企业管理制度与文化理念对员工行为作用的机理及应用研究

第一篇：企业管理制度与文化理念对员工行为作用的机理及应用研究

本文摘要：

本文将心理学家们关于心理结构的研究进行整合，提出人的行为动力由“自我动力”与“超我动力”共同构成。“自我动力”是员工为满足自我利益、自我需要 而产生的动力，“超我动力”是员工为满足社会或他人的利益与需要而产生的超越个人利益之上的动力，自我动力产生“自我价值观”，它以是否“利己”作为一切 判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。如果对员工有利于企业利益的行为给以奖励，对不利于企业利益的行为给以惩罚，就能使员工为了自己的利益发生对 企业有利的行为，这就是管理制度的作用机理：通过控制员工的利益控制员工行为；超我动力产生“超我价值观”，它以是否“利他”作为一切判断的标准，因而使 人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。显然，将管理制度与文化理念紧密结合，就能从员工的自我 动力与超我动力两个方面有效激发与控制员工的行为。利用这种机理，可以指导我们设计出有效的管理体系：“自我与超我结合，文化与制度并重的管理体系”。

关键词：自我动力、超我动力、管理制度、企业文化、管理体系、作用机理

正文：

一、问题的提出

一个民营企业的老板曾经问过作者一个问题：在自己刚创业时，只有五、六个人，什么奖惩制度也没有，但是，大家工作热情极高，晚上经常加班，从没有人提 出过加班费的问题，表现出的奉献精神至今令人感动；现在企业大了，员工多了，相应的奖励与惩罚制度也完善了，但是，员工的奉献精神却消失了，甚至最早一起 创业的人也开始斤斤计较了。这是不是意味着，“制度越多，员工越自私”？怎样避免这种现象？。

后来，类似的问题不断地有人提出。而且，在企业咨询中作者发现：在单纯靠制度管理的企业中，员工“斤斤计较”的现象的确非常普遍，而且制度越多，这种 现象越严重；但是，在重视企业文化建设、特别是培养了较强文化、有着统一价值观、企业精神和理念得到广泛认同的企业，制度建设却没有带来员工的“自私化” 倾向，员工的行为与企业要求的符合程度要大得多。

这使我不得不做认真的思考：管理制度与企业文化分别是如何作用于员工行为的？他们对行为的作用机理是什么？如何利用这种机理指导企业制度建设与文化建设？应该怎样设计企业的管理体系？本文将重点探讨管理制度与企业文化理念对员工行为的作用机理。

二、员工行为动力结构及其形成机制研究

按照行为科学的基本原理，人的任何行为都有一定的心理基础。一切外在因素对人行为的影响，都要通过人的心理发挥作用。探讨管理制度与企业文化对人的行为的作用机理，当然也要从员工心理谈起。

人的心理结构是怎样的？这一问题，世界上许多心理学家都有过论述。对心理学和行为科学理论进行整合，可以得到如下结论：

人的行为有两大动力系统：一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用 下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作 用下，人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。前者许多行为科学家都有论述，马斯洛在“需要层次”理论 中更有详细的论述，提出人最高层次的需要为“自我实现需要”；后者则散见于多个心理学家的著述中：弗洛伊德的“超我”、荣格的“集体潜意识”（有时他也称 之为“超个人潜意识”）、詹姆斯的“精神的自我”、马斯洛的“高峰体验”和“超越性需要”，近几年兴起的“超个体心理学”等，对人的超越个人之上的行为与 心理现象都进行了不同角度的论述(注释1)。

为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为：“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而 产生的动力；“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）需要、社会利益而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响 的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的完整动力体系。

但是，自我动力与超我动力的形成与运行机制有着根本的不同。

自我动力和超我动力从根本上分别来源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我(注释2)”人格结构中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造与 产生需要，满足的原则是快乐原则，也就是说，一旦产生需要，它要求马上满足，这种满足只能通过想象来获得，因而也可以称之为“愿望式”的满足。但是，当这 种愿望强烈到一定程度后，“自我”就能意识到，并受现实原则支配，通过行动满足需要；一旦个体采取行动，该行动必然对个体所在社会产生影响。当这种影响与 社会利益和价值观一致时，代表社会利益与价值观的权威力量就会施以肯定或奖励，当这种影响与社会利益和价值观不一致或相反时，代表社会利益与价值观的权威 力量就会施以惩罚，这种反复的奖励和惩罚的经验以及所内涵的价值观被个体内化下来，就形成个体的“超我”。

以幼儿园的孩子为例：当孩子看到同桌的小朋友玩一个很好玩的玩具时，这种现象可能会刺激孩子的“本我”，产生玩玩具的需要。但是，自己没有玩具，所以 只能在心理上想象一下玩玩具的情景，从而产生“愿望式”的满足。当这个愿望强烈到一定程度使孩子再也控制不住自己时，想玩玩具的信号就会刺激到自我意识，最后产生现实的行动满足需要。如果这个行动是“抢夺”，那么“抢夺”行为就违背了幼儿园的价值观，于是代表幼儿园价值观的权威力量即老师就会对抢别人东西 的孩子施以教育与惩罚，久之，这种教育与惩罚所代表的价值观“不应该抢别人的东西”就可能内化到孩子的内心，形成孩子的“超我”，从而将幼儿园的价值观“ 不应该抢别人的东西”成为孩子自己的“超我价值观”。在这种价值观的影响下，以后，孩子就能从根本上杜绝“抢夺”行为。这里，我们能够清楚地看到一个心理 发展的历程：由“想要就抢”，发展到“想抢但因害怕惩罚不敢抢”，进以步发展到“自己认为步该抢”。显然，当孩子的心理停留在“不敢抢”阶段时，幼儿园是 靠孩子的自我动力在管理，它靠的是制度（抢别人的东西就要受惩罚）；当孩子发展到“不该抢”阶段时，幼儿园就是在利用孩子的超我在管理，实际上，这里已经 没有管理，而是靠孩子的自觉性。这种手段就是思想控制或价值观的导入。显然，它靠的是文化理念。

三、管理制度与企业文化的作用机理分析

上述对自我动力与超我动力形成机制的分析，显示了管理制度与文化理念对人的行为的作用机理：

自我动力的运行机制主要是自我利益机制。在这种机制作用下，员工产生“自我价值观”，它以是否“利己”作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的 行为。自我动力是员工行为的基本动力，通过工作行为得到某种利益从而满足自我需要则是员工工作行为的原始和主要目的，因此，由自我动力产生的“利己性”特 征是员工个体工作行为的一个基本属性之一。这一属性，对员工的行为管理有双重意义：意义之一是，她从根本上决定了管理的目的性：管理措施要充分尊重员工的 自我利益，让员工认识到这种管理有利于他们的利益；意义之二是，它决定了管理的手段性：只要控制了员工的利益，就能够利用员工利己性心理达到对员工行为的 控制。如果对员工有利于企业利益的行为给以奖励，对不利于企业利益的行为给以惩罚，就能使员工为了自己的利益发生对企业有利的行为，这就是管理制度的作用 机理：通过控制员工的利益控制员工行为；

超我动力的运行机制主要是对“社会价值与目标”的认同机制。当员工对所在社会的理念与价值观产生认同时，员工就会产生“超我价值观”，它以是否“利他 ”作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用 企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。

