合资企业文化建设探讨 -基于中美施贵宝制药有限公司的案例分析

第一篇：合资企业文化建设探讨 -基于中美施贵宝制药有限公司的案例分析

合资企业文化建设探讨 －基于中美施贵宝制药有限公司的案例分析

企业文化是经营与文化相结合的产物，它是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它所包含的价值观念，行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员共同认可。在市场竞争激烈，全球经济一体化的的今天，企业生产活力活跃的程度，竞争力的强弱与否很重要的一个方面取决于企业文化的建设。因此深入研究企业文化内涵，加强企业文化建设，对企业自身发展具有十分重要的意义。

一、企业文化的内涵

(一)企业文化的内涵

企业文化，是企业全体员工物质文明和精神文明的总和，是企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标，价值标准，基本信念及行为规范。企业文化大致可分三个方面：物质文化包括厂容厂貌，产品外观包装，技术设备特性等方面，是企业文化的表层部分，是形成制度和精神层的条件，反映出企业文化的个性特征。制度文化主要包括企业的工作制度、责任制度和非程序化制度等方面，是企业文化的中间层，规定和约束了企业成员的行为准则，集中体现了物质层及精神层对企业成员和组织的行为要求。精神文化包括经营理念、企业精神、企业风气、远景目标和职业道德等方面，是企业文化的核心与灵魂，是形成物质层和制度层的基础和原则，是衡量一个企业是否形成企业文化的标志。

企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式。它以观念的形式，以非计划、非理性的因素来调整企业成员的行为，使得企业成员能够以更有效的方式进行协调，以实现企业的目标。

（二）形成企业文化的背景

企业文化理论产生于20世纪七八十年代的西方企业界。起源于二次大战过后的50年代，日本经济发展异常迅速，美国企业界日益受到来自日本的压力，于是在70年代末、80年代初，掀起了一场日美管理比较的热，慢慢催生了企业文化的理念。

企业文化发展到今天，人们就对它的概念，领域，作用等都已有了更多的认识。企业文化可以帮助改善信息沟通，人际关系，决策制度，形成高度灵活的应变能力，已适应日趋剧烈的竞争环境，企业文化成了促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神。

随着中国经济不断发展，1997年国内宏观经济形势完成了从供给短缺到生产过剩，就在国内市场竞争越来越来激烈的时候，跨国制药企业也纷纷进入了中国市场，中国医药市场变成了国际舞台，一方面是跨国企业规模，高技术高品质的专利产品，全球统一的管理规范，良好的品牌信誉，一方面是国内企业规模小，技术含量低95％的仿制品，粗放式的管理。

全世界已经变成一个大市场，机会增多，威胁更多，企业竞争日趋激烈，要求企业要有核心竞争力，即企业要有特色还要有持久，不易被模仿、不能被同化的东西，企业文化就是一个最好的核心竞争力，因为文化具有独特性、难模仿性、难交易性等特色。而且一旦形成规范和共识，企业自身会自觉维护，并逾久弥坚。

二、合资企业文化建设的模式 合资企业不仅是中国利用外国资金的基本形式，也是中国引进先进技术和设备，学习国外先进管理经验的重要渠道。但是，必须看到由于中外合作双方来自不同的国家和地区，其社会政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异，因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。正确认识中外双方的文化差异，努力促进不同文化的融合，消除管理冲突，对促进合资企业的发展有着极为重要的意义。

企业文化是社会文化的重要组成部分，带有社会历史发展的印记，是民族历史文化在企业产生、经营过程中的浓缩和凝结。民族文化是企业文化的根本，企业文化体现民族文化的特色，并从民族文化中汲取营养。这一方面可能意味着企业文化是对本民族历史文化的继承和发展；但另一方面，也给企业走出国门、跨越国界开拓异域市场带来无形的压力。当企业发展成为跨国公司，投身于国际市场开展跨国经营时，将面临与国内经营大相径庭的复杂的环境。一般而言，跨国经营的环境包括一般环境与经营环境两类。一般环境有政治、法律、经济、自然、文化等因素；经营环境则包括供应者、竞争者和顾客等。这些环境因素中，文化因素对企业经营起着特定的作用。在某种意义上说，跨国公司就是跨国文化公司，企业文化建设决定着跨国经营的成败。这就要求跨国公司必须在异域文化环境中努力建设具有本国公司特色的企业文化，树立共同的价值标准、道德标准和行为模式等，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施公司的经营战略。

