【小组】沃尔玛敬业系统

第一篇：【小组】沃尔玛敬业系统

沃尔玛敬业系统（绩效管理与薪酬激励）

沃尔玛的绩效管理：

企业文化与绩效考核是推动企业前进的两只翅膀，折其一，企业就难以按预定的轨道向预期的目标顺利飞行，发展就会失去平衡。只有两者协同作战、步调一致之时，每一方才能真正地、最大限度地发挥其功效，企业也才能实现管理最优化。沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等等。其评估内容包括员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些都将是员工日后晋升的重要依据。近年来，沃尔玛在绩效评估方面做了比较大的改变。最大的改变，是令到绩效评估更加针对个人，而且更有目标性。每一年做的时候，会为他下一年度的工作订立目标，之前只是评估他的工作表现。之前管理层和非管理层都是用一样的表来做的，现在是分开做。而且在目标管理方面，沃尔玛是放入更加具体的、可衡量的目标。可衡量是沃尔玛重要的一个改变，会有硬的指标。比如人力资源部有15项指标，放在平衡计分卡里。比如流失率、员工录用率、培训计划的完成情况、员工发展计划、继任人的发展计划的完成情况的百分比等等，有很多具体的数据。沃尔玛要求员工有主人翁精神，例如：他们有个店中店计划，从上面部门经理，以及负责的副总、主管、员工都要为部门的销售、库存、利润等做贡献。通过店中店的情况，来评价员工的表现。而且他们有很多奖励计划，都是与这些方面挂钩的。另外，沃尔玛在绩效考核方面有着一个新尝试，那就是跨部门评估。为了做好跨部门的评估，沃尔玛制定了一些切实可行的方案，包括以下几点：

1、打破部门评估的标准，建立以人为中心的跨部门评估体系，无论员工在那个部门都可以进行追踪评估。以一家企业的技术中心的研发人员为例具体来说明。该技术中心有150来人，分为9个部，每个部都有自己的部门经理，由各部门经理负责成员的绩效考评。但技术人员对这种绩效考评的方法意见很大。这是因为平时项目的研发并不一定是按照部门组织的，而是由技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成一个课题组，也就是成立了一个跨部门的临时团队，项目完成，这个团队也就消失了。由于全年技术中心的项目可能有四、五十项同时进行，一个技术人员可能同时在几个课题组里面工作。于是技术人员提出：部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。

2、为了避免大家因为竞争导致不合作，可以在“业绩评价”的基础上可以附加“行为评价”。行为评价由领导、同事一起来对该员工的行为打分评价，比如可规定业绩分数占75%、行为分数占25%。除此之外还可以引入“自我评价”，此评价的结果作为主管评价的参考；或者引入“评估面谈”制度，发生在主管与员工之间就评估所做的讨论。

3、注意与人力资源部门的合作。对于跨部门团队的绩效评估，项目经理要参与全过程。首先要与人力资源管理部门一起确定评估标准、设计评估系统，因为评分标准的准确性与公平性对评估的成败影响很大。如果出现严重偏差，会直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。其次，要注意操作过程的“正确性”。最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优缺点以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。人力资源管理部门要为经理提供培训，还要监督和评价评估系统，保证它们恰当地运用和实施。

4、做好标准化工作。跨部门团队绩效考评时，涉及到很多部门和人员，要做到对每个人一视同仁、客观公正，必须做好标准化工作。具体包括：考评目标标准化、考评程序标准化、组织标准化、方法和手段标准化。沃尔玛坚定着一个信念，那就是：让每一个员工实现个人价值。沃尔玛通过对员工的绩效评估，能够很好的了解员工的工作态度以及工作能力，以便及时发现人才，并积极创造环境，最大限度地发挥人才潜力。沃尔玛的薪酬制度：

固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利

沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人(Associate)。因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。

利润分享计划：凡是加入公司一年以上，每年工作时数不低于一定工时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。例如，一位1972年加人沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7万元的利润分享金。

