这么由开发转经营,让你家的购物中心一开业就能火起来

第一篇：这么由开发转经营,让你家的购物中心一开业就能火起来

这么由开发转经营，让你家的购物中心一开业就能火起来

又到年末，有多少客人到你开发的购物中心去购物呢？电商固然一定程度上冲击了实体店，可是，购物中心能不能开好，核心还在于你自己哦。

购物中心开业是购物中心从开发转为经营管理的重要节点，开业成功与否决定了购物中心的前途命运。

一般来讲，购物中心成功开业主要控制三个方面，一是开发建设指标，即购物中心建筑和设备设施是否达到开业条件；二是商业规划指标，即在购物中心的商家数量和组合是否达到开业条件；三是现场服务指标，即经营管理团队配置和相应的管理措施是否达到开业条件。

由于开发建设指标和现场服务指标比较容易达成共识，本文所指购物中心开业指标，主要是商业规划方面的指标;所论购物中心开业控制，主要论述从开业控制方向保证商业规划指标的全面实现。

此外，我们还将支招，告诉你，如何通过8个步骤，保证购物中心开业后第一年正常运营。一购物中心开业指标体系

谈到购物中心开业，最直观的控制指标就是开业率。购物中心开业率分两项，一项是店铺开业率，是指实际开业的店铺数占应开业的店铺总数的百分比;一项是面积开业率，是指实际开业店铺面积占应开业店铺总面积的百分比。在讨论开业计划时，业主通常关注购物中心开业率，如果有一个比较高的开业率的计划则比较容易通过。业主在对中介机构招商的合同要求或对招商团队下达工作计划时，也往往只注重这个指标。

对购物中心经营熟悉的人则明白：招来商家固然重要，留住商家更重要。留住商家包括了招来商家，招来商家并不保证留住商家。留住商家实质是商家与购物中心的相互肯定和共同发展，意味着开业成功。

事实上，不少购物中心的开业不成功的原因并不由于开业率低，而在于留不住商家。也有的购物中心开业率很高，各楼层基本开满，但商家随后纷纷撤场，依然不成功。因此，开业率确实是一个重要指标，但这只是一个静态指标，要监控一个购物中心开业成功，需要有一组指标。在实际操盘过程中，我们更注重动态指标和功能指标。

动态指标指购物中心开业增长率，即购物中心开业率的增长率，是指开业期(最好设为试业期)的期末开业率和期初开业率之差与期初开业率的百分比，也可以用期末开业率与期初开业率之差的百分点表示。

实操证明，在购物中心开业期内，开业率的增长率比开业时的开业率更能检验招商成果。如果开业率达到百分之八十，但在接下来的几个月内，逐步下滑到百分之七

十、百分之六十，一般意味开业失败。

实际上，几乎没有哪个购物中心是一夜之间关掉的，都是“滑”垮的。反过来，案例表明，有的购物中心初始开业率只有百分之四十多一点，随后按每月十个点的速度增长，在三个月内就达到百分之八十的开业率，其开业成功自然再望。

说到动态指标，首先涉及对开业是时点还是时期的理解。对外，对顾客来说，可以理解为时点，比如开业典礼那一天;对内，对经营团队来说，应该按时期来要求，比如评估招商成绩甚至是对中介机构制定招商要求，只有主动设置了开业期的增长率计划指标，才属于开业控制。为了市场营销和业绩考核的需要，我们建议在正式开业仪式之前，设定一个试业期。

购物中心与百货公司、综合超市等零售业态相比，最大的优势是功能组合，即除了可以进行业态组合外，还可以进行业种组合和城市服务功能组合。例如，设置电影院等娱乐业种;又例如，设置机票服务中心等服务机构。

所以，还有一个更重要的控制指标是功能指标：购物中心功能覆盖率，分为业种业态覆盖率和动线覆盖率。业种业态覆盖率是指不同业种业态实际开业店铺数占该业种业态应开业店铺总数的百分比，主要是控制购物中心的功能分布，以防止开业率指标掩盖功能缺失的问题;动线覆盖率是指主动线上实际开业店铺数占主动线上应开业店铺总数的百分比，主要是保证购物中心在任何时候的消费空间连续性。综上所述，购物中心指标体系主要有三类，静态指标：购物中心开业率;动态指标：购物中心开业增长率;功能指标：购物中心功能覆盖率，参见下图。除了上面介绍的指标公式外，还可以根据购物中心的和经营管理的需要，设计出其它更细的派生指标。

▲购物中心开业商业规划指标体系 二购物中心开业控制方向

业主经营团队控制购物中心开业，一项最重要的工作是控制招商。控制招商的操作者是购物中心经营管理团队，控制招商的基础是招商团队对购物中心的定位。我在《购物中心动态定位》一文中指出：“在购物中心开发建设和经营管理过程(简称购物中心全程管理)中，定位是指导全过程的关键环节。”“在购物中心全程管理的实际操作中，购物中心定位分为选址定位、策划定位、开业定位和经营定位四个动态节点。”

