；

（3）职业健康安全与环境管理知识的教育。（4）作业（生产）的安全和事故教训的教育。2.3.2、采用多种形式开展安全教育：

（1）利用报刑．书籍．板报．图片．幻灯．录像等手段；（2）开工前现场本专业知识的培训、安全日活动、安全知识竞赛、演讲、安全技术比武、反事故演习、事故分析会．安全小品等活动。

2.3.3、基本要求

2.3.3.1．广泛宣传国家有关安全作业（生产）和方针、政策、法规规定等；运用多种形式经常对现场作业人员进行日常安全教育。

2.3.3.2．每年组织全体职工进行一次安全工作规程、安全施工管理规定及公司有关安全的规章制度的学习，完成考试签、发证工作，不合格或未经考核者严禁上岗作业。

2.3.3.3、新补充人员（包括学徒工．合同工．临时工．民工．协议工．学习人员及参加劳动的外来员）在进入作业现场参与工作前，必须进行三级安全教育，并填写三级安全教育卡。

2.3.3.4、培训内容本岗位安全操作规程：现场安全操作基本知识；机具、工器具、防护用品的性能、作用、使用及保管方法;讲解岗位责任和有关安全作业（生产）注意事项。

2.3.3.5、从事电气、高空作业人员及汽车吊臂等特种作业人员，必须经过有资质的专业部门组织的专业培训，并考核合格后方可上岗操作。

2.3.3.6、带电作业（生产）中采用新技术、新机具、新工艺及作业人员调换工种等必须进行适合新岗的安全技术教育和必要的实际操作训练，经有关部门考试合格后方可上岗。

2.3.3.7、本着对实习工管理上的“四相同”（组织上、管理上、教育上、奖惩上相同）的原则，组织实习工参加各项安全教育活动。

2.3.3.8、实习工从事高空作业时，必须按规定要求进行体检和培训，到当地医院或卫生院进行体检，体检及考试合格后方可安排从事高空作业工作。

2.3.3.9、按“四不放过”原则，组织事故的调查处理，及时总结，以事故经验教训对责任者和现场作业人员进行教育。

2.3.3.10、党支部、团委、工会积极开展安全流动红旗竞赛、党团员岗位责任区、安全监督岗等多种形式的活动，并组织安全作业（生产）思想教育培训工作。

2.3.3.11、作业室结合带电作业（生产）特点，开展形式多样的安全教育活动，经常组织安全作业（生产）宣传学习。

2.3.3.12、各作业（生产）班组由班组长主持、专业（兼）职安全员协助，组织所有作业人员开展多样化的安全学习的宣传教育。

2.4：专用车辆、绝缘工器具管理。

2.5：完善、修改作业指导书

三、计划、检查、考核、总结制度健全 3.1：计划编制制度。

3.2：检查、考核、总结制度。

3.2.1、带电作业室以作业安全技术措施（包括作业票）为依据，以各项安全规章制度为准则，经常性对各班组实施情况进行检查，并监督各项安全措施的落实。

如发现没有作业票或未带到现场，以及未宣读均视为无票作业，按有关规定给予警告处理；对屡教不改的作业人员、班组，按规定处罚并给予严肃处理。

3.2.2、安全作业票使用完工后，装订成册分批交回公司安监部门统一保管，并按规定时间按时上交，作为年终安全检查、事故分析、年终考核的重要依据。

第四篇：企业文化落地

企业文化落地：从个人到组织的转变

很多成长型企业在由小至大发展过程中，都会面临这样的问题：创业期员工能够较好地理解并执行企业文化。但随着人员数量增长，企业文化传承难，凝聚力和员工离职率成为很大的问题„„这些问题是否可以规避、解决？本文将从企业文化落地的角度进行探讨。企业文化是指企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的、具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。

对于很多成长型企业，他们面临的情况实际上是企业文化如何落地的问题，就是如何把企业愿景、使命、精神等价值观层面的文化理念，融入企业发展的战略、战术中去；把文化理念融入到企业的一切经营与管理活动和过程中，融入到员工的工作和任务中，从而引导并推动企业的健康、良性发展。

一般说来，初创期企业的企业文化更容易执行。这离不开企业的三个特征：

一是人员素质较为相近。所谓物以类聚、人以群分。这些人在价值观、奋斗目标、学历、经历、行为习惯等方面相似程度较高，个体间的文化趋同一致，否则也难以留在创业团队中。因此企业文化落地的人员基础较好。