员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛80%的员工都享有公司的股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。

损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。

其他福利计划：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。从1988年开始，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，连续资助4年。

沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。不过，这种薪酬制度也有局限性，对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入；对于处于成熟期的企业来讲，利润增加和股票价值的升值主要不取决于员工的努力，股票升值的潜力很小，这样就会使利润分享计划和员工购股计划不会为员工带来多少利益。利润分享计划和员工购股计划最适合成长性、发展型零售企业采用。

沃尔玛在中国经营过程中人力资源问题分析：

1、沃尔玛中国在全球部署中不是主要销售区域，而只是将中国列为采购大户，通过各种途径输出商品到国外盈利，这部分的创造的价值超出中国60家沃尔玛总和的很多倍。故目前为止沃尔玛超市盈利与否无所谓。使得沃尔玛中国区域并没有给予中国地区门店的人力资源管理方面足够的重视。

2、低成本的运作。首先是低工资，沃尔玛的薪资福利一降再降，从10年前的全职300美金(2500元左右)到现在的全职员工仅有1800元基本工资，导致人才和人力资源流失惨重。人员的高流失率直接导致技术经验的流失，员工素质降低。低薪无法吸引高素质高水平的从业者，造成沃尔玛基层整体素质下滑。现在沃尔玛的对策是入职即全职员工，先上岗后考核，甚至连考试都不用，也造成很多老资历员工感到不公平。

3、竞争对手的灵活。沃尔玛靠的是标准来达到全球统一，这个标准甚至包括了采购谈判，供应商进场，商场陈列等方方面面。但有时这些标准不适合某些国家、某种购物环境，这种标准的致命弱点就是无变化、无创意、本土化进程缓慢，有些甚至还是几十年前的美国的标准。对于沃尔玛的竞争对手，能够优化流程，深入了解当地顾客需求。竞争对手在主管级别即可作出的决策，在沃尔玛往往要到副总以上级别的同意签字才行，这就是家乐福走在沃尔玛前面的道理，它的灵活、多变是沃尔玛所不能匹敌的。沃尔玛挟全球的管理经验来到中国，殊不知中国的版图如同欧洲，但是经济只有美国的二十分之一，国情是世界上独一无二的，统一的标准只能拉沃尔玛的后腿。

4、管理层的失败。在沃尔玛有许多管理层是从基层做起的，无可厚非这是对优秀员工的鼓励，对新员工的激励。但其缺点也显而易见，这些员工都是做事的能手，但是在管理科学方面知之甚少，导致这部分管理者的管理水平低下，大量依靠经验做决策，无法贯彻公司文化，他们往往对公司的规章制度置若罔闻，不愿和员工分享信息，不注意团队建设，导致更高的离职率。（如2012年“315”晚会曝光的事件）

第二篇：沃尔玛企业文化

沃尔玛企业文化

公司简介：

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人 雇主和世界上最大的连锁零售商。主要业态：沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。

沃尔玛是目前世界上最大的零售商，商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创造了超过50,000个就业机会。

企业文化：

沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。

顾客就是上帝

为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。对这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30％销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。

在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。

尊重每一位员工

尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。

沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予 “山姆·沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经

理以上的管理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。每天追求卓越

沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。

也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的零售王国。

坚持以人为本

沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。

公仆领导

沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。

在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、“感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。

沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。

激励员工

沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”

为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员、NBA球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。上下沟通

沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这个人的能力。

沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中。所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。

结果是，沃尔玛挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后将所有人集中到供应商所在地，比如本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效，节省了公司大量的时间耗费。

信息共享

沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。

沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。

沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法，始终都能受到高度重视。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。

对沃尔玛的员工来说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的关系，还是朋友，甚至是亲人。这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。创造轻松氛围

沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作；同时在工作之余自娱自乐。他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。

