第一篇：运营商集团业务的入口产品探索研究_百度上传文档
运营商集团业务的入口产品索研究 集团业务市场运营分析
随着电信运营商的重组，全业务竞争序幕正式拉开，三大运营商在各领域全面开展面对面的竞争。具有战略意义的集团客户市场更是竞争的主战场。特别是进入4G数据时代后，随着移动宽带的发展，云计算、大数据、物联网等新技术的应用，政企（集团）客户的需求在发生改变，这也给政企（集团）客户市场的差异化竞争提供了契机，政企（集团）客户将是拉动收入增长的潜在市场和重要来源，运营商靠单一业务、垄断地位、完美执行打天下的时代已经终结。“政企市场是一座挖不完的金矿”（引自原电信集团总裁王晓初的讲话），要把有限的人员和资源聚焦到政企市场，向利润高的领域倾斜。
从2005-2008年，政企（集团）市场产品仅满足于集团客户的通信需求，主要产品定位于MAS、企信通、校信通等基于短彩能力的通道型应用和行业应用。从2009-2013年，我们实现了由“集团产品”向“集团市场”运营转变，取得“存量客户保有和全业务拓展”的双丰收，强势占领增量市场份额，加速向“领先的ICT综合服务提供商”转型，完成了集团市场的第一次跨越，产品的发展思路基本是围绕基础的通信领域开展。集团客户产品体系如下图：
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一、集团客户产品体系全貌 在4G时代，高速的移动互联网为集团客户的业务需求实现提供了新的可能：首先，传统企业的信息化方案转向移动化，如移动办公、移动外勤、移动财务等移动化方向发展；其次，移动互联网的快速发展及其特性带来的新型业务衍生，如基于位置服务的新型车辆管理、新型智能公交系统，基于商务支付移动支付等；最后，基于高速移动宽带网络支撑下的云化ICT集成服务，基于运营商的互联网线路、IDC机房、运营商积累系统集成能力：网络系统维护、IT计费软件开发、大数据分析能力，在云计算、物联网、高速移动网络的支撑下，融合ICT解决方案是最切合客户需求系统解决方案。
集团的业务主要向以下四个方面的转变：一是运营商由过去单一的向客户提供基本通信服务（语音、短信、互联网专线）向提供整体综合信息化服务方案转变；二是运营商为深度捆绑客户，规避传统的价格竞争，由单一的提供标准化服务向针对大型集团提供个性化、定制化服务转变；三是由运营商提供的服务不仅仅限制于通信领域，已向综合系统集成商发展；四是运营商对集团的服务由点对点客户经理服务模式需向新型的互联网点对面的服务模式转变，政企客户内部间通信的形式和容量激增，更强调服务的统一管理。
可以用三条波浪曲线描绘了基础运营商的过去、当前以及未来：第一波曲线是语音和短信业务，该业务目前面临互联网公司的OTT业务冲击，曾经取得过骄人的成绩，但目前已处于衰落阶段；第二波曲线是流量经营，目前正在运营阶段，流量业务增长迅猛，但仍属于管道型业务，要推动数据业务收入持续增长，长久来看仍然需要靠产品，即应用和信息服务来拉动，这就需要在个人、家庭和集团三大市场加强产品规划，提高产品能力；第三波曲线则是内容和应用，是今后希望所在，需要专业的公司进行内容运营，运营商先后成立自己：视频基地、游戏基地、阅读基地、位置服务基地，专业化进行内容运营。
传统业务“保”不住，也“守”不了。不主动变革，就只能被别人革命。必须抛弃侥幸心理，努力稳固第一条曲线、持续激发第二条曲线、积极培育第三条曲线。继续聚焦4G发展和流量经营，加快全业务升级换代，积极探索数字化服务，全力推动运营管理的互联网化，进一步提升发展质量和效益，努力撬升第二、第三条增长曲线，开创移动互联网时代企业转型发展的新局面。运营商集团业务入口产品的机遇和挑战
从2008年开始，运营商就开始涉足进行工作手机业务探索，工作手机泛指基于Android、IOS手机客户端软件开发、以移动信息化应用嵌入集团客户生产流程、业务流程，如政企一卡通、移动办公（移动OA）、城管通、警务通、国检通等。
但随着移动互联席卷而来，互联网企业凭借敏锐的市场嗅觉、灵活的运营机制和强大的创新能力，加强跨界融合，逐步渗透、颠覆所有传统行业。他们不断创新“微信电话本”等OTT业务，侵蚀并替代传统通信服务，抢占第一入口，彻底切断运营商与客户的天然联系。最终运营商将失去对客户界面的掌控权，沦为缴费和投诉的通道，完全被边缘化。