中外合资企业是我国企业丛林中的一个新种类，它一开始就以其独特价值观为基础的行为规范和观念形态而令人瞩目，而这正是孕育合资企业文化的土壤。合资企业的企业文化结构层次是由物质文化、行为文化、精神文化组成的，在企业的运作中，这三个层次是不可分割的整体。倘若只求其一或其二，都会失之偏颇，造成企业发展的失衡。

表层——物质文化。这一层主要是通过物质形态表现出来的、看得见、摸得着的企业文化。它包括生产资料、科学实验资料、厂区环境等，这是企业赖以生存、不可缺少的基础。所以，建设合乎企业自身文化特色的企业物质外壳是合资企业构建企业文化的重要外在因素。

内层——行为文化。首先是人际关系文化。企业是社会生产力的基础，人又是其中最活跃的因素。人际关系的问题，即一个“情”的问题，感情因素在合资企业中起着重要作用。其次是企业智能文化，即包括企业的生产、交换、分配、消费等过程所创造的产品工艺、经验、技能等。企业在产品的设计上、工艺的组合上、包装的选择上、广告的宣传上，应尽力使之有强烈的艺术感和创新感，这些都凝聚着企业的智能，显示着企业特有的氛围和文化环境。三是机构、制度、管理功能所形成的文化。

深层——精神文化。这是意识形态的范畴，是企业文化的核源。如果说合资企业文化表层体现的是一种人、事、物三位一体的关系，那么其深层体现的则是企业在长期的生产经营实践活动中形成的群体意识和价值观。企业精神是合资企业创造的精神财富，是合资企业赖以生存的精神支柱，是合资企业内部凝聚力和向心力的有机结合体，是“企业之魂”。

合资企业的企业文化的培养和建设应将视角对准多种文化的结合点上，将焦距调整在经营者、股东、员工之间的关系上，博采众长，优化组合，齐心协力，培育、建设各方共认的，独具特色的企业文化体系。

1、塑造形神俱佳的企业形象

企业文化结构表层的形象是企业的无形资产，它通过各种方式，将企业宗旨、职工素质、产品质量、经营规模、服务特色以及企业标识等传播给客户和社会公众，造就优良的企业形象，以提高企业的知名度，激发职工的归属感和自豪感，增强凝聚力和向心力，促进企业的发展。作为合资企业，就要塑造一种形神俱佳的企业形象，以获取企业通往国际市场的“金护照”。

2、树立“以人为本”的核心管理观念

以人为本的思想观念，是将管理对象从以物为中心转向以人为中心，把尊重人、爱护人、关心人作为基本出发点，即尊重人的价值、爱护人的成长、关心人的生活，从而把职工中分散各异的利益和价值取向统一到企业整体的利益和价值标准上来。合资企业在培养和建设企业文化过程中，应特别注重“以人为本”的核心管理。企业文化建设必须要十分关注人的志趣，尊重人的价值和尊严，满足员工物质和精神的需要，从而充分发挥员工的积极性和创造性，使企业充满活力和希望。

3、培育勇于进取的企业精神

企业精神是企业赖以生存的精神支柱，是企业内部凝聚力和向心力的有机结合体，是“企业之魂”。因此，培育、创造企业精神是合资企业文化建设的核心。企业精神不能千篇一律，但作为合资企业的企业精神应该倡导这样几种共性的精神，即：艰苦奋斗的创业精神、共事合作的团结精神、务求实效的开拓精神和强化约束的自觉精神。

（一）解决文化差异的模式

面对文化冲突对跨国经营带来的影响，要求跨国公司必须正确处理经营活动中的文化差异，在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。

