兰州大学网络教育学院：人力资源管理命题作业：【研习案例】L公司人为本管理

第一篇：兰州大学网络教育学院：人力资源管理命题作业：【研习案例】L公司人为本管理

兰州大学网络教育学院人力资源管理命题作业：写作业：日王日王：小肥肥16888

【研习案例】L公司人为本管理

要求：L公司是一家投资近3亿美元的中外合资企业，坐落于上海浦东高新技术开发区。整个厂区宽敞、漂亮，整片的绿地与现代化的厂房交相辉映，令人感觉不到这是一个年销售收入高达10亿元人民币的企业。

L公司的张总经理是中方选派的。张总经理对自己的企业发展与管理颇有自己的想法：“我们L公司技术设备先进，产品先进。作为一个高科技的企业，作为一个新成立的企业，我们并不担心技术与市场的问题，而担心文化的冲突，担心新员工进入企业后能否迅速整合的问题。中外合资企业中通常拥有不同投资方所在国文化的背景，来自不同国家的员工具有不太一致的价值观、思维方式、行为习惯。这些不一致可能导致一个企业内存在文化的冲突。我以为解决这个问题的关键在于迅速建立本公司的特定文化。我设想的本公司的企业文化要有一个核心理念，要有一整套将核心理念层层演化于各部门、各员工的具体表述。但是我反对形式化、千篇一律、没有变化。企业文化活动应丰富多彩，应以员工为中心。” 张总经理不久便在公司成立了企业文化建设委员会。开始研究，并希望在不久的将来可建立L公司自己的文化。企业文化建设委员会经过研究开展了工作——L员工座右铭活动。员工座右铭活动是这样展开的：每个新人公司的员工应自己掏钱买一棵公司指定范围内的树，然后亲手种在公司的地域之内。这棵树上挂上种植人的姓名，并由种植人负责照看，意即“十年树木，百年树人”，员工与公司一起成长。与此同时，每个员工在经过公司的新员工培训后，提出自己的人生座右铭。公司希望每个员工的人生座右铭能够成为他们各自生活、工作的准则。当你的座右铭确定后，也可以修改，公司要组织评选，看一看哪一位员工的座右铭最好、最有意义。

集思广益活动是指全体员工为了把生产、经营、管理等诸方面的工作做得更好而出主意想办法提建议。员工有建议有设想，就可把这些写出来贴在公司各处安放的集思广益招贴板上，如果其他人对这些意见有不同看法或更进一步的想法，可以把自己的意见贴在旁边，以期讨论。每周五，部门、车间等安排一个小时的时间讨论本周的尤其是本部门内的各项建议，以期取得一致意见，安排具体改进的人员和任务；如果本周无甚建议，则可研究下周的工作安排等事项。

公司开展了一系列文化活动，如摄影比赛、体育比赛、书画活动等等，让每个员工都参与活动，充分展示他们各自的才能，同时让每个员工参加这些活动并比赛评奖。例如，摄影比赛可评出一等奖、二等奖，但评选方法并不是去找几位领导和专家打分决定，而是把选票放在展品旁边，每个人都可以去投一票，选你认为的最佳或最差的作品。

更有意思的是，公司将食堂的桌椅都设计得富有变化，如桌子的形状有三角形、六角形、长方形、正方形、圆形等，椅子的色彩也富有变化。一段时间后，上述这些活动变得难以深入展开了，因为老是这些活动，几次一搞便成了形式化，员工们也开始厌倦。怎么办？是公司的理念未定，还是企业文化本身就很难从变化中建立。张总经理也陷入深思，他希望从更高层次上来看待企业文化问题，但从何处着手呢？ 【案例思考】

1.员工座右铭活动的实质是什么？ 与以人为本的管理相关吗？

2.集思广益活动是否可能一直进行下去？它与以人为本的管理又有什么关系？ 3.企业文化建设如何摆脱形式化，从而真正具有丰富多彩的个性化特点？ 4.中外合资企业的文化冲突有哪些解决的思路与方法？

第二篇：兰州大学网络教育学院：人力资源管理命题作业：【研习案例】案例分析6

兰州大学网络教育学院人力资源管理命题作业：写作业：日王日王：小肥肥16888

【研习案例】案例分析

要求：是薪酬，也是心愁，白了HR的少年头。开春三月正是许多公司为即将进入一个新的财政精心制定薪酬策略的时候。同行业的薪酬行情如何？整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题？考虑到这些问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢？这一些不仅仅是领导者在关注的问题，同样更是站在第一线的HR们需要身体力行的任务。

岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来？就这些问题，我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的呢？

曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体系的构建上作出了具体的剖析。

“薪酬”对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，但是，作为HR来说，制定这样的一个体系首先要着眼于企业的战略发展。张建国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率，一个是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续发展。从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义。

“HR要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自的价值。”那么，对于今天面临着人心涣散或者过高流失率的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢？在南国花园会所里，已经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这样的一个案例：

“就拿我做的一个珠海德案例来说吧，根据了解，这个公司的员工月收入都普遍比较低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的，可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况，老板也很委屈：我没少花钱，怎么就留不住人呢？”

“这说明了一个什么？这是因为虽然企业发给员工的薪酬较高，但是员工在工作中感觉不到，年底总收入高，这在很多人眼里只是一个未知数。企业虽然支出的钱不少，但他没有充分发挥员工的自主能动性和满足员工的自我价值实现意识，在员工的眼里，年底的那份奖金是不可知的，这也就与他的个人能力或者是极小考核方面无法关联，所以，这样的薪酬体系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。” 除了要让员工感觉到劳有所得外，是否还需要树立一种薪酬的等级制度？对此，张建国谈到了这样的一个情况，在一些企业里边，在员工阶段，企业往往能够将现金收入等量化进他们的工资报表中，但是到了管理层人员，因为这个、那个的原因，许诺了许多，也划拨了许多，但在工资中就是体现不出来，这往往就造成中高层离奇地离开，也就是，你没有提拔他的时候，他作为员工还是兢兢业业地工作，但提拔了却反而逼着他选择了离开。不是这些中高层出了问题，而是企业家、或者是人力资源管理方面没有随着提拔而改变相应的管理方法。结合在华为、联想、TCL等企业从事人力资源管理十多年的经验，张建国表示，从企业战略来讲，这类型的企业应该有明确的薪酬理念与政策，在这种理念和政策指导下，方可制定出严格的任职资格标准和规范的职位说明书，并在确定企业的核心价值观的层面上，对企业内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，从而建立一个严密的自上而下的行政管理系。

1.构建内部公平与外部竞争的薪酬体系 所谓内部薪酬的公平，就是要求自己所得要与公司内部做出相同贡献的人相当。但具体起来又怎么执行：

河南有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天拿到集市上卖掉就找了两个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每人二十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这两人是摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬，这两人也答应了。到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人再快也不能摘完，没办法只好又找了两个人，许诺他们每个人摘完后也是每人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和中午来的人每人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的时候，他们就有些不高兴了，他们嘟囔道，为什么我们干的活比他们多却给我们一样的工钱呢？

这说明了什么呢？公平是相对的，而不公平是绝对的，而这个不公平又是怎样才可以核算呢？张建国提到，处于这种情况下的企业是有很多的，在内部薪酬公平这个问题上，有的员工在感到自己受到了不公正的对待后，可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作，甚至最终会离开公司。由于现代企业是一个分工协作的群体，个人对组织的边际贡献很难准确测量，大多数员工总会认为自己贡献得多而收入得少，总会希望取得更多的报酬，因而“自我比较不公”总是存在。企业要关注解决的主要是内部公平，但内部公平的测量在很大程度上要依据外部比较。因而在关注内部公平的同时也要关注外部竞争。

而外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析，具体的评价标准是：第一看是否能有助于实现企业战略，第二看能否帮助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。在这个基础上确定了以市场、责任、行为、绩效为一体的四大要素薪酬评价体系后，这种外部竞争力的分析才能够帮助企业来具体解剖其薪酬考核体系是否完善。

体系毕竟是一个比较宽泛的东西，就具体到薪酬的层面上，大约存在哪些不同的划分？对于企业不同员工来说，又应该怎样分配才是合理的呢？

对这个疑问，张建国解释，一般来说，报酬的存在有以下四种不同形式：股金、工资、奖金、福利。具体分配比例为：操作人员基本工资占月总收入90%，奖金占10%，无股金；专业人员为基本工资60%，奖金25%，股金15%；中层经理基本工资为50%，奖金30%，股金20%；高层基本工资为40%，奖金20%，股金40%。通过实践证明，如果合理的运用这种分配形式，效果会是很好的，既保证留住了高层管理人才，又激励了刚进入公司的员工，大大提高了公司的人力资本。