显然，当员工自我动力与超我动力受到共同的激发时，二者均衡作用于员工行为，员工行为的指针就能指向自我目标与组织目标共同构成的企业目标。如图2所示：

当管理者只重视管理制度的运用，完全靠严格的管理制度管理员工时，只能激发起员工的自我动力，使员工完全受自我动力的支配，从而使员工越来越自私。也 许表面上员工很“听话”，但是，完全是出于自身利益的考虑，并没有真正考虑企业利益。一旦遇到企业没有制度规定的领域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者 员工利益与企业利益发生不可调和的矛盾时，员工就会受利己动力的支配做出利己但是不一定对企业有利甚至对企业有害的行为，企业为避免这种情况，必然又要规 定更加严格的制度和进行更加严格的监督，这又使员工更小心地维护自己的利益，……更严重的是，管理者也同样受到这种利己心理的支配，也在利用“是否对自己 有利”决定某种制度是执行还是不执行，真执行还是假执行，这时，就没有人真正关心企业利益了。于是，追求个体目标的实现就成为员工行为的主要指向。最终“ 富了和尚穷了庙”就成为必然的结局。如图2所示：

当管理者一味强调企业利益、企业价值观，强调员工的奉献精神时，员工也许能够把企业价值观和核心精神内化认同下来，确实按照这种精神的要求发生有利于 企业的行为，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行为指针完全指向企业组织目标，但是，如果自我的需要长期得不到满足，自我就不可能获得良好发展，这 除了与员工行为的利己属性相左外，违背管理的目的性之外，企业的人力资源最终将枯竭，也不利于企业发展。图3所示。

因此，过分依赖自我动力与过分依赖超我动力都不能保证企业获得长远发展。正确的方法是，通过管理制度与企业文化理念的结合，把自我动力与超我动力进行 均衡激励。使之共同作用于员工行为，使员工行为指针始终指向员工个体目标于企业组织目标共同构成的企业目标。

管理制度、文化理念、自我动力、超我动力、员工行为与企业目标之间的关系如图4所示：

图4 的意义为：企业文化理念与管理制度紧密结合，构成完整的管理体系。

四、管理制度与文化理念作用机理的应用

应用管理制度与文化理念对员工行为的作用机理，可以设计出“自我与超我结合、文化与制度并重”的管理体系。设计方法可以用管理三步曲阐释：

企业为达到自己的根本目标，实现根本宗旨，要提炼或设计出明确的核心价值观和核心理念，并在其指导下，提出每一个分系统的理念或价值观。例如，海尔的 企业精神是“敬业报国，追求卓越”，这种精神体现在质量管理上，就是“零缺陷、精细化”，体现在销售上，就是“先卖信誉、后卖产品”，体现在产品开发上，就是“客户的难题就是开发的课题”，体现在市场开发上，就是“创造需求、引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”，体现在服务上，就是“零距离、零抱怨、零投 诉”……将这些精神、理念或价值观进行宣传，让员工进行学习、体会、进而产生认同，这就是管理三步曲的第一步；

当企业提出自己的某一理念或价值观时，个人理念与价值观与企业比较接近的人能够直接认同并接受下来，并用这种理念做指导，做出具体行动。这部分人可能 是少数。但是，恰恰这少数人就是企业的骨干，企业应该把这部分骨干的行为树立为典型，充分利用其示范效应，能使理念形象化。这时，原先没有认同理念的员 工，一部分会直接模仿典型行为，产生企业需要的行为，还可能有一部分员工，从典型人物的行为中理解和认同了企业理念与价值观，从而做出企业需要的行为。当 然，这种典型可以是正面的，也可以是反面的，通过典型的宣传，会使更多的员工做出企业需要的行为。这就是管理三步曲的第二步；

但是，即便有了典型人物与事件，也还会有部分人不接受企业理念与价值观，这时，就需要制度的强制。以企业理念与价值观为导向，制定管理制度。对符合企 业理念与价值观的行为进行肯定或奖励，对不符合企业理念与价值观的行为进行否定或惩罚，在制度的强制下，一部分员工虽然理念上并不认同，但是由于期望奖励 或害怕惩罚，出于对自我利益的考虑，还是“趋利避害”，做出企业需要的行为，还有一部分员工从制度的强制中，理解并认同了企业理念与价值观，做出企业需要 的行为。

值得特别提出的是，在企业提出理念、树立典型、制定制度后，还会有极个别员工无视理念与制度的存在，依然我行我素，屡犯制度。这些人一般是企业的“刺 头”或特殊人物，如果严格按照制度对其进行惩罚，则会得罪这些人，许多管理者为了不得罪这些人，宁肯不对其进行真正惩罚，那么，管理制度在这些人物身上就 会失效。这种失效现象会象瘟疫一样迅速蔓延，很快会波及整个制度体系的有效运行。甚至，严重时会使人产生对企业理念与价值观的怀疑。实际上很多企业的文化 理念与管理制度就是这样失败的。所以，企业在执行制度过程中，必须使管理者素质过硬，真正使制度的执行公正、公开、公平。这样，通过制度的执行，企业理念 与价值观不断得到内化，最终变成员工自己的理念与价值观。这就是管理三步曲的第三步。

通过“管理三步曲”的实施，企业就可以形成“管理制度与企业文化紧密结合”的管理体系。在这种管理体系中，对个人价值观与企业价值观相同的员工，超我 自然受到极大激励，甚至可以做出“一切以企业利益为重，毫不利己，专门利人”的行为，这可以称作“上不封顶”。对个人价值观与企业价值观不相同甚至相反的 员工，由制度规定了员工行为的“底线”，员工可以不认可企业理念，但是不能违背制度规定。一旦发生违背制度的行为，或不按照制度提倡的方式发生行为，要么 受到惩罚，要么得不到奖励。于是出于自我利益的考虑，可能发生利己也利企业的行为。这就使得“管理三步曲”成为一种非常有效的管理模式。

当然，在进行具体管理制度的设计或企业文化建设中，也必须以制度与文化对行为的作用机理为依据。具体制度体系的设计与文化理念的设计，已有另文论述，在此不在展开。

注释：

题目：这是作者《人本管理》研究的部分内容之一。由于篇幅限制，对中间很多文献资料与实证性研究过程没有详细交代。有些还缺乏足够的实证性研究，因此 可能会带有一定的假设性。有些结论虽然在企业咨询中进行了应用，但是，在学术上是否成立，作者还没有把握。在此提出是诚恳希望专家给以指导。

专家：高贤峰，北京大学博士生，清华大学访问学者，山东经济学院副教授。主要研究人本管理、组织行为学、人力资源管理。

(1)如弗洛伊德、荣格、阿德勒、霍尼、艾里克森、马斯洛等人对心理结构都有自己的论述。虽然观点不同，但是，都研究了类似“本我”、“自我”心理现 象，只是所用概念不同。马斯洛晚年提出的“超越性需要”和号称心理学第四势力的“超个体心理学”对人的超我心理进行了研究。这里我们对这些观点进行了整 合，得出“自我动力”与“超我动力”得结论。