随着移动通信4G网络技术的完善，为用户打造了一个“无处不在”的通讯环境。以即时通信、移动网络社交为载体，集成集团客户的行业应用，提升用户办公效率，同时也改变用户的使用习惯，使用户更加习惯使用这种随时随地的方式进行沟通、交流、工作。集团客户在手机上通过“网页（WAP）、应用APP和社交平台实时把工作内容推送给集团客户。互联网入口成为通往虚拟世界及实体世界的重要入口，成为数字化服务内容运营的必争之地。移动互联网入口具有“多层级、多元化、碎片化”的特性，多层级包括“手机硬件、操作系统、安全软件、应用商店、APP应用及社交平台软件”等。针对入口之争，运营商要依托自身业务发展优势，以基于XMPP协议为基础为基础，打造面向个人、集团、家庭的“1+3”入口级应用。在集客方面，要转变过去以传统的虚拟网圈地的传统拓展模式，要整合客户通信和沟通需求，打造全新的互联网入口，要在这场入口争夺战中取得应有的主导地位。
以移动社交化平台为垂直门户，打破用户各应用间的隔板，通过APP软件“V网通”应用沉淀客户关系，接入用户应用，以应用渗透到用户的行业应用，满足客户基本通信服务需求，发挥流量入口优势开展内部协同销售，拓展平台化销售能力，“V网通”对内承接客户内部的信息化应用，对外承担集团市场面向集团成员的在线营销服务宣传渠道，当前来看，入口成效已初显现。运营商集团业务入口产品的运营策略
工作手机是移动信息化的主要载体，是当前集团客户市场竞争的焦点之一。工作手机项目的竞争，直接体现各运营商行业信息化综合解决方案提供能力。行业信息化是社会信息化的主要部分，是客户保有及拓展的战略手段。以行业信息化为抓手，实施“蓝海”战略，有助于移动信息化业务的规模推广应用。移动入口级产品（V网通）整合运营商原先的能力：通信能力、位置能力、视频能力、短彩信能力，再结合现有的互联网系统架构、OTT消息、消息推送能力，以统一的界面展示给用户，具体的功能架构图如下：
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二、移动入口产品的产品功能架构图
运营商通过移动入口级产品（V网通）的推广能够掌握更多的集团信息化需求，有效挖掘“V网通+”的业务商机，带来更多延伸的项目价值。通过V网通+提供的标准化接口，整合集团客户的业务需求，打造互联网化开放式平台，实现应用汇聚。突破现有合作伙伴体系，吸引优秀的软件公司基于标准化接口，开发各类集团应用，构建完善的应用体系，供集团用户按需选择，有效契合多方需求。V网通产品的特点如下：
1、移动互联网时代，OTT消息、通信录查询、工作圈应用、我的客户经理等是公司的核心资源，是用户使用互联网的强需求，也是我们有别于互联网公司的营销服务入口的关键所在，将客户刚需服务的产品体验打造到极致，建立“强入口”，是运营商开展互联网营销的前提条件。
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三、以互联化的应用能力打造应用入口
2、基于前期对工作手机的理解以及对“互联网+”的认识，提出了集团市场“双入口”的理念：对内承载工作手机应用，对外承载专属在线营销服务。
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四、V网通在公司业务服务中的定义
3、打造互联网化开放式平台，实现应用汇聚。突破现有合作伙伴体系，吸引优秀的软件公司基于标准化接口，开发各类集团应用，构建完善的应用体系，供集团用户按需选择，有效契合多方需求。
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五、产品在集团客户产品中的定位
4、以“V网通以集团通讯录为基础，具有精准的用户身份信息，结合江苏移动互联网用户多维洞察的标签画像，可挖掘各类基于大数据的应用场景。
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六、基于产品进行后向运营