说到底，薪酬的设计就是通过构建智力资本的优势完成人力资源管理的核心任务。

2.华为的薪酬体系模型

结合在华为集团多年做人力资源的经验，张建国具体地从华为的薪酬模型来分析这个企业为什么能够抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在：这首先就是我们刚才特别强调的华为的战略观念：在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一；在具体的职位评估上的完善分级，即：第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评估原则，第三，确定职位评估方法，第四，评估职位等级。

当然，确定了这些评价体系与标准后，还要有详细的、充分的调查、研究与制度，以保证论证的合理性。

譬如，在1995年的时候，华为已经有500多人，这个时候，当人力资源经理把他们的薪酬数字报给老板的时候，由于人数已经不是创业时候的那几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，那么，这个时候老板怎么去签字呢？（事实上，一般小型企业几十个人，作为老板来讲，还可能对每一个人了解得很清楚，但对于大企业来讲这是不可能的），于是，任正非就要求我们拿出一个薪酬方案制度来，随后，我们成立了一个薪酬设计小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得，随着会议的召开，我们甚至开出个“唯心主义”来，因为我们老是在西丽湖开，所以肯定就会“稀哩糊涂”了，赶紧换个地方，于是到了银湖，两次搞定。其实，说白了就是在这十几次会议和吵架中找出了问题，积累了经验，但从中也可以看出，做这个事情是非常需要耐心与研究的。当然，一些问题还是没有做明白，最后还得请香港的咨询公司来做。

但这些吵架也得出了一个很好的结论，那就是做薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开。这其中就需要我们总结出的三要素评估法。即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，那些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想；有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。

张建国认为，一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感，能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。而这个体系也能随着企业的增长而成长，因此，联想集团就出现了他的“木屋理论”，而华为集团也形成了“华为人力资源大厦”，这就是：以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托（地面），以任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可（留）四大支柱为支撑的选、育、用、留体系；在这个基础上才形成了风吹不散，雨打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理大厦。【案例思考】

1.根据案例材料，总结组织薪酬体系设计中的难点和重点是什么？ 2.华为薪酬体系设计的特点是什么？对你有何启示？

第三篇：福建师范大学网络教育学院人力资源管理第二次作业

福建师范大学网络教育学院人力资源管理第二次作业

【案例】小李的烦恼

年轻的小李从某农业大学研究生毕业，主动要求下基层，分到了白云镇工作。他发挥所学专长，引进外国蔬菜新品种，教农民种菜，使白云镇成为蔬菜基地，很快致富起来。小李被农民称为致富能手。由于成绩突出，小李被提拔为副镇长，分管农业工作，成为镇政府新班子中最年轻、学历最高的一位干部。然而新班子不久就出现了一些问题。书记是县里派下来的，年轻有为，工作能力强，但有家长制作风，比较专断。镇长是本地人，熟悉农村工作，但年纪较大，有宗派思想，组织纪律性不强。镇上要建农贸市场，虽然工作是由小李分管，但书记事无巨细都要“一支笔”把关，小李因此有情绪，有些小事他就自己作了主，结果却受到书记的严厉批评。镇长对书记不满，想拉小李联手对付书记，小李思量再三，还是以党性为重，不参与。结果导致书记和镇长对他均不信任，他的工作也难以开展，农贸市场最后成了“半拉子工程”，基层干部群众对此很有意见。年底市委组织部对班子进行考评时，书记、镇长、群众的意见均对章明不利，组织对他产生了看法，认为小李没有基层领导经验，缺乏人际协调能力，不能灵活应变，开拓创新能力不足。对此，小李觉得委屈，感到镇里的人际关系复杂，向组织请求调离，未获同意。因为组织认为小李需要在基层多加锻炼。小李左右为难，不知如何是好？

问题：

1、你认为市委组织部对小李的看法正确吗？如果你认为正确，请说明理由；

如果你认为不正确，那么，请指出问题何在，应如何改进。

2、如果你是小李，你会怎么办？

答：

1、组织的评价还是基本正确的。

小李存在的的问题是确实不够灵活，适应性不强，不能解决自己和书记的矛盾，又不能调和镇长和书记的矛盾。说浅显点，就是不够圆滑，不够世故。但从另一方面讲，组织的用人方式存在一定的误区，小李的长处是他的专业知识，对建农贸市场这类基建根本不擅长，组织应该指派给他专业以内的东西，小李可能更擅长搞蔬菜引进改良方面的专职。

2、我如果是小李，就会主动向组织承认错误，然后找组织要人，一个是对外协调的帮手，一个是基建方面的专家，然后协同完成工作，其实也就是自己的智囊团，以后在为人处事上在不违背党性原则的基础上灵活一点，尽快适应处理各种人际关系。

第四篇：人力资源管理管理案例(作业).

