行动教练助力企业打造高管团队（范文模版）

第一篇：行动教练助力企业打造高管团队（范文模版）

行动教练助力企业打造高管团队

美国著名投资公司Andreessen Horowitz的联合创始人Ben Horowitz在最近的微博中表示：“作为一家公司的CEO，你的首要任务是确保自己有一个一流的高管团队。”如同运动员需要教练帮助其长期保持巅峰状态一样，公司高管也可以借助“企业教练（Coaching）”保持高效。

本文以腾达科技公司与行动教练的合作案例为例，来说明“企业教练”在打造高管团队方面的价值和模式，供业内管理者借鉴。

2013年2月，腾达科技公司首次引入了当今最前沿的咨询服务方式―企业教练，实施了“塑造‘为客户创造价值’的企业文化”的教练项目，取得了很大成效。

该项目的实施背景是：多年来，腾达科技公司“为客户创造价值”的企业文化一直仅停留在概念上、口头上，未能体现在行为层面。在引入“企业教练”后的半年时间里，公司共举办了20场工作坊，围绕“什么是为客户创造价值”“为什么要为客户创造价值”“如何为客户创造价值”等主题展开探索。在这项活动中，公司全员参与、群策群力，效果显著，并最终达成共识。

在接受教练服务的过程中，腾达科技公司发现，教练的价值远远不限于此，它还可以帮助企业解决更深层次的问题。因此，腾达科技公司决定：从当年8月起，通过企业教练的方式帮助企业高管提升领导力，打造卓越的高管团队。

为此，行动教练结合经典的领导力项目―“领越领导力”，以及团队管理项目――“4D卓越团队”，助力企业打造高管团队。

一对一高管教练提升领导力

行动教练选择了8位高管进行一对一教练，每人10次，每2周一次。同时，每位高管都要接受“领越领导力”的5项行为测评LPI，内容包括：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。测评分3次进行，分为前测、中测和后测，每次测评后，高管都要制订个人领导力发展计划。

一对一教练的目标是：

1.把每个高管的“领导力行为”和公司的年度目标、三年目标和长远目标紧密连接起来。

2.梳理出各自的年度三件大事，坚持每天在这三件大事上有所作为。

3.根据测评结果制订个人发展计划，提升五项行为，并带领自己的团队做到五项行为。

4.结合领导力的五项行为解决实际领导工作中遇到的问题。

5.通过接受教练，真实地感受教练是如何工作的，直接创建领悟教练技术的精髓。

6.创建适合每个人的富有生产力的成长模式，并成为教练型领导者。

尤其值得一提的是，腾达科技公司CEO田总也接受了一对一教练。行动教练为他专门设计了一个为期一年的教练计划，每两周一次。在每次约一小时的教练会谈中，田总会选出他认为当前最重要、最有价值的议题。这些议题主要围绕两条线展开：一条是重大问题解决，一条是领导力发展。两条线相互交错、相互促进，最终发展出新的成长模式。每次会谈后，教练会根据会谈情况布置作业，而田总则每天把实践的过程、结果、感悟写成教练日志，发给教练。

田总对此过程的深刻感受是：很多时候不是不知道，而是没有做到！教练作为一个陪伴者能够帮助当事人实现从“知道”到“做到”的转变。这种转变是可见的、显著的，并能带来长期和持续的收益。

3个月下来，田总的变化有目共睹。例如，他原来在情绪管理方面的能力比较弱，脾气大，遇到不顺心的事就会指责他人。结果是共事的氛围遭到破坏，高管在诚惶诚恐中解决问题，效率自然不高。更麻烦的是，挨了骂的高管会把坏情绪带回团队，转嫁给中层，最终影响员工的工作积极性。经过教练后，田总不仅学会了如何控制自己的脾气，而且还帮助同事提升了情商；在领导风格上，他由原来的命令、控制、亲力亲为，转变为现在的支持、启发、发挥他人的力量。

