又圆光荣夺魁梦 再现辉煌强者风

第一篇：又圆光荣夺魁梦 再现辉煌强者风

又圆光荣中考梦

大寨中学再现辉煌强者风

春华秋实三载耕耘圆中学学子梦想，攀蟾折桂千日磨砺铸大寨中学辉煌。

大寨中学在学校正确领导下，坚持以目标管理为导向，以教学改革为中心，以制度规范为保障，以过程监督为手段，实施有效教学，今年中考又创辉煌。

2012年大寨中学走入了历史的最低谷，去年中考录取高中47人，大寨中学教职员工脸上无光，无颜愧对家乡父老。2012年下半年，学校痛定思痛，从多方面找原因，大寨中学对行政班子进行了调整和充实，更加注重对学生的严格管理，学校进行了大刀阔斧的改革，政教处、教务处合二为一，对学生进行全天候的跟踪管理，学校以“关爱所有学生，尊重所有学生，为了所有学生，培养所有学生”为办学理念，使学校的生源得到了稳定。我们本着“以人为本”的办学思想，以“勤奋、求实、开拓、进取”为校训，树立“严谨治学，诲人不倦”的教风，“刻苦钻研，乐思好问”的学风，形成了“团结友爱，积极向上”的良好校风。对于成绩优异的学生，我们开设了培优班。对于成绩中等的学生我们给予肯定和赞扬，使其向优生看齐。对于学习习惯差一点的学生，如逃学、厌学的学生我们总是千方百计地寻找他们学习兴趣的突破口，尽一切可能对他们进行说服与教育。对于留守生，教务处、政教处专门了解各留守学生的家庭情况，定期与留守学生进行交流；随时注意留守生的变化，关注留守生的身心健康。学校通过一年的管理，效果显著：逃学、厌学、失学的情况得到了有效的控制。同学们在学校学到了知识，增长了才干，大寨中学正走出济济人才。

一分汗水，一分收获，付出总有回报，2013年的中考，我们实现了惊天大逆转，我们今年的中考录取高中上线率在去年的基础上翻了一倍多，今年我校254人参加中考，580分以上的有127人；600分以上的有106人；全校最高分997.625。语文最高分122，数学125，英语128.63，政治83，化学94，历史85，物理95，地理93，生物85，体育60，信息技术47分。

捷报传来，我们大寨中学的老师倍感欣慰，大寨中学全体教师有一个共同的心愿，那就是逆水行舟，重塑大寨中学形象。相信大寨中学在社会各界的大力支持下，一定能续写辉煌，再谱新篇。

巧家县大寨中学

2013年7月21日

第二篇：集团管控圆建工集团“又大又强”梦

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集团管控圆建工集团“又大又强”梦

集团管控圆建工集团“又大又强”梦 华彩咨询

改革开放30年来,中国经济持续高速发展催生了巨大的建设市场，巨大的建设市场催生了大型建筑施工集团,同时，随着建筑施工集团的发展，其业务也不断多元化；面对正在迅速变化以及竞争日趋激烈的市场, 国内很多建工集团正在面临如下诸多难题和困惑:如何打破限制企业高速健康发展的三大瓶颈：管理、人员、资金，粗放经营向集约经营转型，实现逆风飞扬？如何挥舞产业组合延伸互动链条，拓展盈利空间，挖掘潜力，实现价值？“中字头”企业、省级集团、转制的民营集团的战略障碍何在？如何避免战略陷阱？面对迅速扩大的业务规模，如何构建运作流畅的多层次、多区域的纵向和横向管控体系？如何进行管理风险控制？如何在集团内部发挥协同效应？多元化，特别是进入房地产行业，对建筑集团的挑战何在？什么样的战略选择能保持质和量的稳定持续增长？如何塑造企业未来的竞争能力？如何使核心人员成为推动集团前进的力量？如何集权和分权？ 华彩咨询认为, 这一系列问题，成为很多建工集团挥之不去的痛！是挑战、是困惑、亦是迷茫。如果解决不好这些问题，就会让企业成为“外强中干”的“纸老虎”，大而不强，集而不团。

破解大型建工集团上述诸多难题的关键是必须打造科学、合理且符合实际情况的集团管控体系。唯有如此，才能在激烈竞争的环境中，实

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现又快又好的发展意图。同时，如何进行高效合理的集团管控，成为中国建筑企业提升核心竞争力的关键要素。

一、建工集团必须打造集团管控体系的背景探究

1、建筑市场机会空前，会催生出更多的建工集团。

在今后20年，我国的基本建设、技术改造、房地产等固定资产投资规模将保持在一个较高的水平，中国的建筑市场面临历史上重要的发展机遇，城市化进程进一步加快，西部大开发和东北老工业基地改造发展战略的实施，投资体制的改革等，都为建筑市场的发展提供了广阔的空间。预计到2010年，建筑业总产值（营业额）预计将超过90000亿元，年均增长7%，建筑业增加值将达到15000亿元以上，年均增长8%，占国内生产总值的7%左右。

