CEO应是企业文化的直接倡导者

第一篇：CEO应是企业文化的直接倡导者

CEO应是企业文化的直接倡导者

星巴克公司CEO 霍华德 “舒尔茨（Howard Schultz）在他的著作《一路向前：奋力拼搏，并未迷失信仰》中曾有这样的描述：创造一种动人的、谦恭的、互相信任的企业文化并不能一蹴而就，就如同调制一杯最完美的咖啡一样。它融合了目标、过程，以及用心，是一曲必须精心谱写的三重奏。舒尔茨认为，星巴克之所以能够取得如今的成就，与企业员工以及他们培育出的企业文化密不可分。

企业在重塑及应对文化挑战的过程中，CEO应该扮演怎样的角色？我在对不少中国企业进行咨询时，发现企业家们对企业文化建设往往持不同见解。任正非在华为内部一直倡导危机意识，而马云则喜欢向员工描绘美好的“远景”，藉此激发员工的想象力和创造力。透过纷繁的表象，我们不难看到企业家都在结合自身情况，打造相适应的企业文化，使其服务于企业战略目标的实现，进而改变千千万万人的生活。

塑造企业文化的做法和原则归纳起来有四点：一是营造具有积极影响的危机感；二是选取少数关键行为，同时企业家以身作则宣扬正确的行为理念；三是利用“标准从严、与人从宽”的理性和感性影响力，将公司带向新的方向；四是对关键元素保持警觉，以让公司的文化特质得以长期传承。

营造积极影响的危机感

管理者常常认为危机可以刺激高效的企业文化，这个观点背后的逻辑是安于现状的公司只有面对危机才能奋进；但此逻辑与经验和常识相悖。试想人们在真正面对危机的时候会怎样做？他们会逃避。在公司经营中，逃避的方式包括：停止营业、关闭工厂、应付媒体和投资者，或者其他止损方式。

其实，CEO应当营造真实的危机感，而不仅仅是基于逻辑上认为必须改变而创造的危机感。因此，他们应该营造的是一种聚焦在企业整体非常看重的价值上的、情感上的危机感。这些价值包括服务客户的方式，对成长和成功的渴望，对集体的积极影响，以及员工们在入职之初就能感受到的吸引力和热情欢迎。很多优秀的企业都已经把危机意识作为了企业文化的一部分，以鞭策企业员工不断追求卓越。例如海尔创始人张瑞敏形容自己“如履薄冰”，鞭策自己勤奋和葆有制定战略的警惕性；比尔 ”盖茨多次提出“微软离破产永远只有18个月”来告诫自己的管理层。

企业家以身作则树立榜样

为了使员工能真正消化企业所提倡的文化精髓，CEO需要选取能彰显企业和企业文化最佳之处的少数关键行为。这些行为一般很微小，但显而易见且重复性高，它们标志着公司当前的动向。例如，四季酒店一直宣传一个故事：一名客人在酒店就餐时寄存了一件衣服，服务人员发现衣服少了一颗纽扣；当客人就餐完时，发现衣服已经钉好了纽扣。通过对正确行为的宣传，能有效促进员工消化文化精髓。

需要强调的是，CEO作为企业的领导者必须以身作则。员工们不仅会留意CEO的言语，还会格外关注他们的举手投足。您最好能协同其他高层领导人，带头向全新的行为方式转变，在保存现有文化元素的同时彰显出文化调整中的关键变化。金宝汤（Campbell Soup）公司CEO道格拉斯 “科南特（Douglas Conant）虽然不善言辞，却通过每天坚持在公司总部园区跑步的方式，在员工中倡导健康生活的文化理念，这就是用实际行动潜移默化地影响企业文化。另外一些企业家，他们是很好的演说家，为企业描绘美好的前景，激发员工的创造激情。没有一种做法是绝对完美的，领导者应建立适合自己的领导风格。

理性和感性影响力

在建构经营战略或行动实例时，将高层领导的理性观点和令人信服的个人层面感性诉求结合是非常重要的。任何一方的缺失都无法维持企业文化与之相辅相成。企业高层一方面应该建立良好的工作标准和绩效激励机制保证所倡导文化的有效执行，另一方面还必须充分利用情感力量把公司带入新的方向。

对大多数商业领袖而言，建立令人信服的理性观点通常比建立令人信服的感性诉求要容易。但因为人们直观的视角与同事的社交支持，感性能量能在私人关系网和常规渠道外的跨组织互动中传播的力量强大。在之前金宝汤公司启动的全面改革中，道格拉斯 ”科南特意识到不得不将350名公司高管中缺乏必要技能的300多名替换掉。经过多次讨论和私下谈话，他依然坚持执行这个决定。但他给予那些离开的员工高度的尊重，并为他们提供公司力所能及的帮助。“就算是在那段可怕的时期，”他事后回忆时说道，“我们的员工敬业度评分反而上升了。”