“4D系统”打造卓越团队

本项目开始时，腾达科技公司高管的现状是：个人专业能力都很强，但对团队的关注度不高；本位主义较为严重，彼此之间没有形成合力。为此，行动教练运用国际著名的“4D系统”帮助客户打造卓越团队。

“4D系统”是美国国家航空航天局（NASA）的科学家兼项目主管查理?佩勒林（Charles Pellerin）博士发展的一套团队领导力风格测评与打造系统。佩勒林博士曾在NASA担任天体物理学部长达10年之久。在此期间，他用极其简单的科学思维方式建立了实用的团队建设工具包。佩勒林博士与NASA及商业团队的合作时间超过15年，得到“4D系统”辅导的团队超过750个。可见，“4D系统”不仅在科学界，在企业界也是广受欢迎的。

行动教练对8位高管进行团队的8项行为测评，全年3次，分为前测、中测和后测。测评后制订团队发展计划并辅以教练辅导和跟进，内容包括：

1.高管团队教练工作坊，每2个月1次，每次1天。

2.对每位高管负责的具体项目小组进行团队教练，每2个月1次，每次半天。

3.实施导师计划。作为导师，每位高管需运用学到的教练技术帮助一位总监成长。

其中，高管团队教练和具体项目小组团队教练始终围绕着5个方面展开：

1.改善8项行为，打造富有合力的“4D”高管团队。

2.掌握一些实用的教练技术，成为教练型领导者。

3.强化“为客户创造价值”的理念，并且以8项行为开展客户工作。

4.培养高级管理人才的能力。

5.每次团队教练解决一项当前遇到的重大问题。

每次团队教练前，教练都会做一些调研访谈，然后与公司负责人一起探讨和确认本次团队教练的议题、议程以及要达成的结果。团队教练的独特之处在于，能运用极具启智性的发问方式和体验式互动，把参与者的智慧挖掘出来，而且是多层次、多角度地挖掘。由于参与者的参与度极高，加上解决方案又是自己找出来的，因此执行时的自觉性就要高得多。

3个月下来，高管们的8项行为有了明显改善，测评均值从3分提升到7分，不仅提升了团队的整体业绩，而且在团队内融入了更多的集支持、信任和欣赏为一体，向着高绩效团队迈进了坚实的一步。

在整个项目过程中，腾达科技公司全员深切地体会到教练的威力。与传统的咨询、培训方式相比，教练的最大不同是，通过提问能更高效地找到解决方法，方案也更容易落地。更重要的是，教练作为一个持续的过程，一直在随着客户的变化和发展而不断更新服务，因此成果是具体的、可见的。

第二篇：打造团队领导力——《卡特教练》

打造团队领导力——《卡特教练》
里士满高中篮球队原本从未在任何比赛中获胜，是一支屡败屡战的队伍，这一切在肯·卡 特执教之后发生了变化。他相信这支队伍在他的带领下可以成为最优秀的篮球队，所以他要 求队员和他签定一个协议，约定如果队伍不团结或是成绩不佳就不再继续参加任何比赛。在卡特的带领下，这支队伍开始走上坡路，最后成为无人能敌的长胜王。但是在 1999 年举行的国家锦标赛上，队员们的表现却十分不尽人意，这让卡特教练沮丧不已。1999 年 1 月 4 日，他突然关闭了训练馆，禁止那些没有通过年级考试的队员进入训练 馆，并且不让队伍继续参加任何比赛。此举引起了轩然大波，他一时成了大众议论的焦点。有人赞赏他视篮球为生命的品格，但更多的人对他的举动表示不解，甚至是批评。与此同时，许多人的生活也因此发生了永远的改变。