(2)这里我们采用了弗洛伊德心理结构理论关于“自我、本我、超我”的概念外客，对概念内涵加入了自己的理解。是否妥当，也请专家给以指导。

第二篇：企业管理制度与文化理念对员工行为作用的机理 2

企业管理制度与文化理念对员工行为作用的机理及应用研究

本文将心理学家们关于心理结构的研究进行整合，提出人的行为动力由“自我动力”与“超我动力”共同构成。“自我动力”是员工为满足自我利益、自我需要而产生的动力，“超我动力”是员工为满足社会或他人的利益与需要而产生的超越个人利益之上的动力，自我动力产生“自我价值观”，它以是否“利己”作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。如果对员工有利于企业利益的行为给以奖励，对不利于企业利益的行为给以惩罚，就能使员工为了自己的利益发生对企业有利的行为，这就是管理制度的作用机理：通过控制员工的利益控制员工行为；超我动力产生“超我价值观”，它以是否“利他”作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。显然，将管理制度与文化理念紧密结合，就能从员工的自我动力与超我动力两个方面有效激发与控制员工的行为。利用这种机理，可以指导我们设计出有效的管理体系：“自我与超我结合，文化与制度并重的管理体系”。

一、问题的提出

一个民营企业的老板曾经问过作者一个问题：在自己刚创业时，只有五、六个人，什么奖惩制度也没有，但是，大家工作热情极高，晚上经常加班，从没有人提出过加班费的问题，表现出的奉献精神至今令人感动；现在企业大了，员工多了，相应的奖励与惩罚制度也完善了，但是，员工的奉献精神却消失了，甚至最早一起创业的人也开始斤斤计较了。这是不是意味着，“制度越多，员工越自私”？怎样避免这种现象？

后来，类似的问题不断地有人提出。而且，在企业咨询中作者发现：在单纯靠制度管理的企业中，员工“斤斤计较”的现象的确非常普遍，而且制度越多，这种现象越严重；但是，在重视企业文化建设、特别是培养了较强文化、有着统一价值观、企业精神和理念得到广泛认同的企业，制度建设却没有带来员工的“自私化”倾向，员工的行为与企业要求的符合程度要大得多。这使我不得不做认真的思考：管理制度与企业文化分别是如何作用于员工行为的？他们对行为的作用机理是什么？如何利用这种机理指导企业制度建设与文化建设？应该怎样设计企业的管理体系？本文将重点探讨管理制度与企业文化理念对员工行为的作用机理。

二、员工行为动力结构及其形成机制研究

按照行为科学的基本原理，人的任何行为都有一定的心理基础。一切外在因素对人行为的影响，都要通过人的心理发挥作用。探讨管理制度与企业文化对人的行为的作用机理，当然也要从员工心理谈起。

人的心理结构是怎样的？这一问题，世界上许多心理学家都有过论述。对心理学和行为科学理论进行整合，可以得到如下结论：

人的行为有两大动力系统：一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。前者许多行为科学家都有论述，马斯洛在“需要层次”理论中更有详细的论述，提出人最高层次的需要为“自我实现需要”；后者则散见于多个心理学家的著述中：弗洛伊德的“超我”、荣格的“集体潜意识”“超个人潜意识”）、詹姆斯的“精神的自我”、马斯洛的“高峰体验”和“超越性需要”，近几年兴起的“超个体心理学”等，对人的超越个人之上的行为与心理现象都进行了不同角度的论述。

为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为：“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）需要、社会利益而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的完整动力体系。但是，自我动力与超我动力的形成与运行机制有着根本的不同。

自我动力和超我动力从根本上分别来源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我”人格结构中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造与产生需要，满足的原则是快乐原则，也就是说，一旦产生需要，它要求马上满足，这种满足只能通过想象来获得，因而也可以称之为“愿望式”的满足。但是，当这种愿望强烈到一定程度后，“自我”就能意识到，并受现实原则支配，通过行动满足需要；一旦个体采取行动，该行动必然对个体所在社会产生影响。当这种影响与社会利益和价值观一致时，代表社会利益与价值观的权威力量就会施以肯定或奖励，当这种影响与社会利益和价值观不一致或相反时，代表社会利益与价值观的权威力量就会施以惩罚，这种反复的奖励和惩罚的经验以及所内涵的价值观被个体内化下来，就形成个体的“超我”。

三、管理制度与企业文化的作用机理分析

上述对自我动力与超我动力形成机制的分析，显示了管理制度与文化理念对人的行为的作用机理：

自我动力的运行机制主要是自我利益机制。在这种机制作用下，员工产生“自我价值观”，它以是否“利己”作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。自我动力是员工行为的基本动力，通过工作行为得到某种利益从而满足自我需要则是员工工作行为的原始和主要目的，因此，由自我动力产生的“利己性”特征是员工个体工作行为的一个基本属性之一。这一属性，对员工的行为管理有双重意义：意义之一是，她从根本上决定了管理的目的性：管理措施要充分尊重员工的自我利益，让员工认识到这种管理有利于他们的利益；意义之二是，它决定了管理的手段性：只要控制了员工的利益，就能够利用员工利己性心理达到对员工行为的控制。如果对员工有利于企业利益的行为给以奖励，对不利于企业利益的行为给以惩罚，就能使员工为了自己的利益发生对企业有利的行为，这就是管理制度的作用机理：通过控制员工的利益控制员工行为；

超我动力的运行机制主要是对“社会价值与目标”的认同机制。当员工对所在社会的理念与价值观产生认同时，员工就会产生“超我价值观”，它以是否“利他”作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。

显然，当员工自我动力与超我动力受到共同的激发时，二者均衡作用于员工行为，员工行为的指针就能指向自我目标与组织目标共同构成的企业目标。如图1所示：

图

1当管理者只重视管理制度的运用，完全靠严格的管理制度管理员工时，只能激发起员工的自我动力，使员工完全受自我动力的支配，从而使员工越来越自私。也许表面上员工很“听话”，但是，完全是出于自身利益的考虑，并没有真正考虑企业利益。一旦遇到企业没有制度规定的领域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者员工利益与企业利益发生不可调和的矛盾时，员工就会受利己动力的支配做出利己但是不一定对企业有利甚至对企业有害的行为，企业为避免这种情况，必然又要规定更加严格的制度和进行更加严格的监督，这又使员工更小心地维护自己的利益，……更严重的是，管理者也同样受到这种利己心理的支配，也在利用“是否对自己有利”决定某种制度是执行还是不执行，真执行还是假执行，这时，就没有人真正关心企业利益了。于是，追求个体目标的实现就成为员工行为的主要指向。最终“富了和尚穷了庙”就成为必然的结局。

当管理者一味强调企业利益、企业价值观，强调员工的奉献精神时，员工也许能够把企业价值观和核心精神内化认同下来，确实按照这种精神的要求发生有利于企业的行为，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行为指针完全指向企业组织目标，但是，如果自我的需要

长期得不到满足，自我就不可能获得良好发展，这除了与员工行为的利己属性相左外，违背管理的目的性之外，企业的人力资源最终将枯竭，也不利于企业发展。

因此，过分依赖自我动力与过分依赖超我动力都不能保证企业获得长远发展。正确的方法是，通过管理制度与企业文化理念的结合，把自我动力与超我动力进行均衡激励。使之共同作用于员工行为，使员工行为指针始终指向员工个体目标于企业组织目标共同构成的企业目标。管理制度、文化理念、自我动力、超我动力、员工行为与企业目标之间的关系