发掘集团客户市场需求，打造了一款具有客户核心需求的普适性工作手机产品，以实现工作手机应用的规模化复制。一是在集团市场积极应用竞争对手、互联网公司的OTT产品攻势，二是解决深度定制化工作手机规模化推广的问题，并以IP通信为抓手，在工作手机层面落实运营商流量经营战略。三是改变原有的V网通圈地的传统集团市场保拓模式，通过互联网化的在线客户经理实现新型的营销服务模式。
从运营商服务创新的层面来看，在集团市场的产品竞争中，需要通过具有核心强需求的工作手机轻应用产品锁定行业客户的普遍增值需求，可以改变现有的“客户经理-关键人”点对点的为“客户经理-集团成员”点对面的新的服务模式，增加服务广度和深度，为集团用户体提供全方位移动信息化服务。
从打造应用入口的需求来看。在移动侧，工作手机轻应用结合即时通信、视频、LBS、短彩信等能力，并将139邮箱、和阅读等移动现有互联网应用有效的推送给集团客户。在集团侧，用“V网通”透析公司其他集团业务，将所有零散的集团业务整合起来。突破集团用户侧的进入门槛，打造移动运营商业务在集团客户的强入口。
以智能终端信息通讯、群组通讯、通讯录等微信功能为核心，通过整合移动公司内部能力、HTTP服务及第三方的消息推送服务，以轻应用为入口，实现消息通讯等类似微信的通讯功能，积极探索新型工作手机发展模式，配合集团客户部在全省进行工作手机应用的规模推广。将OTT消息和IMS通信引入集团市场中来，将传统的语音和消息通过4G流量来传输。在从语音经营向流量经营的转变过程中，进而通过移动APP应用运营商移动数字化服务，培养用户融合通信使用方式。结束语
运营商转变传统的业务拓展模式，整合客户通信及应用需求，重新定义移动运营商入口级产品：V网通，将其打造为集团客户的第一入口。产品需集中开发、统一管理、迭代演进，推动产品标准化、模块化；依托云平台，整合基础应用，打造核心产品；“以我为主”主导开发，实现资源开放、能力复用，提高集成效率；深度介入客户生产流程，提供全生命周期服务。营销推广立体化，打造更加紧密的客户关系，提升“V网通”等电子渠道能力，形成以客户经理为中心的线上、线下营销服务新体系。探索更加符合互联网精神的推广策略，基本功能免费使用，个性需求定制满足，实现规模、价值双提升。
总之，这是一个可喜的时代，因为需求层出不穷，机遇无处不在；变“功能之争”为“入口之争”之际，产品功能的实现只是开始，客户黏性的增强才是关键。入口之争实质是新客户界面之争、新生态环境之争。要主动布局，由点及面，抢占应用及信息服务入口；要做好各类入口的顶层设计，打破烟囱式部署，搭建大平台架构，做到能力灵活调用、资源统一配置、功能充分共享、用户体验一致。要拥抱移动互联网的发展潮流，必须跳出通信小视野、小格局，尽快架构起符合企业自身发展需要的互联网生态体系。
第二篇：睿信致成研究：法国电信运营商产品创新策略研究
睿信致成研究：法国电信运营商产品创新策略研究
法国电信（France Telecom）成立于1988，是法国第一、全球第四大电信运营商，业务覆盖全球五十多个国家1.6亿用户。拥有全球最大的3G网络Orange，雇员超过26万名。2008财富500强中名列第84位。
睿信致成管理咨询研究，法国电信是最早实施战略转型的运营商。法国电信转型分为两个阶段：第一阶段是“融合”战略阶段，从2002年到2005年6月，以“FTAmbition2005”计划的提出为标志，其核心是推动移动通信、互联网和宽带等各项业务的融合，促进公司业绩的整体提升；第二阶段是“综合服务”战略阶段，从2005年6月到2008年，“NExT”战略的提出标志着第二阶段转型的开始，其战略的核心就是融合服务，即向各类客户提供固定线路、互联网和移动通信等服务的捆绑与融合，支撑创新服务的发展。
睿信致成管理咨询研究，在2004年3月以前法国电信集团的组织结构是按业务划分的：固定电话业务归法国电信、移动电话业务归Orange、互联网业务归Wanadoo、IT网络服务归Equant。这种组织形式是典型的以技术和业务为主导的架构。2004年3月——2005年6月：以用户为中心形成3个“5”的组织结构。法国电信将业务部门和技术支持部门进行重新整合为企业通信业务部、家庭通信业务部、个人通信业务部、法国销售和业务部和国际业务部等5个业务部门，包括网络、运营商和IT部、技术和创新部、资源采购部、TOP计划部和内容汇聚部的5个技术支持部门，以及包括财务、人力资源等，为运营核心部门提供服务，保障集团运行的顺畅的5个支撑部门。从组织上保证业务发展战略转型到宽带、移动通讯、企业用户等增长前景较好的领域。