《卡特教练》在美国首映的时间是 2005 年 1 月 14 日，头四天就获得票房收入 2 600 万美元的佳绩。这是根据美国一个真实的故事改编的。现实生活中，卡特教练在 1997 年开 始执教里士满高中篮球队，到 1999 年就将这支默默无闻的高中球队带进了全美高中联赛。在执教期间他将中学球场临时关闭的举动成为全国新闻，他对球员学习成绩的要求也是美国 体育运动史无前例的严格要求。他在获得社区支持的同时也遭到了另一部分人的强烈反对。2002 年以后，他声名鹊起，成为影响美国 lO 个著名的黑人之一。他现在在美国各中学、大 学以及企业里进行巡回演讲，演讲的酬金是 3 万美元，演讲的主题从成功职业发展的五个基 本步骤到团队激励取得成功的核心前提，从为团队设定可视奋斗目标到凝聚团队的关键核心 技巧等。他将团队的成功牢牢捆绑在每一个成员身上，无论是成功还是失败，团队中每一个 成员的命运都被紧紧地锁定在团队整体的表现上。无论是被提拔为一个团队的主管，还是进入一家新的公司，或者是被任命为一个部门的 经理，只要是成为企业的中层管理者，首先都必须清楚，与以往仅仅提高自己个人的业绩不 同，作为管理者不再是尽己之力了，而应该是到了尽人之力的阶段了。管理团队应该掌握的技能和知识，可以参考的图书有很多。然而，当我们忙于企业中各 种重要的、紧急的任务时，掌握团队管理者所应具备的知识的重要性往往就被排到了最后，因此学习如何成为优秀的管理者这件事情也就成了最容易被挤掉的事情之一。我们所强调的 就是通过电影的形式来协助管理者采用形象化的方式，以高效率的方式来掌握一种现实中最 具有可

第三篇：公司高管教练技术培训

企业文化报道之——公司高管教练技术培训

打造卓越管理、培养专业技能，人人是精英！融注文化精髓、连接团队脉搏，团队创奇迹！

——欧威尔学习目标

在发展中的欧威尔学习型组织里，随着员工对公司的组织文化、管理文化、价值观愈来愈重视，对自身的学习、成长和职业生涯发展愈来愈关注，公司各级管理人员在认同和实践企业价值观, 认同和朝着公司共同的目标愿景努力的基础上，如何更加有效地对下属进行培养和激励，变得尤为重要。

近年来，在人力资源管理领域，出现了一个新的名词或概念，那就是“教练”。教练（Coaching）源于体育。顶尖的运动员或运动团队都有出色的教练。教练帮助他人提高技能，制定重大赛事的行动战略。现在，“教练”最为一种管理技术从体育领域应用到了企业管理领域，“企业教练”（Coach）也就应运而生了。传统的管理者比较多地通过命令、告知的方式管理下属，较多地做技术性工作，为员工解决具体工作问题，重点在事而不在人。而企业教练的管理方式是运用一套教练技术/有效辅导技术（Coaching），更多地激励员工，让员工自己发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。这与公司倡导并持续努力实践的“最佳雇主、最佳雇员”人本理念所蕴含的对人的关注，完全契合。

通过全员参与，公司对企业文化的三大核心内容有了清晰的定义：愿景---世界一流空调系统专家，使命---创造健康环境，享受优质生活，核心价值观---诚信，执行，创新，奉献。但是，如何实现？ 关键在“人”，即我们欧威尔团队里的每一位员工！我们是否目标一致？我们是否依循企业价值观行事？

我们是否有意愿、有机会发挥最大能力为组织目标的实现做贡献？ 而要激发员工的最大工作热情和潜能，首先要求公司管理层转变管理风格和管理方式！

为此，公司规划了针对高级管理人员的教练技术系列培训，并特别邀请香港教练技术协会主席Angela Spaxman女士担任老师。第一期的学习定在7月14日、15日进行。在两天的学习中，老师通过讲解，提问和运用角色扮演开展模拟演练等方式，传授了“建立信任”(Building trust)，“有效聆听”(Listening), “有效反馈”(Giving feedback)，“正向鼓励”(Encouraging)，“授权”(Enpowering)等技巧和理念, 以及如何使用“五帽子”教练模型进行绩效辅导和职业发展辅导等。课后，参训高管将通过相互之间的同级辅导和选定一或两名下属（不限定部门）的上下级辅导进行“教练”实践。同时，人力资源部将制定相应的“内部教练” 制度，使其系统化、可传承，以在公司形成最有利于人才成长和发挥的管理文化氛围，实现大家共同的目标和愿景！