四、管理制度与文化理念作用机理的应用

应用管理制度与文化理念对员工行为的作用机理，可以设计出“自我与超我结合、文化与制度并重”的管理体系。设计方法可以用管理三步曲阐释：

企业为达到自己的根本目标，实现根本宗旨，要提炼或设计出明确的核心价值观和核心理念，并在其指导下，提出每一个分系统的理念或价值观。例如，海尔的企业精神是“敬业报国，追求卓越”，这种精神体现在质量管理上，就是“零缺陷、精细化”，体现在销售上，就是“先卖信誉、后卖产品”，体现在产品开发上，就是“客户的难题就是开发的课题”，体现在市场开发上，就是“创造需求、引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”，体现在服务上，就是“零距离、零抱怨、零投诉”……将这些精神、理念或价值观进行宣传，让员工进行学习、体会、进而产生认同，这就是管理三步曲的第一步；

当企业提出自己的某一理念或价值观时，个人理念与价值观与企业比较接近的人能够直接认同并接受下来，并用这种理念做指导，做出具体行动。这部分人可能是少数。但是，恰恰这少数人就是企业的骨干，企业应该把这部分骨干的行为树立为典型，充分利用其示范效应，能使理念形象化。这时，原先没有认同理念的员工，一部分会直接模仿典型行为，产生企业需要的行为，还可能有一部分员工，从典型人物的行为中理解和认同了企业理念与价值观，从而做出企业需要的行为。当然，这种典型可以是正面的，也可以是反面的，通过典型的宣传，会使更多的员工做出企业需要的行为。这就是管理三步曲的第二步；

但是，即便有了典型人物与事件，也还会有部分人不接受企业理念与价值观，这时，就需要制度的强制。以企业理念与价值观为导向，制定管理制度。对符合企业理念与价值观的行为进行肯定或奖励，对不符合企业理念与价值观的行为进行否定或惩罚，在制度的强制下，一部分员工虽然理念上并不认同，但是由于期望奖励或害怕惩罚，出于对自我利益的考虑，还是“趋利避害”，做出企业需要的行为，还有一部分员工从制度的强制中，理解并认同了企业理念与价值观，做出企业需要的行为。

值得特别提出的是，在企业提出理念、树立典型、制定制度后，还会有极个别员工无视理念与制度的存在，依然我行我素，屡犯制度。这些人一般是企业的“刺头”或特殊人物，如果严

格按照制度对其进行惩罚，则会得罪这些人，许多管理者为了不得罪这些人，宁肯不对其进行真正惩罚，那么，管理制度在这些人物身上就会失效。这种失效现象会象瘟疫一样迅速蔓延，很快会波及整个制度体系的有效运行。甚至，严重时会使人产生对企业理念与价值观的怀疑。实际上很多企业的文化理念与管理制度就是这样失败的。所以，企业在执行制度过程中，必须使管理者素质过硬，真正使制度的执行公正、公开、公平。这样，通过制度的执行，企业理念与价值观不断得到内化，最终变成员工自己的理念与价值观。这就是管理三步曲的第三步。通过“管理三步曲”的实施，企业就可以形成“管理制度与企业文化紧密结合”的管理体系。在这种管理体系中，对个人价值观与企业价值观相同的员工，超我自然受到极大激励，甚至可以做出“一切以企业利益为重，毫不利己，专门利人”的行为，这可以称作“上不封顶”。对个人价值观与企业价值观不相同甚至相反的员工，由制度规定了员工行为的“底线”，员工可以不认可企业理念，但是不能违背制度规定。一旦发生违背制度的行为，或不按照制度提倡的方式发生行为，要么受到惩罚，要么得不到奖励。于是出于自我利益的考虑，可能发生利己也利企业的行为。这就使得“管理三步曲”成为一种非常有效的管理模式。

当然，在进行具体管理制度的设计或企业文化建设中，也必须以制度与文化对行为的作用机理为依据。具体制度体系的设计与文化理念的设计，已有另文论述，在此不在展开。

第三篇：企业管理制度与文化理念行为作用机理应用

企业管理制度与文化理念行为作用机理 企业管理制度与企业文化分别是如何作用于员工行为的？他们对行为的作用机理是什么？如何利用这种机理指导企业制度建设与文化建设？应该怎样设计企业管理制度体系？本文将重点探讨企业管理制度与企业文化理念对员工行为的作用机理。

一、企业管理制度问题的提出

一个民营企业的老板曾经问过作者一个问题：在自己刚创业时，只有五、六个人，什么奖惩制度也没有，但是，大家工作热情极高，晚上经常加班，从没有人提出过加班费的问题，表现出的奉献精神至今令人感动；现在企业大了，员工多了，相应的奖励与惩罚制度也完善了，但是，员工的奉献精神却消失了，甚至最早一起创业的人也开始斤斤计较了。这是不是意味着，“制度越多，员工越自私”？怎样避免这种现象？

后来，类似的问题不断地有人提出。而且，在企业谘询中作者发现：在单纯靠制度管理的企业中，员工“斤斤计较”的现象的确非常普遍，而且制度越多，这种现象越严重；但是，在重视企业文化建设、特别是培养了较强文化、有着统一价值观、企业精神和理念得到广泛认同的企业，制度建设却没有带来员工的“自私化”倾向，员工的行为与企业要求的符合程度要大得多。

这使我不得不做认真的思考：企业管理制度与企业文化分别是如何作用于员工行为的？他们对行为的作用机理是什么？如何利用这种机理指导企业管理制度建设与文化建设？应该怎样设计企业管理制度体系？本文将重点探讨企业管理制度与企业文化理念对员工行为的作用机理。

二、企业管理制度----员工行为动力结构及其形成机制研究

按照行为科学的基本原理，人的任何行为都有一定的心理基础。一切外在因素对人行为的影响，都要通过人的心理发挥作用。探讨企业管理制度与企业文化对人的行为的作用机理，当然也要从员工心理谈起。

人的心理结构是怎样的？这一问题，世界上许多心理学家都有过论述。对心理学和行为科学理论进行整合，可以得到如下结论：

人的行为有两大动力系统：一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。前者许多行为科学家都有论述，马斯洛在“需要层次”理论中更有详细的论述，提出人最高层次的需要为“自我实现需要”；后者则散见于多个心理学家的着述中：弗洛伊德的“超我”、荣格的“集体潜意识”（有时他也称之为“超个人潜意识”）、詹姆斯的“精神的自我”、马斯洛的“高峰体验”和“超越性需要”，近几年兴起的“超个体心理学”等，对人的超越个人之上的行为与心理现象都进行了不同角度的论述。

为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为：“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）需要、社会利益而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的完整动力体系。

但是，自我动力与超我动力的形成与运行机制有着根本的不同。

自我动力和超我动力从根本上分别来源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我(注释2)”人格结构中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造与产生需要，满足的原则是快乐原则，也就是说，一旦产生需要，它要求马上满足，这种满足只能通过想象来获得，因而也可以称之为“愿望式”的满足。但是，当这种愿望强烈到一定程度后，“自我”就能意识到，并受现实原则支配，通过行动满足需要；一旦个体采取行动，该行动必然对个体所在社会产生影响。当这种影响与社会利益和价值观一致时，代表社会利益与价值观的权威力量就会施以肯定或奖励，当这种影响与社会利益和价值观不一致或相反时，代表社会利益与价值观的权威力量就会施以惩罚，这种反复的奖励和惩罚的经验以及所内涵的价值观被个体内化下来，就形成个体的“超我”。

