五大创新机制 助推云南城投公司科学跳跃

第一篇：五大创新机制 助推云南城投公司科学跳跃

五大创新机制 助推云南城投公司科学跳跃

（云南网讯记者赵玮）从2005年4月28日至今，云南省城投公司坚持以科学发展观引领公司发展，从1亿元的自有资金开始起步，通过一系列的市场化运作，通过多渠道融资和多元化投资，已完成城市基础设施和投资近80亿元。公司的总资产已达到150亿元，连续四年实现赢利，主要经济指标每年实现倍增。同时，抓住机遇成功地进入了资本市场，打开了直接融资通道，初步走出了一条创新发展、科学发展的路子。

创新融资模式，打造融资平台

抢抓机遇，收购重组“红河光明”实现主业上市。2007年，公司共用时7个月，成功收购、重组“云南红河光明股份有限公司”。按照重组及股改方案，以整体资产置换的方式，公司向红河光明置入优质资产6.42亿元，持有红河光明44.86%的股份，成为该公司第一大股东。红河光明原有资产被整体置出，公司主营业务继而转型为经营性房地产开发，公司名称也由“云南红河光明股份有限公司”正式更名为“云南城投置业股份有限公司”，简称“云南城投”。股票代码：600239。2007年11月30日，“云南城投”如期在上海证券交易所正式复牌上市。公司终于成功地一步跨入中国资本市场，完成了一次“惊险的跳跃”，实现了一次零的突破。

创新开发思路，逆势成功实现定向增发。在过去三年多的融资活动中，城投公司主要的融资方式是以国内商业银行为媒介的间接融资。近几年，城投公司将采取多元化的融资方式，逐步实现由公司融资向项目融资转变，由单一的银行贷款向多种融资方式转变，由间接融资方式为主向直接融资方式为主转变。目前，以“环湖东路土地一级开发项目”为核心的信托资金计划、项目融资、委托贷款、企业债券等融资计划正在顺利实施。

以上市为契机，加大直接融资力度。利用上市公司“云南城投”的资源，通过向其注入新的优势资源定向增发新股以及对股权进行质押等多种方式的运用，使之逐步成为云南城投最具活力的资本运作平台。

创新盈利模式，打造投资平台

发挥资源整合能力，使资产实现保值增值。北京云南大厦是公司投资建设的第一个项目。通过前期策划，将云南大厦主体定位为国际五星级商务酒店，并聘请国际著名酒店管理公司进行日常运营管理。酒店在奥运会期间取得了较好的社会和经济效益。同时，经过评估，云南大厦资产得到了较大升值，规避了公司的投资风险，使资产得到了增值。

2007年10月，公司收购南亚汽车商城有限公司，对其拥有的74000平方米的烂尾楼进行改造，并命名为“云南城投大厦”。2008年4月，云南城投大厦正式竣工。通过收购资产、改造、价值提升、出售等环节，公司拥有了自己的办公楼，并实现了较好的经济收益。

发挥市场运作能力，使重点项目推进。公司与四所高校合作采用的统一融资统一建设方式，是我国省属高校建设模式的创新。充分发挥市场化运作主体作用与投融资平台作用。在作为国开行贷款平台的同时，发挥商业策划能力、融资策划能力及项目管理能力，帮助高校解决了资金筹集、建设组织上的难题，帮助各高校顺利推进了新校区建设任务，促进了我省教育事业的发展。

发挥大项目运作能力，建城投商业模式。公司自组建以来，一直在积极探索。如何在城市开发业务方面，努力尝试建立“以土地一级开发为依托，以片区规划为龙头，以核心区重点项目为带动，以旅游文化项目和大型城市基础设施为主题，以配套房地产开发为主体”的复合型城市开发及运营的商业模式。目前，随着昆明市环湖东路沿线土地一级开发项目及“天堂岛”、“昆明市湖滨生态城”等大型项目逐步启动和实施，这种复合型的城市开发与运营商业模式已经取得一个良好的开端，正在进一步提升和优化。

发挥大平台作用，引入战略合作伙伴，实现资金放大。从公司组建起，便制定了引入战略合作伙伴、充分发挥种子资金和平台作用做大企业的发展思路。几年来，公司与洲际酒店集团、华侨城集团、美国加州集团、麦格理银行、美国易道公司等多家国际、国内著名企业开展各领域的合作，高标准地选择有实力的合作伙伴进入公司的城市开发、水务等主营业务领域进行合作。

创新人才观，打造优秀团队

城投公司一直坚持“用人才战略统揽人力资源工作全局，用人才战略实施企业创新发展战略”的基本观点，紧紧围绕公司战略目标，逐步形成人才培养、引进和使用的竞争择优机制、激励约束机制和新陈代谢机制。并将通过三支专业团队的建设，构筑起人才战略的基本框架，为进一步做强做大，加快发展聚集人才，积蓄力量，为城投公司的健康、可持续发展奠定坚实的基础。

一是依托本部，打造一支具有丰富的投融资管理经验和较强的资本运作能力及商业运作能力，能够熟练使用多种新型投融资手段，具有敏锐的市场洞察能力和准确的商业判断能力，成熟稳健、创新务实的高素质投融资管理专业团队。