第四篇：企业高管[推荐]

什么叫企业高管？

答：一个企业里比中层干部级别高的就叫企业高管，意思就是高级管理者，例如：副总经理、人力资源总监、营销总监等等。

企业高管管什么？

企业高层管理的格局决定企业的前途命运，但企业高管管什么，如何管这是很多企业难以理清的话题和界限，现在很多企业都存在同样的病态，老板做经理的工作，经理做主管的，主管做员工的，员工没事做，是授权有问题还是组织架构有问题还是····

高层管理的职能极难组织。其任务中的每一项都是再现性的，需要一再重复地去做，但其中却很少是连续性的，很少是必须每天从上午九点到下午五点连续地去做的。它这些任务出现时，对企业有极大的重要性，的确都是些“有关存亡”的决定。但是如果想作一个一年五十二周、每周五天的“计划”，那是极为愚蠢的。关键的人事决定也是极不经常发生的，但一旦发生了，就需要花很多时间。匆忙的人事决定是不会成功的。绝大多数其它的高层管理的任务也是这样。但是，个人却要求每日有一个持续的工作，如果不是持续地进行工作，很难有什么成果。高层管理任务的另一个特点是，它们要求人们有各种不同的能力，特别是各种不同的气质。它们要求人们有分析、思考、权衡各种供选择的方案，协调不同意见的能力。但它们也要求人们有采取迅速而坚决的行动、勇敢而有直觉判断的能力。它们要求人们长于抽象的观点、概念、计算和数字；也要求人们能了解别人，体谅别人，对别人感兴趣并尊重别人。有些任务要求一个人独自工作，还有些任务则是代表性和礼节性的，是对外联系性质的，需要人们具有取悦于人的能力和值得礼仪，具有代表和不讲话而给人以好印象的能力。

高层管理的任务至少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“能与人相处的人”、“代表型的人”。但这四种气质几乎绝不可能在同一个人身上发现。

高层管理的任务常常完成得不好或根本没有完成的一个主要原因就是没有了解到这些特点。由于高级管理阶层的任务虽然是永无终止的，但却不是连续不断的，所以，即使是经营相当规模的企业的人也常常把它们看成是只要它们发生时即可予以完成的。但在这期间，处于高层的人们感到必须每天做一些连续的工作。这当然就意味着他们做一些职能工作。因为，在制造和销售、会计和工程、广告和质量控制等职能部门中，都有着每日连续不断的工作。这样一来，高层管理的任务就根本不能完成了。这是因为，如果他们去做职能工作，那他们就没有时间去完成高层管理的任务了。高层管理职能中的每一项任务，在较小而较不复杂的企业中虽然只需要较少时间，但其总量，即使在小企业中，也大得难以在从事职能工作之余来完成。日常的作业工作总是带有急迫性——而许多高层管理的工作却是长期性的，看来似乎可以推迟到“明天”再去做，这个“明天”却永远不会来到。此外，高层人员（即使是在大企业中的高层人员）常常只看到他感到兴趣的那部分高层管理的职能。于是他们就把这部分职能看成是

高层管理的唯一职能，并把这些职能完成了。高层人员使自己从事于同他的个性、气质、经验相合的那些高层管理的任务，是正确的。但是，他认为（常常是不自觉的）那就是完成了高层管理的全部任务，他就错了。这实际上使得企业不平衡并可能失去控制。

有效的高层管理的首要要求，正如乔治·西门士在一个世纪以前所看到的，就是客观地确定企业中高层管理的全部关键活动和全部关键任务。“每一个总经理都有他自己的风格并决定着高层管理是怎样的”这句老话是没有意义的。每一个总经理——甚至每一个人——都有他自己的风格，而且有权有他自己的风格。但是，高层管理是怎样的或应该是怎样的，却是客观上决定的。

