第一篇：零售业公司营销策划分析
零售业公司营销策划分析
一、家家乐超市概述
家家乐超市创建于1999年，是一家以零售业为经营主体的民营商业集团，其主要业态为百货店、连锁超市。对于企业自身及消费者，家家乐都秉持着诚信为本的宗旨；对零售产业的消费者，家家乐采用会员积分制度，通过累积积分换取奖品的独特模式吸引了大批消费者。
二、营销存在的问题
1.会员卡制度的弊端
会员制度是多数零售企业都在运用的，但是家家乐的会员制度却并没有给会员特别多的优惠。家家乐会员制度中不但办理会员卡需要缴纳一定的会员费用，而且不是每一个家家乐分店都可以办理，这就增加了消费者成为家家乐会员的成本。与此同时，家家乐的会员卡目前只有积分功能，并且积分兑换奖品必须达到一定的积分才能享受。在消费者最关心的会员优惠上，家家乐也并没有做到区别会员与普通消费者。
2.价格和折扣的弊端
家家乐的价位偏高，折扣促销不给力。作为湖南省本土的零售企业，家家乐的产品定价并没有考虑到湖南省消费水平不高的因素，很多产品的定价比市面上高一些。虽然家家乐无论产品品质还是服务品质都比一般商场略胜一筹，但是价格始终是消费者心中的“一杆秤”。零售企业不但要为消费者提供更加优质的产品和服务，同时也要考虑到消费者价格上的需求，尽可能地为其提供物美价廉的产品，优品优价才是消费者的首选。与此同时，折扣促销也是零售业不可或缺的部分，家家乐在折扣方面的力度着实太小。
3.收费方式的弊端
家家乐的收银模式与别的商超略有不同，比如，同为食品门类，但是副食品和其他的食品却要分开结算；有部分家家乐超市更是每个柜台购物都需要消费者单独结算。这样的结算方式使得消费者在一次购物中要进行多次的结算排队，不但大大增加了消费者的购物时间成本，也有可能会超出消费者的容忍度，导致部分消费者因此而放弃购物，严重影响了家家乐超市的销售业绩和企业形象。作为服务业的零售业应该给消费者便捷的服务，而不是在服务过程中给消费者制造麻烦。
4.咨询服务的弊端
作为企业形象之一的咨询服务板块，家家乐超市做得也是不尽如人意。咨询台服务人员不但做不到“微笑服务”，更有甚者可以以“零服务”称之，态度不是很好，更不要说把顾客当做“上帝”了。从消费者的角度考虑，好的咨询服务可以为企业整体形象加分，这点家家乐超市做得不尽如人意。
三、家家乐超市营销策略途径
1.增加会员卡的功能
会员卡是方便消费者购物的一种便捷工具，零售企业应根据不同的会员类别设置不同的会员卡功能，如：为凸显会员的优势而设定的会员优惠促销政策，凡是拥有会员卡的消费者都可以享受专属优惠，这将吸引更多消费者成为家家乐超市的会员；为减少携带众多卡片的烦恼而将会员卡与消费卡合二为一，一卡在手轻松享受购物的乐趣；为方便消费者购物而设定的零钱包功能，避免了消费者出门忘记带零钱的尴尬。会员卡功能的完善与丰富不但能巩固家家乐超市的消费群体，同时也能形成口碑营销效果，优化企业形象，更能成为家家乐超市有别于其他商超的特色服务。
2.降低价格，增加折扣
湖南地区的整体消费水平并不高，同时家家乐超市的核心消费群体也并不是高消费群体，中低消费群体的购买需求就是能够买到物美价廉的产品，如果适当降低产品定价并辅以产品折扣促销，将会为家家乐超市吸引更多的消费者。其实低价促销并不是盲目地打价格战，我们从沃尔玛超市的营销经验上就可以看出来，把最大的实惠给消费者才是商超品牌最好的宣传方式。这也证明了降低价格，增加折扣是有据可循的、具有可行性的营销策略。
3.改变收费方式，方便顾客
收银是消费者购物的最后一个环节，也是企业形象不可忽视的一个环节。在零售业中消费者购物必不可免的就是到收银台结账，所以说收银台是零售业的重要形象组成部分。收银的速度和服务品质对消费者的购买是具有深刻影响的。如果收银速度太慢导致消费者长时间排队，或是消费者在收银过程中感受不到服务的品质，都有可能引发消费者的反感心理甚至导致消费者放弃消费。家家乐超市多次结算的收银方式，让消费者结算时要进行多次的排队，不但烦琐还有可能超越消费者容忍限度。就此，我建议家家乐超市改变多次结算的收银方式，统一进行结算，减少消费者排队次数，加快收银速度，以提高消费者对收银的满意度，从而提高消费者对家家乐超市的满意度。
4.“微笑服务”，温暖顾客
在服?招幸抵校?“微笑服务”是至关重要的一点。零售业更需要将“微笑服务”贯穿到整个营销过程中，让消费者在购物的同时更能感受到零售企业通过“微笑服务”传递的企业理念及品牌形象。可以说“微笑服务”是零售企业的软实力，通过这样人性化的服务，不但让消费者感受到零售企业全心全意为顾客着想的企业立意，更能通过“微笑服务”侧面影响消费者的购买力度，增加销售额，同时也有效树立了企业形象和业界口碑。
5.网络营销，集聚用户
运用自媒体如官方网站、官方微博等“吸粉”，便捷的网银、微信支付也可成为付款方式的一种新选择。社交网络平台的“走出去”即主动寻找对自己产品感兴趣的群体并成为其中的一部分，在其中起到专业引导作用。这种方式需市场调研负责人切实关注用户需解决的问题，获取一定的权威性，之后找准时机将用户问题与产品特性相结合，从而完成双赢且自然的营销。
我国零售业起步虽然晚，但是整体的发展力度大、速度快、范围广，用三十年左右的时间完成了西方国家百余年才走完的发展路途。但是我国的零售业仍需要进行体制的改革和完善，使之更加贴近我国市场经济现状及业态环境，在营销过程中寻求发展方向及策略，在既有的成绩及经验中夯实基础，同时也要调整营销策略，寻求创新和发展。
家家乐超市的现状与目标还有较大的差距，问题众多，如体制不够完善、会员制度不完备、产品定价不具有竞争力、服务品质不高等。因此，本文针对家家乐超市现阶段存在的问题提出五点建议：调整会员制度增加会员卡功能；降低价格，增加折扣；改变收费方式，方便顾客；“微笑服务”，温暖顾客；网络营销，集聚用户。
参考文献：
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第二篇：零售业现状分析
我国零售业态发展现状、存在的问题及解决对策
营销0802许欣娜 2008011686蒋坤 2008011687 李（王莹）2008011688步凡 2008011689杨祎 2008011690任 琴 琴2008011699 零售业态是指零售企业为满足不同消费需求，进行相应的要素组合而形成的不同经营形态。按照零售业态分类标准，我国零售业态分为百货店、超市、大型超市、专业店、专卖店、购物中心、便利店、折扣店、仓储会员店等17种形式。近些年来，随着全球经济一体化和科技进步日益加速，我国零售业态呈现多元化发展的态势。加入WTO以后，随着国内流通市场开放程度的不断扩大、外资的涌入和居民消费升级步伐的加快，我国零售市场竞争更加激烈，流通领域组织结构的变化和经营方式的转变更加迅速，流通业获得了空前的发展。
一、我国零售业态的发展现状
1、信息化
从我们前面对我国零售业现状的分析可以得出，与国际零售企业的高科技、高信息化相比，我国零售业现在存在的最大问题是信息化程度低。在我们加入WTO后，企业运作趋于国际化，首要解决的问题是缩小与国际零售业在信息化方面的差距。此外利用电子商务可以加速零售业的国际化步伐。利用互联网企业可以建立自己的形象、品牌、经营特色，其中的问题主要是加强和加快信息系统建设把企业内部的信息流整合起来，以内部信息化的基础应对电子商务。还要通过加大资金投入，改善企业信息基础设施条件。建立起连通企业内外的计算机网络，实现对企业各种资源的科学化管理，同时加强对外联系。此外，建立商业信息系统(IIS)、商品供货系统(GOS)和决策支持系统(OSS)，使企业在经营活动中能及时整理分析各类信息，井根据准确商业信息对市场进行超前预测和预警预报，避免经营活动的盲目性，保证商品质量，降低经营成本，提升零售企业科学管理的水平。实现信息化的过程需要大量的人才支持，不仅需要网络技术人才，更需要既懂得电子商务又熟悉零售运营的复合型人才。复合型商务人才是零售业信息化的必备条件之一，然而，我国传统的经营管理人员虽然经验丰富，但却不熟悉网络技术知识。另外，公众的认识不足，对电子商务所涉及的技术、基础设施网络状况以及能为消费者带来的收益缺乏了解，这也构成了电子商务推广的障碍。如何尽快培养、引进相关人才，是我国零售业信息化发展的当务之急。