恒久保持警觉延续企业文化

在许多伟大的组织中，文化警惕的接力棒在各届CEO间传承。优秀的公司非常重视文化精髓的代代传承。3M公司在过去40年间平均每五年更换一次CEO，却保留了公司创新文化的精髓：“雇佣最好的员工，让他们以自己的方式工作，并容忍错误。”每位首席执行官都会慎重地保持公司的基础文化特质完整稳定，同时辅助企业应对竞争与市场环境的新动态。联想公司创始人柳传志提出“新人入联想必须入模子，不能有人不遵守”。保持文化特质是企业核心竞争力的一部分。

从担任CEO的第一天，你作为文化领导人的角色就开始了，直至卸任为止。即使在离任后，CEO对正确文化行为的长期强调还是会长久地发挥影响力。这也是为什么许多CEO将建立企业文化作为他们的首要任务，企业文化将成为他们本身在企业中最佳的延续。

第二篇：企业家是企业文化的倡导者

企业家是企业文化的倡导者

在企业文化建设的实践中，企业家扮演着一个非常重要的角色，企业家的群体行为或个人行为，对企业文化产生着重要的影响。

企业家是企业文化的总结者和倡导者。企业文化是企业历史的积淀，是企业行为的凝结，是企业精神的提炼，它的形成不可能是自发的，而是要经过一个较长的对企业历史文化进行总结和提炼的过程。企业从无到有，从小到大，在波折中前进的历史，对企业来说是不可能更改的。但对企业发展历史的总结，不同的人却有不同的看法和做法，这种看法和做法的不同直接影响到企业文化的定位。在企业中，企业家总结企业文化，倡导企业文化，是自然而然的事。为了实现企业的目标，使企业得到不断发展，企业家们也会通过信仰与理念来凝聚人心，打造团队，开创和发展事业。

企业家是企业文化的身体力行者。许多企业家借助企业文化塑造共同的价值观，形成企业的制度规范，进而激励和约束员工，保证企业目标的实现。在这一过程中，最有说服力的就是企业家的身体力行。在流传甚广的“海尔砸冰箱”故事中，是张瑞敏带头向不合格的76台冰箱砸了第一锤。他的第一锤使“不合格产品就是不合格员工”的质量观在海尔一下子就树立起来了，从此“有缺陷的产品就是废品”成了海尔的第一理念。这种企业文化理念的灌输方式是最直观、最有效的。

企业文化具有企业“宗教”的性质。从大的方面说，他明确了企业发展目标和战略构想，为企业员工描绘了企业未来发展的蓝图，对企业的工作具有指导意义。从小的方面说，它是企业员工的行为规范，员工只有遵守这些规范，企业的奋斗目标才能得以实现。如何把这些目标、蓝图贯彻下去呢？作为企业“精神领袖”的企业家，日本企业家士光敏夫说：“下级学习的是上级的背影„„”所以，当他来到面临经营危机的东芝公司时，第一个行动是向职工提出自己的挑战书，他的行动感染了当时将要倒闭的东芝的每一位员工，全公司上下一起努力，最终使公司摆脱了困境。中铝山西分公司总经理冷正旭，在金融危机企业面临经营困境时，他第一个行动是向全体领导干部提出，自己首先带头步行上班，带动了一大批处厅级领导干部，企业上下深挖内潜，降本增效，大兴节约之风，全力打赢了企业控亏增盈攻坚战役取得了明显成效。企业家在企业各种场合的宣传和灌输，在实际工作中的实践与示范，会使企业形成浓厚的企业文化氛围，这种氛围是企业文化保持旺盛生命力的必须土壤。

企业家对企业文化影响最多的是群体行为。对一个企业来说，企业文化只能是唯一的而不可能是多重的；对一个企业来说，企业家却不可能是一个人。因此，在企业文化建设中，我们应更多地强调企业家的群体行为对企业文化建设的影响。一个人的知识、阅历、才智毕竟是有限的，企业家也不例外。实际上，企业家对企业文化的影响在很大程度上能够体现在企业内部企业家的群体行为中。现行的公司制就是一个证明——几乎所有的决策都是群体做出的。在企业内部，企业家对企业文化的影响也是群体行为。因为在我们所推崇的企业文化中，我们说的较多的是某种文化的先进性，而往往将那些下大力气打造企业文化的企业家融入企业文化中去了。在企业中，一些企业家凭借个人的人格魅力去感染员工，使员工认同企业文化所提倡的目标和价值观，而忽略了企业准则的建立，这是不足取的。

企业家对企业文化建设的负面影响不可忽视。在企业中，企业家的行为有时也会给企业文化建设带来一定负面影响，这一方面过去强调的不多，但这种影响是确实存在的。一是企业家过分强调个人意志，把企业的价值观定位于个人的喜好上。二是好大喜功，超越企业发展阶段的实际谈企业文化建设。三是口头上重视，行动上忽视。一些企业家对企业文化知识一知半解，却在那里大谈企业文化建设的种种好处，而缺乏具体的行动或行动不积极，误导了员工对企业文化的认识。因此，要想企业文化建设工作取得成效，企业家首先应该成为企业文化建设的专家，掌握企业文化方面的理论知识，借鉴他人成果经验，以身作则，狠抓落实。