解决组织跨文化差异有三种模式可供选择：

1.凌越

所谓凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。

2.折中

折中是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定，但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异很小时，才适应采用此法。

3．融合

所谓融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的全新的组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。而处理文化冲突的一种较稳妥的方式就是实现文化的融合。

所谓“文化融合”，就是指在跨国经营过程中，跨国公司需要充分考虑目标市场的文化特点，对当地的文化传统、习俗、宗教禁忌予以充分尊重的基础上，是公司的母文化与当地文化相互补的一种本土化模式。文化的融合何以可能？跨国经营的过程中，文化冲突和文化融合作为文化交流的两个方面，之间有着不可分割的关系，在两种文化交流的过程中总是共存其中、相伴而行。因为异质工作团队的现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。在跨国经营活动中，跨国公司必须以资公司所在地的文化传统为考虑的重点，在生产经营过程中通过对当地文化的尊重，促使当地文化与本公司的母文化相融合，从而使跨国公司的本土化战略得以顺利实现。企业实施本土化战略必须以文化的融合为切入点，这样当母文化得到当地文化的认可时，企业的生产经营活动自然和会得到当地文化的认可。

（二）成功运营的对策

具体说来，本土化策略实际上首先是文化的本土化。当然这种本土化并不是完全服从于当地文化，而是与当地文化的融合问题。完全服从当地文化，会使公司所依托的母文化失去其特色，从而难以形成自己的特色。而不尊重当地文化会使公司因文化冲突而是生产经营活动难以为继。在这种情况下，实施文化融合是最合适的一种策略。因为本土化策略主要包括人员的本土化、产品的本土化以及战略联盟的本土化，所以文化本土化即文化融合在这里有其特殊的意义。

从人员管理的本土化来看，公司在跨国生产经营活动中要雇用当地的工人，因此在这种情况下，为了能使当地工人能过充分认可企业文化，企业必须尊重当地人的风俗习惯，只有这样才会激发当地工人的工作积极性和合作态度。

从产品本土化来看，公司的产品和服务能否被当地人所认可，取决于公司能否尊重当地人的文化习惯。任何产品和服务都有一定的文化内涵，如果这些内涵同当地文化相冲突，必然会引起当地居民的反感，从而失去市场。

从战略联盟的角度看，要在战略上找同盟军，就必须找出同自身企业文化能相容的企业，然后与之建立联盟关系，而对企业的价值观的认可是建立联盟的一个关键，在战略联盟上，充分注重同彰显当地文化的企业建立联盟，这是跨国公司必须面临并解决的问题。

三、中美施贵宝制药有限公司文化建设的过程

中美施贵宝孜孜追求建设具有中美施贵宝特点和制药合资企业特色的企业文化，通过长期探索和实践，注重教育与管理，思想教育和业务工作相结合，有力地推动了员工素质的提高和企业文明程度的提高，使它成为中外双方认同的两个文明建设的最佳结合点。

中美施贵宝企业文化已形成比较鲜明的特点：即全方位吸收消化美国施贵宝最新管理理念，紧密结合中国特色的精神文明建设和传统的思想政治工作，体现以以人为本，融汇中西的企业文化之精华，着力塑造中外共同认可的价值观念，服务于“延长人类的生命，提高人类健康水平”这一崇高的企业宗旨，这里人是核心，文化融合是手段，一切为了人类的健康长寿是目标，体现了制药公司的行业精神。它也是事物取舍的依据，观念转换的标准，行为规范的准则，既与我国建设有中国特色的社会主义市场经济相一致，又有鲜明的合资企业特点，成为中美施贵宝企业形象的内涵和企业文化建设的精髓。