2、品牌化
即形成零售企业的品牌效应，利用自己卓越的品牌资产带来竞争优势。主要是零售企业要在商品质量和组合、服务内容和标准等方面，形成统一的企业品牌形象，特别是在服务标准化方面实现高层次化。因此，在外资大举进入我国零售业的形式下，我国的大型零售企业应该充分发挥自己在长期经营中所形成的信誉优势，采取各种措施，树立本企业良好的企业品牌、服务形象、环境和职工形象，使企业的综合竞争力全面提高。我国零售业在培育服务品牌资产时应该考虑以下四个战略观点：
第一，差异化。具有良好服务品牌的现代零售企业应注重创新．即创建与其他竞争者相区别的服务品牌关系，从而加深顾客心目中的服务品牌印象。
第二，提升现代零售企业声誉。为顾客开发重要并具有价值的服务。
第三，建立情感联系。企业应试图超越服务的逻辑和经济层面，因为顾客的核心价值往往是超越常规逻辑的。
第四，将服务品牌内部化。在服务品牌创建过程中，员工占据非常重要的地位，搞好内部营销是实现服务品牌内部化的关键。
3、集团化
由于零售业是规模经济效应最为明显的行业之一，零售渠道价值的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性。研究表明，零售商规模经济效应的存在使得零售商业绩与规模之间呈现“S”
型曲线函数关系，表现为当零售商的门店规模达到一临界点时其经营业绩可以实现快速上升。这种利润增长特征在沃尔玛、家乐福等零售商的发展过程中得到过有效验证。商业企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范组建的企业联合体。实施零售集团化不仅可以提高资本总量，消除业务重叠和较高经营成本，而且还可以在经营管理、技术开发、信息共享资源配置等诸多方面产生规模经济效益和协同效应，迅速发挥整体优势。目前全球零售企业的规模已经由传统的单店经营转向连锁经营，竞争方式也转向集约化，从而以规模化、连锁经营方式、实施低价策略占领我国消费市场，形成绝对成本优势。所以我国的零售企业要想成为国内消费市场的主导力量，就必须通过扩大规模，增强资本和自身实力，为与国际性零售企业进行公平竞争提供了可能性，而且集团化经营为降低成本寻求规模效应提供了可能性。此外，随着经济发展水平以及复杂程度的提高，零售企业通过资本融合组建零售企业集团，利用各自的优势，实现大批量采购，从而降低成本。加强与外商“联姻”，培植自己的产业集团。根据人世的有关条款，中国承诺：入世后，将立即允许外商拥有所注资公司 49％的股份，两年后即可拥有 50％的股份；中国入世两年后，外国银行亦将被允许同中国企业一起介入部分流通领域；五年后允许中国私营企业介入部分流通领域；中国将给予部分外商分销权等等。凭中国零售业的现状和企业的竞争力无以抗衡，所以，可以采取变通的方式加强与 WTO成员国知名国际商业集团“联姻”。在这方面中国零售业有着与世界零售巨头合作的经验，通过这种形式缓冲冲击力，并充分利用该渠道使我国产业集团的产品进入跨国连锁经营和特许经销网络。
4、国际化
即实现我国零售企业的跨国经营。包括独资经营和合资经营两种方式。据统计，截至 2004年底，全球最大的零售商沃尔玛集团，在加拿大、墨西哥、中国和印度尼西亚等国已经开设了1600多家分店。该集团2004年全球销售额就突破了2，852亿美元．沃尔玛至2005年已连续 5年排在世界 500强的首位。日本在国外的零售企业，已经占到日本在国外开设企业总数的41％左右，国际化倾向明显。法国、荷兰、中国台湾等国家和地区的零售企业也纷纷实施国际化战略，并收效显著。WTO的成立和地区性自由贸易协定的出台使得各国贸易壁垒和障碍逐渐减少，对于国际投资的管理和限制逐步放宽，这有利于跨国投资和采购，也为零售企业跨国经营提供了机遇在外资企业“跑马圈地”。在国外零售业加速进入中国市场的同时，中国零售企业应加快资产重组的步伐，以合资、兼并、收购、控股等方式对众多的同行企业进行集中和战略性调整，组建一些零售业的巨型企业或企业集团，结群而御，打造零售业的“航空母舰”，转守为攻、积极应对。现代传播促进了世界各国的经济、文化的流动和融合，消费信息流行、传播极快，人们的消费观念、生活方式、购买方式和习惯等正在逐步趋同，使得人们的消费需求可以通过国际化的零售业态、销售方式得到满足。国际消费需求的趋同化发展也促使我国零售企业实现国际化经营，根据我国零售企业的实际状况，国际化经营投资方式一般采取合资经营。即我国的零售企业资本与当地国家企业资本合股各方共同经营、共负盈亏、共担风险。这种方式投入少，风险小，享受优惠多，而且合资经营把外资和内资利益捆绑在一起，外资风险小，可以获得内资的帮助。
综上所述，针对我国与国际零售业相比存在的业态层次不齐、整体规模偏小、管理技术和管理水平差距偏大等诸多问题，今后，要想有效参与国际化竞争，提升民族产业的综合实力，信息化、品牌化、集团化、国际化是中国零售业发展的必然趋势。
在我国零售业发展中存在的问题
二、我国零售业态存在的问题
1、业态层次不齐，差距明显
20世纪90年代以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局，其市场份额达60％以上。对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型综
合超市、超级市场、便利店、专业店、专卖店、家居中心、仓储商场等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。在过去的10多年里，中国零售业走完了国外零售业150年的商业历程。西方发达国家历经8次零售革命形成的20余种业态几乎全部在中国出现，但是各种新型业态同时出现，没有时间阶段性，且部分业态具有明显的不足，与国际上通行的标准业态相比有较大的差距。
2、整体规模偏小，各项成本较高
目前，国内企业的规模扩张更多的是一种外延式扩张，更看重的是网点资源的抢占。规模效益没有充分体现，只在一定程度上提高了综合毛利率，但各类经营费用居高不下，导致净利润率远远低于家乐福、沃尔玛等国际巨头。根据国家信息中心的数据，2004年连锁零售企业平均利润率仅为0.85％，连锁超市百强的净利润率为1.22％，而国外连锁超市平均利润率为2.22％。过高的运营成本归因于两个方面，外部是因为我国物流费用偏高，占GDP比重的16.7％，而发达国家仅为这个数字的一半；内部因素则缘于销售成本和管理成本偏高，国内这方面的成本平均达30％，而沃尔玛则为16％。商品周转速度慢、采购配送水平低造成高库存和断货共存等问题。外商的这种规模化优势和低价销售策略大大提高其市场占有率，使国内零售企业市场份额不断缩小，直接影响国内零售企业市场地位。
3、主体竞争不平等
