第一篇：六“重”六“轻”影响大型银行稳健薪酬机制有效运行
六“重”六“轻”影响大型银行稳健薪酬机制有效运行
近期，广西银监局对辖内五家大型银行分支机构（简称五家行）贯彻执行《商业银行稳健薪酬监管指引》（以下简称《指引》）情况进行了调研。从调研情况看，五家行薪酬机制不断完善，绩效考核的激励约束作用稳步提升，但仍存在一些易诱发不审慎经营行为的问题，应引起高度关注。
一、现行绩效考核办法基本体现了《指引》的有关要求 五家行绩效考核指标和方法各具特色，主要涉及业务发展、经营效益、风险管理、业务支持、综合管理等方面，如：农行考核指标包括效益管理、风险管理、可持续发展和业务协调发展四个方面，分别占比45%、25%、20%、10%；建行设臵了质量、效益、规模和份额四类指标，分别占比10%、20%、30%、40%。考核方法主要通过定性考核与定量考核相结合、综合考核与单项考核相结合等多种方式进行，基本体现了经济效益、风险成本和社会责任指标的导向作用。
（一）以经济效益指标为核心的考核体系逐步建立。五家行普遍引入经济资本管理的概念，建立了以经济增加值（EVA）、资产回报率、经济资本回报率等效益指标为核心的绩效考核体系，在经营理念上逐步从单纯扩大规模实现“利润最大化”向有效提高资产负债质量和盈利能力的“价值最大化”方向转变。如农行2010年用人均经济增加值指标替代了人均净利润指标，为规避房地产行业风险，及时取消了个人住房贷款市场份额指标的考核；中行采用经风险调整经济资本回报率（RAROC）指标综合考核盈利能力和风险管理能力，使风险和收益直接挂钩，体现了业务发展和风险管理的有机统一。
（二）引进并日益重视内控类和风险类指标。五家行绩效考核体系中体现了对员工正确履职和风险防范的引导，以增强自我约束和风险抵御能力。如工行加大内控案防工作与绩效考核的挂钩力度，管理人员选拔、使用、管理实行述职述廉、个人有关事项报告制度；农行在领导班子考核中增加党风廉政建设和案件事故考核扣分项，并以此作为工资分配、职务升降、岗位变动的主要依据；中行强化风险管理与内控合规考核，对发生案件、责任事故、违法违规事件实行负项扣分；建行对案件防控工作实行了以结果约束为主的“六挂钩”政策；交行的风险指标包括资产质量指标、潜在风险指标、不良资产清收指标、案件事故、合规风险等指标。
（三）增强了对社会责任指标的考核。加强服务质量管理，提高客户满意度和员工执行力也是绩效考核的一项内容。如工行将服务考核和客户投诉管理纳入经营考评的范畴；农行在综合绩效考核中设臵了零售业务专项考核，主要评价各行在客户服务上的改进情况；建行在对基层行的考核评价指标中增加“客户数量”指标和“客户满意度”加减分考核，力求以优质的服务质量推动业务的高效稳定发展，并以此树立良好的社会形象。
二、存在的主要问题
（一）考核方式重相互评价，轻履职效果。调研发现，为了考核内设部门的工作质量与效率、沟通协调配合、服务水平等，大型银行都实行了部门之间相互考评的办法，如《中国工商银行广西分行本部部室综合考评办法》（2010年修订）和《农行广西区分行本部2010年绩效考核办法》（修订稿）中都有所体现，为了避免相互打低分而影响部门和员工的绩效收入，使得一些作为第三道防线的后台部门尤其是内控合规、风险管理等处室在对前、中台业务部门的职责认定、内控评价工作中难免手下留情，履职的独立性和有效性受到一定影响。
（二）薪酬支付重本期利益，轻延期支付。目前五家行对实施绩效薪酬延期支付、追索和扣回制度持慎重态度，农行进行了初步探索，建立了《中国农业银行广西区分行二级分行高级管理人员预期收入管理暂行办法》，2010年在二级分行高管人员层面试行，而其他四家行至今未予实施。五家行未在全辖推行该项制度的主要原因如下：一是管理层的任期与资产的期限大都不匹配，风险计量标准难以统一和掌握；二是实行延期支付在会计账务和税收缴纳方面与现行制度的对接问题；三是较低层级高管尤其是二级支行的高管人员年度收入与普通员工的差距不太大，若实行延期支付会出现基层高管本期收入低于普通员工而影响其工作积极性；四是一些新入驻的中小银行抛出高薪高职待遇已致近年五家行业务骨干流失不少，如该项政策不能在银行业机构间实现“同步走”，若再实行延期支付导致本期收入减少，会使原收入相对不太高的大型银行人才流失势头更为严重。