分享快乐

沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。

大赛的起因是1985年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西又无法长时间存放。灵机一动，他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。不仅多订的馅饼没有浪费，还为自己多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋季的大事。每年10月的第二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海，还会有电视和报刊记者采访助兴。

还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，山姆和他的高级主管们都会很高兴地去做。像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。曾担任副董事长查理·塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马，在本顿威尔闹市区招摇过市。还有，山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围，这也是沃尔玛中独有的文化。

星期六晨会

星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。

有时候，沃尔玛也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。体育界人士和文娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给诸位与会者带去动听的歌声。而管理人员有时甚至就干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。

这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就在自己身上发生。

山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管他觉得该会议有多么重要，但大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。

年会

沃尔玛公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来发展到每年约1万人出席，包括一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。

公司召开的股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。

沃尔玛员工展示的热忱，是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达，也是沃尔玛获得成功的最独特的秘密武器。而他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片区域。

第三篇：沃尔玛企业文化[定稿]

沃尔玛企业文化

一是积极创建学习型的企业。20世纪末最成功的企业是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。在新经济时代，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，管理的核心为发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。彼得·圣吉在《第五项修炼》中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”。可以肯定，未来最成功的企业将是个“学习团体”，学习越来越成为企业生命的源泉。“比你的竞争者学得快的能力也许是惟一能保持的企业竞争优势”，这正在成为共识。所以要克服“学习智障”，企业每个人要学习，而且要变个人学习为企业团队学习，使企业成为学习型组织。建设现代企业文化是建设学习型企业的前提。在知识经济时代，建设学习型的企业，不断地提高企业的创新能力、自我改善能力，已经成为企业家追求的目标。而要实现这一目标，有良好的现代企业文化无疑是必备的前提。关键是企业本身要形成强大的学习机制，有浓郁的学习文化氛围，有鼓励学习创新的文化传统。才能使企业文化成为推动企业发展的无穷动力，成为中国先进文化不可缺少的组成部分。由此可见，学习对企业的持续发展至关重要，学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。

二是更加注重“人企合一”的精神境界。优秀的企业文化不是自觉产生的，而是企业家在长期的实践活动中形成的。作为企业文化的第一设计者，企业家的素质和创造力越来越重要。价值观是企业文化的核心，而企业家精神是企业精神的人格化。从优秀的企业文化建设来看，要培养越来越多的“共生英雄”，培育“生死与共”的价值观，实现“人企合一”的境界。“他的心在企业，企业在他心中”。这就是企业“共生英雄”的概括。这样，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共命运。海尔的文化建设是中国企业文化建设的典范。海尔集团极具远见，公司对职工的工作给予不断鼓励，使他们对工作经常保持新鲜度，责任感无形中得到加强。美国《财富》杂志指出，企业家要打赢21世纪的第一战役，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观，企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。

三是更加突出企业文化的个性特色。企业文化、企业形象都是企业的差别化战略。企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性。成功企业都有自己

独特的企业文化。日本的丰田汽车公司，其成功的重要原因就是，经营哲学和经营方式都体现出典型的日本企业文化特征，它体现的是一种集体主义，而不是欧美企业的个人主义。以往，中国许多企业的企业精神常常用求实、创新、开拓、进取或加上拼搏这些词语加以概括。应当说这些词语都是好字眼，但大家都用这些词语表达，就失去了企业精神的鲜明个性和特色，变成了所谓工业企业中“标准件”的组合。这也就使某个企业的企业精神变成了所有企业共有的“企业界精神”。北京同仁堂的“济世养生”、“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，一听就知道是同仁堂所独有的。杭州胡庆余堂“戒欺”，大家都知道这是胡庆余堂的企业精神。还有，宁波雅戈尔集团的“装点人生，服务社会”，既有行业特点，又有独具的文化底蕴。大连燃料总公司的“燃烧自己，温暖他人”，也提炼得好，好就好在有行业特点，又体现了员工的奉献精神。要使企业精神在表达上更好地体现新时代感。企业精神的概括和提炼，在表达上，将会越来越体现共性与个性的统一，突出个性，不求其全，但求其特，求其有独具的文化魅力。在未来，企业文化的这个特质将会表现得更为明显，并且企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力。