它并不取决于个人的风格，正好如地球引力定律并不取决于物理学家早餐吃了什么东西一样。

高层管理的任务，至少是其中的许多任务，虽然是本无终止的，但并不是连续不断的这一事实，以及高层管理的任务要求人们有各种不同的条件、技能和气质这一事实，都使得必须把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。否则，将会忽略某些重要的任务。实际上应该有一个高层管理工作计划——特别是在小企业中更应该有——其中相当详细地列出谁负责什么工作，每项任务的目标是什么，规定什么时候完成。正因为高层管理的职能在基本性质上不同于企业中的任何一项工作，所以必须加以具体规定并明确地予以安排。

做企业高管必备的素质和能力是什么？

答：

1、企业战略的确定。企业在未来发展的中长期规划，远景规划决定了企业的发展方向，企业管理者的重要作用首先体现在战略的制定和实施上。

2、企业管理目标的制定和实施。企业管理者在工作中必须明确地制定出工作目标、管理目标，积极引导全体员工向同一目标奋斗。

3、企业重要人才的选拔、培育。人才是企业最宝贵的资源，企业管理者必须将人才的选拔和培育，特别是重要人才、关键岗位的人才的选拔和培育作为企业管理的重要内容来落实，建立一支优秀的人才队伍。

4、企业管理体系的建立。现代化的企业管理是规范化、制度化的管理，在明确企业的发展方向和目标以后，企业管理者必须建立起一套符合本企业发展的管理体系，支撑企业的有效运行。

5、企业的变革实施。企业生存的环境和面对的挑战不是一成不变，特别进入信息时代后，各种事务可说是瞬息万变。有人说，现在惟一不变的变化，这种说法不无道理。面对变化的外部环境，企业必须适时地作出变革的决定，让企业的发展跟上社会的变化。

6、企业对外的社会形象的建立。企业作为一个法人主体，具有相应的社会形象，企业管理者必须在企业的社会形象上下功夫，建立积极的社会形象。

7、其它重大问题的决策。其它关系到企业发展重大问题的决策

第五篇：如何打造高凝聚力的团队

组织凝聚力是一个组织是否有超强竞争力，是否能够生存下去的重要保证。它对组织的执行力和组织的团队效应的发挥有着重要作用。管理实践表明：关系融洽、凝聚力强、意见一致、团结合作的组织往往能够更加顺利地完成任务；成员之间存在意见分歧、关系紧张、相互摩擦、凝聚力差、个人顾个人、一盘散沙的组织往往不能有效地完成任务。因此，研究组织凝聚力不但是管理心理学理论研究的重要内容，而且对实际管理工作具有十分重要的指导意义。

研究表明，凝聚力高的组织有以下特征：

成员间交流通畅，信息交流及时有效，彼此互相了解，民主气氛好，关系和谐；

组织对每一个成员有较强的吸引力、向心力，组织成员愿意为组织付出，具有相对于其他组织更高的生产效率；

组织成员对组织抱有高度的责任感与使命感，时刻为组织着想，以维护组织的利益和荣誉为自身使命；

组织中每个成员都有极强的自豪感、归属感、荣誉感。社会心理学家沙赫特通过实验研究了组织凝聚力对生产效率的影响情况。沙赫特在有严格控制条件的情况下，检验了组织凝聚力和对组织成员的诱导对于生产率的影响。实验中的自变量是凝聚力和诱导，因变量是生产率。设1个对照组、4个实验组，分别给予4种不同的条件，即高、低凝聚力和积极、消极的诱导4种不同的结合。