不平等主要体现在以下三方面：首先是税赋方面，目前在我国的零售业中，国营企业税赋最大，集体企业次之，而个体工商户由于税收手段上的缺陷，往住采取交定额税的方法，税赋最轻。我国当前的纳税方法存在极大弊端，造成了不同所有制主体工商户不平等的市场竞争；其次是政策优惠方面，不少地方重外资轻内资，以卡死当地的土地使用费、租金和税收优惠外商，使外资零售企业比内资企业低得多的成本进行营运，内外资企业处于极端不平等的市场竞争。最后是社会负担方面，虽然国家通过各种改革已逐渐剥离国营企业的社会负担，但仍有不少的国有集体零售企业背着历史和社会负担，企业不仅资金缺乏、设备、人员老化，还要负责离退休职工的养老金、医疗费等，而民营企业和外资零售企业对一般营业员只雇用年轻职员，并且除规定的工资和奖金外，很少负责职工的医疗保险、失业保险、住房津贴等福利。
4、零售商业规划和网点布局混乱
零售商业的规划和网点布局混乱，是我国零售业中又一个突出问题。其主要表现在，零售商业的规划和网点布局的规划权不统一，政出多门，造成规划的不合理和网点布局的不平衡和混乱。比较突出的是，网点布局中的业态单一超量，造成同一业态店的恶性竞争，网点布局中的结构和设计功能混乱，使消费者的需要得不到充分满足。网点布局中的重市区轻居住区，造成人民生活的不便。另外，在城市零售商业规划中各区竞相效仿，争先发展自己区内商业而忽视整个市的商业布局和功能的协调，造成过多的商业街、商业中心和过多的大型商厦的建设。比如郑州市二七塔商业区，单是营业面积超过1.5万m2的大型商场就有亚细亚商场、亚细亚五彩购物广场（北京华联已接手）、华联商厦、商城大厦、天然商场、华侨友谊广场、郑州百货大楼、金博大城、正弘购物俱乐部等9家，单一业态过度集中，亚细亚集团已倒闭，许多大商场都难以为继，其它城市也不同程度地存在类似问题。
5、与供应商缺乏真诚合作
零售商与生产厂商缺乏长期良性合作关系。一方面是零售商埋怨产品质量不稳定，标准化程度低，条形码使用率低,另一方面厂商抱怨零售商进店门槛高，难进,动辄上万元少则几千元进场费补贴，零售商与供应商之间成了竞争关系而非合作关系，不能形成从消费者到零售商、再到供应商之间的信息反馈系统，缺乏对市场需求变化的灵敏反应，零售商拖欠厂家货款成为潮流，其结果往往是两败俱伤。据商业协会调查：大型连锁超市将商品分成了A.B.C三个等级，可口可乐等10%的商品属于A级，厂家赢利，商家经常亏本；20%的一些国际及
国内知名品牌，是厂家与商家的共赢；而70%的小供应商的商品则是厂家亏本，商家赢利。中国连锁经营协会与普华永道咨询公司共同进行的《工商关系调查报告》显示：目前供应商对零售商的满意程度只有33%，供货商与零售商的关系由此可见一般。这些严然已经上升为零售商与供应商的“阶级矛盾”了。
三、解决对策
加入WTO后，我国将切实履行已作的各项承诺，降低关税，减少非关税壁垒，开放自己的市场，在这种开放经济条件下，作为微观经济管理者的政府和微观经济运行主体的企业，务必转换观念，按国际规则办事。从政府的法律法规制定与执行到企业的组织结构、运营模式、管理方法改革与创新上，我国应逐步向国际规则靠拢，同时结合我国的实际情况加以灵活运用，探索一条适合我国零售业发展的康庄大道。
1、健全与完善商业立法，创造良好的外部发展环境
目前我国零售业同其他服务业相比，其开放程度较高。但随着5年过渡期的结束，外资的市场准入门槛基本消失，我国将成为零售业开放程度较高的国家之一。今后我国零售业不仅要依照市场规则，还要遵循WTO的各种游戏规则运行，如非歧视、自由进出市场和公平竞争与交易规则等。但这不等于说加入WTO后我国的零售市场就成了完全竞争市场，无须政府干预与调控。由于当前我国市场竞争无序，如何协调内资企业与内资企业(应侧重保护中小企业，毕竟零售业是解决国企职工下岗，创造再就业的有效途径)之间、内资企业与外资企业(着重点应放在限制外资的过度进入，保护内资企业的发展空间)之间利益冲突，实现零售业的有序发展已成为加入 WTO后我国零售商业亟待解决的问题。政府部门、相关行业协会、消费者组织等有必要采取措施以创造零售业发展特别是内资零售企业发展的良好环境。
2、科学定位，特色经营
目前，我国不少零售店经营滑坡、效益下降，造成这种境况的原因是多方面的，经营无特色、定位雷同便是其中之一，千店一面、似曾相似，这怎能吸引消费者前来惠顾 ?又怎能培育顾客对该店的忠诚呢?在开放的市场经济条件下，竞争将市场推向了定位时代，零售企业应善于利STP(即市场细分Segmentation、目标市场Targeting和定位Positioning)策略，走特色经营之路。任何商家都有自己的商圈，都有自己相对稳定的顾客群，正确的定位能形成自己的经营特色，吸引目标顾客。沃尔玛针对不同的目标消费者采取不同的零售经营模式，分别占领了高低档市场，有效避免了与西尔斯,凯玛特的正面冲突，针对中下层的消费者，沃尔玛选择了平价购物广场；为获得忠实顾客，沃尔玛开办了山姆会员店；为满足上层消费者的需要，沃尔玛又推出了综合性百货商店等。在日趋激烈的商业竞争中，只有特色经营，才能减轻竞争压力，争取和稳定顾客，寻求企业健康的发展。世界上任何一家成功的零售企业,无不是依靠准确的市场定位得以发展的。同样，我国地零售业要想在竞争中寻求生存和发展,也必须具有准确的市场定位.3、发展连锁经营，增强企业规模效益
连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是在同一经营字号的总部统一领导下的若干店铺或分支构成的联合体所进行的商业经营活动。其主要特征是总部负责采购、配送，店铺负责销售，并通过标准化的企业形象、专业化的经营活动、规范化的管理方式及现代化的管理手段，使复杂的商业活动在职能分工的基础上，实现相对简单化，从而实现规模效益。连锁经营借用大规模生产原理，把分散性的零售店结合起来，形成大规模销售体制的经营方法。它以资本、技术、产权为纽带，将分散的、单个性的店铺组织起来，形成整体，以实现经营的规模化和集约化。2002年连锁企业的30强排名中，上海华联集团有限公司（连锁部分）以销售214.73亿元、1541个店铺名列首位；联华截至2002年年底在全国已经拥有1900多家店铺，仅2002年一年就增加了600多家店铺。国外巨型零售企业，无不依靠连锁才达到如此巨大的规模。加入WTO后，在国外零售企业的竞争压力下，连锁经营是尽快提高我国零
售企业的市场竞争力的最有效的措施之一。
4、发展物流配送，降低经营成本
零售业对配送服务的选择有两种模式：一种是自建配送中心，即企业经营的所有商品全部由自己的配送中心配送，如沃尔玛的自建物流系统；它拥有世界上最好、效率最高的物流配送系统，沃尔玛利用配送系统把商品送到门店的成本只占商品零售额的2.5%左右，而其竞争对手做同样的事情，一般付出5%，这样沃尔玛自然能做低价。另一种模式是内外配送服务并用。有些企业虽然建立了自己的配送中心，但是也使用第三方的配送服务，一般事关企业秘密的运输由自己做，但是需要专业的配送时，就委托第三方来做这件事，因为第三方物流既专业又节约成本。随着零售业向连锁方向发展，物流配送中心显得越来越重要，配送中心是企业降低经营成本的重要源泉之一。商业零售业加强竞争力的一个主要方面就是成本的控制，发展零售业应走规模经济的道路，必须依靠先进的管理手段。西方零售业采用各种新技术对企业进行科学管理，如通过建立现代化的物流配送中心，加快资金库存周转；运用计算机对商品购销进行管理，加快信息沟通速度；建立网上销售平台，扩大产品销售等。科学化管理使物流、商流、信息流通过配送中心实现统一，大幅度提高效率，降低企业成本。沃尔玛之所以取得利润，并非它从供货商那里得到了多少好处，它是靠整体运行成本特别低的优势来获利。
5、注重管理和效益，科学配置业态资源
