第一篇：海尔企业文化论文
海尔企业文化分析
一、海尔简介：
海尔创立于1984年，经过28年创业创新，创造了海尔从无到有、从小到大、从弱到强，从国内到海外的卓越业绩，发展成为现在全球白电海尔第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
2012年，海尔全球营业额1631亿元，利润90亿元，利润增幅是收入增幅的2.5倍。据消费市场权威调查机构欧睿国际数据，海尔连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；在美国波士顿管理咨询公司发布的2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首。
海尔目前正通过打造开放的平台型企业，为用户提供引领的美好生活解决方案。并且，海尔还以全球的五大研发中心作为资源接口，与全球一流供应商、研究机构、著名大学建立战略合作，形成了以虚实网为媒介的120多万名科学家和工程师的创新生态圈。截至2012年底，海尔累计申请专利13952项，获得授权专利8987项。海尔电器作为主体的1169以交互平台和配送平台推进平台型的商业生态网，通过打造营销网、虚网、物流网、服务网四网融合的竞争力，为用户“24小时按约送达、送装一体”，提供虚实融合的最佳体验。四网融合的竞争优势为旗下的流通渠道日日顺吸引来了国内外著名家电品牌合作，开放的大件物流平台为全国5大电商以及家电家具企业提供服务。
二、海尔精神: 海尔的经营宗旨是“敬业报国，追求卓越”。这是它的价值观，也是其经营管理的核心和海尔精神的体现。
长期以来，海尔一直奉行这一宗旨，并在任何一个被兼并的企业中，使员工首先了解和熟知的也是这一宗旨。所谓追求卓越，并不止某种具体的目标或成就，这里的卓越是一种精神、一种境界。用海尔人的话就是“要么不干，要干就要争第一”、“目标永远是动态的、发展的”，海尔人这种追求卓远的价值观集中表现在四个方面：
(一)卓越的产品：
即追求高质量、创造名牌。这是海尔在市场竞争中的制胜法宝，是指导企业成功发展的重要思想基础。
(二)卓越的服务：
海尔认为，卓越的产品要有卓越的服务做保证。为了提高服务质量，海尔推出了国际星级服务：一是售前服务，即实实在在的向顾客介绍产品的功能和特性，为顾客答疑解惑；二是售中服务，即有条件的地方实行“无搬动服务”，送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等服务；三是售后服务，即通过计算机等先进手段与用户保持联系，出现问题只需30秒便可在计算机上找出所要了解的用户产品的情况，并通过努力尽量使用户的烦恼趋于零。为此，海尔推出了“一二三四”模式和“超值服务”、并在中国第一个推出“心桥工程”，建成24小时电话服务中心。海尔率先将服务的概念发展为开发—制造—回访一条龙服务，将高质量的产品和优质的服务 完美地结合在一起，无论用户在哪个环节上有了问题，只需一个电话便可享受到国际最高星际标准服务。
(三)卓越的效益：
追求卓越的质量、服务和人才目标最终要落脚到效益上来，海尔所追求的卓越效益，不仅指企业效益要高，而且包括效益要全面。海尔集团始终把企业的获利性与国家利益协调一致，既追求企业最大利润，更要把振兴民族工业、社会效益与生态效益的统一作为企业宗旨，在多个领域内为振兴民族工业做出了贡献。
(四)卓越的人才：
海尔认为，企业管理现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人，企业经营要把人当做目的，一切以人为中心。基于这一卓越的人才观，海尔人形成了“要造名牌、先造人才”的理念。海尔的竞争力是依靠创新型人才打造出来的。
三、海尔作风: 1999年4月5日，德国经销商史密斯先生打来订货电话，电话要求“必须在两天之内发货，否则订单自动失效”。二两天内发货意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午两点，如果按海关等有关部门五点下班计算的话，时间只有三个小时，而按照一般程序，做到这一切几乎是没有可能。
“订单就是命令单，海尔人绝不能对市场说不。”经过几分钟的研究，海尔人决定采取齐头并进的方式，调货的、报关的、联系船期等有关人员全身心的投入到工作中，抓紧每一分钟„„当天下午五点半，当史密斯接到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来了一封感谢信“我做家电几十年了，还从没给厂家写过感谢信，但是对海尔，我不得不这样做！”
“迅速反应、马上行动”，这种海尔的作风作用于海尔的每个部门、每个人的心中，也正是凭着这种作风，海尔赢得了无数的商机，有了今天这样的发展。海尔集团，在短短的五年时间建立起了九个工业园，平均一天2.3个专利，每个工作日推出1.2个新产品。并且，为适应新经济的竞争，向国际化效率效益看齐，海尔进一步推进了战略管理的“三化”运动（即业务流程化、结构网络化、竞争全球化），以使这种作风在客观方面更有保证。2000年，海尔实行了物流整合，节约了大量的人、财、物力，JIT的实施进一步加快了企业对市场反应的速度；商流的整合体现了以市场为中心的运行体系，使市场信息与企业生产更为紧密的联系起来；资金流、信息流的整合也取得了成效，为实现质量零缺陷、流动资金零占用、与用户零距离打下了坚实的基础。
四、海尔文化之魂: “不创造，便死亡。”英特尔总裁葛洛夫在领导他的企业面对竞争者猛烈攻击时，感叹如今的产业环境已进入10倍速竞争的时代，企业面对如此快速变化的环境，若未能及时掌握策略转折点，将随时面临企业生存的危机。
作为业界领袖，成就海尔的不只是在家电业创造的产销业绩，最重要的便是是海尔的创新思维。而海尔的文化之魂，便是其创新精神！在海尔成立至今的时间里，海尔几乎每天都在把“不可思议”和“不可能”变成“现实”和“可能”。张瑞敏说，只要创新，就没有解决不了的问题。《论语》中说：“取法乎上，仅得其下。”张瑞敏正是引用了这句话告诫他的员工，“要干就干最好的”，把不可能变成可能，始终跟自己较劲、跟自己过不去，不断否定自己、战胜满足感。海尔的每一步都伴随着创新突破和对自我的不断超越，创新已成为海尔文化的灵魂。
（一）观念创新是先导：
企业要发展，观念的创新很重要，海尔也正做好了在观念上的创新。正如张瑞敏决定“砸冰箱”的这件事。为什么要砸呢？那是因为，当时海尔人在观念上对产品质量不重视，“砸冰箱”是为了提高产品质量，在观念上进行创新。也正是通过这件事，海尔扭转了一种观念，不是可以使用的产品就能出厂，而是有缺陷的产品就是废品。“砸冰箱”这件非常大的具有震慑效应的事件，彻底改变了海尔人在质量观念上存在的问题，可以说，海尔是在非常困难的情况下，通过创新观念的转变，先抓质量后发展起来的。这件事对海尔现在创造国际名牌也起了很大的作用。
（二）战略创新是方向：
海尔从发展至今，能正确的评估外界环境的变化、企业内部条件及各方面因素，从而制定出适合自己的发展战略。其中，海尔主要经历了三次战略创新阶：（1）名牌战略阶段（1984—1991年）
这一阶段，只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的先进经验，树立起强大的海尔品牌，为以后的发展奠定了坚实的基础，并总结出一套可移植的管理模式。
（2）多元化战略阶段（1991—1998年）
坚持“东方亮了再亮西方”的原则，把自己熟悉的行业和产品做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关产品的经营，从白色家电进入黑色家电等领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强（注：“吃休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象比喻，所谓“休克鱼”是指硬件条件不错，管理跟不上的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，在较短的时间内便能重新活起来）。（3）国际化战略阶段（1998—至今）
1998年末，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏提出了“无内不稳，无外不强”的理念：如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际市场；如果只在国内市场做得好，不进入国际市场，那优势也只是暂时的。因此，他明确将1999年定为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略。之后，海尔产品批量销往全球主要经济区域市场，拥有了自己的海外经销网络与售后服务网络，树立起Haier品牌的知名度、信誉度和美誉度，实现了由“海尔的国际化”到“国际化的海尔”的飞跃。