前一句强调定位的的指导作用，说明购物中心招商根本上是从定位开始的;后一句强调招商的调整要求，说明购物中心招商在开业期要预留调整空间。在购物中心开业控制方向上，要处理好三个方面的关系：一是商户结构和商户数量，二是主力店和增长空间，三是经营管理团队和招商机构。在购物中心招商过程中，最难兼顾的是商户结构和商户数量。商户结构包括功能布局、品牌结构和商户等级。严格地按商业规划保证商户结构，是实现定位的基本要求，也是保证购物中心功能覆盖率从而促进开业增长率的基本要求，但同时对商户数量造成了很大的限制，也制约了开业率。作为一个负责任的经营管理团队，应该优先保证商户结构。当现实条件不具备，招不够合格商户时，可通过事先制定调整计划适当放开条件招商满足一定的开业率要求，日后按计划调整。我们用“填空游戏”示意于下图：

▲购物中心开业控制方向：商户数量与商户结构

作为商户结构和商户数量的特殊情况，主力店和增长空间是突出的矛盾。在已经开业成功的购物中心案例中，对于大型百货公司和综合超市这两大传统主力店(锚店)，可谓又爱又恨。爱的是主力店确实吸引人流、带动商户和简单化招商；恨的是主力店影响盈亏平衡、物业增值和由于功能分布空间变小而导致经营缺陷，这均来源于主力店的面积大和租金低，参见下图。

国内购物中心发展到现在这个阶段，有大型百货公司和综合超市这两大传统主力店或有其一的为数不少，有经验也有教训。但近年在城市核心地段的大型购物中心没有选取大型百货公司作为主力店的趋势也比较明显。要不要这种传统主力店，需要结合城市特点、项目位置、商户资源、业主实力和经营管理团队能力等方面综合考虑。但无论如何，这种考虑不能是灵机一动的，而必须是事先定位的。如果不要主力店(锚店)，要有完整的替代方案。处理好这三个方面的关系，结合开发建设指标和现场服务指标，把握好购物中心开业率、开业增长率和功能覆盖率的平衡，我们就有了控制购物中心开业的方向。

购物中心开业后，其实就进入了商业地产的核心即运营环节，但一个购物中心的成功运营往往需要2~3年的市场培育期（养商期），如何通过有效的、标准的运营手段与管理措施，来确保购物中心顺利地度过养商期，实现商业地产项目的经营预期目标，无疑是项目经营决策者必须面对与解决的重心。

三8步“企稳”开业后第一年

一个SHOPPING MALL开业1个月后，开业效应基本消失，商家销售与客流落差较大，在这一关键节点，除了将历经市场严竣的考验，还将面监届时已进驻商户配合度下降，各种问题与矛盾将逐渐暴露，现场经营管理难度加大，拒租、抗租、拖欠租金等现象频出，甚至将出现摆租或掉铺现象„„开业后第一年“企稳”非常关键！因此，房地产企业应在开业后提前做好充足的准备，在市场培育、经营环节、应对措施、营销推广等方面未雨绸缪，综合看来，可从以下8大方面入手做好运营。

1.建立经营预警机制：每天关注与走访各商户销售状况，对商户的货品款式（菜品）、价格带、橱窗美陈、营销方式、员工服务等实际问题提供专业经营指导与培训;每周或每月进行汇总分析，并根椐各业态、各业种商家的预警及时沟通与分析，把问题控制在萌芽状态。2.完善品类/品牌配置：开业后商户货品适销对路面临考验，此时要协助商户经营调整，同时做好各楼层品牌调整预案：如现缺乏国内二线品牌女装、日韩系女装、女鞋女包、名表/配饰、品牌箱包或东南亚特色美食等。3.进行二次招商储备:一个MALL开业后会有部分曾沟通但未能引进的优质品牌重新关注，利用开业效应，重新洽谈，及进调整。建立区域品牌资源库，利用商家答谢会或调研等，对符合项目定位的品牌，通过各种渠道与商家建立合作关系，以备未来及时补充。4.树立品牌：第一年的重点是在项目所在城市或地区树立项目的品牌与主题形象，将MALL的全新业态组合模式，在广大市民心里打上烙印。（策划部以软文介绍、形象包装、主题活动、推广等）5.吸引客流：巨大的客流造就MALL旺盛的人气，旺盛的人气汇聚强劲的商机！人流=钱流，一个MALL人气鼎盛单广告费年收可逾千万以上。6.营销推广：制订全年到每月或每周的具体营销推广计划与费用预算，培养一批本地稳定的购物习惯和忠诚度高的目标消费群7.财务目标：一个大型商业中心或MALL往往少则投资逾数亿多则10亿以上，回收期一般需10年或以上更多，首年年度财务目标多少？分解到各部门的经营指标多少？明确运营成本如何控制、如何开源节能、开源创收来达成财务目标？项目开业后必须重视与解决的。8.运营状况评估报告：开业3-6个月内，由营运部门依据经营状况、市场调研报告、消费者调研报告等对MALL的定位和业态组合须进行全面客观地评估。四注重日常运营管理工作