最后的实验结果是：第一，对组织的教育和引导是关键的一环，不能只靠加强成员间感情联系来提高组织的凝聚力；消极的诱导明显地降低了生产率，而且凝聚力最高的组织生产率最低。第二，凝聚力高的组织，若组织规范规定的生产标准很低，则会降低生产率；第三，无论凝聚力高低，积极诱导都提高了生产率，而且凝聚力高的组织生产率更高。根据以上实验结果分析，我们可以得出结论：在提高凝聚力可以提高组织的生产效率，积极的引导可以强化凝聚力，消极的引导会破坏组织凝聚力，作为管理者应该积极引导，使组织的凝聚力真正成为促进生产力发展的因素。

组织的凝聚力具有重要的意义，它不仅是增强组织效能、实现组织目标的重要条件，而且是组织能否存在的必要条件。如果一个组织丧失了凝聚力，不再能团结它的成员，也就失去了它本身存在的意义。如何提高组织凝聚力成为摆在每一个团队领导人面前最迫切的问题之一，那么组织凝聚力应该如何提高呢？

对此，结合多年的人力资源咨询经验,华恒智信的高级顾问赵磊老师认为打造具有强大凝聚力的组织从以下三个主要角度建设效果较佳——制度角度、文化角度、领导情绪角度。

第一：制度角度。组织需要结合每个被激励的岗位或团队的工作性质特点，认真分析调动积极性、形成凝聚力的关键行为和要素，以团队视角进行考核和评价，让大家一起完成一些很有成就感的工作，这样能让大家在利润分享、责任承担方面形成团队意识和共识。

良好的团对内部管理是保证组织凝聚力的坚实基础。在领导方式上，应较多地采取民主型领导方式，在团队决策上应共商共议，力求最大限度反映民意，切忌独断专行，这样可以使成员之间更友爱，成员相互之间情感更积极，思想更活跃，凝聚力更强。团队内部应有保证足够的沟通时间、适宜的空间或渠道、良好的沟通氛围。制定有效的，团队成员认可的并普遍接受的规章和行为模式。

第二：文化角度。文化角度主要指组织的士气和氛围，组织中必须有组织成员交流共同的规则，有以身作则的干部，促进组织凝聚力的文化来建设，高层一般是文化的缔造者，中层是文化的执行与传播者，基层是文化氛围的营造者。所以在一些大家共同的规则中，建立以团队为导向的文化活动，让凝聚力团队文化形成持久的规则和氛围。

根据成员的需要不同，合理、恰当地应用激励方式可以增强团队凝聚力；多开展一些积极的团队竞赛活动，通过参与竞争来增强团队凝聚力；搞一些团队拓展培训，使成员在团队活动中体会到团队的重要性而团队凝聚力。企业可以参考一些成功的用于增强凝聚力团队活动，在集体活动中打造属于企业自身的文化氛围。

第三：领导情绪角度。主要是领导要发挥个人魅力，在组织凝聚力不强的时候，要及时干预，避免组织氛围和士气减弱。

历史证明，一个优秀而富有人格魅力的领导者对于一个组织来说是其走向成功的必要前提。领导者通过自身魅力所吸引到的人才是组织成立并获得稳定发展的基础。一个优秀的领导者应当能够梳理清楚整个组织内部不同部门的协同关系，充分发挥核心的吸引力，让每个部门各尽所能。领导者打造组织的凝聚力时主要依靠的应该是自身的人格魅力，作为一个员工或者一个部门不需要做到人人喜欢面面俱到，但作为领导者必先做到让每一个员工每一个部门都能信服。团队的首领必先审时度势地分析组织的情绪，在组织凝聚力不强的时候，要及时干预，避免组织氛围和士气减弱。一般来说适当的民主话管理对于提高组织成员的凝聚力时有保证的。但是在面临关键抉择时，往往需要领导者出果断甚至是看起来有些专制的决定，树立权威也是提高自身魅力的一个选项。作为一个领导要把握好和员工的距离。太亲民，员工对命令就没有执行力；太专制，组织就缺乏凝聚力。

领导的个人魅力对于团队的作用是不可估量的，优秀的领导可以把组织成员紧密的联系在自己身边。对于处在困难中的团队来说这一点尤为重要。

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