四是更加注重树立良好的企业形象。企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系，企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象。良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产，如果声誉卓著，企业就能招揽到更多的优秀人才和顾客，能吸引到更多的投资，能得到周围邻里的支持和帮助。经济全球化使得竞争更为激烈，企业要脱颖而出，形象战略尤为重要，它是企业在市场经济中运作的实力、地位的体现。企业文化与企业形象二者具有兼容性和交叉性，未来的趋势是二者更紧密地结合，二者都必须追求个性，不断创新。在CI设计中要坚持五个原则，即：坚持好识好记好用的原则，支持国情化的原则，坚持民族化的原则，坚持个性化的原则，坚持多样化的原则。进行企业文化建设和CI设计还要注意五个结合，即与建立现代企业制度有机结合，与管理创新有机结合，与市场开拓有机结合，与实现优质服务有机结合，与实现企业可持续发展有机结合。几年来，双鹤在企业形象的塑造上进行了大量实践，设计制定了企业VI视觉形象手册，以此为模板对双鹤的建筑物外观、办公场所装饰、员工服饰、宣传材料版面设计、产品外包装、办公与礼仪用品等进行了全方位的统一规划。医药股份为其所属的连锁药店——医保全新大药房有限责任公司进行了整体形象设计，内容涵盖店面环境、服务规范、宣展用品、广告用语等方面。紫竹药业则充分利用自身作为全国最大的计划生育用药科研与生产基地的优势，努力塑造其特色产品形象。这些企业所形成的具有良好亲和力的企业形象，为企业的生存发展赢得了宽松的社会空间。万辉、双鹤、股份、紫竹等企业还充分利用大众传播媒介，展开宣传攻势，将自己的企业形象以具体、鲜明、生动的表现手法渗透到社会公众的心目当中。同时，企业还通过各种社会型的公关活动，扩大企业与社会的联系，在公众中增加非经济因素的企业知名度和美誉度，以达到塑造良好企业形象的目的。2l世纪，企业竞争除了人才与科技的竞争以外，还有比较重要的一点就是，谁发现潜在的消费市场，并以良好的形象占居市场，不断扩大经营效益。

五是更加关注生态文化。生态文化是一种新型的管理理论，它包括生态环境、生态伦理和生态道德，是人对解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和。生态文化属于生态科学，主要研究人与自然的关系，体现的是生态精神。而企业文化则属于管理科学，主要研究人与人的关系，体现的是人文精神，但是本质上二者都属于一种发展观，运用系统观点和系统思维方法，从整体出发进行研究，都强调科学精神；从狭义角度来看，都是观念形态文化、心理文化，都以文化为引导手段，以持续发展为目标。而且企业文化发展的诸多方面，需要以生态文化来与之相结合。因为，第一，大部分企业在企业文化建设过程中，重视了人的价值，却忽视了对周边环境的影响，为环境的恶化而再加以治理付出了沉重的代价；第二，现代消费群更青睐于绿色产品，企业也想通过“绿色浪潮”提高产品的生态含量；第三，企业要实现可持续发展，“生态化”是其必由之路，生态文化融人企业文化后不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。