1.巡场管理：制定巡场路线、巡场管理制度，每周组织各部门负责人进行集体巡场；巡场中发现的问题须立即解决。无法立即解决的，由营运部发《整改通知单》并跟踪《整改通知单》的落实情况。对于超时限未解决事项及时上报主管领导处理；1）营运部须每周对本周内的《日常运营巡视记录表》中记录的问题进行跟进解决并汇总分析，并将每月汇总分析报告抄报总经理。

2）《日常运营巡视记录表》是巡场的现场记录，该表单由营运中心存档；2.开闭店管理：制定标准营业时间，严格执行统一的开、闭店管式理，包括员工进场、开店前准备、迎宾、闭店前准备、送宾、闭店管理等程序及要求。3.例会管理：开业后营运部须每日/每周组织商户营业员/各店负责人召开会，会议内容包括通报最新指示与要求、营运状况、注意事项、营销企划活动信息、问题通报及培训等；4.现场管理：包括广播、背景音乐时段播放、橱窗、环境设施、货品的品质、上货补货时段、店招设计等，均须严格规范，营业期间巡视卖场,应确保各经营商户店招明亮，不可因省电而关闭店招电源；检查橱窗须保持整洁、橱窗布置是否体现品牌风格和商品特色；是否能渲染店铺商业氛围等；5.物价签管理：遵守本地物价部门的法律、法规；检查各商户是否明码实价，严禁讨价还价或欺诈顾客的行为；6.商户出入货管理：明确规定广场内货物运出的审批流程，必须持《放行证》出货；明确规定各商户垃圾倾倒的详细要求，并做好监督检查。7.特种行业管理：对于涉及餐饮、食品及食品加工、药品、烟酒、珠宝、化妆品等行业的商户，营运部须严格进行资质审核和备案，同时注意资质的年检更新。8.客流导向管理：科学的人流导向设计来延长或增加顾客的驻留时间，提高各楼层商户的营业额与提升商铺价值的手段，也是开业后运营/二次招商需要重点解决的问题。9.经营环境管理: 1）依据季节性或日照时间确定各公共区域开关灯时间（工程部/营运部制订），营运部在日常巡场中须关注照明的开启状况;2）夜景照明管理：保证夜景照明达到设计效果，且开启夜景照明时间不得晚于当地路灯开启时间，遇节假日关闭时间延长30分钟；

3）空调温湿度管理：内场环境温度冬天为18～20°C，夏季22～26°C；10.客户关系管理:租户与MALL是唇齿相依、互为依存的利益共同体，开业后加强与商户的沟通，与各商户建立良好的关系，留住好的商户，对经营困难的商户在经营方面给予专业指导与支持。

①建立与主力店的月沟通会议机制，并形成完整的会议纪要；

②每月召开商户店长座谈会，并形成会议纪要抄送总经理； ③对商户营业员的考勤进行管理，每月汇总反馈给各商户； ④每年至少组织一次“优秀商户”评选，并进行公示； ⑤每月定期向各进驻商户提供员工培训及地方政府协调等服务。11.消费者关系管理:设立总经理信箱，接受消费者的意见与建议。总服务台人员须详细记录消费者提出的投诉及意见；每月对投诉情况进行一次汇总分析，形成分析报告，次月5日前上报营运中心。12.多种经营管理（开源创收）1）多种经营主要指在商户租赁区域以外的所有公共区域所从事的经营活动，旨在塑造广场品牌、带动人气，促进商户销售。2）多种经营点位设置区域包括室内步行街、室外广场、广场出入口、通道、楼顶、墙体、停车场、仓库、电梯间等区域。13.优质顾客服务管理：对新录用的商户营业员进行不少于1天的营业员进场培训。培训结束后经考核合格方能上岗。培训内容须包括：XX广场经营简介、商户手册、服务标准和行为规范、XXX营运管理标准等；营运部每月须组织1次商户营业员的素质与业务培训；营运部门每半年进行1次“优秀营业员”评选活动，并予以通报表扬奖励。14.商户与品牌分析：按月度/季度对各商户和品牌进行分析，包括：品牌定位、品牌贡献度、盈利能力、品牌发展趋势、经营风险等；对不符合广场定位、经营有风险的商户，建立退、掉铺预警机制，进行备选品牌和商户的储备。