（三）市场创新是目标：
近几年，市场上家电大打价格战，他们把这叫做“让利不让市”。其实从本质上来讲，让利以后，不一定能够得到市场；光靠降价，更不可能把所有的竞争对手都打垮，所以要积极创造机会。
海尔的市场创新就是在市场上提倡制定海尔自己的竞争战略。海尔竞争战略首先是拥有自己世界实验室。而海尔一切自主意义的创新，都缘自一个无边无际的“世界实验室”。这个“实验室”既不仅仅是投资高达5亿元的海尔中央研究院，也不仅仅是遍布国内外的48个科研机构、11个国家级实验室、15个信息中心、18个设计中心，而是一个超越边界、跨越国门，具备世界家电前沿科技视野的国际创新网络。在这个创新网络体系中，海尔以“站在高峰我为巅”的姿态，扫视世界家电产业一切自主技术的创新源头，不遗余力地推进技术创新，以时时刻刻都在实现着的产品创新，不断夯实着一个民族自主品牌的内涵。这是海尔能够以无可辩驳的实力，与跨国家电巨头一起，屹立在世界市场的根本原因。
海尔还从高端出发，追求产品市场的创新。在海尔集团首席执行官张瑞敏看来，任何源于外在的非自主的高端，都是海尔致力于自主的内在的起点。这种思想也被张瑞敏形象地表述为“第一台引进、第二台国产、第三台出口、第四台境外生产”，而“境外生产”，则决不是重复意义上的生产——在世界家电市场上，根本就不存在可以重复的空间。只有依靠创新的利刃，才能撬开新的空间。
（四）技术创新是手段：
技术是产品的支撑，技术就是生产力，技术创新能够使企业达到领先一步，使企业在竞争中处于有利的地位。
海尔自始至终都在进行着技术创新，也正是由于技术创新的支撑，海尔的竞争力才越来越强。如美国分厂经理马克反馈信息，在美国，小冰箱脱销，催一下国内赶紧发货。小冰箱怎么会脱销呢？小冰箱在美国又不是什么高科技产品。带着这个问题，海尔集团派了几名技术人员到美国去考察，那时，美国学校刚开学，因为海尔小冰箱边缘的弹面板就像一个小桌子一样，而学生们租的房子面积很小，他们就用冰箱当桌子用。受此启发，海尔干脆又加一个面板，把它做成折叠式，成了一个更大的“桌面”。虽然只是一小点改进，体现出的价值可想而知。
（五）组织创新是保障：
组织创新就是组织自己的企业文化，将创新建立在自己的企业文化基础上。例如前面所提到的“吃休克鱼”的战略，就是利用企业文化进行创新的结果。关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的“三零”目标的实现。
海尔这种先进理念的确立，从传统的职能管理下的业务流程，发展到矩阵型结构的项目流程；然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程，在运作过程中所出现的问题，发展到新流程的确立和业务流程的重组，让海尔的组织结构进行了不断的创新，保障了企业不断的发展至今。
（六）管理创新是增强竞争力的基础：
海尔这样诠释其“斜坡球体伦”：企业在市场上的位置好比放在斜坡上的球，必须依靠两个力，一个是制动力，不能让球滑下来，这是基础管理；另一个是上升力，即创新，通过创新可以创造一种新的资源，创造一种新的市场。根据这一理论，海尔创造了“日清日高”管理模式。海尔也在全面实行着“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链管理制度。这彻底打破了原先“金字塔”式的企业结构，形成了促使企业发展的有序的非平很结构。
到目前，海尔已先后有4个案例被选入欧美日等国MBA的教材之中，这也正表明了海尔的管理创新已经走在了世界工商业的前例，实现了一种文化的超越，使管理创新提高了海尔本身的竞争力。
五、海尔文化总结与感悟：
从对海尔的学习中我们不难知道，海尔企业文化正是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。而其企业文化的核心，便是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，也充分实现了个人的价值与追求。
企业文化就是企业精神，企业精神就是企业的灵魂。而这个灵魂永不衰竭、永葆青春，企业就永远存在。海尔的企业文化给我最大的启示便是：观念的变革与创新精神。海尔的变化不在于有形的东西，而在于思维观念全新的变革，最本质的、核心的、最能打动人的也就是观念的变革。
张瑞敏有世界的眼光和战略家的思想，有海一样宽广的胸怀。海纳百川，有容乃大，招贤纳士，广揽有用之才；有海一样的自净能力，每个人的素质能够得到提高和升华；有宏伟的战略目标——成为世界500强；“海尔中国造”，敢与外国人比高低；自我否定、不断进步，日事日毕、日清日高，敢于自我否定可避免将来被社会否定；真诚到永远，对用户真诚，用户就信任你。
海尔的企业文化，在用人的观念上，提出赛马不相马，你有多大的本事就给你搭多大的舞台，培养有自主能力的人；在创新观念上，提出末位淘汰，兼并、激活“休克鱼”；在营销观念上，提出“不打价格战，要打价值战”；站得高、看得远、想得深。海尔“用户永远是对的”的服务观念，“没有淡季市场、只有淡季思想”，“没有疲软的市场、只有疲软的思想”的市场观念，“先卖信誉再卖产品”的营销观念以及“日事日毕、日清日高”的管理观念，与我们增供扩销、优质服务、开拓市场以及社会承诺制的要求有着许多的共同之处，值得我们认真学习和借鉴。
有人说，海尔经验好，就是学不了。我想，只要企业能够开拓创新、不断进取，拥有严格的管理制度，培养和创造属于自己独特的企业文化，那么它在市场这个“大舞台”上取得成功，也不是那么困难的。
第二篇：海尔企业文化论文
海尔企业文化分析
一、海尔简介：
海尔创立于1984年，经过28年创业创新，创造了海尔从无到有、从小到大、从弱到强，从国内到海外的卓越业绩，发展成为现在全球白电海尔第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
2012年，海尔全球营业额1631亿元，利润90亿元，利润增幅是收入增幅的2.5倍。据消费市场权威调查机构欧睿国际数据，海尔连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；在美国波士顿管理咨询公司发布的2012“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首。
海尔目前正通过打造开放的平台型企业，为用户提供引领的美好生活解决方案。并且，海尔还以全球的五大研发中心作为资源接口，与全球一流供应商、研究机构、著名大学建立战略合作，形成了以虚实网为媒介的120多万名科学家和工程师的创新生态圈。截至2012年底，海尔累计申请专利13952项，获得授权专利8987项。海尔电器作为主体的1169以交互平台和配送平台推进平台型的商业生态网，通过打造营销网、虚网、物流网、服务网四网融合的竞争力，为用户“24小时按约送达、送装一体”，提供虚实融合的最佳体验。四网融合的竞争优势为旗下的流通渠道日日顺吸引来了国内外著名家电品牌合作，开放的大件物流平台为全国5大电商以及家电家具企业提供服务。
二、海尔精神:
海尔的经营宗旨是“敬业报国，追求卓越”。这是它的价值观，也是其经营管理的核心和海尔精神的体现。
长期以来，海尔一直奉行这一宗旨，并在任何一个被兼并的企业中，使员工首先了解和熟知的也是这一宗旨。所谓追求卓越，并不止某种具体的目标或成就，这里的卓越是一种精神、一种境界。用海尔人的话就是“要么不干，要干就要争第一”、“目标永远是动态的、发展的”，海尔人这种追求卓远的价值观集中表现
在四个方面：
(一)卓越的产品：
即追求高质量、创造名牌。这是海尔在市场竞争中的制胜法宝，是指导企业成功发展的重要思想基础。
(二)卓越的服务：
海尔认为，卓越的产品要有卓越的服务做保证。为了提高服务质量，海尔推出了国际星级服务：一是售前服务，即实实在在的向顾客介绍产品的功能和特性，为顾客答疑解惑；二是售中服务，即有条件的地方实行“无搬动服务”，送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等服务；三是售后服务，即通过计算机等先进手段与用户保持联系，出现问题只需30秒便可在计算机上找出所要了解的用户产品的情况，并通过努力尽量使用户的烦恼趋于零。为此，海尔推出了“一二三四”模式和“超值服务”、并在中国第一个推出“心桥工程”，建成24小时电话服务中心。海尔率先将服务的概念发展为开发—制造—回访一条龙服务，将高质量的产品和优质的服务 完美地结合在一起，无论用户在哪个环节上有了问题，只需一个电话便可享受到国际最高星际标准服务。
(三)卓越的效益：