以幼稚园的孩子为例：当孩子看到同桌的小朋友玩一个很好玩的玩具时，这种现象可能会刺激孩子的“本我”，产生玩玩具的需要。但是，自己没有玩具，所以只能在心理上想象一下玩玩具的情景，从而产生“愿望式”的满足。当这个愿望强烈到一定程度使孩子再也控制不住自己时，想玩玩具的信号就会刺激到自我意识，最后产生现实的行动满足需要。如果这个行动是“抢夺”，那么“抢夺”行为就违背了幼稚园的价值观，于是代表幼稚园价值观的权威力量即老师就会对抢别人东西的孩子施以教育与惩罚，久之，这种教育与惩罚所代表的价值观“不应该抢别人的东西”就可能内化到孩子的内心，形成孩子的“超我”，从而将幼稚园的价值观“不应该抢别人的东西”成为孩子自己的“超我价值观”。在这种价值观的影响下，以后，孩子就能从根本上杜绝“抢夺”行为。这，我们能够清楚地看到一个心理发展的历程：由“想要就抢”，发展到“想抢但因害怕惩罚不敢抢”，进以步发展到“自己认为步该抢”。显然，当孩子的心理停留在“不敢抢”阶段时，幼稚园是靠孩子的自我动力在管理，它靠的是制度（抢别人的东西就要受惩罚）；当孩子发展到“不该抢”阶段时，幼稚园就是在利用孩子的超我在管理，实际上，这 已经没有管理，而是靠孩子的自觉性。这

种手段就是思想控制或价值观的导入。显然，它靠的是文化理念。

三、企业管理制度与企业文化的作用机理分析

上述对自我动力与超我动力形成机制的分析，显示了企业管理制度与文化理念对人的行为的作用机理：

自我动力的运行机制主要是自我利益机制。在这种机制作用下，员工产生“自我价值观”，它以是否“利己”作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。自我动力是员工行为的基本动力，通过工作行为得到某种利益从而满足自我需要则是员工工作行为的原始和主要目的，因此，由自我动力产生的“利己性”特征是员工个体工作行为的一个基本属性之一。这一属性，对员工的行为管理有双重意义：意义之一是，她从根本上决定了管理的目的性：管理措施要充分尊重员工的自我利益，让员工认识到这种管理有利于他们的利益；意义之二是，它决定了管理的手段性：只要控制了员工的利益，就能够利用员工利己性心理达到对员工行为的控制。如果对员工有利于企业利益的行为给以奖励，对不利于企业利益的行为给以惩罚，就能使员工为了自己的利益发生对企业有利的行为，这就是企业管理制度的作用机理：通过控制员工的利益控制员工行为；超我动力的运行机制主要是对“社会价值与目标”的认同机制。当员工对所在社会的理念与价值观产生认同时，员工就会产生“超我价值观”，它以是否“利他”作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。

显然，当员工自我动力与超我动力受到共同的激发时，二者均衡作用于员工行为，员工行为的指标就能指向自我目标与组织目标共同构成的企业目标。

第四篇：浅析人本文化对企业知识性员工的激励作用

浅析人本文化对企业知识性员工的激励作用

【摘要】在知识经济时代，知识型员工作为新型工作群体，个人特质、心理需求和行为方式有着与非知识型员工截然不同的特点，在传统的人力资源管理模式显然不完全适用于对他们的管理，本文通过对知识型员工特征和行为动力分析，指出企业只有建立侧重人文关怀的以人为本的企业文化，才能从根本上有效的激励知识型员工。

【关键词】知识型员工 以人为本 企业文化

【前言】随着时间推移，企业竞争优势的源泉已经发生了很大的变化。企业将十分强调自己的核心技术和核心能力，并将人力资源管理作为营造自己新技术和核心能力的主要途径，利用人力资源管理的系统性和难以模仿性，使得企业获得持续竞争优势。随着知识经济的发展，创新性的，富于变化的，不可测的知识型工作将成为新经济的主要工作形式，知识型员工将成为劳动力的主体，所以如何激励知识型员工已成为企业人力资源管理的重心，也成为现代企业可持续发展的一个核心命题。

【正文】 “现代管理学之父”德鲁克将知识型员工描述为“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作，并具备智力输入、创造力和权威等能力来完成工作的员工”。随着时代的发展，企业知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面，其本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，所从事的是以知识和技术应用、创新为主要特色的生产经营管理活动，也就是说，企业知识型员工是指在一个企业组织中用智慧所创造的价值远高于其动手创造的价值的员工。

在这个时代，员工个人所拥有的思想、知识、技能和经验是一笔宝贵的资源，然而由于员工个人的这些有价值的思想、知识及技能是一种未编码的、隐含性的知识，因此不容易被知识企业其他成员利用，也不可能作为资产转让和出售。因此，员工个人的知识对于企业只是一种潜在的财富。如何使这种未编码的知识转化为编码知识，进而使其可以整合到知识企业的集体知识中去，是知识企业能否将人力资源的潜在价值充分发掘和利用的关键。只有通过员工个人之间的知识对话、共享、最终个人未编码知识转化为企业的组织编码知识，企业才能利用这些知识去获取利润。因此，员工的奉献意愿和对企业的忠诚，是企业能否有效利用员工才智的重要前提。

由于知识员工的最主要价值在于能够将附着于他们个人身上的经验、技能、判断等未编码知识奉献出来，并促使这些潜在的未编码的知识转化为组织编码知识，转化为产品和服务。也就是说知识型员工的价值在于将有价值的知识带给组织，并促使这些知识的商业化，为企业带来利润。这种作用，是其他生产要素所无法替代的。“知识可以提高投资的回报”，可以提高产品和服务的附加值，从而为企业带来更高的投资收益。也正是在这个意义上，越来越多的企业将专业知识员工视为企业最有价值的资源。

知识型员工的高使用价值是潜在的，专业员工的价值不仅取决于他们的贡献意愿和程度，他们相互间知识的匹配程度，而且更取决于专业知识员工的知识和技能与组织目标的相符合程度，取决于专业知识和技能与组织其它资源之间的协同程度。因此，知识员工的效价具有一定的潜在性。组织目标的调整、组织资源的重组都会对员工知识效价产生影响，而个人的工作满意程度努力程度以及员工之间的协调程度都会直接影响员工对实现组织目标的作用。

根据美心理学家马斯洛需要层次理论：人类都是有需求的，这些需要是以层次的形式出现的，分别是生理需要、安全需要、社交需要和尊重需要以及自我实现的需要。其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级需要，因为这些需要主要是通过外部条件得到满足，而且当这些需要满足到一定程度时，人们的需要强度就会降低，因而对人的驱动作用也会减弱。尊重需要和自我实现的需要属于高级需要，这两种需要主要从内部使人得到满足，尊重的需要是指一般人都有基于事实给自己高评价的倾向，并希望得到他人的认可、赏识和尊重，由此产生两方面的需求：一是渴望有实力、有成就，独自而自由；二是渴望得到名誉和希望。自我实现是指促使潜能得以最大限

度实现的向往，有关自我实现的两个重要动机是胜任与成就。人类行为的主动力之一就是胜任的欲望，胜任感表现为一种精通工作和职业成长的欲望，而高成就动机者往往认为个人的成就感比成功的报酬更为重要，他们并不拒绝这些报酬，但认为报酬远不及成就本身重要，因获胜或解决难题而振奋和满足感远胜于他们所获得的金钱与赞美。