市场巨大，为建工企业更好的发展提供了难得的机遇与空间，可以预见，会有更多的建工集团诞生。

2、建筑行业低盈利的局面依旧，要求通过管控增加利润。与其它行业相比较，建筑行业利润率远低于其他行业，甚至远低于全社会平均水平，目前我国建筑业的总产值以20％－30％的速度增长，而建筑业的盈利很低且还有继续下滑的趋势，建筑企业产值快速增长的同时却始终徘徊在微利边缘，这种产值增长与利润下滑的背离趋势集中体现了国内建筑业低效运行的产业特征。

以上市公司为例，国内大多数上市公司所属的行业毛利率一般在18%以上，净利率一般在9%以上，而建筑业板块的毛利率从2003年到2005年一直在11%左右徘徊，三年的净利率分别为2.68%、1.39%和

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1.67%，2005年的净利率比2003年下降30%，还不及全社会平均水平的20%。在17家上市公司中，业绩略有增加的仅有4家，下降的则有10家，其中有3家亏损。建筑行业成了名副其实的“鸡肋”。事情的真相是，建筑企业完全可以在目前的收入状况和条件下，仅仅通过加强管控就可以提高回报率，增加利润。

3、大型建筑集团规模偏小，产业集中度低，整合并购是必然趋势。根据统计资料，我国建筑一级企业占总量的5.6％，大大超过发达国家一级企业0.1%-0.5%的比例。说明大型建筑集团企业规模偏小，行业产业集中度低，这一方面难以达成规模经济与利润率的效应，另外一方面造成大量企业为同一工程过度竞争，众多企业以相同的组织形式、相近的生产水平开展竞争，使得企业几乎无力控制价格。为了扩大规模，各个建筑企业竞相压价、恶性让利、甚至诋毁内耗其结果必然严重阻碍价格机制的正常作用，从而导致行业整体利润率过低。

4、缺乏行业龙头，无法引导市场走向规范。

由于建筑集团规模偏小，缺乏行业领导企业，未能组织建立市场规范，导致市场恶性竞争和市场各方主体行为不够规范。集中表现在：严重压价；垫资施工；压缩工期；工程款拖欠；行政干预； “回扣”、“中介”盛行，这些都加大了企业的运营风险和经营成本。

二、建工集团必须打造集团管控体系的原因分析

1、集、分权不当，重心下移，项目管理机制分权过度。

项目是维系建筑集团生存的特殊纽带，在项目管理改革初期，承包制是绝大多数建筑集团采用的一种管理模式。由于项目承包“油水”多，精心收集

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很多人都想往项目上跑，只要混上项目经理，就能集人、财、物大权于一身，就等于当上了“老板”。还有，一些建筑集团为了鼓励项目承接工程，或是出于对项目的“感情”回报，对项目承包采取了降低上交管理费的“放水养鱼”倾斜政策，使本属于集团的利润更多地流向了项目，造成了集团利润中心下移，集团效益因此白白流失。

2、依赖挂靠承包，总部无心建立核心能力。

挂靠承包是当前工程建设领域中不争的事实，一些建筑集团利用政策的空档，纷纷采取薄利多销的经营策略，仅向承包者收取极低点数的管理费，忽视自身能力的建设，集团大部分利润就这样被承包者拿走。不仅如此，一些挂靠承包者还为企业埋下了一颗定时炸弹，他们千方百计向企业套取现金，恶意拖欠人工费、材料款，到头来却把潜在债务甩给了集团，最终落得“偷鸡不成蚀把米”。

3、管控体系缺位，项目监督困难。

由于企业制度不健全、管控体系支离破碎以及工程项目点多面广的缘故，客观上造成了建筑集团对项目管理和监督上的因难。一些项目承包者正是利用管理上的漏洞和包盈不包亏的“优厚待遇”，采取了先下手为强的手段挖企业的“墙脚”，而项目其他管理人员，也想方设法利用服务之便与材料供应商、劳务包工头勾结起来“吃”企业的，把集团的效益都“吃”进了个人肚里。

4、组织结构老化，管理效率低下。

我国大多建筑集团仍然保留公司——子公司——项目部的构架，且不说这种构架带来的机构重叠，人浮于事，单是子公司的管理成本可能

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超过了企业利润的若干倍。以某企业为例，该企业一个子公司的年平均管理费开支不少于150万元，如果核企业5－7个分公司计算，二层机构一年的开支将近一千万元，这样高的运行成本，企业效益显而易见。

正是基于这样的背景和原因，所以我们认为，建工集团企业必须思考如何通过打造集团管控体系来认真应对上述挑战。

三、建工集团集团管控体系打造思考

在华彩看来，企业集团的主要优势是战略协同，这种战略协同有两个层面，一是整合层面，一是管控层面。

整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。对集团带全局性的课题和基层需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。