六是更加注重结盟取胜，实现双赢。企业文化要适应“结盟取胜、双赢模式”新战略发展的要求。“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”是美国著名的麦肯锡咨询公司提出的21世纪企业发展的新战略。这是一种适应新经济需要的网络型的战略，从本质上讲，它是企业界组织制度和经营机制的一种创新。自上个世纪80年代以来，这种战略从形式到内容，都发生了巨大变化，结盟、兼并、接管的事例层出不穷。据不完全统计，近几年世界上已有3．2万家公司进行联盟。其中有3/4是跨国联盟。特别引人注目的是美国在线与时代华纳、伦敦证券交易所与法兰克福交易所结盟，还有世界上大汽车公司同因特网双双结盟，出现了“福特——雅虎”、“通用——在线”。在中国“东方通信”与诺基亚以优势资源进行协作，“科龙”与“小天鹅”在电子商务方面达成合作协议，等等，这是经济发展及经济全球化的必然结果，也体现了新经济中融合与共享、竞争与合作的精神！这也给企业文化发展提出了新的要求，即不能只从经济和财力方面考虑问题，更重要的是要注重文化方面的差异和融合。不管何种形式协作、结盟，双赢模式都必须有文化沟通，有双赢文化和双赢智慧、双赢思维方式。因此，只有做到从实际出发，区别对待，取长补短、扬优避劣，加强交流、达成共识，形成‘结盟取胜、双赢模式“型的企业文化，企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。

第四篇：沃尔玛调查报告

沃尔玛企业文化对中国零售业的启发

姓名：学号：班级：

摘 要： 随着我国零售业市场全面开放，中外零售企业竞争日益激烈。我国零售企业要想在激烈的市场竞争中赢得长远的发展，就必须拥有企业的竞争优势，要具有独特的，无法被人模仿的核心竞争能力。本文对沃尔玛的企业文化与我国 零售业的现状进行剖析，对如何构建我国零售业的企业文化予以探析，以期对促进我国零售业的发展有所借鉴。

关键词：沃尔玛企业文化我国零售业启发

2010年，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，2003年、2004年在《财富》上评选的美国最受尊敬的企业中，沃尔玛连续两年都排第一，沃尔玛在全球多个国家被评选为“最适合工作的企业”之一。沃尔玛何以从一家小型零售店发展成为全球第一零售品牌？众多企业在思考：沃尔玛的成功秘诀是什么？公司现董事长罗伯逊〃沃尔顿认为，沃尔玛的成功与独特的企业文密不可分。山姆〃沃尔顿的非凡创新和他所倡导并一手建设的公司文化，是公司所有战略得以成功实施的土壤。自中国加入WTO，中国对外市场向外资开放的力度逐渐增大，国外零售企业纷纷入驻中国市场并取得了不错的成绩，中国零售企业面临着巨大的压力和挑战，在竞争中如何取得优势？国外零售企业有诸多的经验值得我们借鉴，其中，零售巨头沃尔玛公司企业的灵魂企业文化对中国零售企业构建自己的企业文化有一定的启示。

一、企业文化概述

企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，并为全体体员所认同和遵守的，带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产、经营、实践、管理制度方面的体现，员工行为方式与企业对外形象中的体现的总和。概括起来，就是企业和企业人的思想和行为。

企业文化作为一种理论予以提出，是二十世纪70年代末80代初的事情。20世纪80年代初，随着日本企业的崛起，人们意到文化差异对企业管理的影响。进而发现了文化与组织管理融合---企业文化。进入20世纪90年代以来，企业文化研究出现了四个方向：一是企业文化基本理论的深入研究；二是企业文化与企业效益和企业发展的应用研究；三是企业文化测量的研究；四是关于企业文化诊断和评估的研究。企业文化的研究在80年代和90年代已成为管理学、组织行为学研究的一个热点，80年代和90年代因此被称为管理的企业文化时代。

二、沃尔玛的企业文化

1．沃尔玛核心价值观——三项基本信仰

(1)尊重每一位员工；{2)服务顾客；(3)每天追求卓越。

沃尔玛公司的企业文化是在创始人山姆〃沃尔顿所倡导的原则上建立起来的，这些原则已体现在同事每天的工作及待客服务，成为沃尔玛独特的企业文化，这三项基本信仰正是沃尔玛企业文化的精髓和核心。