二是初创期企业较为弱小，只有依靠团队整体力量才能度过生存难关、谋求发展。纵观各成功的企业，无不是有一支空前团结的队伍。因此强大的团队意识和凝聚力是企业文化形成的基础，也是落地的基本保障。

三是初创期企业人数少、交流沟通的机会也相对较多，容易互相影响、形成团队文化。值得注意的是，这时的企业文化大多是自发、不自觉中形成的，企业里并没有特定的规章制度、流程要求大家遵守这样的企业文化。这些文化基本上来自客户、来自生存的需要。比如海尔对服务质量的关注，在企业初创期就受到高度重视。因为没有服务质量，客户就不买账，就没有销量、就不能解决生存问题。这种生存的迫切性与团队每个成员息息相关，不这样做就不能存活，更不要谈发展。所以这种企业文化不需要倡导，执行起来也并没有那么困难。

而这些情况随着企业的发展壮大就逐渐开始发生变化。最明显的是人发生了变化。首先，人员数量快速膨胀，层级随之增多。其次，人员素质各异。这种素质，除了专业技能、学历、经验的不同外，更重要的价值观与人生观也趋于多样化。而这种隐性的个体特征从更深层次影响着个体对企业文化的理解与执行。再次，心态各不相同。初创期的员工与公司共同成长，持有一种创业的心态，把公司看作自己的家。企业壮大之后，逐渐向职业化发展，心态也更加职业化。

在“人”发生了变化之后，有些“事”却并没能随之而变或者难以随之而变。比如沟通的频度、范围、渠道没能有效跟上企业人员情况的变化，还保持着企业初创期的模式。但这种模式显然已不适应企业的现状。比如说，在初创期，企业总共十多个人，老总很容易与每个人进行交流，甚至一起喝酒、一起促膝长谈。企业壮大之后，老总就算是有这样的意愿去做，也没那么多时间与精力。这时就需要更有效的渠道、机制来替代或者补充。否则老总的沟通范围、频率变得相对越来越小。所以人变事不变，或者事变的不到位，就导致了企业文化后续难以传承等问题。

我们认为，要解决企业文化落地越来越难的问题，关键要通过机制（制度、流程等）这些“事”的调整，把企业文化的执行内化为组织能力，落实到组织中的每一个岗位上，而不仅仅是人的身上。实现企业文化从个体的文化转变为群体的组织的文化。企业文化落地的过程简单来说有三个步骤：

第一步：在领导者的带领下明晰企业文化的内涵与外延，提炼成精神概念、形成文化战略。企业文化其实一直蕴藏在企业之中，但会存在两种情况：一是没有形成明确的概念；二是内涵与外延随着企业的发展也发生了改变。因此在推行企业文化落地前，首当其冲需要明确本企业的文化具体是什么。

第二步：对当前企业文化的状况做出评估。就如同医生先号脉，了解现状才能更好地发现问题，进而解决问题。这一步中较为重要的是结合企业情况建立合理评价指标，这也是今后评估改进企业文化落地的重要依据。

第三步：确立行为规范，进行形象宣导。这其实是制定落地改进办法的过程。好比是医生号完脉，给病人开的药方。这一步是整个过程中最艰巨的一步。我们认为，行为规范的确立、文化的宣导要落实到企业的制度层面，通过流程、规章制度来规范个体行为。通过组织管理的能力，企业文化建设才能持续落实。当然，文化的宣贯不仅仅是制度的事，也要依靠企业领导者、管理者身体力行的表率去推动，二者缺一不可。

在执行过程中，我们认为需要注意以下几个方面：

重视制度的建立。

企业管理不能仅仅依靠“人”。人是可变、多变、不确定的。同样是推行同一种企业文化，同样是总经理的角色，头三年张三用空路落实企业文化，后三年李四又用海路来落实，再五年王五用陆路来落实企业文化。在这个过程中，企业文化的落实路径没有持续性，效果难以保证。所以单靠“人”来管理是不靠谱的，必须依托于管理制度，把落地工作流程化，那么无论担任总经理的是张