追求卓越的质量、服务和人才目标最终要落脚到效益上来，海尔所追求的卓越效益，不仅指企业效益要高，而且包括效益要全面。海尔集团始终把企业的获利性与国家利益协调一致，既追求企业最大利润，更要把振兴民族工业、社会效益与生态效益的统一作为企业宗旨，在多个领域内为振兴民族工业做出了贡献。
(四)卓越的人才：
海尔认为，企业管理现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人，企业经营要把人当做目的，一切以人为中心。基于这一卓越的人才观，海尔人形成了“要造名牌、先造人才”的理念。海尔的竞争力是依靠创新型人才打造出来的。
三、海尔作风:
1999年4月5日，德国经销商史密斯先生打来订货电话，电话要求“必须在两天之内发货，否则订单自动失效”。二两天内发货意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午两点，如果按海关等有关部门五点下班计算的话，时间只有三个小时，而按照一般程序，做到这一切几乎是没有可能。
“订单就是命令单，海尔人绝不能对市场说不。”经过几分钟的研究，海尔人决定采取齐头并进的方式，调货的、报关的、联系船期等有关人员全身心的投入到工作中，抓紧每一分钟„„当天下午五点半，当史密斯接到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来了一封感谢信“我做家电几十年了，还从没给厂家写过感谢信，但是对海尔，我不得不这样做！”
“迅速反应、马上行动”，这种海尔的作风作用于海尔的每个部门、每个人的心中，也正是凭着这种作风，海尔赢得了无数的商机，有了今天这样的发展。海尔集团，在短短的五年时间建立起了九个工业园，平均一天2.3个专利，每个工作日推出1.2个新产品。并且，为适应新经济的竞争，向国际化效率效益看齐，海尔进一步推进了战略管理的“三化”运动（即业务流程化、结构网络化、竞争全球化），以使这种作风在客观方面更有保证。2000年，海尔实行了物流整合，节约了大量的人、财、物力，JIT的实施进一步加快了企业对市场反应的速度；商流的整合体现了以市场为中心的运行体系，使市场信息与企业生产更为紧密的联系起来；资金流、信息流的整合也取得了成效，为实现质量零缺陷、流动资金零占用、与用户零距离打下了坚实的基础。
四、海尔文化之魂:
“不创造，便死亡。”英特尔总裁葛洛夫在领导他的企业面对竞争者猛烈攻击时，感叹如今的产业环境已进入10倍速竞争的时代，企业面对如此快速变化的环境，若未能及时掌握策略转折点，将随时面临企业生存的危机。
作为业界领袖，成就海尔的不只是在家电业创造的产销业绩，最重要的便是是海尔的创新思维。而海尔的文化之魂，便是其创新精神！在海尔成立至今的时间里，海尔几乎每天都在把“不可思议”和“不可能”变成“现实”和“可能”。张瑞敏说，只要创新，就没有解决不了的问题。《论语》中说：“取法乎上，仅得其下。”张瑞敏正是引用了这句话告诫他的员工，“要干就干最好的”，把不可能变成可能，始终跟自己较劲、跟自己过不去，不断否定自己、战胜满足感。海尔的每一步都伴随着创新突破和对自我的不断超越，创新已成为海尔文化的灵魂。
（一）观念创新是先导：
企业要发展，观念的创新很重要，海尔也正做好了在观念上的创新。正如张
瑞敏决定“砸冰箱”的这件事。为什么要砸呢？那是因为，当时海尔人在观念上对产品质量不重视，“砸冰箱”是为了提高产品质量，在观念上进行创新。也正是通过这件事，海尔扭转了一种观念，不是可以使用的产品就能出厂，而是有缺陷的产品就是废品。“砸冰箱”这件非常大的具有震慑效应的事件，彻底改变了海尔人在质量观念上存在的问题，可以说，海尔是在非常困难的情况下，通过创新观念的转变，先抓质量后发展起来的。这件事对海尔现在创造国际名牌也起了很大的作用。
（二）战略创新是方向：
海尔从发展至今，能正确的评估外界环境的变化、企业内部条件及各方面因素，从而制定出适合自己的发展战略。其中，海尔主要经历了三次战略创新阶：
（1）名牌战略阶段（1984—1991年）
这一阶段，只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的先进经验，树立起强大的海尔品牌，为以后的发展奠定了坚实的基础，并总结出一套可移植的管理模式。
（2）多元化战略阶段（1991—1998年）
坚持“东方亮了再亮西方”的原则，把自己熟悉的行业和产品做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关产品的经营，从白色家电进入黑色家电等领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强（注：“吃休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象比喻，所谓“休克鱼”是指硬件条件不错，管理跟不上的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，在较短的时间内便能重新活起来）。
（3）国际化战略阶段（1998—至今）
1998年末，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏提出了“无内不稳，无外不强”的理念：如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际市场；如果只在国内市场做得好，不进入国际市场，那优势也只是暂时的。因此，他明确将1999年定为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略。之后，海尔产品批量销往全球主要经济区域市场，拥有了自己的海外经销网络与售后服务网络，树立起Haier品牌的知名度、信誉度和美誉度，实现了由“海尔的国际化”
到“国际化的海尔”的飞跃。
（三）市场创新是目标：
近几年，市场上家电大打价格战，他们把这叫做“让利不让市”。其实从本质上来讲，让利以后，不一定能够得到市场；光靠降价，更不可能把所有的竞争对手都打垮，所以要积极创造机会。
海尔的市场创新就是在市场上提倡制定海尔自己的竞争战略。海尔竞争战略首先是拥有自己世界实验室。而海尔一切自主意义的创新，都缘自一个无边无际的“世界实验室”。这个“实验室”既不仅仅是投资高达5亿元的海尔中央研究院，也不仅仅是遍布国内外的48个科研机构、11个国家级实验室、15个信息中心、18个设计中心，而是一个超越边界、跨越国门，具备世界家电前沿科技视野的国际创新网络。在这个创新网络体系中，海尔以“站在高峰我为巅”的姿态，扫视世界家电产业一切自主技术的创新源头，不遗余力地推进技术创新，以时时刻刻都在实现着的产品创新，不断夯实着一个民族自主品牌的内涵。这是海尔能够以无可辩驳的实力，与跨国家电巨头一起，屹立在世界市场的根本原因。
海尔还从高端出发，追求产品市场的创新。在海尔集团首席执行官张瑞敏看来，任何源于外在的非自主的高端，都是海尔致力于自主的内在的起点。这种思想也被张瑞敏形象地表述为“第一台引进、第二台国产、第三台出口、第四台境外生产”，而“境外生产”，则决不是重复意义上的生产——在世界家电市场上，根本就不存在可以重复的空间。只有依靠创新的利刃，才能撬开新的空间。
（四）技术创新是手段：
技术是产品的支撑，技术就是生产力，技术创新能够使企业达到领先一步，使企业在竞争中处于有利的地位。
海尔自始至终都在进行着技术创新，也正是由于技术创新的支撑，海尔的竞争力才越来越强。如美国分厂经理马克反馈信息，在美国，小冰箱脱销，催一下国内赶紧发货。小冰箱怎么会脱销呢？小冰箱在美国又不是什么高科技产品。带着这个问题，海尔集团派了几名技术人员到美国去考察，那时，美国学校刚开学，因为海尔小冰箱边缘的弹面板就像一个小桌子一样，而学生们租的房子面积很小，他们就用冰箱当桌子用。受此启发，海尔干脆又加一个面板，把它做成折叠式，成了一个更大的“桌面”。虽然只是一小点改进，体现出的价值可想而知。
（五）组织创新是保障：
组织创新就是组织自己的企业文化，将创新建立在自己的企业文化基础上。例如前面所提到的“吃休克鱼”的战略，就是利用企业文化进行创新的结果。关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的“三零”目标的实现。
海尔这种先进理念的确立，从传统的职能管理下的业务流程，发展到矩阵型结构的项目流程；然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程，在运作过程中所出现的问题，发展到新流程的确立和业务流程的重组，让海尔的组织结构进行了不断的创新，保障了企业不断的发展至今。
（六）管理创新是增强竞争力的基础：