2．沃尔玛的经营理念---坚守“为顾客节省每一分钱”的原则

为顾客节省每一分钱。山姆〃沃尔顿将低价销售、保证满意作为企业的经营宗旨。山姆〃沃尔顿认为，低价销售代表着零售业未来发展的方向。只有实行“真正的低价”，才能赢得顾客。这是沃尔玛在零售业竞争中战胜强大对手，迅速脱颖而出的重要原因。沃尔玛的经营理念还蕴含于其“天天平价，始终如一”的经营策略中。在沃尔玛，“平价”和“成本”的意义蕴涵在每个点滴的细节中。沃尔玛办公大厅，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；前台的宣传栏里，有某员工发自肺腑写的“我的平价观”。沃尔玛在零售这一微利行业，力求比竞争对手更节约开支，这一看似平实但实际上却“杀伤力”极强的经营理念，成为沃尔玛在零售行业驰骋天下的“杀手锏”。

3．沃尔玛服务理念

(1)顾客永远是对的；(2)顾客才是真正的老板；（3）保证满意；（4）超越顾客的期望；（5）盛情服务；（6)三米微笑原则；（7)迎宾员；(8)日落原则。

卓越的顾客服务是沃尔玛公司区别于其它公司的特色所在。沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象。表象背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力。这构成了沃尔玛独特的核心竞争能力。沃尔玛是服务而不完全是产品创造了顾客对沃尔玛的忠诚。在沃尔玛的任何一家店里，顾客都会感受到细心周到的服务，而这些都是沃尔玛服务理念的体现。

4．沃尔玛的人才理念--员工创造非凡

(1)员工是合伙人；(2)尊重每一位员工；(3)引进人才、培养人才和经常性的培训。

零售业中的管理者所面临的真正挑战是如何成为员工的真正领袖。一旦他们做到这一点，面对任何困难他们和管理者及员工一定会克服。在沃尔玛，所有的人都在努力营造一种友好、愉快、和谐的工作氛围。沃尔玛始终坚信：员工是推动企业发展的原动力。

三、我国零售企业文化现状剖析

近几年我国零售业发展迅速．出现了一大批颇具规模的大型连锁零售企业．但这些企业文化建设的现状让人不容乐观。现对我国零售企业文化现状存在的问题予以剖析。

1．文化和经营的分离

文化管理已经成为企业管理的趋势，然而我国零售企业大都认为： “企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难”。企业文化和经营的分离——文化是文化，经营是经营，认为企业文化与企业经营管理是个点缀。

2．经营理念的差异

沃尔玛坚守“为顾客节省每一分钱”的原则，是建立在节约成本、保证质量、和供应商共赢的基础上。“我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应50%的生意。”沃尔玛一负责人解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。“这是我们不愿意看到的。”沃尔玛还采用“买断销售，定期结算”方式，使供应商受益，而不是完全将风险转嫁给供应商，不仅如此，沃尔玛也积极帮助供应商改善管理，持续提高其自身管理水平，使沃尔玛整个供应链管理水平得到提高。

我国的零售企业也在奉行“为顾客节省每一分钱”，提出并实行天天低价的口号。然而这些经营理念的实现是建立在剥削上游供应商的合理利润的基础上的，使得商家和供应商的关系经常处于紧张状态，不利于企业的长远发展。

3．我国零售业的人才理念

沃尔玛公司的人才理念是零售业里众多公司仿效的榜样。我国零售企业管理者和员工的关系多数是管理和被管理的关系。沃尔玛奉行的公仆领导，在我国零售企业中很难见到，这是由于企业的文化氛围所致。我国零售企业对人才的观念有的还停留在科学管理的阶段，认为员工就是为企业生产利润的载体，对员工培训是浪费企业资源，因此会形成一种短视的人才观，使得员工没安全感和归属感。企业至上而下形成一种推脱责任、勾心斗角、小团体的出现，使企业资源发生内耗，对企业的健康长远发展不利。