（三）指标设计重经济效益，轻风险管理。五家行绩效考核在一定程度上仍然存在强调规模和速度，经济效益指标考核权重普遍占比较高，而合规经营、不良资产管控等风险管理考核权重较低的现象。如中行广西区分行2010年度一级分行绩效指标总体框架中对资产质量、资源控制、风险管理与内控合规的考核权重仅为17%；建行广西区内二级分行KPI指标对业务经营质量考核权重仅为10%，贷后管理作为加分项，权重仅为3%；农行钦州分行对县域支行经济效益考核权重为83%，而风险管理考核权重仅为17%。由于考核办法重量轻质，容易诱发行业中的不正当竞争和经营决策不审慎的短期行为。
（四）考核任务重数量叠加，轻发展目标。部分行在分解和下达考核指标时未能与银行长远发展目标和地区经济发展水平相结合，存在层层加码，以至基层行普遍存在考核任务过高过重的问题。如2010年工行钦州分行中间业务收入考核呈现“两高”的特点，一是考核任务增幅高，年度中间业务收入要求增长95%，二是考核权重高，占比达25%。个别基层网点为完成中间业务收入指标，以贷款、利率优惠为条件强行搭售理财产品及代理保险业务，甚至巧立名目乱收费的现象也时有发生，既损害了消费者利益，又给银行声誉带来负面影响。
（五）考核结果重短期效益，轻长期激励。一些行绩效指标的设计和运用不尽合理，考核激励与员工长期利益及个人发展未能有机结合，考核结果与考核合理应用不相匹配，不利于激发员工的积极性。如农行2010年的《费用预算配臵意见》和《工资总额分配意见》显示，考核费用和绩效工资均按各行存款增量、贷款增量、中间业务收入和拨备前利润进行计价分配，而没有与各行综合绩效考核结果挂钩，以致2010年绩效考核在全区十三个地市排名中前进了5、6名的河池分行和玉林分行，虽然业绩取得了较大进步，但员工所分配到的工资总额却比上年减少。
三、政策建议
（一）加强制度建设，增强大型银行执行《指引》的可操作性和自觉性。引导大型银行提高认识，充分发挥薪酬在公司治理和风险管控中的导向作用，切实把落实《指引》作为防范风险促进业务发展的内在动力，建议银监会敦促各家总行及时出台相应的配套实施细则，明确《指引》中有关绩效薪酬延期支付、追索和扣回的风险量化标准；明确会计、税务处理方法和有关规定；明确高管人员以及对风险有重要影响岗位员工的层级范围；明确违反《指引》有关规定的罚则等等。
（二）加强科学引领，构建大型银行科学规范的绩效考核机制。一是科学分解经营指标。引导大型银行要根据经济形势变化、地区经济差异、风险管理状况、可持续发展能力以及监管管理要求和年度监管评价，合理制订考核指标，适时调整分配任务，决不能层层加码，甚至拔苗助长，透支经营，切实做到效益指标和风险指标一起下，业务发展和内控管理一起抓，杜绝追求高额利润盲目扩展的短期化经营行为。二是完善制度建设和后评价。引导建立体现风险成本和可持续发展的薪酬考核指标体系，健全以资本利润率为核心的绩效考核机制，考核方法上切实把规模考核、时点考核转变为价值考核，把单线考核变为双线考核，把阶段型考核变为周期型考核。同时加大内控合规、案件防范在绩效考核的比重，修正前、中台考评后台的不合理做法，提高内审合规部门履职的独立性和有效性。
（三）加强监管评价，推动银行机构落实《指引》“同步走”。建议银监会加强对大型银行总行薪酬制度建设的窗口指导，自上而下推动，整体同步实施；各级监管部门要加强对分支机构绩效考核管理的监管，甚至纳入每年的现场检查立项，将现场检查评价结果与高管任职资格、机构网点增设相结合，切实防止银行业绩效薪酬无序竞争和攀比现象的发生以及由此产生的人才非正常流动，不断优化金融环境，维护公平竞争。
（四）加强绩效激励，促进大型银行稳健经营和科学发展。进一步强化绩效管理的正向激励作用，丰富绩效考核应用范畴的内涵，并使之与劳动合同管理、员工岗位和职务晋升、职业生涯规划等人力资源管理领域相结合，为员工提供加强自身发展的动力，培养员工长期忠诚度和行为自觉性，以实现银行业速度与效益并举、数量与质量同重的经营目标。
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