（一）中美施贵宝制药有限公司企业文化建设和发展的轨迹

中美施贵宝企业文化建设，就总体而言，先后走过三个发展阶段。

第一阶段：1985年开业至1990年的初级阶段，企业文化建设以中外“交叉文化”，“跨文化管理”命题为基础，以更新思想观念和提高员工素质为切入点，广泛开展“双达标”的群众活动。所谓“双达标”，即获美国FDA批准和GMP达标，再则是市场分额达标，营造市场营销的新模式。将职业道德教育和行为规范培训及业务达标活动紧密结合起来，并通过做深入的思想教育工作改变员工“重产量、轻质量、轻市场”的旧观念，从思想行动上树立“人人事事与质量有关”，“一针一片，不得一失”和“市场是指导企业经营的龙头”等观念群，确立了中美施贵宝企业文化的基础。

在员工取得共识的前提下，公司制定出一整套行为规范和管理制度；大大提高了员工思想和业务素质，从而为企业文化建设打下坚实基础。

第二阶段：1991－1995年企业文化逐步深入、成熟阶段。这一阶段注重结合吸取美国施贵宝先进的内部控制管理制度，围绕健全财务审计监督，提高企业经济运行质量，进行企业文化建设。公司化了四年多时间，推行了采购作业一体化，供应商质量审计，产品流程重组，企业管理全盘计算机化等国际上盛行的新举措，取得了压缩库存，优化供应，节约资金，提高效益的显著效益；达到了资源合理配置，经济运行高效和一切经济活动都处于严密监控状态的目标；改变了企业管理的老框架，开拓了现代企业管理的新视野；发扬了互助合作的团队精神，激发起员工新一轮的学习热潮，为推进现代企业制度的实现，增强企业在市场竞争中的地位，产生了深远影响。

第三阶段:以1995年开业十周年，争创文明单位为契机，公司系统地总结企业文化地积累，对企业宗旨、企业精神、经营理念等重新审视，构筑成比较完整地企业文化建设地基要框架和内容，从而使员工地精神文明境界，更上一层楼，提高到一个新水平，迎接企业文化建设地新挑战。如：环境保护、职工卫生、安全保障和非处方药新挑战，中美施贵宝人认为一个现代制药企业，不仅要生产好药，治病救人，增进人的健康长寿，而且还应在生产优质产品的过程中，不危害自然生产环境，不损害工人健康和安全，遏制和消除工业生产的负面效应，信守为社会造福的庄严承诺。这又是一场严峻的挑战和考验。当人人动手迎接新挑战，并分享其成果时中美施贵宝必将塑造出更加朝气勃勃的企业文化。全体员工的精神文明和企业管理将升华到一个更高的境地。

（二）合资企业建设企业文化具有特殊意义

我国合资企业是在东西方两种文化背景下运作发展的一种新型经济组织。一方面它引进了国际上先进的管理理念和方法；另一方面它又根植于中国优秀文化熏陶下形成的管理环境而同时受到两种文化的直接影响。因此在合资企业中培育中外双方共同认同的企业文化就显得格外重要。这种一两种文化或多种文化为背景形成的跨文化管理，优势在于兼收并蓄东西方文化的精华，但跨文化管理也会反映不同文化背景所引起的各种矛盾和冲突。合资企业作为一种新型的企业组织形态，几乎无一例外地处于两种文化地处于两种文化地碰撞、交叉状态。

1、合资双方发生分歧往往起源于不同地文化背景与管理哲学。因此在合资企业种寻求一种兼容双方文化之精华，为双方所能共同接受地价值及准则，是处理矛盾、取得共识地良策。合资企业建设企业文化地基本任务就是发挥两种文化地优势，兼顾中外双方地利益，妥善处理双方地矛盾，建立起双方共同价值观和企业精神。

2、合资企业地员工不同程度存在“雇佣”思想，比较强调一级管一级地能级管理，员工地“主人翁”意识相对薄弱。但同时合资企业又客观上具有人员结构、整体素质较好地优势。因此，以人为本地管理主题，以员工群体行为为基础地企业文化地引入与增值，对于强化员工的“主人翁”意识，发挥人的创造性和积极性，促进企业的发展具有重要意义。