第三篇：联想、BP石油公司CEO企业文化案例[范文]

联想、石油公司CEO企业文化案例

确定不同的激励层次柳传志，中国联想集团董事长

我们面临的难题是如何调动3个截然不同的群体的积极性：经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。我们对每个群体有不同的期望，他们也各自需要不同的激励方式。

我们的经理班子需要有一种主人翁意识。中国的许多国有企业面临

一个特殊的难题：它们无法给高级管理人员分配股份。我们采取了一种不同寻常的方式；我们改革了所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要得到承认，所以我们为他们提供对媒体讲话的机会。一直到今天，我们没有一位高级经理跳槽到别的公司。

中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和磨练自己的才能。我们给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。如果他们工作出色，就会得到非常好的回报。

流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。我们还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，我们有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司只提供总的指导方针。

加快速度克服困难汉克·麦全内尔，美国辉瑞有限公司董事长兼首席执行官

在迅速朝一个目标迈进，尤其是当这个过程充满艰辛的时候，往往可以调动人们的积极性。知道公司正致力于迅速的决定性行动，这可以鼓励创造性思维和协调一致的行动。

2000年，在辉瑞与华纳制药公司合并的过程中，我们深切体会到这一点。我们虽然成功地收购了华纳，但我们得到的是一家因并购战而士气大跌的公司。在第一次召开过渡小组会议时，我强调必须迅速建立新的公司，尤其是必须在我们最大的竞争对手解决其并购问题之前。这是一项雄心勃勃的计划：在两家公司同意合并仅5个月的时候，寻找最好的做法将辉瑞与华纳融合起来，并准备作为一个浑然一体的公司来运作。

时间非常紧。我们取得一致意见的惯常程序这个时候是不管用的。所以我们允许相关人员迅速行动起来，并允许他们犯错误——只要他们的行动符合我们的基本原则：保持公司的完整性、尊重他人等。

对速度的重视使大家抛开怨恨和势力范围之争。仅以美国的销售班子为例，两家公司的销售人员提出了200多条改进业务和政策的建议，几乎每一条都被采纳。最终，由两家公司的优秀人才组成的几百个过渡小组形成了一个浑然一体的新辉瑞，在签订最后的文件几个小时后便完全正常运转。

鼓励承担风险罗斯·皮拉里，石油公司副总经理

帮助别人去尝试他自己认为有风险的事情是最困难的。上世纪90年代初，当时，我正掌管公司的美国零售业务。公司的首席执行官洛德·布朗要求我去管理研究与工程公司，使它更具商业性。布朗认为我是合适的人选，但我认为这个想法很糟糕。我是个商人，不是科学家；在我看来，我不具备领导一群数学家和地质学家所需要的能力。我为什么要接受一份几乎不可能成功的工作，拿自己的职业生涯去冒险呢？

布朗没有试图劝我。他让我开诚布公地谈谈这份工作对我个人和公司有什么风险。他还明确表示，不会让我个人承担所有风险。结果我接受了新的职位，我们成功地将这个研究性机构变成了更具商业头脑的公司。对我个人而言，这或许是我职业生涯最有开拓性的一份工作。

这次经历告诉我，你不可能也不希望消除一切风险。但你可以帮助他人进入一个他略感不适的领域，取得非凡的成绩。最好的办法就是公开坦诚地讨论成功的可能性，明确职责与责任，将风险分散到整个团队和公司，并且不管结果如何，都要充满信心地给予支持。

关心小人物赫布鲍姆，美国戴尔公司董事长兼首席执行官

处于公司最上层、挣钱最多的人往往会忘记底层的人生活多么艰难。如果领导者能使处于底层的员工感觉到他对自己的关心，整个公司都会受到鼓舞。

我第一次担任首席执行官是在总部设在宾夕法尼亚州小城石油城的魁克州立公司。在这座小城里，公司的员工过着很节俭的生活，挣的每1个美元对他们来说都很重要。我记得跟这些人在一起时，曾听他们讲起即使买最基本的生活必需品－－哪怕是孩子的鞋子——都要货比三家。听到这些后，我把公司分配的车退了。

如今，公司最底层的员工要靠每年2万至4．5万美元的收入供养一家人。去年，他们应该得到的奖金约为500美元，而高层管理人员的奖金是他们的许多倍。所以我向董事会提出申请；要求从自己的奖金中分给收入最低的155名员工每人1000美元。对我和大多数首席执行官而言，1000美元不值一提，但对于要供养孩子上学或负担父母医药费的人来说，这是很有帮助的一大笔钱。

如果你克制自己对金钱的欲望，而且员工

们看到这一点。他们会对公司非常忠诚，工作将非常努力。目前，公司的人员自然缩减率降到了11年来的最低点，由于每个人都对工作感到满意，我们将迎来又一个好年景。