二是依托云南城投置业股份有限公司，打造一支能够自主进行产品研发、学习能力较强、结构合理、创新高效、富有激情、专业敬业、追求卓越的优秀的“房地产开发”专业团队。

三是依托云南城投项目管理有限公司，打造一支专业技术过硬、专业结构齐备、执行力极强、责任心极强、特别能吃苦、特别能干事、勤奋务实、踏实肯干的“项目管理”专业团队。

创新机制，保障公司健康发展

公司引进北京华夏基石管理咨询公司为公司进行绩效管理咨询，初步建立了基于公司战略的绩效考核制度和薪酬管理制度。公司的绩效考核制度，围绕公司发展战略，将公司的总任务层层分解，落实到每个部门和控股企业，与部门和下属企业签订目标责任书，每个部门和企业又将任务层层分解到个人签订责任书，来保证公司总任务的完成。通过设置KPI考核指标，来客观、公正地评价每个部门和每个员工，评价的结果又与个人的职业发展和报酬挂钩，最大限度的调动每个部门和员工的积极性。坚持员工的报酬水平与公司的总体效益挂钩；坚持员工的能力、贡献与个人收入挂钩。通过绩效考核，将考核的结果直接与员工的工资调整、年终奖金和绩效工资挂钩，来激励员工的工作积极性和创造性，保证公司战略目标的实现。

创新党建工作，做好纪检监察工作

在党建工作方面紧紧围绕业务工作开展。做好日常党务工作的同时，解放思想把党的建设与促进公司项业务发展有机结合起来，开展一系列党建工作。在廉政建设方面，公司纪委积极探索，把教育、制度、监督“三位一体”的反腐倡廉机制贯穿于整个城市发展建设过程中，不断创新工作机制和工作方法。2005到2008年，短短的四年时间，地处西部的云南省城投公司成功走出了一条快速、健康的创新发展道路，为公司实现长远、健康、可持续的科学发展，奠定了坚实的基础。

2009年，省城投公司进入发展的第5年，通过学习实践科学发展观活动的深入开展，公司通过认真调研、深刻反省和剖析检查，通过“三提、四问、五求、六找”等方法，就公司发展中存在的突出问题进行了全面梳理。公司分析检查阶段认真查找问题的工作方式，在全省整改落实阶段工作部署会上，得到省委组织部辛桂梓部长的充分肯定。同时，撰写出了高质量的分析检查报告，得到公司全体员工的高度认可。目前，公司的学习实践活动已如期转入第三阶段。针对前一阶段发现和梳理的问题，公司分别组成了以许雷董事长、刘猛总经理、李建美副书记为组长的三个整改小组，分别就公司战略规划、公司集团化管控和内部管理、党风廉政建设等方面的问题进行整改。

在科学发展观的引领下，省城投公司将聚焦新战略，聚焦资源掌控能力、聚焦资本运作能力的核心竞争力建设，聚焦集团化管控，坚定信心，坚持创新，迈向更长、更远的科学发展之路。

第二篇：铺路搭桥促成长 实践造就栋梁才 公司创新人才培养机制助推发展大业

铺路搭桥促成长 实践造就栋梁才 公司创新人才培养机制助推发展大业

10月12日，在中国钢铁工业协会人力资源与劳动保障工作委员会议上，公司“人才培养与使用机制的创新与实践”成果获得中国钢铁工业协会表彰。据悉，该成果已入选中国钢铁工业协会“钢铁行业人才培养机制创新成果推介”专题报告，在行业发布。

面对企业生存和发展的严峻挑战，公司结合企业实际和发展需求，不断完善现代企业人才培养与使用机制。历经多年蓄势，公司大学本科以上毕业生数量已高于重点企业平均水平。去年，公司有针对性地制定实施了《本科以上毕业生培养和使用管理办法》，在吸引了大量高学历人才的基础上，建立入厂培训、轮岗实习、监督考核和奖励制度，根据整体实习情况，定期对“优秀实习生”和“优秀实习单位”进行命名表彰。

公司针对关键技术岗位对高素质人才的需求，出台《技术操作岗位设置意见及其薪酬待遇有关规定》，科学设置了技术操作岗476个，积极鼓励高素质人员担当关键操作岗位工作，制定从技术操作岗位的设置原则、人员素质要求、设置方案、聘任流程、待遇和考核奖惩方案。在工作实践中，公司加强了对高素质人员的跟踪考评，分别从工作态度、工作能力、工作技能、工作业绩的角度进行360度动态考核，建立人力资源基础信息库，将大学毕业生实习、工作、解决实际能力、提合理化建议情况、选拔使用以及奖惩情况统一纳入信息库内容跟踪管理，为人才选拔使用提供详细依据。

公司建立后备基层管理者培养机制，从大学本科以上毕业生中选拔见习副作业长，为有志青年提供锻炼成长平台。在选拔过程中，公司坚持宁缺毋滥、好中选优的原则，明确了严格的选拔条件、程序以及相关的工作职责、待遇和培养使用方法，采取不定期跟踪检查、半年总结、全年考评等方法进行跟踪管理。目前，154名从大学毕业生中聘任的见习副作业长，已在基层单位担当重任，成为了有知识、有能力，勤于实践的高素质基层管理者。

公司建立公开、平等、竞争、择优为导向的选人用人机制，培养和造就优秀人才队伍。目前，公司共聘任专业带头人219名，三、四级专家67名；技师1388人，高级技师190人，操作技能专家37人，首席操作技能专家 1人。定期自下而上逐级进行各类人才推荐、评选工作，动态考核，不搞终身制。公司级专业带头人，三、四级专家淘汰率达到30%以上。建立高技能人才考核档案，全面考量技能人才的理论水平、操作技能、团队意识，努力培养现代企业的技能人才队伍。

公司通过创新人才机制，调动了广大科技管理人员的积极性。今年，14个课题组、37名科技及管理人才因为在持续优化生产工艺、产品结构、产品质量、节能减排、降本增效等方面做出了突出贡献，受到公司隆重表彰。