3、合资企业创建企业文化有一系列有利条件，尤其是一些以西方跨国公司为合作伙伴的合资企业中，通过对方直接参加管理，可以迅捷地多渠道、全方位借鉴和吸收这些跨国公司不断发展并行之有效地企业文化。合资企业将引进地先进企业文化理念和管理方法，结合我国国情，有利于培育和创建具有本企业特色地企业文化。实践证明，经过多年努力，一些驰名全国并在海外逐步扩大影响地中外合资企业，在建设企业文化方面取得很大进展。

企业文化虽然普遍、客观地以不同形式存在于不同国家地不同企业中，但卓越地企业文化是不会自发形成的。无论是资本主义国家还是社会主义的中国的不同类企业中，一些有巨大凝聚力的卓越的企业文化，都是由精明能干的企业领导人带领全体员工循着一个共同目标，经过长期培育才最终形成。

四、中美施贵宝制药公司文化建设的经验

中美施贵宝制药公司根据我国改革开放的新形式，针对中美合资企业的新特点，着重引导员工转变思想观念，规范行为准则，倡导团队精神，鼓励员工参与管理，激发员工办好企业的积极性和首创精神，坚持贯彻“以人为本”的管理思想，努力营造“贵宝人和”充满活力的企业文化氛围。

（一）中美施贵宝企业文化建设的具体做法

１．始终如一坚持不懈地培养文明健康地行为习惯，不断提高员工素质。

要增进别人的健康长寿，公司员工就必须养成文明、合理、健康的习惯。在肮脏环境中，生产不出能够治病和保健的药品；制药企业员工文明健康行为的培育，既是保证药品质量合格的工艺措施之一，也是吸引客户形象保障。因此，中美施贵宝制药公司从成立的第一天起，就重视员工的行为规范训练，使崇高的企业宗旨体现在文明的行为健康之中。公司着重抓了四个方面教育：

第一、抓宣传教育和舆论导向，提高员工的认识水平，把个人的日常行为习惯和贯彻企业崇高宗旨、完成企业根本使命挂起勾来，使企业宗旨从口号箴言转变为员工的内在思想品质。如讲究清洁卫生的行为习惯，原先很多人认为是个人的小事，现在大家公认是企业的大事，是医药公司企业文化的重要成分；原先很多人认为清洁卫生就是“大扫除”，现在认识到“大扫除”是以生产和生活的环境已经被污染，生产力和生活的正常条件已经被弄乱为前提。因此，养成文明健康的行为习惯，根除导致污染的人为因素，保持环境的清洁卫生和条件的正常稳定，远比“大扫除”重要的多，高明得多的管理措施，是优秀企业文化和先进企业管理水平的重要表现。

第二、抓规范和制度建设。中美合资施贵宝制药公司集中一年时间，抓了“改变陋习、规范行为、改善形象、提高素质”为中心的学习、教育、训练活动，使全体员工在什么行为是文明健康的、什么行为是陈规陋习等问题取得共识，然后用规章制度的形式把这些认识成果固定下来，形成《厂规厂纪37条》。在提高思想认识的基础上行为有标准，训练有依据，大大促进了员工文明健康行为的习俗进程。

第三、抓现场检查和督促纠错，是思想上的认识和制度上的明文规定，真正体现在每个员工的日常行为之中，健康文明的行为习惯不是一天能形成，陈规陋习不是说改就能改掉的。一个吸烟成瘾的人，要他任何时候都不在厂区范围内抽烟；一个把脏话变成口头禅的人，要求他同任何讲话都要讲文明；一种喜欢靠着墙单脚站立，而另一支脚总是向后弯曲并在洁白的墙面上留鞋印的旧习惯，要彻底予以根除；所有这一切，没有经常性的督促检查，没有反复不断的纠正措施是办