海尔这样诠释其“斜坡球体伦”：企业在市场上的位置好比放在斜坡上的球，必须依靠两个力，一个是制动力，不能让球滑下来，这是基础管理；另一个是上升力，即创新，通过创新可以创造一种新的资源，创造一种新的市场。根据这一理论，海尔创造了“日清日高”管理模式。海尔也在全面实行着“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链管理制度。这彻底打破了原先“金字塔”式的企业结构，形成了促使企业发展的有序的非平很结构。
到目前，海尔已先后有4个案例被选入欧美日等国MBA的教材之中，这也正表明了海尔的管理创新已经走在了世界工商业的前例，实现了一种文化的超越，使管理创新提高了海尔本身的竞争力。
五、海尔文化总结与感悟：
从对海尔的学习中我们不难知道，海尔企业文化正是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。而其企业文化的核心，便是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参
与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，也充分实现了个人的价值与追求。
企业文化就是企业精神，企业精神就是企业的灵魂。而这个灵魂永不衰竭、永葆青春，企业就永远存在。海尔的企业文化给我最大的启示便是：观念的变革与创新精神。海尔的变化不在于有形的东西，而在于思维观念全新的变革，最本质的、核心的、最能打动人的也就是观念的变革。
张瑞敏有世界的眼光和战略家的思想，有海一样宽广的胸怀。海纳百川，有容乃大，招贤纳士，广揽有用之才；有海一样的自净能力，每个人的素质能够得到提高和升华；有宏伟的战略目标——成为世界500强；“海尔中国造”，敢与外国人比高低；自我否定、不断进步，日事日毕、日清日高，敢于自我否定可避免将来被社会否定；真诚到永远，对用户真诚，用户就信任你。
海尔的企业文化，在用人的观念上，提出赛马不相马，你有多大的本事就给你搭多大的舞台，培养有自主能力的人；在创新观念上，提出末位淘汰，兼并、激活“休克鱼”；在营销观念上，提出“不打价格战，要打价值战”；站得高、看得远、想得深。海尔“用户永远是对的”的服务观念，“没有淡季市场、只有淡季思想”，“没有疲软的市场、只有疲软的思想”的市场观念，“先卖信誉再卖产品”的营销观念以及“日事日毕、日清日高”的管理观念，与我们增供扩销、优质服务、开拓市场以及社会承诺制的要求有着许多的共同之处，值得我们认真学习和借鉴。
有人说，海尔经验好，就是学不了。我想，只要企业能够开拓创新、不断进取，拥有严格的管理制度，培养和创造属于自己独特的企业文化，那么它在市场这个“大舞台”上取得成功，也不是那么困难的。
第三篇：海尔企业文化论文1
浅析海尔集团的企业文化
【摘要】随着我国市场经济的发展和国际化进程的加快，国内的大、中、小型企业既面临着机遇又面临着挑战，并正在市场经济的摸爬滚打中一步步走向成熟和成功。这些成功企业的成功之处在于它们能够运用各自强大的企业文化来经营每个员工，让企业内每一个员工都能为办好企业而努力奋斗。企业文化是企业在长期的发展过程中所形成的日趋稳定的，独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等的总称。它影响企业的全部工作，决定企业全体成员的精神面貌和整个企业的素质、行为和竞争能力。海尔集团就是塑造优良企业文化的范例，海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，其成功的案例也正式写入哈佛大学教材，这与其有较为先进的企业文化有莫大关系，正是海尔集团注重培育独特的企业文化，很大程度上成就了海尔销售收入持续，稳定，高速增长。海尔集团总裁杨绵绵说，海尔员工需要企业文化，它时时赋予员工新的观念，更激发起他们无穷的创造力。海尔的成功为中国企业的发展提供了启示，研究、学习海尔文化对我国中小型企业的发展具有重要意义。
【关键词】海尔集团 特色 特征分析 不足之处 启示 一，海尔企业文化的特色
在中国，海尔是一张金字招牌，是优秀企业文化的最好阐释，海尔取得的成就，归根结底在于海尔优良的企业文化，并以其独具特色对我国企业的影响与日俱增。
1，以人为本是海尔企业文化的核心
人的价值高于物的价值，海尔突出以人为本的理念，提出“赛马不相马”的理念，力倡团队精神和团队文化，充分兼顾职工个人的利益、人生目标及爱好志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。这就是海尔文化的核心。
2，创新是海尔的灵魂，是企业长久不衰的秘诀所在
海尔自2000年以来，打破以往的组织结构，成立物流，商流，资金流三个中心，改变过去的金字塔组织系统，实现扁平式结构，大大加快了对市场的反应速度，快速反应，流程再造，柔性生产，海尔的发展之路就是创新之路。3，树立企业良好的外部形象，培育企业的诚信文化 “真诚到永远”的营销文化，“质量是生存之本”的经营理念，为海尔赢得了顾客，赢得了市场，它独创了OEC 管理法”, OEC为英文O-Overall全方位；E-Every(one ,day ,thing)每人、每天、每件事；C-Control & Clear 控制和清理的缩写。其目的就是：“日事日毕，日清日高”；海尔人高度的责任感和对质量的重视可见一斑。
4，海尔倡导敬业和团队，这是海尔精神的升华
海尔极力营造团结开拓，艰苦拼搏的氛围，大力提倡踏踏实实和精益求精的工作作风，倡导员工间互相关心，鼓励和帮助，海尔的每一步都是全体员工创造劳动的结果，这结果又反过来给与他们自豪感和优越感，激励去发挥更大的创造力。
二，海尔集团企业文化特征的分析
优秀的企业文化是在信任的基础上激发全体员工的个人创造性和发展能力，创造良好的工作环境和生活条件，推动企业员工进行有效地学习重视人的文化和素质的提高，使企业成为一个学习型组织。与此同时，要在企业目标上与一些值得长期追求的人类理想连在一起，鼓励员工为实现共同的目标和价值观而共同努力，并适当关注员工事业成就感的需要。
海尔做到了，海尔企业文化最核心的部分就是体现了对两部分人的尊重，对员工的尊重和对顾客的尊重，世界上最无价的就是人心，海尔始终相信，人永远是第一位的，对员工，对顾客，只有用自己真诚的心去交换，也才能换得信任和尊重。
1，不断地激励，实现员工的普遍参与和认同
海尔就是要通过建立一个任何员工都能实现自身价值的机制，都能够通过自身努力有实现自己的平台，奖惩分明，你干好了，就会得到尊重和荣誉，干不好，你就会得到负激励，让你真真切切地明白不能犯同样地的错误。海尔企业从1998年开始让员工用自己的一只手、一张纸、一支笔、一个嘴巴将员工身边你、我、他身边的事用漫画的形式表现出来，员工既亲自参与又对其认同，形成了海尔独特的“员工画与话”文化。这样形成里一个上下的传导机制，大大调动了员工智慧的力量。
2，了解员工需求，三心——热心，诚心，知心服务到永远
优秀的企业文化犹如一把钥匙,起到开启领导者和职工心灵之窗的作用。它用共同的价值观使企业上下一心、同舟共济。海尔集团总经理张瑞敏在企业管理过程中,坚持两手抓,既奖罚分明、立场明确,又关心群众,通过合理化建议、庆功会、公司运动会、郊游、为职工过生日、派小车接新娘等形式,增加海尔人的荣誉感,促进员工的自尊、自强、自信。公司还组织健美队、服装模特表演队、舞蹈队、轻音乐队、摄影班、美术班等,从各方面丰富提高职工的文化生活,使职工精神焕发,生气勃勃,增加了企业的凝聚力。公司有一青年女工,在身患绝症弥留之际,提出的惟一希望就是让她的灵车从公司大门经过时停一停,让她能最后看一眼心爱的公司,这一切都体现了海尔企业对员工的人性化尊重，这样的文化，把以人为本发挥到了极致。
3，树立的人才至上理念，造就一支有素质有激情的队伍 海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。赛马而不相马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
4不断满足消费者的潜在要求，坚持“真诚到永远”，“用户永远是对的”的服务理念
海尔对于顾客遵循的是创造感动，对工作充满激情，不断满足用户的个性化要求，对产品用心，对顾客用心，海尔人始终坚持“真诚到永远”，永远接近顾客，与顾客零距离接粗，耐心倾听顾客的声音。海尔的“五项服务承诺”，历来是海尔高端服务的名片，从这小小的五项服务保证，我们看到的是海尔对用户的负责和用心，而且看到了以人为本的企业文化始终贯穿在海尔的企业行为之中，为海尔赢得声誉。
5，建立完善员工的教育培训机制，提高员工队伍的整体素质