创新理念和创新产品分析
睿信致成管理咨询研究，电信市场开放以后一批民营电信公司应运而生，电信市场竞争日益激烈。竞争的直接结果是话费大幅度下降，国内国际花费平均下降了一半，严重地影响了法国电信自下而上及前途。面对如此激烈的竞争市场，法国电信不得不调整自己的战略，结合自身特点，制定一系列创新理念，由之衍生出一系列创新产品，使自己达到成功的转型。
(1)兼并与整合:
兼并与整合是法国电信实现国际化的重要手段。法国电信在20世纪90年代初就进入海外市场，除了欧洲很多国家，在业务增长地区包括北非、中非、南美等一些国家，也是有非常大的市场份额。法国电信通过收购和兼并等方式开拓扩大国际市场，通过整合资源，建设高速的传输网络，将固定电话、互联网和移动电话业务进行融合，提供一站式服务，为实现向综合信息服务提供商转变打下了坚实的基础。
兼并与整合是企业走向全业务经营的有效途经之一。通过兼并与整合，扩大了业务领域，实现了业务互补，拓展了市场空间，节约了资金投入、避免了不必要的重复投资，降低了进入新市场的风险和成本，从而提高了企业的整体竞争力和活力。
收购整合Orange
2000年成功收购Orange给了法国电信一个重新整合其全球移动通信业务的机会，法国电信不仅收购了Orange，并将自己原来的移动部分整合到新成立的Orange子公司中去。这大大提高了Orange在英国之外的形象，使Orange上升为一个具有国际影响力的移动公司，该公司的全球移动网络覆盖率已经能够与Vodafone和T-Mobile相抗衡。同时，法国电信将Orange做为其在全球移动市场树立的一个国际品牌，通过它大力发展自己在全球的移动业务。
收购整合Amena
2005年7月，法国电信以64亿欧元收购了西班牙移动运营商Amena近80％的股份。2006年，将其与法国电信Espana公司合并，法国电信在新的公司中拥有79.3％的股权。在2006年10月，配合公司的整体发展战咯，将其统一整合到Orange品牌之下。法国电信得以在西班牙这一重要市场上提供融合固定和移动宽带的综合性服务。
(2)国际化经营:
随着各国电信市场的逐步放开，电信运营商也不断通过跨国兼并向国外市场渗透，电信市场的竞争将走向全球化，国际化经营是必然趋势。为了更好地开拓国际市场，法国电信于2000年底成立了新的国际业务部，制定明确的发展目标：成为泛欧的知名电信运营商，为企业用户建立全球化的服务，在相互兼并且具有很大的发展潜力的国际市场上占有一席之地。随着法国电信大规模投资进入国际市场，它的国际业务收入占整个业务收入的比例逐年增加，逐渐成为法国电信业务收入的首要支柱。
共建Global One
为支持其全球战略，法国电信与德国电信及斯普林特加强合作，共建一个合资企业，囊括三方大部分的国际声讯、数据业务。1996年1月，这一合资的国际公司Global One正式启动，在其高科技支持下，为用户提供全面、灵活、价格优惠的电信服务。
加强与中国合作
近年来法国电信与中国的合作日益增强。法国电信与中国电信、中国联通等移动运营商建立了双边的业务联系；还参与了中国铁道部门电信网络的长远规划的咨询，并且与中国邮电部门就电信管理支持的咨询进行合作；此外，在移动通讯技术方面，法国电信 与中兴通讯及华为都有着战略合作的关系。
开辟非洲市场业务
2007年4月，法国电信成功获得几内亚比绍、中非共和国的移动和因特网业务许可。2008年，法国电信将在中非共和国推出Orange品牌的移动和因特网服务。目前，法国电信已经在博茨瓦纳、喀麦隆、赤道几内亚、象牙海岸、马达加斯加、马里、寨内加尔等非洲国家服务1000万以上客户。在埃及，约旦和毛里求斯，法国电信也以1300万用户的规模居于市场领先地位。
(3)融合型服务：