《人力资源开发与管理》案例

第一章 绪论（4学时）

【主要内容】

理论教学内容（4学时）

一、人力资源的内涵与特性 1.人力资源的内涵

2.人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源的关系 3.人力资源的特性

二、人力资源开发与管理的内涵

1.人力资源开发的定义 2.人力资源开发的目标与层次 3.人力资源管理的内涵

三、人力资源管理的几种观点 1.系统观 2.权变观 3.工具观 4.成本效益观

四、人力资源管理的发展 1.古典管理学派 2.行为科学学派 3.现代管理学派 4.传统人事管理阶段 5.人力资源管理阶段 6.战略性人力资源管理阶段 【目的要求】：

通过本章的学习，了解人力资源管理与开发的背景和人力资源管理的理论基础和发展历程，了解人力资源管理的发展历程；理解人力资源管理与开发的基本内涵、企业战略与人力资源的战略关系以及人力资源的管理观点；掌握人力资源管理的基本概念和特性。

【重点与难点】

1.人力资源管理的基本概念和特性 2.人力资源管理与开发的基本内涵 3.企业战略与人力资源的战略关系 4.人力资源的管理观点 【作业与思考】

1.什么是人力资源？人力资源具有哪些特性？

2.什么是人力资源开发和人力资源管理？两者之间有何区别和联系？ 3.根据人力资源的特点，谈谈为什么人力资源能够被无止境地开发。4.企业战略与人力资源管理的关系？ 案例讨论1：王经理的为难事

王谨是20世纪80年代中期毕业于国内知名大学管理学院的大学生，在某上市公司、管理部工作，于90年代后期到销售部任经理，他提倡“柔性化管理”和对员工进行“感情投资”。他认为作为一名管理者，对企业的管理权力，切忌滥用，尤其是惩罚权。虽然必要的纪律是不可取消的，但是为了达到教育的目的。他认为必须信任员工，相信他们的自觉性，这才是管理行为的出发点。

他到销售部任经理后，有两位员工打电话来请病假，假期满了，上班后才补交了医院病休证明。正当王经理因没有时间去关心一下优秀部属的病情（其中一位是销售部家电柜柜长，销售业绩突出）而感到后悔时，他收到人力资源部的报告，有人想人力资源部揭发该部门请假的两名职工时会同其他朋友出去旅游，还附有照片（照片上有日期）。人力资源部请示说，这是欺骗组织的行为，应该给予矿工处理，并给予警告处分。

王经理听了之后没有马上表态，他说：“待我好好想想再做决定”。

请帮助王经理做些分析，并提出处理意见。

案例讨论2：人事处长的困惑

A公司是一家20世纪60年代年产120万吨钢材，拥有3万名员工的国有大型企业。在市场经济的冲击下A公司也进行了公司化制度改革，初步建立了现代企业制度，公司生产、经营业绩显著提高，员工收入明显增加。但随着中国加入WTO的临近，公司面临着降低成本的巨大压力，公司高层通过分析论证认为：产品成本太高的主要原因在于公司闲杂人员太多，人未尽其事。因此，公司给人事处下达了2001年的工作任务：在引进高层次人才的同时将企业员工总人数降至2.5万人。面对5000人的减员计划，公司人事处制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施。

经过第一季度的政策实施，在季度工作总结中发现公司减员成绩显著，仅钢铁生产部就减少员工300人，加上其他部门，第一季度总共减员1500人，人事处上下对这一成绩感到振奋，认为达到5000人的减员目标指日可待。但是在季度生产工作总结会上，人事处长却受到了各生产部门经理的责难。会上公司总经理认为第一季度钢材产量和质量都不如从前，要求各部门经理找出原因。

生产部经理说，第一季度从我部门离职的员工有300人，其中有150人是刚毕业的大学生以及有5～10年以上工作经验的工程师，刚毕业的大学生都是主动要求下岗离去，而有工作经验的工程师大多是通过买断工龄或提前退休离去。年轻大学生申请离职时都反映；从大学里出来，本来以为可以有一个很好的环境发挥自己所学，没想到自己辛苦工作拿的工资与成天闲聊的技校生没多大区别，真没劲。离职的工程师说，都为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了，一家人还挤在一间屋子里。高素质的技术人员都走光了，产品质量能上得去吗？该走的没有走，不该走的全走了。我手里现在还有几个大学生的辞职报告，你说我批还是不批？