海尔创立了自己的企业培训基地——海尔大学，研究出“现场，案例，即时，互动”培训的新模式，是每一个海尔人都能不断成长，上至高层领导，下至一线的操作工人，海尔根据每个人的职业生涯规划为每个人制定个性化的培训计划，搭建个性化的发展空间，提供充分的培训机构，实施培训与上岗资格相结合，针对不同的人员，海尔设置了不同的发展轨道，对管理人员，按照管理职务升迁，对专业技术人员，按照专业职务升迁，对于一线员工，按照技能等级进行升迁，海尔的培训制度坚持从员工的利益出发，为每个员工营造创新发展的空间
三，海尔企业文化的缺点
企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一，一直是海尔集团建设的重点。经过18年的发展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。企业文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的高速发展，而随着时间的推移和竞争环境的变化，企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步发展的障碍。分析海尔文化，指出其中不合时宜的部分，一定对海尔集团和广大正在“从优秀走向卓越”的中国企业大有裨益。
（一）短期文化：过度追求指标
海尔集团在将“敬业报国，追求卓越”的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，其中很重要的一项指标就是进军世界500强，而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。因此，追求销售额就成为海尔集团的最终目标（至少从企业员工的角度看是如此）。这可以从两个方面反映出来：第一，销售人员的薪酬完全跟指标挂钩。这一点本无可厚非，但是配合第二方面，却发生了质的变化。第二，销售人员的晋升、淘汰完全取决于指标的完成情况所体现出来的排名。在完成指标的情况下，一切都好办，比如可以从集团申请更多的广告费、业务费、政策费等。若连续三个月完不成指标，则职位直接下降一级。若对各个产品的销售额进行横向排名，连续三个月排在最后一名，则就地免职
对上面的这种做法形成制度并且长期执行，就使得海尔集团的“短期文化”逐步形成了。只要客户能回款，营销人员就不太关注网络规划，因为网络规划与布局的效果要经过一段时间才能体现出来，谁都不敢保证自己明天是否还在这个岗位上。短期文化直接体现于每月月底为了完成销售额指标而虚开发票的情况。短期文化在营销部门表现比较明显，在其他部门，例如：研发、生产、财务、人力资源等部门也存在相似的情况，甚至有些部门为了完成指标而不惜弄虚作假。通用电气公司尽管也对员工设定了很高的目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而是将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。如果员工一犯错误就对其进行惩罚，员工以后就不敢轻举妄动了，这样对创新精神是一种抹杀。因此，通用电气的高指标是一种激励手段而不是考核标准。
个人主义，忽视团队文化建设
在个人主义与团队建设方面，海尔集团明显选择了前者。个人主义的形成，也是长期的制度建设的结果。
在海尔集团，每一个岗位、每一位员工都挂具体的指标。没有指标考核的岗位是不需要设立的岗位，没有指标考核的员工是不需要雇用的员工。指标为不同部门的人员以及同一部门内部的不同员工之间的竞争考核提供了依据。每月的月度例会对不同部门相同级别的人员进行考核。对本月业绩好及业绩差的员工，分别从其个人优秀及较差的角度进行案例剖析，并分别在《海尔报》、《海尔新闻》报道以及在显著位置张贴等形式鼓励或批评个人的行为，而不是从团队的角度进行考核激励。同时，在周例会、日例会上，要对同一部门内部的每位员工进行优劣方面的考核激励。因此，海尔集团内员工就形成了这样的价值观念：只要我个人将我自己的工作做好了，我就会得到奖励、晋升，集团不会考核我的团队合作方面的能力。
在海尔集团实行以市场链为基础的内部市场化运作模式后，更加剧了这种价值观念在员工心目中的地位。市场链将集团内部的不同流程作为上下工序进行处理：下道工序是上道工序的客户，对上道工序的质量起到闸口作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序对其产品以及服务质量的评价。这种做法客观上讲可以提高上道工序的质量，但负面影响也很明显：第一，上下道工序之间的人员关系很紧张；第二，加剧了员工的部门分割意识，将自己部门以及自己的工作作为最高目标，而不会考虑团队合作问题。
这种“个人主义文化”在新产品开发方面表现很突出：新产品开发只是产品开发部的事，营销部门以及生产部门的员工很少坐在一起讨论，导致许多新产品并不是消费者所真正需求的，进而导致资源浪费。
骂人文化，减低员工忠诚度
企业文化建设成功的一个显著标志，就是企业能够将自己的价值观成功地转化为员工的价值观念。在这方面，海尔集团所做的努力是明显不够的。第一，过长的工作时间使得员工几乎没有自己的时间（一般情况下，一周工作六天半，每天早九点到晚九点是很正常的）。
第二，过长的工作时间来源于过大的工作压力，在员工与企业的价值观念一致并且受到尊重时，员工对于这种工作方式没有什么怨言。但是，在长久的制度建设以及过大的工作压力下，海尔形成了一种“骂人文化”。在员工日益关注个人价值的实现以及受到尊重的今天，“骂人文化”使得刚加入集团的大学生在学到海尔管理的内核后，纷纷离开企业。集团无法将企业的核心价值观念与员工的价值观念相融合。非正式群体文化加剧了这种趋势，无论是老员工还是新员工在一起聊天的主题总是抱怨海尔的负激励、高压力以及领导的骂人。对于这种非正式群体文化，没有任何部门进行管理，因为没有任何一个部门挂这项指标。导致这种非正式群体文化与企业的核心价值观念相背离。
第三，“赛马不相马”的用人机制为年轻人提供了广阔的舞台，许多年轻人以很快的速度登上了较高的管理岗位。但是，职位越高，压力越大，自尊心受到的打击就越大。同时，由于在培训方面海尔主要靠的是师徒制，其他方面的投入非常少，因此年轻人认为，当他们在海尔没有什么可以学习并且整天在领导的“骂人文化”笼罩下，感觉不出个人价值的时候，就会选择跳槽。近年来，海尔的中高层频繁跳槽就是对员工忠诚度低的一个较为真实的反映，如较早的空调销售公司总经理叶军、较近的空调销售公司总经理、山东销售事业部长刘德辉、空调顾客服务部长王新民以及最近华北二部销售事业部长赵瑞杰的离职等。
优秀人才的频繁离职，会产生三方面的效果：一方面，这些人员大部分跳槽后就职于其他家电企业，做高级管理工作，因此他们会从海尔集团带走许多老部下，从而引起人才流失的连锁反应；另一方面，流失的人才会运用海尔的成功经验逐渐培养自己所就职企业的核心竞争力，从而使海尔与竞争对手的差异逐渐缩小，并且这部分人员由于很熟悉海尔的劣势，因此他们会主动规避海尔不成功的做法；第三方面，优秀人才的频繁流失，海尔集团内部就会逐渐形成“庸才沉淀”的人才文化，长此以往，将会使集团缺乏可持续发展的人才基础。
投诉文化，轻视顾客满意度
顾客满意度是由企业所提供的商品或服务水准与顾客事前期望的关系所决定的。因此，要使顾客的满意度得到持续不断的提高，需要从两个方面入手：一是掌握顾客的期望；二是要从产品与服务两个方面入手。
海尔集团目前做得较好的就是服务，确切地说，在安装服务方面做得比较好。这一点可以从海尔集团对服务供应商以及售后经理的考核指标方面得到证实。服务供应商的主要考核指标是：用户满意率、多次维修率以及24小时服务到位率，即在安装的过程中用户的满意情况、当电器出现故障时重新修好所需要的次数以及服务的准时性。而衡量上述三个方面的执行效果的信息来源于电话中心所接收到的顾客投诉信息以及话务员的电话访问情况。售后经理的主要考核指标是对投诉信息的处理量及速度，若对投诉信息处理不及时，也会遭到投诉。因此，无论是售后经理还是服务供应商都以自己不被投诉作为最高工作目标，形成了典型的“投诉文化”。当售后经理培养新人的时候，会教导新人：只要你不被投诉，就会拿到全额工资。因此，长期以来，“投诉”文化就绷紧了每一位售后人员的神经。
所以，无论是售后经理还是服务提供商都没有动力去调查顾客到底期望得到什么服务以及所需要的服务随着时间的推移而不断变化的情况，更不用说去调查顾客对产品的满意情况。因此，这种畸形的“投诉文化”正在不断地侵蚀着海尔的竞争力。
卖点炒作，轻视广告文化建设 尽管不同广告的最终目的均是通过提高品牌的美誉度进而达到提高销量的目的。但是，不同的广告策略却带有深深的企业文化烙印。