在2005年6月提出的“NExT”战略中，法国电信明确提出“综合服务运营商”的企业定位，进一步突出“综合”和“服务”的概念：不仅强调业务的融合，更强调产业链的合作；将一系列全新服务引入通信、信息世界，为用户提供融合、创新型的服务。融合并不是简单的增加业务，而是在整合企业业务、资源的基础上，优化产业链，最大限度的为企业创造价值。
在传统业务收入逐渐下滑的情况下，移动通信业务、宽带业务、互联网和数据业务等增值业务占的比重越来越大。因此，融合乃是大势所趋，它不仅可以分散企业的经营风险，顺利实现业务转型，而且能提高企业竞争力，使企业能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。固定/移动融合手机Unik
在开展融合服务的战略定位下，法国电信开发出固定/移动融合手机Unik。使用Unik手机的用户在有固定线路的地方，可以接入互联网拨打IP电话，费用低廉；在室外可连接到移动网络中，转移过程中无掉线现象，受到了消费者的欢迎。
网络电视
2004年，法国电信和TPS（有线电视业务提供商）在巴黎和其它地区推出可以在电话线路上收看的电视业务。用户只要接入MaLignetv和TPSL业务，就可以享受到TPS提供的电视套餐节目，这是首次以数字形式推出的VOD和电视节目。
手机电邮服务
法国电信Orange公司周五发布了新的手机电邮服务，目标直指中小企业市场。这种手动按钮式电邮系统可以满足用户在任何时候和地方都可以方便准确的接受和发送邮件，为用
户，尤其是企业用户提供了很大的方便。
(4)优质的客户服务
法国电信围绕客户服务作出了很多创新的尝试。2005年年底至2006年，法国电信面向家庭和企业用户推出了一系列全新的融合型服务，这些新的电信业务和服务打破了传统运营商根据网络技术特性设计电信业务的特点，而是根据用户需求重新组合业务和网络。目前，法国电信推出的这些FMC产品是以终端和市场化融合并重而行，其中为个人和家庭用户提供的业务包括Livebox/FamilyTalk/Livephone/MobileConnected等，为企业用户提供的FMC产品业务包括BusinessTalk/Business Everywhere Multimedia等。
客户归一化管理
在客户服务层面，法国电信计划对门户网站、用户服务进行归一化整合，通过整齐归一的服务吸引并挽留客户。2006法国电信将会为自己的用户提供一个统一、简单的交互式门户网站，帮助用户简化操作，改善体验。除了电脑，用户还可以通过其他终端接入这一网站。无论使用何种终端，接入的用户界面是相同的。法国电信还计划在2006年底实现网络的集中管理，并向用户提供统一的支持服务，彻底实现一点接触全面服务，提高客户服务效率。
全面的企业网运营服务
法国电信集团的Equant品牌采用虚拟专用网(VPN)，是企业网运营商和基础网络运营商的集合体。在跨国跨省企业网的接入及维护的外包业务方面，法国电信集团是企业网的建立者、运营者、维护者、更新者，更是开创者，为企业提供各种网络策略和维护，主要业务包括IP VPN、接入连接管理、用户端设备管理、防火墙管理等电信增值业务，为企业解除了许多不必要的后顾之忧。
(5)品牌战略：
形成统一品牌是电信运营商成为全球企业后最重要的战略目标之一。品牌统一可以大大提高集团在全球的知名度，增加品牌的无形资产。从而使运营商在海外投资的利益得到最大化，同时也有利于运营商推广全球性的业务，提高用户忠诚度。
法国电信将移动品牌0range作为整个公司的业务品牌推出，强调法国电信整体的力量。到2006年底，0range品牌将逐渐转型为整个公司的业务品牌，0range不再仅代表法国电信的移动业务，而是代表包括宽带业务、多媒体业务，以及所有的企业业务等在内的全面的电信业务概念。
打造Orange品牌
法国电信计划将Orange作为整个公司的业务品牌推出，扩大Orange品牌的内涵：除了移动业务，还包括宽带、多媒体和所有企业业务。在法国、波兰等以法国电信占主导地位的国家，采取法国电信和Orange双品牌策略，在其他地区则以Orange品牌全面开拓业务。其他子品牌的整合睿信致成管理咨询研究，法国电信在成功打造了Orange品牌以后，逐步推行其他子品牌的整合过程，并且取得了不错的成绩：在法国，MaligneTV电视服务改名为Orange以后，用户数大增；在波兰，子公司的Netia服务更名Orange后，很快超过了主体运营商Polkamtel，成为波兰市场上领先的移动服务品牌。