第一，准确定位，加快实现从单一业态向多业态发展。零售商的定位对于经营的成败非常重要。目前我国的零售业态呈百花齐放之势。但每一种业态都有其不同的特点和优缺点，都有自己的目标顾客和经营管理方式。因此，企业在进行业态定位时不仅要考虑自己的愿望，更要考虑所处的环境、不同业态的要求以及自己的能力。要认真研究零售业态发展变化的规律性，在业态的调整过程中，必须要有明确的市场定位，既要在区域上进行合理布局和总量控制，避免重复建设和盲目发展带来的同业态模式的恶性竞争，又要用业态的多样化满足消费需求的多层次和差异化。零售业的发展是以必要的经济水平为基础的（国内平均ＧＤＰ为＄６２０），零售商应结合自身实力，以效益为中心务实经营，发展适当的组织形式。譬如，中国很大的一部分消费市场在农村，而中国沿海农村经济相对发达，人口密度大，有消费的经济基础，交通方便，连锁、超市就应走向农村发展的道路，而不应都集中在城市。而内陆农村经济落后、人口密度不大、交通不便、只能走先在城市发展的道路。产品定位只能走以必需品为主的道路。
从世界发达国家零售业态发展的经验、趋势和我国的实际情况看，我国零售业态结构调整的措施应为：稳定发展大型百货商店，并对其进行改造，增加服务功能，从而将目标顾客定在中、高收入阶层及特定的假日下的普通消费者；积极发展既能满足各种需求又能发挥商业经营特色的专业店和专卖店；努力发展连锁超市和超级购物中心，使其成为消费者购物、娱乐一体化的场所，提供全面服务；根据各地实际情况有选择地发展仓储式商场；有计划、有步骤地发展网上销售等高科技性质的零售方式，从而跟上时代发展步伐，适应国际化竞争的需要，满足消费者对零售发展的需求。
第二，调整零售业态结构，探索零售新兴业态。调整零售业态结构有两种方式：一是通过市场竞争，进行优胜劣汰的选择，逐步形成较为合理的市场结构；在上海，如联华、华联、农工商、正章洗涤、华氏药房等品牌连锁企业都进入了社区，甚至联华OK网、富尔网络、梅林正广和等也把电话订购、网上购物的终端延伸到了社区。另外，主题超市正悄然兴起，如以消费对象为主题的老年人超市、女性超市、儿童超市、学生超市，以商品内容为主题的食品超市、旅游超市、体育超市、家电超市、家居超市等。它可以从专与精的角度锁定目标消费群，进行零售业态的再细分。凡此种种，加剧了整个商业零售业态间的竞争度。二是靠国家的宏观政策调节解决，即在某些领域设立必要的进入壁垒，促进企业集中，阻止过度的分散性竞争。2006年8月国家开发银行与苏宁电器正式签署意向性协议，向苏宁电器提供支持规模为8亿元的首期贷款启动额度，此次是国家开发银行首次向民营流通业进行战略投资。因为从资本血缘上看苏宁电器是惟一有能力抗御国外资本控制中国家电零售业的主力军。对于市场经济还不发达的我国，单纯依靠市场力量自发推进有效竞争的形成将是缓慢和
低效率的。应该采取双管齐下，结合并用的措施，由政府通过宏观调控政策加以推进和引导。另外，要不断探索和建立商业零售新兴业态，在业态结构调整中使新兴业态成为新的增长点。一方面要充分发挥传统的专业商店、百货商店、超级市场、方便商店、综合商店、杂货商店等业态的作用，另一方面要使新兴业态成为流通领域新的增长点。
第三，加强零售业态混合经营的管理，将零售业态结构调整引向深入。多业态混合经营开始成为大型零售企业的一种成长方式。目前我国大型零售企业的资源并不十分充足，在实行组合业态经营时，尤其要注重设法使所组合的各业态的目标顾客尽量相近，以使各业态相互呼应并充分展示出商场整体的目标顾客定位。否则，业态组合很容易华而不实，同时牵强的业态拼接无法发挥“合力效应”，因此，也无法具备超出资源相对集中使用的单一业态经营者的竞争力。
第四，取长补短，实现业态间优势互补。我们正处在一个学习时代，不学习就会被无情的竞争所抛弃。由于每一种业态都有自己的优点，因此，零售商应该善于从其他零商学习，善于向竞争对手学习。由于零售环境正经历着前所未有的巨大变化，要满足消费者的渴望和需求，零售商就要不断创新。只有创新才能保持企业的竞争优势，对于处于衰退期的百货业来说则更是如此。对于我国几十年来一直居于统治地位的百货业来说，不进行创新，不改“千店一面”的面貌，就很难再现往日的辉煌。
四、总结
全球化浪潮席卷的今天，外资零售企业大举进入中国，引发新一轮竞争热潮。现在的中国，已四处可见沃尔玛、家乐福、麦德龙、联华超市、国美电器等国内外零售巨头的踪迹。在国外著名大零售商“跑马圈地”的功夫令人叹为观止之余，我国的本土零售市场在与外资零售企业“短兵相接”过程中应该取长补短，借鉴外资企业的物流技术、营销技术等经验进一步提升自身的竞争力。保持我国本土零售企业的竞争优势，把我国的零售业做大、做强，以实现国际化经营。
第三篇：零售业swot分析
我国零售业发展的SWOT分析
□ 作者：方勇
作者单位:厦门大学
流通经济 2005年 第6期字号：【大 中 小】
中国内资零售业发展现状
2003年，中国人均GDP已突破1000美元；根据十六大的规划，到2020年我国要实现GDP比2000年翻两番的目标，这决定了我国零售业有着巨大的增长空间。
2004年3月16日，商务部副部长张志刚在全国流通改革发展工作会议上申明，我国将严格遵守加入WTO承诺，于2004年12月11日前，全面取消外商投资商业企业在股份、数量、地域等方面的限制。鉴于中国零售业巨大的市场空间，各大跨国零售企业在过去的几年里相继完成了对中国市场的战略部署。据统计，全球零售企业50强中有40多家已进入中国。
尽管采取了各种防御措施，人们对中国内资零售业仍普遍不抱有乐观态度，甚至一家外国咨询机构预测，到2005年，我国3/5的零售市场将被外资零售巨头掌控。
但是，内资零售企业在强敌环伺之下真的就不能有所作为了吗?本文试图用SWOT分析解读中国零售业的真实状况。
中国内资零售企业的SWOT分析
优势（Strength）
从绝对值看，目前内资连锁企业在数量上和市场份额上仍占主导地位。表1中，2003年排名前30位连锁企业中，外资连锁企业共4家，合计销售额为296.1亿元，占内资连锁企业销售总额的13.4%，店铺数为119家，占内地连锁企业门店总数的1.4%。因此，从绝对值看，目前内资连锁企业在数量上和市场份额上仍占主导地位。
中国内资零售企业已初具规模，且成长迅速。2003年位居中国第一的上海百联集团销售额是485．2亿元，远远大于2003年中外连锁企业前30位的外资连锁企业（共4家）销售额合计296.1亿元。表1中，内资连锁企业的销售额增幅和门店数增幅达到32.8%和39.5%，分别超过外资连锁企业19.4%和24.0%，说明国内有实力的连锁企业正在积极扩张“备战”，以和洋巨头抗衡。
内资零售企业具有良好的商业网点。良好的商业网点是零售企业取得成功的关键因素，一般具有排他性和有限性的特点。尽管外资零售企业在我国一些大中城市已占据了一些重要网点，但是其门店总数仅占内地连锁企业门店总数的1.4%，绝大多数的商业网点仍然在内资零售企业手中。
劣势（Weakness）
资金匮乏导致规模劣势。如表1“平均单店销售额”所示，外资连锁企业单店销售额将近是内资连锁企业的10倍，这说明外资连锁企业在资金上比内资连锁企业占绝对优势。从表2也可以看出，2002年，内资零售企业平均每个企业资产仅为港澳台资企业和外资企业的27.8%、20.9%，同样说明了内资零售企业的规模劣势。
偏低的利润率约束企业扩张能力，加重财务风险。内资企业5.1%的利润率也偏低，不足以支撑其做大规模的投资需要，或者说，如果内资企业要获得规模经营，就必须增加融资渠道，这也就意味着内资企业总负债/总资产比例将会上升。港澳台资企业虽然利润率最高（6.2%），但它的高利润率却是与高负债率（78.2%）相关联的，这一点值得警惕。外资企业利润率最低（2.4%）。但是，值得注意的是，这恰恰反映了跨国商业巨头凭借其强大的资金后盾进行着战略性经营，采取预亏损战略和扩张型 1
经营战略的结果。