一个不争的事实是，中国的家电企业普遍没有自己的核心技术。因此，长久以来，海尔的广告策略遵循下面的两个原则：第一，从炒作的内容来看，以炒作外观及附加功能为主，炒作的卖点变化很快，一年甚至更短的时间就更换炒作卖点，并且卖点的提炼很少考虑消费者是否真正需要这方面的功能；第二，采用高密度及高频率对某一卖点进行反复炒作。这种做法，在中国处于物质缺乏、追求数量及品质的时代是无可厚非的，但是对于今天追求感情及追求高附加值所带来的满足感的消费者，这种做法却有些不合时宜了。因为消费者的知识越来越丰富，他们越来越需要从广告中得到情感方面的满足。频繁地更换卖点逐渐使消费者无所适从：海尔的核心技术到底在什么地方，是质量还是服务抑或是技术？进而对海尔的品牌产生信任危机。
单赢倾向：经销商始终游移
在对待经销商方面，海尔由于品牌的强大仍然延续了在短缺经济时代的文化传统。更多的时候是将经销商视作“借助海尔品牌发财的工具”。同时，受指标压力的影响，只要经销商能回款，对于经销商所要求的政策都能答应，但是在政策的兑现方面，却很缓慢，给经销商造成一种“忽悠”的感觉，这种感觉一直伴随着经销商从成长到成熟的过程。还有，在建立网络的问题方面亦没有充分考虑经销商的利益。因为建立新的网络有回款，为了这笔回款，即使两个网点的距离不超过50米也可以建立。因此，集团没有与经销商形成利益共同体，经销商的忠诚度不断下降，尽管集团很重视终端的建设，但是，缺乏经销商的支持，终端的建设效果会大打折扣。
无论如何，海尔集团是很多国内企业学习的榜样，是一家有品牌、有文化的知名企业。但是，经济在飞速发展，企业的市场环境在不断变化，海尔的企业文化到底能够支撑海尔走多远？这依然是一个问题
三，海尔企业文化对我国企业的启示
从一个亏损的集体小厂发展到今天的国际化企业，海尔走过一条十分不平凡的路，在这个过程中积累沉淀下了非常宝贵的海尔文化，它已经成为支持海尔持续发展的不竭源泉，事实上，海尔的企业文化是我国企业文化的范例，研究海尔的企业文化，对我国其他企业具有很强的借鉴意义。
一，高度重视以人为本，这是科学发展观的核心，也是现代企业发展的应有之义
2000年以来，儒家以人为本的价值观已经深入国人骨髓，成为中国人的基本心理结构与人格特征，而市场经济的发展与国际市场竞争必然要求“人本主义”价值观为企业管理的提升提供支撑。人力资源是企业发展的第一生产力和永续的推动力,21 世纪的企业文化必须是“以人为本”、充满活力的文化,培育以人为本的企业文化是企业经营管理的内在要求。通过科学的竞争机制，培育人才脱颖而出的良好环境在当前新的经济时期,人作为知识的主人,作为企业知识资源的驾驭者,人的主动性、积极性和创造性调动和发挥程度如何,直接决定着企业的创造能力,最终决定着企业的生存和发展。企业领导要在关心人、激励人、满足人的需要上下功夫,。二，树立企业核心价值观
人的价值高于物的价值；共同价值高于独立价值；社会价值高于利润价值。共同价值寓于核心价值观，共同价值是个体价值得以实现的根本保证，因为一个基于个人利益增进而缺乏合作价值的企业在文化意义上是没有吸引力的，在经济上也是缺乏效率的。要注重企业价值观的活动化和案例化，在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设。三，树立企业的无形资产，建立信用文化
市场经济是信用经济,必须建立信用文化。企业的价值观和正确的经营理念是培育企业诚信文化的前提条件。诚信文化理念是企业兴旺发达的基础，只有在经营活动中遵守诚信理念，企业才能拥有比较广泛的客户，才能做到既保持老客户，又创造新客户，从而拥有原有的市场和开辟新的市场，最终才能使企业高效益地可持续发展。
四，要善于借鉴学习国内外经验，吸纳转化自己的战略理念
要不断将管理创新过程中形成的观点进行总结提炼，升华为对企业行为，职工行为有指导意义的价值理念，要紧紧关注并跟上国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业规模，走规模化、多元化、国际化道路。研究并学习国内外优秀企业的经验，并有所创新，建立企业文化的塑造和培育机制，不断总结，引进，吸收其他先进行业的价值理念，形成本企业独具特色的企业文化。五，参考文献 【1】 熊勇清：《管理学》，湖南人民出版社，2006年12月第二版 【2】 徐子健：《管理学》，对外贸易出版社，2002版 【3】 郭纪金：《企业文化》，中山大学出版社，1995年 【4】 许静艳：《从海尔看企业文化塑造》，《合作经济与科技》2007年5月 【5】 钟丽娟：《浅谈以人为本的企业文化》，2009年3月
第四篇：关于海尔企业文化的论文
企业文化，企业的灵魂
——海尔集团企业文化案例分析
企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
在现代管理学里，这是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用，这种新型管理理论得到了现代企业的广泛重视
海尔集团是我国著名企业，也是成功走向海外的企业之一。它的成功，与其出色的企业文化息息相关，下面简要探讨海尔集团的企业文化。
核心价值观
海尔企业文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔集团产品之一格力空调的一条广告语是：“格力，掌握核心科技。”这充分体现了海尔集团的科技创新。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界品牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展于海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分体现个人的价值与追求。
海尔精神
敬业报国、追求卓越是海尔的精神取向。
敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。
追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。能体现海尔精神的两句话是：“ 把别人视为绝对办不到的事办成”、“ 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。”
海尔作风
迅速反应、马上行动是海尔的作风。
“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。一个典型例证是：海尔在17小时内将海外经理人的建议变成样机。海尔理念
生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰。在这个日新月异的时代，保持高度警觉是立于不败之地的前提。
用人理念：人人是人才、赛马不相马。你能翻多大跟斗，给你搭建多大舞台。“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”企业要想进步，就必须让员工进步，海尔这种做法是真确明智的。
质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的。海尔力求高标准、精细化、零缺陷，认为有缺陷的产品就是废品。典例之一是1985年的砸冰箱事件。企业当众砸毁76台不合格的“瑞雪”牌冰箱。这一砸，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路。
营销理念：先卖信誉、后卖产品。
市场竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。在海尔的订单中，有只定一台冰箱的。海尔这里实行的是差异化战略，为不同的顾客提供不同的产品，以适应不同顾客的需求。
市场理念：创造市场。只有淡季思想，没有淡季市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。为满足消费者夏天衣服少的洗衣需求，海尔开发了“小小神童”洗衣机，它的便捷使得它受到广大消费者的青睐，海尔也在这方面占据了先机。售后服务理念：用户永远是对的。出口理念：先难后易。首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。
资本运营理念：东方亮了再亮西方。海尔技术改造理念：先有市场再建工厂。技术创新理念：创造新市场、创造新生活。市场的难题就是海尔创新的课题。
职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准
海尔对市场的两条原则是：紧盯市场创美誉和绝不对市场说“不”。海尔紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超出用户的需求，创造 美誉。试问，这样的企业能不成功吗?