可见，知识型员工的激励具有其自身特点，传统的物质激励并不能达到效果。我们知道企业能力包括硬性能力和软性能力。相比较而言，软性的组织能力更难获取或模仿。要想使企业拥有并维持这些能力，尤其是软性能力，就必须从培养企业能力的角度来安排人力资源管理的政策和实践，而能力的培养以及所培养的能力能否为本企业持续使用，这取决于企业的价值观。所以说建立以人为本的企业文化，使知识型员工对企业具有归属和认同感，才能从根本上激励员工。

企业文化的核心是企业价值观。企业文化是企业为实现自身目标，根据企业价值观而制定的组织制度、行为规范、道德准则等。每个企业都有自己独特的企业文化。企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用。以人为本的企业文化是优秀的企业文化，这主要从该文化对企业、员工及社会产生的效用上得出的结论。人是企业最大的资源和财富，尊重和关心每一个员工，并强化其自信和出人头地的心理，是生产率提高的一大关键要素。任何一个组织要想生存，首先必须拥有一套完整的信念，作为一切政策和行动的最高准则。其次，必须遵守那些信念。处于千变万化的世界里，要想迎接挑战，必须自我求变，而唯一不变的就是信念。面对知识经济的挑战，其企业文化的行为方式需随着环境的变化而进行创新。

企业是否遵循以人为本以及实现以人为本的程度取决于多种因素，但企业的动机和行为是由企业的理念和行业的需求决定的，即企业所处的内、外环境，如宏观经济环境、企业生命周期、行业竞争格局等因素决定了企业实行以人为本程度，企业所处的社会文化环境则在很大程度上决定了企业实现以人为本企业文化的行为方式。理念的存在是为了指导和规范行为，所以它一定要转化为规则。企业规则相对于个人而言有三种状态：相互融洽、相互冲突、互不相干。相互融洽是企业规则汇编成个人的规则，转化为个人行动，多个个人的行动的集合就会形成较高的认知度；相互冲突时，从企业的角度来说就不能得到企业期望的个人行为，从个人角度来说，会造成个人对企业的失望。显然，在以人为本的理念指导下的企业规则是与个人相互融洽的，但不同文化背景下的人，对以人为本的具体行为方式的认识是截然不同的。有关雇员与组织关系的研究成果表明，在互惠投资模式下工作的雇员通常会有较满意的表现，他们对企业也有较强的归属感，互惠投资模型就是雇主与雇员彼此愿意为企业的长期发展承担一些没有明确界定范围和内容的责任，在这种关系模式下，雇主不单为员工提供短期的金钱报酬，还会顾及员工的感受和福利，为员工提供培训和工作保障。雇主提供这些长远的投资，对雇员则有相称的希望：忠诚和归属感，以及把工作范围扩展到核心工作以外，对企业的未来发展作出贡献。该研究得出这种结论的前提是：企业能以诚对待员工，自然能期望雇员作出贡献。

市场经济条件下，我国企业由从属地位趋向本位地位，成为实现国家、企业、个人三者利益共同发展的基础。这样，企业内部就存在如何对待员工的问题。应对此问题，客观地要求企业为全体员工服务，满足员工个人的正当需要，尊重员工的主体地位，在企业利益与员工利益根本一致的基础上，把社会利益、员工利益和企业利益的共同发展，内化为企业的共同价值观，从而激发每位员工为企业、为社会创造更多的价值。因此，我国企业管理必须体现“以人为本”，唯如此，才能发挥人的积极性、主动性和创造性，管理才能产生高效益。我国企业管理要逐步走向“以人为本”，须采取一些可操作的原则方法:

尊重个性差异。任何一种管理理论都是建立在某种人性假定基础上。传统管理理论提出了“经济人”、“社会人” 假设。无论是X理论还是Y理论或超Y理论，都是将人作为平均人看待的，在一种人性假设下，企业对所有员工进行相同的管理。现代管理理论提出了“复杂人”假设，人是很复杂的，不仅人与人自己不同，而且一个人本身在不同的事件或不同的条件下，也会表现出不同的特性。哈罗德?孔茨 关于人性假设的观点极具指导意义：一般人是不存在的，把人假设成都

是相似的，试图对人进行算术平均，那是注定要失败的。知识经济时代，组织面临着日趋显著的劳动力多元化挑战，劳动力多元化一方面指组织的构成在性别、种族、国籍方面正在变得越来越多样化，另一方面则指组织要充分重视每个知识型员工的个性。以人为本并不是以平均人为本，而是针对知识型员工的不同个性需求，采取相应的管理和激励措施。传统组织理论将组织视为大熔炉，认为员工进入组织后就必定会发生些变化，人们会自动被组织同化，而成为同质群体中的一员，然而事实上并非如此。随着社会的发展，人们的个性将日益显著，组织鼓励管理者和雇员们重视个体差异和群体成员的差异，并把差异资本化使之成为组织生产力的主要财富。通过尊重差异，组织可引导不同个体带给组织的独特绩效，并赢得以多元化为特征的人力资源市场。因此传统管理制度对所有人的一致性将受到挑战，一对一管理将能更好的体现以人为本。这一点对中国企业尤其具有指导意义，我国的许多知识企业对人的认识甚至仍然停留在“X”理论的基础上，这样就不能针对知识型员工，建立对知识型员工的信任机制。组织行为理论研究表明，信任包括五个维度，其重要性的排列依次为：正直、能力、忠实、一贯、开放。培养信任感可遵循以下方法：向他人表明你既是为自己的利益工作，也是在为别人的利益而工作；用语言和行动来支持你所在的组织；开诚布公；公平；说出你的感觉；表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的；替别人和组织保守秘密；表现出你的才能。具体到企业行为上，企业应建立公平、公正、公开的管理制度，保持政策的相对稳定性和连续性等。企业领导者要做到言必行，行必果，并为领导与知识型员工之间、知识型员工与知识型员工之间营造建立信任的组织氛围。

满足知识型员工不断学习的需求。知识经济时代的最大特征就是变化的加速，英特尔公司总裁曾用10倍速来形容当今时代的变化，未来社会变化的速度将会更快。未来最成功的企业将是“学习型组织”，而知识型员工要想保持其持久的竞争力，对组织能否提供给其不断学习的机会的需求会成为他们择业的重要标准。知识型员工对获得不断学习机会的需求程度将取代以往对薪酬的需求程度。因此，体现以人为本的企业文化须着力建立学习型组织。许多企业越来越意识到人力资源培训的重要性，并以付诸行动，但大多数企业的知识型员工的培训是一次性的，多半是针对中高层管理者，基层员工很少有机会得到培训。学习型组织应该做到：为知识型员工提供长期、系统、有针对性的培训，即为不同层次的知识型员工提供不同的培训。员工培训应成为人力资源部门的主要职能，让所有知识型员工都有机会为获得新知识而不断学习，从而为企业做出贡献。