第三篇：中国移动语音类集团信息化产品业务使用协议
中国移动语音类集团信息化产品业务使用协议
中国移动通信集团宁夏有限公司_________分公司（以下简称乙方）本着为集团客户（以下简称甲方）提供“优质、优先、优惠”的移动信息化服务的宗旨，与甲方在平等自愿的基础上，就甲方使用乙方语音类集团信息化产品___________（以下简称语音产品）达成如下服务协议。本协议为《中国移动通信集团宁夏有限公司集团客户服务协议》的补充协议。
第一条 合作内容
乙方向甲方提供语音类集团产品和相关客户服务，甲方在使用乙方提供的业务和服务的同时，向乙方支付业务使用费用。语音类集团产品包括短号集群网、集团彩铃、商务总机、集团VPMN等，是专为企业个人客户之间语音沟通提供便捷、低成本通信服务的集团业务。集团彩铃业务是指由集团客户为集团内部员工（简称集团成员）提供特制的手机接通回铃音，如，统一的音效、歌曲、标准的欢迎词和企业宣传语等，借以达到宣传企业或产品的品牌、形象，从而达到提高社会知名度效应的业务。
商务总机除了利用7位铁通号码实现总机功能外，还具有移动分机、多级分机、语音呼叫分机、总秘书服务、客户信息管理、客户联络管理、通信费管理、通讯录管理、黑名单管理、电话会议、电子传真、语音留言等多种增值功能，是企业真正的移动通信门户。集团VPMN业务只要集团客户拥有10个以上（含10个）______移动全球通、神州行、动感地带用户，就可以申请组建短号集群网，同一个短号集群网内的______移动用户（简称集团成员）可以通过短号互拨，享受群内通话优惠。
第二条 甲方的权利与责任
1、甲方享有使用语音类集团产品及其相关客户服务的权利。
2、甲方申请使用乙方的语音产品时，需根据乙方的业务需求向乙方提供真实有效的证件、资料。
3、甲方应当严格按照业务说明和相关产品说明正确使用，否则，造成的一切后果由甲方自行承担。
4、甲方为内部成员开通语音产品需征得内部成员的同意，成员需以乙方认可的短信、语音、书面签名等形式向乙方确认才开通。同时甲方可不征得内部成员的同意，停止为内部成员付费或取消内部成员的语音类集团产品、变更成员信息，但有义务将取消、变更的内容
及时通知内部成员。
5、对于甲方申请开通集团彩铃产品的，如甲方自行提供集团彩铃或彩铃素材，应保证拥有完全的知识产权，并提供书面证明材料，如因此产生任何纠纷由甲方负责，乙方不承担任何法律及经济责任。
6、甲方不再使用语音产品时，应在结清相关费用后向乙方提出书面申请、办理取消业务。
第三条 乙方的权利和责任
1、为甲方提供语音类集团产品和相关客户服务。
2、对于甲方申请开通集团彩铃产品的，如甲方自行提供集团彩铃或彩铃素材的，乙方有权予以事先审核，有涉及色情、颓废、反动等国家法律法规禁止以及不健康内容的铃音，乙方有权拒绝上线。
3、如甲方自制铃声或改编铃声涉及版权纠纷，乙方有权立即暂停该纠纷彩铃服务，且乙方不承担版权纠纷造成的任何责任与损失。
4、乙方有权根据国家有关政策、法规，对集团语音产品的使用制定相关的管理办法，并严格按照管理办法对甲方使用产品的情况进行管理。
第四条 计费和结算
1、乙方自该语音产品正式开通之日向甲方收取产品费用如下：
__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
2、甲方应自业务开通之时起，通过 □集团帐户预存 □集团帐户银行托收（甲方开户银行：银行账号：）方式向乙方及时交纳使用产品费用，以保障业务正常使用。
3、费用结算以自然月为周期。
4、如遇国家政策调整，乙方有权根据政府有关部门的规定对收费标准进行调整。
第五条 保密条款
1、甲、乙双方有责任对通过该业务获得的所有用户资料予以保密。
2、甲、乙双方对本次合作及本协议的具体内容负有保密责任。未经一方事先书面同意，另一方不得将双方的合作及本协议的具体内容披露给任何第三方。
第六条 特殊情况责任承担
1、一方违反本协议约定导致本协议无法履行，另一方有权终止协议。