创新观念
拆墙论：拆掉企业之间的墙，实现合作双赢；拆掉企业内部部门之间的墙。竞合：竞合是21世纪企业国际化战略的趋势。竞合的基础是优势互补，竞合的方式是资源互换，竞合的结果是双赢发展。资源论：不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源，实现资源的优化配置。源头论:每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。如果把企业比作一条大河的源头，那么每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力必然会生产出高质量的产品，提供优
质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。资源论•整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力 它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。此外，海尔非常重视美誉度。消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度。这种美誉度是无价的，是最可靠最可贵的市场资源。美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得；美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定的要求即可获得。美誉度必须不断超出用户的期望值。吃“休克鱼”：吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象比喻。零距离销售：市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离。那就正真做到卖一台产品赢得一颗用户的心。
除了这些，海尔企业文化还包含许多其它内容，比如真诚、诚信、全球化等等，这里不一一列举。它们对海尔进行约束，指导方向，使海尔这艘巨轮在浩瀚的大海中稳步高速前进。像海尔、双汇这样的企业比比皆是。许多企业因良好的企业文化光芒四射，也有许多企业因平庸甚至恶劣的企业文化而暗淡无光。由此可见，企业文化是企业的灵魂，就像森林是地球的心脏一样。
第五篇：海尔企业文化
一个年销售收入只有348万元的集体企业，短短20年成长为全球营业额高达1000亿元的跨国公司，全球白色家电制造业“亚军”，不能不说这是一个奇迹。海尔用20年时间走过了国外许多著名企业100多年的历程，使海尔走向世界，响彻全球。那么，海尔成功的秘诀何在？海尔集团董事局主席，首席执行官张瑞敏说：“人是第一位的。企业“企”字“上面一个”“人”，下面一个“止”字，把人去掉了，就是停止，有了人，企业才能活下去。任何一个企业，首先要做的是企业文化，做企业人员思想。有了好设备，就一定会有好的产品，这是未必的。”张瑞敏的话道破企业成功的要害。
回顾海尔的发展史，海尔经历了三个战略发展阶段，1984年至1991年是名牌阶段，战略目标是创国内名牌。1984年，海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂，是一个濒临倒闭的小厂，连换几代厂长毫无起色，600多名职工人心涣散。不破不立，1985年的一天，张瑞敏决定砸掉76台不合格冰箱，就是这一砸，砸的职工流泪，破的粗浮松散的旧作风，树大庆人深严细紧的作风，砸出海尔人的“零缺陷”质量意识，企业的忧患意识。而后创建了一些新的管理理念：质量之道，生存之道，发展之道，名牌之道，等距离用人之道，微笑服务之道，是海尔最早企业文化雏形。优秀产品是优秀人干出来的，路是人走出来的，海尔先后吸收国外2000余条冰箱先进技术，转化为海尔标准，开创了利用国外先进技术改造中国家电先例。经过几年艰苦创业后，海尔冰箱赢得国家质量金奖，终于获得国内冰箱业第一块质量金牌。1992年至1998年，海尔集团从实际出发，紧跟时代发展的新潮流，“兼收并蓄，创新发展，自成一家”，战略目标是形成多元化规模经营。在做大做强联合舰队的思路和“兼并、盘活”战略中，低成本扩张，和企业核心竞争力提高，一举盘活被兼并18个企业15亿资产，成功地实现跨地区、行业、所有制、国界的“四跨”经营，拉动就业人数达20多万。1995年，兼并了青岛红星电器厂，海尔只派去了三个人，很快打开了市场，3个月扭亏为盈，盈利150万元，张瑞敏说是海尔文化激活“休克鱼”。所谓“休克鱼”，就是设备等方面都行，一旦施行有效管理方式，就能绝处逢生。张瑞敏因这一创新成果成为登上哈佛大学讲坛的中国企业家第一人，激活“休克鱼”也成为哈佛大学案例教学库中来自中国企业的第一个案例。北京大学管理案例研究中心主任把海尔企业管理特点概括为三个结合好：把西方管理工具和东方的管理思想结合得好；把共产党的优良传统和市场经济的规则结合得好；把管理哲学和实际操作结合得好，这是海尔管理文化的本质之所在。
998年以后，海尔集团发展史上第三个里程碑是国际化战略阶段，直接在国外建厂，并进入金融领域，初步形成国际化的大格局。向着三个国际化迈进：管理国际化就是经营员工的忠诚和创新精神；服务国际化要赢得全球用户的忠诚度；品牌国际化体现强势品牌成为海尔国际竞争力的载体。面对世界经济一体化，互联网时代，企业发展的空间无限大，面临的机遇无限多，要整合的资源无限多，时代要求我们必须接收全世界的新知识、新资料、新信息、新技术。只有变竞争为竞合，变对抗为对接，大家来共享信息、共用资源、共享技术、共享市场。“与狼共舞，共生共荣”。在这个阶段中，海尔塑造了“敬业报国，无私奉献，追求卓越”的企业精神，企业文化建设上升到新的水平，许多单位前来学习参观，学习新的理念，新的经验，如：“创合文化”，其核心有三创：创新、创造、创业；三合是组合、融合、整合；招商三零：零距离接触，零缺陷服务，零投拆目标。全球市场链：把企业和市场结合在一起，一手抓全球供应链资源，一手抓全球用户资源，建立“索酬、索赔、跳闸”的SST市场链模式，以“市场链”为纽带的业务流程再造，获全国企业管理现代创新成果特等奖，被瑞士洛桑国际管理学院做成案例，进入欧洲管理案例库；OBC管理法：总结起来叫做“日事日毕，日清日高”，概括起来为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核；另外，SBU经营效果兑现表，“资源存折”，破解了“拉绳效应”，做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值提成”，大大地调动了员工的积极性。
中国企业必须做大做强，没有速度就没有海尔的今天。流程提速。为了提速，海尔集团敢为
人先，善为人先，在4年内进行了40多次整合，打破企业内外两堵墙，把企业经营成一条流动河。流程再造前，海尔集团共有2300多家分供方，到2001年优化到900家，2002年又优化到721家，其中世界500强企业比2001年增加15家，达到59家。与此同时，2001年5月贯穿海尔文化理念的212集动画片《海尔兄弟》在美国开播，海尔文化率先进入西方世界，扩大了知名度。2002年，为了提速，海尔投资5亿建成研究院、研究高新技术开发超前5年和10年的新产品，共开发新产品362个，申报专利652项，以创新产品创造需求，创造有价值定单，获取领先的市场竞争优势。海尔紧跟世界信息爆炸、形势瞬息万变、知识经济网络化的时代，唱响“海尔·中国造”的动人旋律，海尔一方面通过提供创新空间，提高员工的国际化素质，另一方面以市场为中心在全球范围内整合人力资源。现已有来自世界500强企业的几十位制造、物流、商流、设计、质量专家投身到海尔的国际化事业中，他们的国际化经验和专业知识在海尔高速发展中发挥了重要作用，也促进海尔在制造、质量、设计、物流、商流、质量等领域的水平达到国际领先水平。海尔在科研、营销、制造、服务领域也涌现出一大批自主创新的SBU，赢得市场的认可和赞誉。