建立知识型员工自我管理团队。知识经济时代，知识型员工更多会把工作当成是生活方式的选择，而非仅仅作为谋生的手段，他们希望在工作中寻求自我发展和自我价值的实现，对工作自主性的要求将取代传统被动受上级指令而进行工作的状况。知识型员工对价值分配要素的需求也是多元的。知识型员工希望从组织中获得的价值分配包括：更大的工作自主权、参与决策、更多的责任、具有挑战性的工作。建立自我管理团队是满足这一需求的重要途径，团队为实现多元价值分配提供可能。我国企业正式的劳动分工、自上而下的权力等级、统一指挥和组织控制妨碍了知识型员工的自我实现，知识型员工的积极性受到压抑，为改变这种情况，就很有必要学习和借鉴美国企业的员工自我管理方式，特别是属于技术密集型或技术资本密集型的企业，其知识型员工占员工的比重大，有着强烈的自我实现需要，如果实行自我管理，将有效激活他们工作的积极性、主动性、创造性，意义十分深远。

公平过程。“公平过程”是目前在西方企业界日益受到重视的一种管理思想和管理方法。“公平过程”思想强调人们不仅关心实际的结果是否公平，而且还关心产生这些结果的过程是否公平与公正。这一思想是与民主管理的实践紧密相随的，且被一些企业的实践所检验。这一思想与方法尊重了员工的参与和了解决策的需要，调动了员工积极性，并培养员工与企业之间的信任。在知识企业，公平过程是一种有效的管理工具。只是企业的知识员工，他们希望自己被视为人，而不仅仅是“员工” 或“人力资产”，他们希望自己的想法和见解能够被企业认真地对待，他们希望他们个人的努力和才智得到尊重。同时，他们对于企业的决策有是非常敏感的。在《研究与开发》

杂志每年一度的研发人员调查结果中，“没有从管理者那里获得足够的反馈”和“没有被管理者足够的重视”占据重要的位置。公平过程则注意到知识员工的这些内在需要，提供知识工作者参与决策、了解决策的机会，使他们不仅能够知道应该做什么，而且知道并理解为什么做这些，从而真正认同企业的决策，并将个人的生产活动与企业目标主动相连。通过推行“公平过程”这一方法，知识员工与企业管理者之间将更加和谐一致，有利于企业快速应对市场需要的变化。组合国际电脑公司负责技术开发副总裁指出，为了发展雇主与研究者之间的关系，雇主应努力工作以使研究者满意，通过给予他们合适的工作，使他们从事成功的产品开发，为他们创造一个了在其中的工作环境。所以说，为了促进知识员工更多更好的奉献才智，知识企业想方设法营造良好氛围。“公平过程”是其中颇为有效的方法。公平过程营造的是一种尊重知识，尊重人才的组织氛围。需要注意的是，公平过程管理并不是要求所有员工的观点一致，也不是同过妥协各人的观点、需求、利益老获取众人的支持。公平过程管理是给每一个观点一个机会，通过考虑各种观点的优缺点，而不是妥协折衷各种观点来做出决策。

直接陈述的沟通原则。在有效的知识活动所要求的信息沟通网络中，直接陈述是一种非常有效的沟通原则。在传统的沟通方式中，委婉、间接、含糊的表达使不得罪上司、保住铁饭碗的有效方法，但在这种迂回战术中，无限商机可能化为乌有。英特尔公司宁愿采用更直接的方法：你可以直接告诉上司说：“我觉得你的想法可能影响我们新产品的上市时间，理由是……” 在英特尔公司“以结果为导向”的企业文化的倡导下，这种直接陈述的沟通与表达方式使职位较低的知识型员工有机会表达他们的个人的判断与感受，从而集思广益，构筑企业组织知识广泛而坚实的基础。

【结束语】建立以人为本的企业文化，使知识型员工对企业具有归属和认同感，能够从根本上激励知识型员工。而满足以人为本的企业文化要求管理理念、管理制度、管理技术、管理态度直到管理效益的全面转变，它是涉及管理者和全体员工心理与行为的彻底的思想革命、观念更新与理念提升。在人本理念指导下，管理者不再把员工作为管理的对象，而是战友和同盟军。管理者对员工的态度将发生根本的转变，真正从心底尊重员工，相信每一个员工都能把工作做好，具有做最佳员工的内在原始冲动。而影响员工达此目标的主要因素不是员工自身，而是管理者提供的管理环境和对员工的正确了解与恰当使用。为此，他们将致力于管理环境的优化，致力于员工思想的沟通、素质的提高和潜能的开发，致力于管理体系的设计与实施，致力于企业文化的塑造，致力于职工需求的满足。这种情况下，职工的行为将发生根本的改变：职工不再因害怕惩罚而被迫工作，也不再因期望奖励而向管理者展示积极性，蕴藏在职工心理深处的价值实现感、成就欲、事业心、自尊、自爱、自强心理与主动性、创造性将自然地倾泻出来。他们将自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好，企业和员工将得到共同的发展。

【参考文献】

[1] 王琪延.企业人力资源管理[M].中国物价出版社，2002，2

[2] 赵曙明.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社，2001，7

[3] 孙景梅.知识型员工管理与激励刍论[J].中南财经政法大学学报,2003，1

[4] 彭剑锋.张望军.如何激励知识型员工[J].中外管理，1999，8

第五篇：环保文化对企业的作用

环保文化

环保是当今社会人们最关注的话题，已经属于一种文化范畴。科技进步，社会发展，工业现代化给人们带来了日益丰富的物质财富，然而人们也为此付出了惨痛的代价，工业废物严重影响着人们的生活及生存，破坏着自然环境和地球生态平衡。生态环境的严重恶化已经成为人们不可忽视的首要问题。早在1976年6月，联合国在瑞典首都斯德哥尔摩召开会议，正式提出“只有一个地球”的口号，并通过了划时代的历史文献《人类环境宣言》，以此为标志，环境保护由局部走向世界。

环保文化建设的必要性 形成竞争力

通过环保文化建设，落实环保文化在企业中的应用系统，可以形成有效的竞争力。环保文化不仅仅是企业污染控制和企业员工的环保意识，更强调环保系统在企业中的具体应用，即强调节约，强调资源的循环再利用。有数据显示，当今许多从事生产制造工作的企业都具有制造副产品的能力和设备，并且副产品的盈利在全年企业总盈利中占10%到15%。这些企业所遵循的一个重要理念就是环保节能，通过对主要生产中产生的废物废料进行回收再加工生产副产品，减少废物排放达到环保目的并且增加企业收益，创造双赢。降低成本的同时实现额外收益，从而有效地提升了企业在同行业中的生存能力和竞争能力。

适应市场

进行环保文化建设，是适应市场需求的必要手段。

由于物质生活水品的不断提高，社会人群即消费者对消费标的物的要求也在不断提高，从起初质量要求发展到当今的“环保”要求，也是基于市场环境的需求，企业纷纷引入环保文化的概念。在食品上追求绿色，天然；在生活用品上讲究低污染，低辐射；在交通工具上讲究低消耗，低排放；归根结底都属于环保的范畴。由此可见，进行环境文化建设，并应用到实际生产、工作中，已经成为当今企业适应市场需求的必要手段。

关系到某些企业的存亡

进行环保文化建设，关系到某些特殊企业的生死存亡。

人们对环保的态度是倡导，政府对环保的态度在某些企业方面则是硬性规定，特别是一些高危高污染生产企业，或者一些关系国计民生的生产企业。例如石化，火电，化肥加工，食品生产等，国家在环保方面都有相关规定和硬性指标，企业无法达到这些环保要求，面临的就只有停业，甚至倒闭。同时，随着经济发展，城市的外沿在逐渐扩大，许多企业厂址所处的“郊区”变“城区”，厂址附近的居民对噪声污染等环保问题自然不会放过。因此，这些本身行业性质特殊或者所处地域特殊的企业，环保文化建设的好坏，已经直接决定其生死存亡。