三、李四还是王五，都能按同一路径推行下去，并且能够不断优化流程，臻于至善。这样，企业的发展才是可积累的。

在建立制度的时候，建议考虑如下原则：

制度与企业文化理念相匹配。就是要考察制度与企业文化所倡导的价值观、理念、行为规范是否一致。不一致的，要及时修正和调整。比如规范企业语言，使其符合企业文化精神。例如很多外企在内部称谓上倡导直呼其名而不是某某总、某某经理，这种对称谓的规范，就与其倡导平等、开放的企业文化一致。

保证权责利对等。明确相关部门和岗位的工作职责与权限是制度有效执行的基础。在此基础之上形成集责任、权限、考核、奖惩于一体的管理机制。例如公司提倡共享的文化，那么就要设置相应的岗位长期负责共享的监督、考评，最后落实到具体的奖惩上。如果只是监督，没有考评、没有奖惩，那文化就难以落地。

保证各制度的一致性。要有全局观，系统思考整个制度之间的相容性与配套性，避免出现相互冲突、重叠或存在盲点的情况。建立长效的理念宣贯机制。凝结企业传统的故事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章等都是活泼有效的宣传方式。但是如果不是长期、定期开展，“三天打鱼两天晒网”，那么落地效果也很难保证。

重视领导的示范效应。

我们常看到这样的现象：公司花费了大量精力提炼出企业文化，但却仅仅挂在墙上、写在手册里，即使是大会小会上讲，对员工进行专门培训，也只是“雷声大雨点小”，员工只是应付了事。为什么企业文化浮于表面？其中很大的原因就在于高层领导没能起到带头作用。

很多领导，尤其是公司老板没有意识到自己就是企业文化的“形象代言人”。事实上，作为企业的核心人物，其行为对员工有潜移默化的作用。他的一言一行对员工的言传身教，本身就是企业文化的传承和执行过程。因此，只有企业领导身体力行，大力倡导与执行企业的文化理念，发挥楷模作用，才能激发员工自觉执行企业的文化理念。否则上梁不正下梁歪，企业文化无从落地。

最容易破坏企业文化的就是高层领导。因为比起企业文化写的是什么来说，领导做的是什么，奖励的是什么，反对的是什么，才让员工感受最深、受到影响最大。因此企业高层正向的示范力量和反向的示范力量影响都非常大。领导带头是企业文化落地的一个必要条件。

人才甄别与培训。

随着企业的发展壮大，人员数量、素质和结构都会发生变化。企业通过人才甄别和培养可以减小这种差异的影响，从而更容易实现企业文化的落地。

通常来说，企业在招聘的时候，通过笔试、面试、小组讨论等形式有针对性地筛选人才。但是真正决定这些人才是否适合企业、符合企业价值观的，很大程度上取决于人才的价值观、人生观。而这些特质是难以在短时间内通过谈话、观察被准确挖掘的，所以测评工具在这一环节非常有帮助。测评工具可以针对企业文化认可的价值观、人生观设计考题，企业可以根据测评结果来加深对候选人的了解。另外，对候选人的背景调查也非常必要，通过以往的行为事实能够帮助判断其内在特质。

合适的人才进入企业后，还需要加强培训，帮助人才尽快融入企业文化。培训可大体分为线上和线下两种方法。

线上培训简单来说就是通过IT平台，将企业文化相关信息制作成电子课件，放在网上供员工学习，并进行在线考核。这种方法可以让培训不受时间和空间的限制，提高培训效率。

线下包括培训课程、企业文化专题讨论、企业文化竞赛等，这是比较常用的方法。线下的培训中，我们建议要采用生动、易于记忆的方式来进行宣贯。比如曾国藩带军，就将各种军纪、营规编成通俗易懂的“顺口溜”，亲自教授士兵识字、解义。这种生动有趣的方式让士兵很容易就理

第五篇：浅谈企业文化落地

浅谈企业文化落地

企业文化建设是一项长期系统的工程，每一步骤都需紧密相连、有序推进。文化理念体系的构建相对较易，而文化落地则相对较难。由于种种原因，往往造成企业文化与经营管理脱节，文化建设流于形式，达不到以文化引领企业健康发展的目的。而如何有效地解决文化落地问题，笔者认为应着重做好以下四点：