经营模式、技术水平、管理水平仍然滞后。在零售业态方面，近5年来，“连锁超市”这种新兴业态模式在我国年均增长率超过40%，但是目前占主导地位的还是百货商店等传统的业态模式。这说明了国内零售业的信息化水平虽有较大发展，但是从整体上说，我国连锁企业很缺乏对供应商、终端客户的前后向整合能力，缺乏高效精简的物流配送系统。
机会（Opportunity）
绝大多数进入中国的跨国零售企业目前还处于亏损状态。2003年6月，美林公司发布的调查报告显示，除了家乐福有赢利外，几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态。趁着跨国零售巨头在中国的根基未稳，内资零售企业应该抓紧时间，全面提升自身素质。
外资零售企业的“超国民待遇”即将结束。为了给内资零售企业创造一个与外资零售企业同等待遇的政策环境，国家有关部门正积极筹划相关法律法规。2004年2月，商务部向国务院上报了《外商投资商业企业管理办法》。
宪法的修改将鼓励更多民营资本进入零售业。不久前第四次宪法修改，明确提出保护私有财产，这为我国民营企业的发展扫清了法律障碍和体制障碍，势必鼓励更多的民营资本进入零售业。威胁（Threat）
外资零售业将不再受股权、数量、地域限制。2004年12月11日起，外资零售业不再受股权、数量、地域限制，投资比例可以进一步扩大，可以进入农村市场。
外资可能大规模兼并、收购内资零售企业。外资零售企业下一阶段最有效的扩张办法将是大规模兼并、收购内资零售企业，这可以帮助他们获得既得的商业网点、节省了解当地消费习惯和进入市场的时间、节约资金、利用当地政府资源等。
正如SWOT分析的结果一样，当前我国内资零售企业在总体经营规模、扩张速度、商业网点方面占有绝对优势，又适逢国家在零售业领域致力于公平公正立法的努力和宪法做出的保护私产的规定，因此，发展前景是乐观的。另一方面，外资零售企业拥有内资零售企业无法比拟的资金、规模、管理、技术优势，其核心竞争力是卓越的供应链管理水平。现今，我国内资零售企业已经开始创新，也在积极采用新技术，更新经营理念，提升管理水平。
今后，在与跨国零售企业的碰撞中，内资零售企业将取得更大的发展。
第四篇：联想公司营销策划分析
联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。今天我论文的目标公司就是“Lenovo”——联想。当今，激烈的市场竞争使企业的经营者必须出奇制胜，进行特别的策划。一个精彩的市场营销策划，可使一个企业由寻常变为非凡，由弱小变为强大，国际市场的竞争也已由强力抗争进入了策划制胜的时代。无论由谁来书写近20年来中国信息产业的发展历史，恐怕都很难回避一个名字-----联想。虽然这个名字充满了争议，但与80年代初期纷纷出现而又纷纷消亡的中关村众多公司相比，联想的生存及发展确实有其独到之处，它对行业形势的认识以及对中国国情的深刻理解决定了它一直沿着成功的方向稳健地迈进。尽管其成功背后可能蕴涵着很多客观因素，尽管其发展过程中出现过很多失误，但是不容忽视的是其对机会敏锐的把握能力和极强的执行能力，换句话说，除了“在正确的时候做正确的事情”的战略能力，还要有“正确的做事”的战术能力，联想能走到今天，二者缺一不可。2004年9月15日，联想集团在北京正式发布打印机奥运战略，为期四年的打印“多彩中国”计划正式起航。联想一口气推出了七款奥运新品。获得雅典奥运会中国军团首金的杜丽应邀成为联想打印机形象代言人，又请李婷、孙甜甜担任形象代言人。放眼全球，联想集团于2004年作为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。作为国际奥委会的全球赞助商，联想集团将为2006年都灵冬季奥运和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算机设备以及资金和技术上的支持。联想成为国际奥委会全球合作伙伴，这一事实也是中国由经济大国向经济强国进化的一个标志——以此为起点，中国品牌开始以更强劲的姿态积极参与到全球化的经济角逐中，作为冲锋在前的勇士，联想进军TOP计划决不只是为了鼎助烙有中国印的奥运盛会——它还吹响了中国企业品牌国际化的号角。
联想当前产品和已有产品的关系：联想最为核心的能力在于其渠道力量以及产品定义能力，联想在这个问题上表现得非常清醒，采取的是一种逐步推进的发展策略，联想的产品基本上基于这样一个脉络发展而来：代理电脑及各种贸易----》联想汉卡、联想板卡----》自由品牌电脑----》新概念电脑、打印机----》服务器、工作站、笔记本电脑----》网络设备、PDA、FM365----》ISP、无线设备，可以看到联想每一种新产品（服务）的推出，基本都是已经在相关市场上占有一定的市场份额，享有良好的口碑（PC、服务器），或者是已经建立完善的渠道，摸索出有效的产品推广模式（笔记本电脑、网络设备），或者是已经具备强大的资金基础（FM365、PDA）。联想的战略极为明确：在信息化领域的多元化发展。与之形成鲜明对照的就是四通集团，在主业不突出的情况下四处出击（医药、房地产），难以构建稳定的利润来源，从而形成了发展壮大的瓶颈。当然，一业突出还是多元发展不是一个简单的孰优孰劣的问题，如国外的GE、HP在众多方向上齐头并进，发展态势良好。但对于多数国内企业而言，由于市场化时间短，缺乏驾驭多种不同领域业务的管理能力和灵活的市场营销模式，选择一个领域稳步迈进不失为明智之举。考察一个企业，必须把它放在具体的环境之中，能在80年代众多的中关村小公司之中脱颖而出，联想对中国国情的深刻理解以及对环境资源的充分利用是最为重要的内因。从80年代末期联想汉卡卓有成效的公关工作到联想生产和销售电脑资质的获得，从94年被《人民日报》称为“扛起民族工业大旗”到一系列眼花缭乱的吸引眼球的动作，联想一步步从产品促销到企业发展条件的营造，又进一步上升到企业所需要环境的培养。可以这样说，在IT行业，能够很好的结合中国国情、市场需求、产品定位、品牌战略行之有效的进行市场策划，联想的能力无出其右。联想的产品推广使得产品更具特色：从联想电脑及联想昭阳笔记本的操作上来看，联想能够熟练地在合适的时机选择合适的市场策略。1992年之前，联想一直以代理AST电脑为主，自己的声音非常微弱。但从1992年开始，联想就盯准了中国广大的家用市场，推出了“家用电脑”的概念，93、94年相继推出了“联想1+1”电脑第一代、第二代，与当时平均水平几万元左右的国外电脑相比，靠价格打动消费者，同时，联想在1994年建立专卖店体系，延伸到街道、社区，不断普及、拓宽家用电脑市场。从92年到96年，联想电脑销量增长迅速，但仍然落后于如IBM、COMPAQ、HP等