大量事实证明，海尔是当今中国企业界的一面旗帜，海尔营造了独树一帜的企业文化，在海尔高速发展中起了重要作用。那么要问什么叫文化？文化是指人类在社会历史过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，特指精神财富，如教育、科学、文艺等，文化关系到一个国家一个民族的兴亡。杨何军在《读书》第9期撰文阐述保护传统文化意义时谈到当年西夏文明程度几乎赶上了宋朝，也创造了比较灿烂的文化，可是最后西夏的“党项族”被灭掉了。原因是当时蒙古族头领成吉思汗临终时嘱咐儿子，一定要把这个民族给灭了。后来蒙古人打下了西夏，觉得把“党项族”的人全部杀掉是不解决问题的，只要他们的文化传承下来，这个民族就灭不掉。所以就从消灭物质文化开始，首先语言不许用了，音乐不许演奏，服饰不许穿戴，民俗礼节统统禁止，寺庙、塔也毁掉，这个民族的人找不到凝聚的文化了，就都改了民族，“党项族”也就消亡了。这就说明一个民族，一个国家如果没有了自己的文化，这个国家的人民就找不到根了，这就是文化的重要性。同样，一个企业没有企业文化，也会找不到根。实践证明，海尔现代化企业的发展，不仅要依靠资本、技术等物质因素，还必须以企业文化铸造企业的灵魂，形成独具特色的精神支撑和行为导向，使企业产生高度的凝聚力，持久的驱动力，在企业内外滋生强大的感召力。海尔通过加强企业文化建设，使各个岗位上的员工都能尽心尽力，尽职尽责，积极性、主动性和创造性被充分挖掘和发挥，使海尔平均每年按78%的速度增长，17年增长了1700倍，三位一体本土化战略上升到新的高度，迎来了国际战略丰收期，跃居世界白色家电制造商五强，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。目前，海尔集团建有一个具有国际竞争的全球设计、制造、营销与服务网络，有设计中心18个，工业园10个，海外工厂及制造地22个，营销网点58800个，服务网点11976个的庞大海尔王国。
海尔集团高度重视和不断加强企业文化建设，对企业发展提供潜移默化的凝聚力，永不枯竭驱动力和信赖亲合的感召力，给企业带来了勃勃生机与旺盛的活力，使企业进入良性快速发展的快车道。中国企业家协会副会长艾丰评说：“海尔创造的企业文化，不仅是海尔宝贵的财富，也是中国企业界最宝贵的财富，是比任何有形的东西都能够长远起作用的因素。能够看到这一点，才是眼光深邃的人。”探索企业文化新思路
在转换企业经营机制，把国营大中型企业推向市场的时候，培育建设新企业文化是我们应考虑的关键问题之一，江泽民在论建设有中国特色社会主义理论中，把建设有中国特色社会主义文化，同建设有中国特色社会主义经济和政治列为三大建设，并强调三者是推动社会进步，不可分割的整体。随着经济的高速发展，工业社会的出现，经济和文化的依存关系，不是减弱了，而是得到加强，有的人对文化巨大作用称为文化力，有的人还提出了文化也是生产力。总之，文化造成的良好的人文环境，正是经济高速发展不可缺的。同样，做为企业来讲，企
业文化也是不可缺少的。本文就此谈点看法。
1．探索企业文化建设的新途径
企业文化概念提示的管理思路和管理经验是先进的、深刻和富有启发性的。在市场经济条件下，我们必须建立以竞争精神为核心的内容的新企业文化，它可以为企业进入竞争性市场提供充分的精神准备，形成强大的内在动力，树立崇高的经营境界，并为社会主义新企业文化的形成提供先导和基础。深化改革要从转换企业经营机制入手，实现两个转变，把企业推向市场，这将使企业成为真正自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束的商品生产者和经营者，必将带动方方面面的改革，进而推动我国社会主义企业文化、经济建设和社会发展跨入一个新的时代。
企业文化概念的产生，源于工业文明的发展和企业制度的进步，这一概念把企业的生存发展看作是生命的过程，因而重视了企业与管理各环节的有机联系，重视其共性与特点的统一，提出了提高生产力及增强企业活力，不仅要依靠定量分析、科学决策、严密控制等管理技术，更需要重视管理灵魂的塑造，重视管理行为所依靠的文化力量，重视企业中人的因素，精神因素的巨大作用。这一全新概念，推动了管理新潮流，新趋势的出现。对此，我国理论界、文化界曾重视了对企业文化的研究和实践。从企业实践看，企业文化是一个企业长期以来所形成的一种独特文化观念和历史传统，是在企业的基本信念、共同理想和经营哲学之下，建立起的共同的价值观念、道德规范和行为规则。它比较集中地表现为企业家的精神和职工群体意识，从这一方面看，有企业有就企业文化，只是其类型特点，优劣程度不同罢了。实践证明，那些经久不衰，在竞争中获得巨大成功的优秀企业，都是一些具有良好企业文化的企业，我国以往的企业文化，其基础部分是生产的组织文化，同时带有较强的民族文化传统和政治色彩。它从五十年代爱厂如家的孟泰精神，六十年代大庆“三老四严四个一样精神”，铁人精神、石圪节矿风，张秉贵“一团火”等以艰苦奋斗，勤俭办厂，爱厂如家，严格管理，三个面向，五到现场，团结协作，开拓奉献，鼓足干劲，力争上游为主要内容，逐渐形成具有中国特色的社会主义企业文化的萌芽。
这样的企业文化形态是同这一时期我国企业所处的内外环境相适应的。在当时特定的环境下，这种企业文化曾对我国工商业发展和社会主义精神文明进步，作出了重要贡献。当然，从总体上看这种企业文化同经济发展和工业文明进步也有不协调之处，存在一些弊端，如权力意识过重，存有封闭、保守、平均主义、大锅饭等弊端。在把企业推向市场的今天，这样的企业文化在某些方面还不适应当前企业所面临的内外环境。因此，继承和发扬一些优良传统和保留一些尚能适应新环境的因素外，必须培育和建设以竞争、风险、质量、服务、效益、文化环境的总体意识，以及企业社会责任等经营哲学和价值观念与职业道德为主要内容的新企业文化。
2．抓住企业文化建设的新要点
培育新企业文化，能够为企业转换经营机制，进入竞争性市场环境，提供充分的精神准备，形成强大的内在动力，并为社会主义新文化的形成提供先导基础。这是因为：①转变企业经营机制，把企业推向市场，是我国企业制度的重大改变和创新，这必将迫使我们改变以往管理中不适应的传统和旧习惯，人们逐步接纳新的观念、新的精神，待到企业完全转换经营机制面临新的经营环境时，企业文化滞后的潜在危机就会暴露和显现出来，培育新企业文化就会为企业及其职工提供充分的思想准备。②在企业进入市场后，必然会遇到竞争为导向的经营哲学和价值观念，在企业中形成强大的内在动力和有效的激励机制，并在职工和企业之间建立企业利益共同体，建立患难与共、利益共享的适应关系，从而真正解决企业组织的效率和效益问题，实现企业的经营目标。③企业进入市场后要以依靠政府的宏观控制，法律的制约舆论和监督等手段去约束企业，但这只是外部约束，最主要是企业形成自我约束的内在机制，树立崇高的经营境界，自觉地履行应尽的社会职责。要做到这一点，就必须建设企业新
文化。④新企业文化是以竞争精神为核心内容的，竞争精神就是求实开拓争先创新精神。同时，市场的竞争是科学技术的竞争，又是平等自由的竞争。因此，新企业文化是讲科学，讲民主，讲创新的，这些都是社会主义企业文化的基本精神。
我们不难看到一个国家经济发展的程度，一个社会的成熟程度，将在很大程度上取决于企业制度和企业文化的要素、内涵、活动和作用等。构成企业文化要素：有企业宗旨、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、人员素质、企业形象、企业管理、企业环境、群众文化、班组文化、英雄人物、礼节和仪式等。企业文化的内涵十分丰富，大致包括以下基本内容：①经营文化，在生产、管理、经营活动中形成的文化形态。②科教文化，在实际生产、工作中运用的基础文化、基本科技知识和现代科技知识。③精神文化，主要是企业精神，道德风尚，共同价值取向，思想工作。④娱乐文化，企业兴办的群众文化，包括文化艺术工作，演出活动，体育活动，兴趣活动等。⑤环境文化，包括矿厂区总体规划，群体建筑、绿化、工业卫生、生活福利、文化设施等。企业文化活动可分为福利型、娱乐型、技术型、思想型等。企业文化具有五大作用：导向作用，约束作用，凝聚整合作用，激励作用，辐射作用等。总之，从国内外企业文化建设的经验证明，在市场经济激烈竞争立于不败之地，一定是那些企业文化建设好的单位。
（2004年被《中华全国管理创新研究会》，评特等奖刊入《腾飞中国人》，又被世界文化艺术研究中心评为国际优秀作品）
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