技术部经理也反映说自己部门里大学生流失严重，高级技术人员抱怨得不到再学习的机会，对前途没有信心，成天对工作不投入，技术革新缓慢，更谈不上开发适应市场需求的新产品，要求人事部对此负责。

市场部经理抱怨：市场部业务员无论业绩多好工资也得不到提升，仍然拿固定工资，资金微薄，市场部业务员工作没有积极性。

对此，公司经理要求人事部经理作出局面解释，并制定有效的措施。讨论：请帮助人事部经理做些分析，并提出具体处理意见。

案例讨论3： M公司的人力资源管理

M公司是一家中等规模的私有企业，约有员工2000余人。该公司主要从事电信行业的生产与销售，连续多年出现了高利润、高增长的发展趋势，未来发展潜力较好。在当今激烈的市场竞争中，公司提出以人为动力的“人本原则”，构筑了“沟通、合作、奋斗”的企业文化。

M公司人事部有40多名员工，相对于全公司而言，大体是1名人事员工对应50名普通员工。人事部有多名职能主管，分管薪酬设计、人员招聘和培训开发以及绩效考核工作。鲍尔今年29岁，获得MBA学位后，进入M公司工作，担任人事部经理。在此之前，他曾在一家安装公司做过3年的人力资源管理工作；现在，他准备到新公司好好干一番事业。

鲍尔到任之后不久便发现了问题。比如，除人事部以外，公司各部门的工作很少有“规划”，每个员工的工作都没有明确的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全凭个人的技能和兴趣完成。有不少个人能力强于本人职务要求的雇员为此感到不快。当问及公司为何如此时，回答是：“一开始就是这样的”。

人事部仅有一半员工具备人力资源及相关专业的学历，仅有1/4的员工具备人力资源管理经验。除此之外，很多员工都是由普通员工转任或提升上来的。前任主管高林之所以晋升，并非由于他的工作经验有多么丰富，业绩有多么出色，仅仅是因为他拿到了企业管理的硕士学位。人事部的4名主管，1位原先是图书馆管理员，1位是办公室秘书，另外两名主管虽然有人事工作经验，但却都没有专业学历。至于4名主管手下的员工，更是五花八门。

公司内部其他职能部门的员工，拥有公认的学历与相关的工作经验后，就获得了一种“资历”，这些拥有“资历”的员工可以对新员工进行业务上的指导和帮助。在人事部一般无人具备这种“资历”，所以很少能对新员工进行帮助和指导，大家都是各干各的，彼此很少沟通，而且，人事部的决策很难对公司的大政方针产生影响。

比如，鲍尔的前任（高林）在担任人事部经理的时候，3年内员工工资涨幅不大。鉴于员工不满情绪日益高涨，高林向公司总裁提出调整雇员工资标准的方案，并建议公司适当修改一下薪资制度。总裁虽然表示可以考虑，但至今没有动静。

鲍尔认为，公司的实际情况与先前所想象的大不一样。但仔细想想，自己又不能对此提出太多的异议。公司的每项制度与管理方式都有自己的传统，鲍尔还不敢说这种传统有多么不好，况且，目前公司运转情况还是不错的。

正当他犹豫不决时，他无意中听到财务部部长在训斥一名雇员：“你最近怎么搞的？连连出错！你知道吗？像你这样，即使送你去人事部，恐怕人家也不要你！”

鲍尔听后，心里很不是滋味。他该怎样强化人事部的职能呢？换言之，M公司如何进行人力资源管理呢？

请你分析M公司存在的问题并针对M公司情况设计出一份解决方案。

第五篇：兰州大学网络教育学院：现代管理学命题作业：《管理学原理》课程专题调查报告...

兰州大学网络教育学院现代管理学命题作业：写作业：日王日王：小肥肥16888

管理学原理》课程专题调查报告 ——“企...要求：

请结合所学的《管理学原理》课程知识，对工商企业展开调查，企业经营性质与行业不作具体规定，要求围绕被调查企业撰写一份规范的调查研究报告。具体要求如下：

1.要求每位同学独自选取一家企业，自行联系与安排，并对被调查企业的经营管理状况进行全面调查，要求设计规范的访谈提纲和调查问卷，并最终撰写调查研究报告。

2.调查报告内容要素应包括：调查报告名称、摘要、目录、调查过程概述、对象经营管理状况、诊断与分析、问题与建议、访谈提纲和调查问卷附件等内容。