国外企业，这个时候，联想继续专注于家用电脑市场，从全民电脑到家用电脑，从功能电脑到应用电脑，各种新鲜的设计理念以及随后发动的四轮价格攻势终于使中国家用电脑产生了爆炸式的增长，联想也由此一跃成为中国PC市场的领头羊。在媒体不厌其烦的报道中，往往把联想1996年鲤鱼跳龙门的经历归功于奔腾芯片以及降价策略的实施，但事实上，联想卓越的产品定义能力才是96年整个活动的核心所在，在对市场细分的基础上（把PC划分成为商用PC和家用PC），把切入点选择在利润相对较薄但空间巨大的家用市场，并且把自己定义成为中国家用电脑的应用引导者，在此基础上通过已有的分销渠道以及安全库存模式、逐渐增强的同上游厂商的谈判能力（尽可能的缩短运筹期而延长帐期）、已有的板卡生产优势，强势的品牌推广策略，一举奠定胜局。从此之后，联想一直在家用电脑方面成为游戏规则的制订者，并在随后的时间高度重视产品定义及市场细分,这在其它产品上也体现得非常明显，我们可以看到，无论联想推广何种产品，都会有一个清晰的产品定位和目标客户，都会具备一种或者几种不同的产品特色，都会有尽量宽的产品线，都会配合相适应的产品渠道以及良好的媒体公关活动。当然，由于各种主客观因素，也并不是每种产品都获得成功，相对而言，沿袭这种思路运作成功的产品有家用电脑、商用电脑、联想昭阳笔记本电脑。联想正是认清了所处的产品周期阶段，选择合适的经营策略，使得产品能够顺利推广。联想的STP战略 STP战略——市场细分、目标市场和市场定位。市场细分是市场发展成熟的必然趋势。细分市场不是根据产品品种、产品系列来进行的，而是从消费者(指最终消费者和工业生产者)的角度进行划分的，是根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。通过市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用。联想将其消费类PC产品细分为三类：即“天骄”、“锋行”、“家悦”。其中，联想“天骄”定位于倡导主流数码、多媒体等领先和时尚应用模式的产品，以满足消费者对品位时尚生活的追求；“锋行”以其领先技术、强大性能定义出PC的新基准，满足玩家高手的需求；同时，以“家悦”满足诸多家庭轻松拥有电脑、轻松学习电脑的基本需求。三个品牌的鲜明定位，无
疑为联想深化、落实“细分”打下坚实的基础。联想的笔记本用户大体可以分为两类，一类是已经进入“忘我境界”的工作狂人，这类用户“从不休息，永不疲倦”，工作是他们使用笔记本的唯一主题。因为娱乐放松的需求还是一片空白，所以市场上HP，IBM等商务性能突出而娱乐功能薄弱的产品适合此类用户；另一类用户则深知“张驰之道”，工作娱乐两不误----这也正是联想“天逸”消费笔记本希望帮助用户实现的。其实在联想之前，市场上已经有很多品牌开始长期致力于消费市场的开发与拓展，不过很显然，拥有更清晰产品定义的联想“天逸”系列将更适合满足用户全方位的“工作，娱乐”的需求。市场竞争中，企业之间的既排斥又依赖的程度，视目标市场的容量、层次和企业的条件而不同，其目标市场竞争的类型大致可分为四类： 1.排挤型。即在目标市场竞争中，一个企业的进展必使另企业衰退，优胜劣汰。这通常发生在不少企业同时以同一产品进入容量不大的目标市场争夺中。联想不断的推出新产品，快速的占领市场。2.分占型。即在目标市场竞争中，各企业的产品各占一定的市场份额。当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时，可常见到这种分占现象。这种分占，有的发生在异质区域市场之间，有的发生在异质层次市场之间，有的则发生在同质市场中。3.独占型。即某企业以其独特的技艺独占别的企业所难以渗透的某一目标市场。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。4.联合型。即某些企业为增强竞争实力，相互联合起来，以各自的长处协作生产同一产品进入目标市场，这种竞争，有的是以强手为龙头，联结弱家而增强优势。2007年12月份开始，联想电脑将在全国市场同步启动PC产品预装增值软件计划。微软、用友和金山公司成为联想第一批软件战略合作商。联想品牌的台式机和笔记本将全面预装简体中文版Windows操作系统，金山词霸、毒霸，用友软件的家庭财务软件以及联想自主创新的多种增值软件，此举将使消费者获得500元到1000元的优惠。这不仅是给联想和其他公司带来了利益，也为使用者带来了方便。
“田忌赛马，以上对下”——正确的市场定位。
自1988年底买下香港 Quantum公司后，联想计算机公司就利用Quantum的厂房设备着手搞产品开发。此时香港联想虽然已取得厂较大的成功，但是，同当时国际市场上已有的大型计算机生产厂商，如 COMPAQ、AST等相比，联想公司无论是在技术、资金实力还是品牌声誉上都相去甚远，为此，公司决定避开这些实力强劲的厂商，而以台湾、香港的厂商作为竞争对手，采取所谓“固忌赛马，以上对下”的策略，将自己的产品定位于档次较低的国际通用产品。联想公司以中国科学院计算机研究所作为后盾，拥有40多名高级研究人员和工程师，有多年的丰富经验，因此，在技术实力上同众多的港台厂商比，可以说是一匹名副其实的“上等马”。但在产品定位上，联想公司却以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标：在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品；在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型；在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。联想的4P战略 4P是随着营销组合论的提出而出现的。所谓4P，就是产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。本着“以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首
先选择了286机型，在开发和生产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场同类产品的价格低 l一2美元。这种“高质低价”策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，公司每月销售8000块板，不但不能盈利，还要亏损 l万多美元，连续几个月，共赔了近10万美元。然而，由于286产品的市场寿命期很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。当286产品逐渐被淘汰，联想公司推出了自己中高档的386和486微机，凭借已创立的良好品牌形象，联想公司产品的销售获得了极大的成功。香港联想集团董事局主席柳传志曾经对记者透露，该公司生产出口的主机板和显示卡1993年达到500万块，居世界第三位，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先低价销售286微机的亏损。总之，正确的经营策略是联想公司跨国经营取得成功的关键，我国其他企业在从事跨国经营时，应汲取联想公司的经验，立足长远，制定正确的经营策略，采取合适的竞争战略；应采取合适的策略，力争创立自己的品牌等。从渠道方面来说，两头在外，中间在内——合理的价值链地理布局。所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。“中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。