4．我国零售企业的服务理念

由于沃尔玛公司尊重员工、爱戴员工、培养员工成长，沃尔玛创造“超出顾客期望”的服务理念得以顺利实施。在我国零售企业多数停留在企业规章和员工的口号中，员工没有受到重视且没归属感，使得好的服务理念无法被员工有效实施。

5．企业文化不成体系

企业文化是企业生存和发展的内动力。以价值观为核心的企文化渗透并影响着其企业管理、经营和人际关系所有层面。我国零售业企业文化借鉴别人的多、自己独创的少；口号形式的多、主动精神的少；能够在战略、策略和执行层面形成体系的更是凤毛麟角。企业文化不成体系，直接造成企业文化虚化，进而导致企业文化不能转化为企业的管理行为。

6．战略优于企业文化

企业文化的取向关系着企业战略的质量。在我国零售企业许多企业家和企业高层领导的思想里，总认为企业的战略优于企业文化，使得企业战略在执行时由于缺乏企业文化的有效支撑而无法得以有效顺利地实施。

四、沃尔玛的成功对我国零售企业文化构建的启示

1．目标明确

管理学大师彼得〃德鲁克提出企业的三个思考。他认为企业思考三个问题：我们的企业是什么、我们的企业将是什么、我们的企业该是什么。这也是我们思考企业文化的出发点。这个问题体现了一个企业的核心价值观。我国零售企业文化建设应重视对企业文化核心价值观的提炼、引导和实践。

2．形成氛围，产生监督力

企业文化是一种氛围。企业文化就是要在企业中形成一种积极向上的氛围，形成一种崭新的精神面貌，形成一种优势，使大家能感受到一种融洽、和谐、积极向上的氛围。无论你走到世界地的任何一家沃尔玛连锁店中，都会感受到一种与众不同的氛围，这就是沃尔玛企业文化的外化。这使得任何一位光临沃尔玛的顾客，感受到温馨、美好、受尊重的感觉。这种氛围比制度和广告宣传更有效。

3．规范企业文化

规范企业文化，使企业文化和企业经营相互促进、相得益彰的沃尔玛在企业经营中无时无刻地不在恪守企业的核心价值观。企业文化潜移默化地融入企业的日常经营中，如其奉行的“天天平价”、“三米微笑原则”、“日落原则”、“比顾客更满意原则”成为众多企业学习的样本。因此我国零售企业应从企业实际出发，构建一套健全可行的企业文化制度，使得企业文化和企业经管理水乳交融、相得益彰。

4．核心要围绕绩效文化，建立以人为本的企业文化做企业

第一是要讲效率，企业的竞争表现为效率的竞争，企业没有效率就无法生存。然而要在此基础上建立以人为本的企业文化。沃尔玛在这点做得非常完美。沃尔玛为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，同时利用各种制度将员工利益和公司利益结合在一起，使绩效文化和以人为本的文化有机地结合在一起。因此，我国零售企业在构建企业文化时，在分配制度上要把绩效和贡献作为员工收益的重要依据；同时注意激励模式的设计，如通过培训、职务晋升等非物质激励调动员工的积极性；通过员工参股、参与公司重大事件的决策(如工会代表员工谈工资)，从而增强员工的责任感和归属感。

5．增强服务意识，提高服务质量，营造造轻松愉快的购物环境

沃尔玛善待顾客，将满足顾客、尊重顾客、服务顾客放在第一位。为企业赢得了顾客的信任，同时也带来了巨大的回报。我国零售企业应该善待员工、员工善待顾客，从赢得顾客的满意提升到赢得顾客的忠诚。要从点滴做起，在产品质量、种类、价格、包装、服务、效率和便捷程度上做足功夫，为顾客营造一个轻松愉快的购物环境。