形成凝聚力

通过环保文化建设，能够提升企业社会形象，增强员工的企业自豪感，形成凝聚力。企业是社会的企业，企业员工归结是社会的人，当今世界上每一块土地每一角落都在强调环保，环保作为一项公益事业在被国家倡导，被社会倡导。企业通过环保文化建设，引入环保文化概念，倡导环保意识，支持环保事业都能在社会中大幅度提高企业的社会形象和社会地位，员工自然会为企业自豪，从而形成凝聚力，促进企业健康有序的发展。

环境保护已经成为了社会的人，社会的企业的不可推卸的责任，企业在承担这份责任的同时，同样能受益与环保文化的积极作用。环保文化建设，是功在当代，利在未来的双赢创举，是企业实现可持续发展的有力工具。

以环保为基点

以环境保护为基点的大环保理念

——以环境保护、持续发展为核心的企业发展系统 ——是围绕人与生产主体的系统化建设

——从环保角度出发，以实现企业“安全健康、环保节能”目标的文化建设体系 ——通过环保理念的确立和企业绿色形象的展示来实现文化的传播、落地

环保文化是含义深广的概念，包含了绿色设计、绿色产品、绿色生产、恢复自然绿色的本性，也包含了人与自然的和谐以及人类安全健康和节能降耗的持续发展理念。

环保文化把思想教育、制度管理、设施配备、环境塑造、环保思想与人本理念整合在一起，构成一个相互渗透、相互作用、完整、立体化的体系。通过整体的作用，整合各个渠道，规范操作，从而达到实现安全环保的目的。

环保文化建设是一个系统工程。它的作用通过潜移默化的方式发挥出来，作用于人的思想，使管理化为无形。使“环保”意识深入人心，并转为自觉地行动。随着时间的推移和成果的积累，其价值会越发显现出来。

环保文化体系

从环保角度，针对“安全、健康、环保、节能”问题的文化体系整合； 1.多方资源的整合；

2.系统化的作用，多通路、多媒体的导入； 3.信息化、科学化的运营和输导网络，时时与员工互动；

4.用深入、切实的理念做为思想指导，以人的思想和能动性为主体；

5.以系统化的(视觉)形象宣传做为基础，塑造鲜明、具体、网状的提醒警示、氛围营造。以绩效为导向，构造一个持续作用的、互动的培训、推广、管理体系，实现文化有效落地

项目实施 项目调研

在这一阶段，项目组要对企业现有的环保管理体系、环保管理设施、环保作业环境、人的思维理念、公司总体的环保战略等进行全方面的调研，目的在于寻找问题，寻找不完善之处，了解项目基础，了解项目的植入环境。

项目建设

项目建设的内容分为四个模块： 模块

一、理念价值系统 模块

二、变革管理系统 模块

三、发展动力系统 模块

四、形象传播系统 项目导入（渠道建设）

项目的导入是整个项目的重要部分。只有成功导入，才能确保整个绿色管理文化系统发挥作用。

项目的导入要深植整个企业文化里，成为企业文化的一部分。项目的不同要素将向企业组织结构中各个角色传递——上致决策层、管理层，下致广大员工。

对广大员工采取多通路、多媒体的导入，是整个项目的重点所在： 渠道整合：

1)通过深入到各岗位中的、系统的、具体的、形象化的理念宣传渗透； 2)通过营造整合一致的（视觉）文化环境熏陶； 3)通过系统的管理和激励措施进行贯彻和引导；

4)通过知识竞赛、系列培训、楷模标杆作用等来深化意识； 5)通过建立相关网络平台、数据库等，达到长期维系和互动。实施步骤： 环保手册制作 制定培训计划 系统认知深化 考核评估 宣广交流

视觉形象系统推进计划 项目评估和鉴定

届时我们将邀请行业专家、相关领导组成专家组，对项目的建设和导入进行鉴定，并根据专家意见做相应调整。

环保文化与整体企业文化的融合

环保文化是企业文化的一部分，在建设中应尊重企业原有文化，但同时，环保文化的系统构建也是对企业文化的充实和完善。

环保文化来源于企业文化，同时也作用与企业文化。设计系列融合方案： 内容包括： ü理念的融合 ü管理的融合 ü形象应用的融合 定位

环保是当今社会人们最关注的话题，已经属于一种文化范畴。工业废物严重影响着人们的生活及生存，破坏着自然环境和地球生态平衡。生态环境的严重恶化已经成为人们不可忽视的首要问题。

一、环保文化包含了绿色设计、绿色产品、绿色生产、恢复自然绿色的本性，也包含了人与自然的和谐以及人类安全健康和节能降耗的持续发展理念。

二、环保文化把思想教育、制度管理、设施配备、环境塑造、环保思想与人本理念整合在一起，构成一个相互渗透、相互作用、完整、立体化的体系。通过整体的作用，整合各个渠道，规范操作，从而达到实现安全环保的目的。

三、环保文化建设是一个系统工程。它的作用通过潜移默化的方式发挥出来，作用于人的思想，使管理化为无形。使“环保”意识深入人心，并转为自觉地行动。随着时间的推移和成果的积累，其价值会越发显现出来。

历史文化 1972年联合国在瑞典的斯德哥尔摩召开了有113个国家参加的联合国人类环境会议。会议讨论了保护全球环境的行动计划，通过了《人类环境宣言》。并将6月5日定为世界环境日。以后，每逢世界环境日，世界各国都开展群众性的环境保护宣传纪念活动，唤起全界人民都来注意保护人类赖以生存的环境，自觉采取行动参与环境保护的共同努力，同时要求各国政府和联合国系统为推进保护进程做出贡献。

1、联合国环境规划署联合国环境规划署成立于1973年1月。

2、国际环境情报网联合国于1973年1月建立该情报网。

3、绿色和平组织 1970年由工程师麦克塔格特发起成立于加拿大。

4、绿党西方的绿党，主要是在80年代以后逐步发展起来的。首先在原联邦德国出现，并于1980年1月成为政党。目前，在美国、英国、比利时、荷兰、瑞典、法国、意大利、奥地利、卢森堡等国都已成立了绿党。

5、西欧保护生态青年组织该组织于1988年9月成立于比利时的列日，由法国、英国、比利时、葡萄牙、西班牙和瑞典等西欧国家的保护生态青年组织组成。

6．国际自然和自然资源保护协会该协会是由各国政府、非政府机构、科学工作者及自然保护专家联合组成。

7、大自然保护协会是世界上最大的民间环境保护组织，1951年成立于美国。承载作用

一、环保文化不仅仅是企业污染控制和企业员工的环保意识，更强调环保系统在企业中的具体应用，即强调节约，强调资源的循环再利用。

二、企业所遵循的一个重要理念就是环保节能，通过对主要生产中产生的废物废料进行回收再加工生产副产品，减少废物排放达到环保目的并且增加企业收益，创造双赢。

进行环境文化建设，并应用到实际生产、工作中，已经成为当今企业适应市场需求的必要手段。

三、环境保护已经成为了社会的人，社会的企业的不可推卸的责任，企业在承担这份责任的同时，同样能受益与环保文化的积极作用。

四、环保文化建设，是功在当代，利在未来的双赢创举，是企业实现可持续发展的有力工具。