从促销方面来说，联想集团数次在全国范围内开展了大规模促销活动，包括对商用电脑的重点推广和强有力的暑期促销活动和优惠的促销政策，取得明显成效。联想存在的问题及解决方案 联想若干年前的一句口号“如果失去联想，人类将会怎样？”给人留下了非常深刻的印象，如果仔细想想这个问题，就会发现，假如联想集团真的有一天消失了，先不说多整个IT产业格局的影响，很多关于联想产品、企业形象的广告就会从我们身边消失，也许一段时间内还让我们不大适应。这就说明，联想是个很能“造势”的公司，它在整个企业形象设计以及产品促销方面的能力，对整个媒体的操控能力都非常强大。然而，再好的东西也会有瑕疵，再强大的公司也会存在一些问题，联想也是一样。目前联想面临紧迫市场变革，专注主营业务能否拯救联想？ 联想集团远没有达到三年前预定的目标，联想集团制定新的三年规划的战略路线的核心是专注当前主营业务，“专注”成为联想未来三年背水一战的关键。对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩，由于对多元化发展的这个复杂性估计不足，业务面几乎在同一时间开始启动，使得领导人的精力分散，这不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务开展所需要的竞争力提升。多元化本身并没有错，索尼和三星无不在做多元化，但是这些多元化都是围绕着一个核心战略定位进行的，他们都致力于改善人们生活质量，创造动感活力的数码生活。联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务——PC（个人电脑）以及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务。同时，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。此时的联想正处在一个转型的前夜，只不过在新三年规划中，已经暂别“服务”战略和“科技”突围的联想，再一次出现了新的“战略空白”。“成功不是因为聪明而是在于坚持。”我想联想如果坚持成就客户——致力于客户的满意与成功；创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实——基于事实的决策与业务管理；诚信正直——建立信任与负责任的人际关系。不断自我更新，找准属于自己的营销方案，在产、供、销和售后服务的质量优，再向前迈进应该不是难事。联想集团在中国大陆的售价过高，联想在中国大陆地区的官方售价经常能达到美国的
2-3倍，而究其原因，在美国，联想的3000系列（与thinkpad平行的个人用笔记本电脑）几乎没有市场，所以thinkpad的售价在美国也只能算是中档的商用机售价，所以并不非常高。而另一方面中国市场对thinkpad神一样的膜拜也给了联想这种营销手段成功的机会。thinkpad作为一个IBM创立拥有悠久传统的品牌，在联想的管理下，虽然性能上没有多少的折扣，虽然在美国已然成为了二流品牌，但是在国内市场始终以“皇帝”自居。希望作为资产达30亿美元左右的中国企业，属于国际上的中型企业，坚定地向100亿美元指标推进的一个国际的大型企业的梦想能够成真！
第五篇：医药零售业行业分析
行业概述
近十年来，零售药店由于其经济性、便利性及专业性等特点，逐渐成为药品销售的主要渠道之一，市场规模从2005年的790亿元增长到2013年的2,571亿元，年复合增长率达到15.89%，全国零售药店数量达到432,659家，至2015年行业连锁化率已上升至45.73%，同比上升6.31PCTS，预计2016年有望达到55%，行业集中度提升进入大踏步时期。行业数据反映出集中度及盈利能力稳健提升。但目前国内的平均连锁规模仅50家门店规模左右，在“连锁质量”上还有较大提升空间。目前处方药的主要销售渠道还在医院，药房发展整体遇到瓶颈，加上房租与人力成本攀升，小型药房的生存空间有限。从盈利能力来看，随着集中度的提升，近几年行业平均毛利率、净利率、坪效和人效均呈稳健提升态势，伴随行业基本面的逐渐向好，医药零售行业有望在未来几年迎来高速成长期。
连锁扩张成本逐年上升，看好规模大、管理强的连锁龙头。从行业专家披露的数据来看，连锁药房规模扩张的成本和难度逐年加大，体现在行业平均单店投资额逐年增加，而同店增长率逐年下降明显，新店盈利周期逐年放缓。我们认为，随着连锁化率逐年提升竞争日趋平衡化，以及人力和房租等成本的上升，连锁扩张的难度逐年加大，未来的竞争更依赖于优秀的门店布局及精细化的门店管理，我们看好规模大、管理强的连锁龙头，将有望在药品零售的红海市场中脱颖而出。为了提升议价能力和盈利能力，零售药店开始并购整合之路，已开始呈现出规模化、连锁化，大型零售连锁药店逐步成为行业主导。
行业政策及管理体系
1、近期行业政策
（1）《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》
2009年3月17日，中共中央国务院发布《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》，明确深化医药卫生体制改革的总体目标是建立健全覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。未来要建设覆盖城乡居民的公共卫生服务体系、医疗服务体系、医疗保障体系、药品供应保障体系，形成四位一体的基本医疗卫生制度。四大体系相辅相成，配套建设，协调发展。
（2）药品价格形成机制改革
根据2009年11月23日国家发改委、卫生部、人保部共同颁布的《改革药品和医疗服务价格形成机制的意见》，我国未来将在合理审核药品成本的基础上，根据药品创新程度，对药品销售利润实行差别控制。允许创新程度较高的药品在合理期限内保持较高销售利润率，促进企业研制开发创新型药品。
（3）《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》
2010年10月10日，国务院发布《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，明确指出未来将大力发展用于重大疾病防治的生物技术药物、新型疫苗和诊断试剂、化学药物、现代中药等创新药物大品种，提升生物医药产业水平。
（4）《医学科技发展“十二五”规划》
2011年10月28日，科技部发布的《医学科技发展“十二五”规划》，明确指出“十二五”期间我国医学科技发展应把握科技前沿领域的发展趋势，以生物、信息、材料、工程、纳米等前沿技术发展为先导，加强多学科的交叉融合，大力推进前沿技术向医学应用的转化，努力在国际医学科技前沿领域占据一席之地，并明确提出“药物靶向传递的纳米载体”为纳米医学技术发展重点之一。
（5）《医药工业“十二五”发展规划》
2012年01月19日，工信部发布《医药工业“十二五”发展规划》，明确指出“十二五”期间我国医药工业发展应抓住国内外医药需求快速增长和全球市场结构调整的重大机遇，落实培育和发展战略性新兴产业的总体要求，大力发展生物技术药物、化学药新品种、现代中药、先进医疗器械、新型药用辅料包装材料和制药设备，加快推进各领域新技术的开发和应用，促进医药工业转型升级和快速发展，并重点发展缓释、控释、速释、靶向、透皮及粘膜给药等DDS技术。
（6）《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》
2012年3月14日，国务院发布《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》，提出“十二五”期间我国政府卫生投入增长幅度高于经常性财政支出增长幅度，政府卫生投入占经常性财政支出的比重逐步提高的要求；明确“十二五”期间我国政府医药卫生体制改革投入力度和强度要高于2009年至2011年我国医药卫生体制改革投入，这为我国医药行业的发展提供了巨大的市场机遇。
（7）《卫生事业发展“十二五”规划》
2012年10月8日，国务院发布《卫生事业发展“十二五”规划》，指出卫生事业的发展目标是到2015年，初步建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，使全体居民人人享有基本医疗保障，人人享有基本公共卫生服务；提出加强自主创新，全面提升生物医药企业的创新能力和产品质量管理能力，推动生物技术药物、化学药物、中药、生物医学工程等新产品和新工艺的开发、产业化和推广应用。