6．企业文化与学习型组织

在沃尔玛，企业很重视员工的成长，从员工成为沃尔玛的一员开始。沃尔玛会对每一位员工进行职业规划和良好的培训：相对来说，我国零售企业对员工的培训制度还不够完善。许多国内的零售企业对所聘用的员工只是进行一次短期的简单培训或者不经培训就直接上岗。这样急功近利做法的结果无疑是对企业的长远发展极为不利。我国零售企业应把创建学习型组织与企业文化建设结台起来，使企业在瞬息万变的市场竞争中。拥自比别人更强的学习能力。没有文化支持的企业于不成大事。不去创建学习型组织的企业很可能被时代所淘汰。因此，我国零售企业在企业文化发展中导入学习型组织的理论。引领和支撑企业成长为学习型企业的一种组织文化。创建一种以学习型组织为载体的学习型文化，学习型组织是学习型文化的载体。学习型文化是学习型组织的灵魂。学习型文化是人本管理的最高层次，它高度重视人的因素，高度重视人的全面发展。

五、结语

在市场竞争日趋激烈的形势下，文化管理已成为当前企业管理的趋势，能否打造与众不同，具有优秀基因的企业文化，关系着企业能否长久不衰、基业长青；沃尔玛文化正是沃尔玛企业所有战略得以成功实施的土壤和保障。优秀的沃尔玛文化伴随着沃尔玛从小到大、从弱到强，面临的竞争对手在变、经营的环境在变、企业的战略和组织架构在变，不变的是和沃尔玛共兴衰的企业文化。沃尔玛的成功会给我们很多启示。但就构建企业文化而言，我国零售企业应该从自己的具体情况出发。从我国零售行业的现状和企业家群体的实践出发，汲取其他优秀企业文化的精髓。结合本企业的实际和中国文化的优秀基因。在其基础上给予创新和发展，使我国零售企业在企业文化的建设和企业经营方面取得长足的发展，为我国零售业能涌现像沃尔玛一样成功的企业而努力!

参考文献：

[1]罗伯特·斯莱特：沃尔玛王朝[M]．北京：中信出版社，2004

[2]赵凡禹：沃尔玛零售业真经[M]．北京：北京工业大学出版社，2006

[3]Diana Lo．全球最大零售商沃尔玛[M]．上海：上海财经大学出版杜，2007

[4]赵海风：沃尔玛营销[M]．北京：经济科学出版社，2005

[5]约翰·科特詹姆斯·赫斯克特：企业文化与经营业绩[M]．北京：中国人民大学出版社，2004

[6]王成荣：企业文化大视野[M]．北京：人民出版社，2004

[7]刘光明：企业文化[M]．北京：经济管理出版社，2002

[8]吕一林；美国沃尔玛[M]．北京：中国人民大学出版社，2001

第五篇：沃尔玛公司简介

沃尔玛公司简介

一、基本信息：

沃尔玛公司由美国零售业传奇人物山姆·沃尔顿先生于 1962 年在阿肯色州成立。经过 40 多年的发展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过 7,000 家商场，员工总数 190 多万人，分布在全球 16 个国家。每周光临沃尔玛的顾客超过 1 亿人次。

公司总部所在城市地址： 美国本顿维尔(Bentonville)规模:目前沃尔玛已经将业务拓展到了十四个国家： 美国、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、日本、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜。

沃尔玛在中国概况

沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃种业态，包括购物广社区店等，截至2010全国20个省的10

1尔玛在中国经营多场、山姆会员商店、年8月5日，已经在个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。

二、经营范围: 沃尔玛就是从厂家进货，加价后卖给消费者。销售的商品和大润发、家乐福类似。沃尔玛主要从事商品零售，沃尔玛主要经营方式低成本战略，使物流成本始终保持低位是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。

经营方式：收取厂家（供应商）的合同费用，赚取消费者的利润

三、企业文化: 经营理念:“天天平价，始终如一”.核心价值观: “尊重个人、服务顾客、追求卓越”.公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”。

沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。

官方网站： www.xiexiebang.com