2、若因甲方违约造成乙方不良社会影响或经济损失，乙方有权追究甲方责任，要求其消除影响、作相应的经济赔偿，并有权终止协议。
3、如甲方语音产品集团成员自行转让电话号码的，由此产生的后果与乙方无关。
第七条 特别事项
1、甲、乙双方开展业务均应依法办理。本协议如果与相关政策法规发生冲突，以国家政策法规为准。
2、本协议有效期1年，期满后双方均没有提出终止合作的，本协议自动延期1年，延期期满后依次类推。
3、本协议未尽事宜以《中国移动通信集团宁夏有限公司集团客户服务协议》为准；本协议在语音产品方面与《中国移动通信集团宁夏有限公司集团客户服务协议》冲突之处，以本协议为准。
4、甲、乙双方的《中国移动通信集团宁夏有限公司集团客户服务协议》终止的同时，本协议自动终止。
5、本协议经甲乙双方授权代表签字并加盖公章之日起生效，一式两份，甲、乙双方各保留一份。
甲方：
甲方代表（签字）:
甲方盖章：
日期：年月日 乙方：中国移动通信集团宁夏有限公司_______分公司 乙方代表（签字）： 乙方盖章： 日期：年月日
第四篇：某通信运营商集团客户经理绩效薪酬体系存在问题及对策研究
某通信运营商集团客户经理绩效薪酬体系存在问题及
对策研究
【摘要】 企业间的竞争表现在企业员工的工作业绩和能力的竞争，和其它的行业比较，在通信市场中客户经理是企业对外业务的代表，也是与客户关系的代表，客户经理的能力取决了这场竞争中的得失。随着客户需求的多样化，企业产品线出现了不断丰富的趋势，因为上述原因的不断发展，客户经理的工作积极性得到直接影响，所以客户经理的绩效薪酬体系改革是目前企业最为迫切需要解决的问题。绩效薪酬管理是以发展客户经理为主要的绩效管理，它不仅关系到员工的切身利益，而且对企业的发展有着举足轻重的作用。
【关键词】 通信 运营商 集团客户 薪酬 绩效
一、简介
某省级通信运营商现有员工近5万人，人工成本由总部公司统一核定，总额相对固定。员工队伍构成较为复杂，即有长期合同制和短期合同制员工，也有派遣制员工，还有紧密型外包和经营型外包员工。在绩效薪酬方面，该公司执行总部公司统一制定的职级工资标准和绩效工资办法，员工的职级与岗位没有明确关联，重要岗位的员工不一定是高职级，高职级员工不一定在重要岗位，同岗不同酬现象非常突出。
二、客户经理绩效薪酬情况介绍
为激励一线集团客户经理的积极性和创造性，提升集团客户营销能力和服务水平，该公司成立了集团客户事业部，实行营销成本、人工成本等成本切块管理，但是切块的人工成本总额也是相对固定的数值。集团客户业务执行谁发展谁维系的原则，员工的薪酬为岗位工资加绩效工资，岗位工资由员工的职级确定，绩效工资由员工绩效得分和绩效工资基数确定，绩效得分主要由员工负责的用户收入决定，绩效工资基数由切块人工成本总额除以员工绩效总得分按月确定。
三、存在问题
1、最大的问题是在切块人工成本总额相对固定的情况下，存在集团客户员工集体不作为时绩效工资不少得，整体大发展时绩效工资不多得的现象。按照绩效薪酬办法，工资总额和员工总数都是相对固定的，员工的绩效得分与绩效工资基数是成反比关系。因此，当集团客户业务整体业绩不好时，切块工资总额并不会有明显的减少，因而员工的绩效工资不会有明显的减少；反之，当集团客户业务整体业绩非常好时，切块工资总额也不会有明显的增加，因而员工的绩效工资也不会有明显的增加。
2、员工绩效受季节波动影响巨大。由于用户通信消费行为具有季节波动的特性，而不同行业、不同消费特征的用户的季节波动系数有关较大的差异，因此，按照绩效考核办法，员工的绩效会有很大的偶然性。如，春节期间建筑行业的通信消费会急剧减少，而一些商业企业的通信消费会急剧增加。
3、一定程度上限制了员工的工作积极性。从理论上讲，一个客户经理的能力和精力是有限的，因而其每月能够新发展的用户也是有限的，而用户的自然离网是客观存在的，当员工负责的用户规模达到一定数量时，每月自然离网的用户会抵消掉其每月新发展的用户数量。在这种情况下，员工就达到了其个人负责用户规模的最高点。因此，这种营维一体化的考核在一定程度上限制了员工的工作积极性。