2、行业法规
3、行业监管机构
我国药品监管主管部门是国家食品药品管理总局下设的药品化妆品监管司，药品化妆品注册管理司，总局药品评价中心，国家对药品行业采取宏观调控和行业自律相结合的管理模式。
此外，国家卫生部药物政策及药物制度管理司承担研究建立国家基本药物制度并组织实施;组织拟订国家药物政策和国家基本药物的法律、法规与规章;组织拟订、颁布药品法典;组织国家基本药物的遴选工作,拟订和管理国家基本药物目录;拟订国家基本药物的采购、配送、使用的政策措施;会同有关方面提出国家基本药物目录内药品生产的鼓励扶持政策,提出国家基本药物价格政策的建议;负责国家药物政策的研究和评估;负责组织国家基本药物制度实施的监测;组织拟订监督和促进基本药物合理使用的政策措施,并组织实施;组织拟订国家基本药物使用规范和临床应用指南;组织开展国家基本药物的循证医学、药物经济学评价与信息化建设;负责基本药物制度推广宣传教育工作。市场容量
2000年以后，医药制造业的收入增速长期保持在GDP增速的2倍以上。虽然近两年，在医保控费、医药招标的背景下，医药制造业收入增速持续放缓，但仍为较快水平，国家统 计局公布的2016年1-3月医药制造业收入增速依然排在所有行业的前三名。伴随着人口老 龄化带来患病人口的增加、慢性病等比例上升带来患病结构的改变、医疗改革持续释放的政 策红利、医药行业内部的消费模式升级，我国医药行业依然是最具成长性的朝阳产业之一，发展的核心驱动力也并未改变。
行业集中度及竞争情况
我国医药行业连锁药店经过多年的发展已形成较大规模，截止2015年底，全国零售药店总数已达到448057家，随着市场竞争加剧，药店集中程度不断升高，2015年药店连锁化率己超过45%(但是现在国内药店的平均连锁规模仍然较小）。全国药品零售总额呈稳健增长趋势。
截止到2015年12月31日，全国注册执业药师总数已达257633人，较上年增加91129 人，执业药师注册率较2014年增加2.4PCTS，每万人口注册执业药师达1.95人，但相比世 界药学联合会标准6.2人还有较大的差距。2015年全国药店注册执业药师配置率仅48.77%，有超过的一半的药店没有配备执业药师，药师的缺口仍然很大，随着新版GSP的执行，预计在执业药师配备上具备优势的连锁药房企业将逐渐扩大优势。
从全国省级（直辖市）口径店均服务人口变化情况来看，目前低于全国平均店均服 务人口 3068人/店，可能存在零售药店过饱和的省市包括山东省（2819人/店），辽宁、吉林 和黑龙江（平均2000人/店），广东（2005人/店），海南（2293人/店），重庆（2014人/店），四川（1877人/店），云南（2774人/店），内蒙古（2113人/店）。从店均服务人口的变化来看，过饱和趋势仍然存在，未来国内零售行业市场的发展 方向将逐渐从数量提升向集中度提升转变。
关键性运营指标
坪效
近几年随着医药分家等政策推动的药品从医院市场逐渐分流，全国药品零售市场规模稳 健增长，并且伴随着集中度逐步提升，行业坪效呈现稳健增长态势。
2015年大店日均坪效第一的是国药集团山西有限公司零售一部，日均坪效为1596元/平方米，较上年提升36%。2015年百强连锁的日均坪效为69.8元/平方米，最高的是广西 健民医药连锁有限公司356.15元/平方米，坪效在200元/平方米以上的企业只有5.56%。
人效与人均守备率
近几年随着药店功能化的逐渐提升，以及连锁化率提升带来经营效率提升，行业平均人 效及人均守备率（平均每个店员所对应的营业面积）均稳健上升。
2015年日均人效第一名为国药控股国大药房深圳一致深圳展销厅，日均人效为12840 元/人。百强连锁平均日均人效1462.77元/人，最高的是北京医保全新大药房有限责任公司 的9333.19元/人，日均人效在3000元/人以上的企业占比9.48%。
客单价
近三年零售药店平均客单价提升明显，2013年为66.67元，2014年为67.17元，2015 年升至72.30元，升幅约7%。
消费占比
随着连锁化集中度的提升，全国门店平均会员消费占比提升明显，2011年占比49.10%，2012 年 52.97。/。，2013 年 53.21。/。，2014 年 56.87。/。，至 2015 年上升至 59.44%。会员销售占比最高的是黑龙江华辰大药房连锁有限公司铁东分店，占96.5%。在会员销 售占比前10位药店中，黑龙江华辰有6家门店入选，占比均在92%以上。百强连锁的会员 销售占比为59.44%，占比在60/。〜70%区间的企业最多，占31.25%。
毛利率和净利率
随着行业集中度提升，近几年行业平均毛利率和净利率均呈稳健提升态势，但是随着人 力资源等费用成本的上升，行业费用总额占比亦呈上升趋势(从2011年的20.93%升至2015 年的 22.46%)。
目前行业中毛利率最高的门店是徐州广济连锁广济堂药店，为53.1%;净利率最高的门 店是吉林大药房二道连锁店，为28.2%。百强连锁平均毛利率为29.63%，最高的是广州二 天堂大药房连锁有限公司，为42%;接近六成企业集中在25%~35%区间。
2015年全国连锁平均净利率5.46%，最高的是陕西广济堂医药集团和苏州健生源医药 连锁有限公司，均为18%;42.22%的企业净利率在5%〜10%区间。
人力成本
近几年连锁药房行业薪酬总额增幅随着门店总数的增长放缓而有所下降，员工流失率总 体维持稳定。
2015年人均月薪最高的门店是国药集团山西有限公司零售一部，平均月薪为8696元;2015年百强连锁平均月薪为3305元，最高值为7300元。
单店投资额、同店増长率和新店盈利周期
2015年行业平均单店投资额43.04万元，相比2014年40.81万元提升5.5%，主要来 源于物业租赁和店面装修等费用上升。
2015年行业平均同店销售增长率为12.32%，相比2014年的15.34%下降明显，主要 由于随着连锁化率提升，新开单体药店尤其是小规模门店数量大幅减少，再结合电商在计生 用品和器械领域的分流，同店增长速度出现放缓。
2015年行业平均新店盈利周期13.68个月，相比前几年也出现放缓态势，主要是由于 单店投资额逐渐增长，行业竞争加剧和连锁化提升后行业规范性逐渐提高（盗刷医保现象大 幅减少）造成的
商品结构
从2009-2015年行业各主要类别销售总额贡献率变化可以看出，总体销售结构调整不明 显，仅非处方药类可能受电商网上销售冲击下降近3%的占比份额，医疗器械类、处方药类、和中药饮片类的占比均小幅提升，其中中药饮片提升最为明显，接近2.8%。
百强连锁中处方药销售占比始终低于行业平均，仅27%左右；但食品保健品类和中药饮 片类占比显著高于行业平均占比，约14%，体现出优质的高毛利产品推销体系。
超级大店的品规优势
因为陈列面积充裕，大型门店往往是连锁药店中商品最全的门店。除商品相对齐全外，更重要的是商品结构适合周边商圈，同时要密切结合政策、市场变化做出及时调整。
案例：北京医保全新大药房安定门店。2015年销售额13458万元，同比增长40%;目前新特药品种在安定门店销售势头良好，2016年1月同比销售增幅高达50%。安定门店不 仅配备适合周边商圈的品类，还增加了不少高端的新特药品种，很多医院、药房没有的品类安定门店都有。特殊品类的极大丰富吸引的不仅是北京顾客，还有许多全国各地的新特药品 使用人群。
选址
2015年百强单店有76%位于商业区，9.9%处于住宅区，9.3%处于交通枢纽区，5.2% 处于其他区域包括医院附近等。核心商圈仍是高盈利门店的首选位置。
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