坚持企业文化的全员性是文化落地的前提

优秀的企业文化就要让员工切实感受到文化就在自己身边，与自己的工作息息相关，就要让广大员工积极参与进来，成为文化建设的主体。因为在员工中蕴藏着极为丰富的企业文化建设的素材，从某种意义上讲，只有在员工的共同价值观中抽象出基本理念，经过整理、加工、提炼，上升为企业的价值理念，这样的文化才容易被员工所接受。因此，在企业文化建设的每一个阶段，都要通过各种形式让员工亲身参与进来，让员工感觉到自己的工作能力、业绩受到认可、重视，员工才会自觉为企业着想，进而形成凝聚力、向心力和战斗力，增强企业的核心竞争力。因此，必须充分发挥全体员工的积极性和创造力，使企业的目标、理念等深深扎根于每一位员工的心中，使企业文化所倡导的价值取向和员工

1的利益保持和谐统一，变成共同的信仰，这样才会使员工产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，从而自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，自觉地践行企业文化所要倡导的理念。

领导者率先垂范、知行合一是文化落地的关键

从企业管理学的角度看，企业文化是居于企业支配地位的领导者的文化，企业领导者是企业文化落地的第一责任人。“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。”这是IBM前总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中说的一句话。这句话切实揭示了企业文化的真谛：优秀文化不是“管理”之功，而是“领导”之功。企业领导者不但是企业文化的倡导者，也是企业文化的精心培育者，更是企业文化的身体力行者。企业领导者作为员工思想的引领者，其大力倡导的企业文化，首先自己必须在企业管理实践中切实践行，时时处处以企业文化所要求的行为规范约束自己，做到知行合一，成为标杆、表率，才能让普通员工发自内心地信服、服从。北有同仁堂，南有庆余堂。胡庆余堂的创建者胡雪岩，为了调制出含有砒霜的“龙虎斗”药丸，身为巨富，与药工一起接连十天十夜搅拌调制，切实躬行了“修合虽无人见，诚信自有天知。”从而也成就了庆余堂这一中华老字号。因此，企业文化的落地，一定要在企业领导者率先垂范、做到知行合一这个关键环节执行到位。

企业文化理念的具象化是文化落地的有效途径

文化本身是无形的，文化理念本身是理性归纳抽象的产物，要想使其落地生根，必须找到合适的“器物”作为载体，让员工看得见、摸得着。这些“器物”不仅仅是开展培训、召开会议或贴标语、喊口号等等，更重要是让抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。中国传统文化思维方式从主流上来讲，是发散型的、感性的，即使是形而上的理性提炼也多数要回融到感性的层面来进行阐释。这种以感性寓理性的文化传播方式，因其易于与现实生活相连接、比对，从而更易于理解，更符合中国人的心理接受习惯。员工对于企业文化接受也不例外，同时，这种文化传播方式也符合现代人工作节奏快、管理“简单化”的大趋势。文化理念人格化、故事化，企业应有意识地在不同岗位、不同层面的员工中发现苗子，有意识进行培养和塑造。最重要的是，挖掘和树立与企业文化理念相吻合的先进典型，并通过颁奖大会、经验推广、会议座谈、现场观摩等形式，大张旗鼓地宣传他们的先进事迹，用榜样的力量鼓舞人，用员工身边的人和事激励员工、引导员工。“近朱者赤”，相互影响、感染，彰显出文化的感召力，从而使文化有效的落地。

企业文化的制度化是文化落地的保证

企业文化建设是企业管理的一种最新的模式。大量的企业文化成功案例证明，企业文化的建设过程，就是企业制度

建立健全的过程；企业制度落实的过程，就是企业文化建设深化的过程。要使员工既有价值的导向，又有制度化的规范，管理是最好的结合点。要让经过提炼定格的文化模式落到实处，切实发挥作用，必须建立起必要的制度保障，建立奖优罚劣的企业文化考核制度，才能使企业文化有形化和具有可操性。在企业文化的推行落实过程中，倡导和引领是主导性的推行方式，但仅依靠这类思想教育式的“语言行动”是不够的，因为员工素质参差不齐，部分员工对此并不“感冒”，会造成文化落地不实，形不成整体氛围。这就需要“情法相济”，以制度考核来辅助推行，以有形保无形，变柔性为刚性，形成规范化的约束机制。

对于企业而言，建立企业文化不是目的而是手段，是为了借其对企业的正向作用，提升企业的管理水平和核心竞争力。企业文化的落地至关重要，落地不成，企业文化本身就失去了存在的价值。