4、未考虑员工的成长问题。由于员工的岗位职级与实际业绩没有关联，导致不管一名员工为公司的贡献有多大，其职级都不会得到晋升。在公司内，一名员工的岗位职级通常标志着他的地位，即使得到较高的工资收入，但在公司内的地位没有提升，在一定程度上也会限制员工的发展和成长。总之，当前集团客户经理绩效薪酬体系尽管在一定程度上促进了公司集团客户业务的发展，但仍然存在许多问题，没有真正地起到激发员工的积极性和创造性，促进公司集团客户业务发展的作用。
四、对策研究
从公司整体经营角度来看，发展新用户是实现收入增长的重要途径，而新用户的获取尽管有多种方式，但都必须遵循一个收入成本系数的原则，即新用户的获取公司必须是有净利润的。
1、设置与集团客户业务收入相匹配的营销成本，替代总额相对固定的人工成本，将人工激励成本总额与集团客户业务总量紧密正相关，使一线员工实现真正意义上的多劳多得。
2、将用户发展与用户维系保有工作相分离，充分发挥集团客户经理的业务发展能力，将用户的维系保有工作交给公司专门的客户维系部门进行专业化服务。
3、集团客户经理职级动态化管理。将集团客户经理的岗位职级与其收入贡献及绩效考核结果相关联，为有能力、贡献大的集团客户经理打通成长通道。
五、总结
对公司管理者来说，建立有效的薪酬体系，不仅要满足对外具有竞争力、对内具备公平性的条件，更要注重因地制宜、因人而异的个性化激励与全面薪酬体系的有机结合，切实实现企业吸引和留住员工、充分调动员工工作积极性促进企业更好发展的目的。
参 考 文 献
[1] 吴志平，林志杨.领导者行为与团队绩效的实证关系研究[J].华东经济管理.2010（07）
[2] 顾建平，李占祥.团队情商管理对团队绩效的影响研究[J].南京社会科学.2009（11）
[3] 王学敏.高绩效营销团队建设研究[J].消费导刊.2009（12）
第五篇：基于渠道3G业务发展的销量提升方法的研究和探索
基于渠道3G业务发展的销量提升方法的研究和探索
随着业务种类多样性与开放性的不断发展，对渠道业务拓展能力也有了更高的要求，为了更快更好地打造3G运营氛围，内蒙古呼和浩特联通以提升渠道产能为目的出发，围绕着卖终端、卖服务、卖业务全面销售转型，制定了相关措施。
宣传统一与个性并齐，重点与卖点融合
结合市公司下发的各式社会渠道的宣传物料，呼和浩特联通针对各渠道点的店面、客户群体等情况做了适当的调查，并于近期下发智能3G就选网聊卡、联通3G特价热销吊牌宣传方案。为在店内营造良好的3G卖场氛围，吊牌的摆放位置、数量都经过联通渠道组人员、渠道经理逐一走访指导，务求突出重点与亮点。
图：在厅内吊牌宣传，营造卖场氛围 卡件管理科学，销售3G有指导
2013年初，联通通过采取促销、每月下发卡件销售宝典等方式，以最优越、最科学、最快捷的方法协助渠道拓展3G用户，经过近半年时间渠道商的适应与实践推广，目前，3G网聊卡、全球通已成为了社会渠道的主推品牌，此外，渠道通过指导客户下载MM客户端、运用应用软件等手段进一步活跃了3G用户。数据显示，6月份社会渠道推荐下载MM达1256个，发展态势良好，为我司的3G持续发展起到了积极的作用。同时，为了有效宣贯及执行资源集中一体化，呼和浩特联通尽量教会渠道通过系统申请卡件，并做好卡件管理工作，及时清理积压的2G卡件，通过努力，6月卡件申请次数对比5月提升了6%。
渠道订货会有新招，礼品激励
有了宣传就要备好子弹，基于此认识，呼和浩特联通每月召开社会渠道订货会保证社会渠道3G终端库存。7月16日，呼和浩特联通第三期社会渠道订货会打破传统的订货模式，以现场订货可参与礼品激励活动、现场付款当天发货、现场付款立即给货等方式，大大提升了渠道订货的参与度与成功率，缩短简化了订货流程。订货当天，在厂家现场订货优惠、联通礼品激励的大力推动下，订货会现场订货610台，现场付款148台，参与订货会的渠道商下单率达100%，较上一期订货会的订货量提升了近50%。
接下来，内蒙古呼和浩特联通将继续创”小伯乐”新社会渠道运营的新思路新做法，更好地让渠道商适应我司业务发展的要求，协助社会渠道的转型，并从细节处慢慢将运营理念潜移默化到渠道商中，促进渠道3G业务的发展。
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