管控层面：集团总体发挥战略管控功能，成为指挥部，在战略决策方面的引导，必要时它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究整体市场要素和动向；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。

所以，建工集团集团管控体系的打造必须以实现集团内部战略协同为终极目标。

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第一，建立战略型控股公司管控模式。这种模式，以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业，集团关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。其目标是在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司根据外部环境和现有资源，从整个公司的角度制定公司整体发展战略。此外，母公司还掌握被控股公司的控制权，使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。战略型控股公司总部的人员较多，核心功能除资产管理外，还有战略协调功能。控股的母公司与战略业务单位（即子公司）的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。

第二，明确集团之间的权责和职责范围。建工企业必须首先明确企业总部的任务，让集团总部干应该干的，重要和关键的事，才能让人才和专业知识创造价值，而不是浪费在一些琐碎事物上，苦劳不能变成功劳！也就是说，企业总部存在的价值在于能够承担下属子公司无法有效开展的工作。那么集团总部应该做些什么事情呢？首先应该是战略领导职责，通过确立集团远景目标，确定总体发展方向，创建共享价值观；培养并利用集团公司的行业洞察力，通过重组企业投资组合实现增值！其次是改进业绩，也就是集团必须直面改善下属企业的战略和营销业绩的挑战！既不能仅做财务监督；又不能采取事无巨细地

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管理方式！必须给下属企业制订雄心勃勃又具可能性的目标，并密切帮助和监控目标实现！第三是盘活资源，也就是在不同企业单位之间挖掘出合力，保证企业单位实现比其单独经营时更多的一些价值，它包括建立正式的调节管理机制；共享、交流管理技能；在集团日程上优先考虑涉及协同效应的项目！

母公司要打造自己的核心竞争力。通过集团管理体系的导入，打造母公司核心能力，以母公司为主体，在建筑产业链的横向或者纵向的某些利润相对比较高的、特殊工程项目的细分市场中形成企业“专、特、精”的优势和能力，比如装饰装修业务、地下隧道工程、高礅大跨桥梁工程、防漏工程、仿古建筑工程以及某些专业性很强的工业工程建筑项目等（炼油厂建筑安装、医院装修），这些都有很高的专业性，是可以特别考虑的发展领域。

加强子公司在工程进度、质量、安全、现场文明等方面的管理职能，削弱其经济管理职能。要充分体现母公司作为市场经营主体的地位和突出利润中心的定位，解决子公司与总部争利益的问题。

第三，以集团管控架构为方向调整组织结构，实施组织变革。目前我国建筑集团大多存在着管理层次多，组织结构不够合理等问题。而且由于管理层次过多，造成了企业运行效率不高，总部与子公司部门之间职责不明，解决问题互相推委、扯皮的现象经常发生。所以，为了降低企业运行成本，提高效率，建筑集团合理设置集团机构，把人、财、物大权进行合理划分。

第四，在母公司层面进一步完善决策机制，提高决策水平，降低经营

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风险。

在投资(包括垫资承包工程)之前，要经过各方面的专家及具有丰富实践经验的领导科学论证，选择最佳投资方案，以使投资获得丰厚回报。第五，加强对子公司的管理稽核。管理稽核是指对子公司管理活动进行审计、分析评估，及时发现问题。管理稽核分为常态稽核与非常态稽核，常态稽核就是定期的检查、评估和审计，非常态稽核主要是指举报、突击检查和重大事项报告制度等；

第六，加强对子公司的绩效考核。首先与各项目公司总经理签订绩效合约，合约中规定，当实际情况与绩效目标偏离5％时，要求总经理述职和分析原因；当实际情况与绩效目标偏离10％时，与总经理和核心管理层照会，共同分析原因和提出解决方案；当实际情况与绩效目标偏离15％时，总公司介入管理，由总公司派出一名副总，协助管理和寻找继任人选（我们称之为三级预警机制）。

第七，加强制度和流程控制。也就是要建立一套完善、科学的管理机制和运营流程体系，并加以认真贯彻执行。

第八，加强企业文化控制。企业文化控制是公司内部控制的最高形式，是集团内部控制的基础，需要指出的是，文化养成过程是十分漫长的。建工企业从单体公司、区域公司到综合集团，企业的发展普遍呈现并购、整合潮流，产业延伸化，产业链从基层到上层的转移，产融结合的趋势，在不同程度上重复发达国家曾经走过的历程。现阶段，建筑行业的优秀建筑企业的竞争由资金、关系等资源性竞争转向战略、管理为核心的管理能力竞争，产业整合、企业扩张、管理和控制提升等

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问题开始成为高层们的每日管理议程。

但是不管怎样，建工企业集团都将面临越来越多的新问题和挑战。而对建工集团来说，应对这一切问题和挑战的根本就是量身定做符合自己实际的个性化集团管控体系。

依靠管控生存发展，依靠管控变大变强，依靠管控打造核心竞争力，是建工集团必然的选择。

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