不到的。

督促检查是领导者和有关职能部门的责任。正人先正己，领导者自己必须百折不挠地去追求，者是企业文化建设地一条基本原则。

领导以身作则，为督促检查创造了有利地前提，但这并不意味着督促检查就肯定能够取得预期效果，还要讲究方式方法，为此，公司领导动了很多脑筋，做了大量工作。例如，进出厂区内的任何一扇门，按照文明健康的要求，应该用手抓住把手把门推开；可是不少人原来养成了一种陋习，往往用手推门玻璃或其他部位进出，甚至索性用身体把门撞开，用脚把门踢开。公司最初采取的就是现场督促的办法。一旦发现用手推门等不规范动作，检查人员就会很有礼貌地递上一张纸，说“请您把推门玻璃上的痕迹擦干净”同时通知他去接受行为规范培训。现在整个厂区整齐清洁，窗明几净。

第四，抓内涵的拓展和升华。公司对员工文明健康行为习惯的培育，其外延是十分广泛的：既涉及坐立行走，也涉及语言谈吐；公司把他们归纳为品德、礼仪、语言、态度、行为整洁、绿化、社交、保密共十个方面。公司培育文明健康的行为习惯的过程，不仅仅是一个规范动作的过程，而且还是一个思想境界不断升华的过程。

2．以“一针一片，追求卓越”的观念建设优良的质量文化，不断提高药品质量。建设优良的质量文化才能生产出优良地产品，药品行业更要重视质量文化建设。为了确保药品地质量，美国于1962年就颁布了“优良药品制造规范”（简称GMP）；我国于1988年颁布实行了GMP认证。

产品是由人生产出来的，产品质量的提高离不开人的努力，特别是离不开处在生产一线的操作工人的努力，中美施贵宝公司提出了质量就是人格的箴言和“用户在我心中、质量在我手中“的口号。培育文明健康的行为习惯，首先体现在生产现场。他们提出了“GMP与每天工作有关，与每个员工有关”的口号，为此他们订了十条执行GMP的基本准则：（1）所有操作均要有书面程序；（2）严格按书面程序操作，不准走捷径；（3）保证所投料准确无误；（4）必须使用合适的、清洁的设备进行生产；（5）避免发生交叉污染和药物混杂；（6）时刻警惕贴错标签现象；（7）准确无误的进行操作；（8）保持环境和自身的清洁、整齐;(9)在工作时，时刻主意可能发生的失误、差错和错误操作；（10）清晰准确地进行原始生产记录和复核。为了保证这十条基本准则能严格执行，中美施贵宝不仅仅对直接操作人员进行教育和训练，而且还在生产现场实施主管和质检人员地双重控制：生产主管严密观察现场所发生地一切，杜绝一切违反规程和标准的行为；质检人员则运用物理、化学和生物手段，及时检测各种质量指标。为中美施贵宝公司的药品质量构筑了一条保障线。

生产现场是质量管理的重要环节，但如果只是一线操作工人、生产主管、质检人员三者构筑起来的这条保障线是不够的。因为人本身并不能创造出均一而稳定的生产条件；相反，他们的各种努力，只是在均一而稳定的生产条件下，才能取得保证药品质量上乘的预期效果。坐落于上海闵行区的公司厂房别具一格，均两层楼高度，二楼没有窗户、没有玻璃，而是十六块厚厚的、涂上了浅黄色的，长方形的墙面，两块之间有一条凹槽，远远看去整个生产厂房像载着集装箱的火车；底楼虽有窗户和玻璃，但并不开启。这种全封闭的厂房，里面的温度、湿度、气压、换气量和清洁度，全都是由计算机监控和自动调节的，保证了生产条件总是均一稳定的，从而为药品质量的有效性、安全性、稳定性和均一性提供了硬件保障。

有了厂房设施的硬件保障线，生产现场的操作保障线的同时，又构筑了一条覆盖公司内部方方面面的无缺线管理的保障线，对公司内部的文件管理、原料储存、成品放行、成品储运与分发、售后服务与用户抱怨处理、产品的系统验证等等，都作了严密细致的规定，并从严执行。例如，成品的放行，不能仅仅根据被抽查的样品经化验合格，还必须严格审阅和这一整批产品相关的原始记录是否完整，所记录到的生产条件是否均一，这就是说，一要样品化验合格，二要记录完整且记录到的生产条件确实均一，只有同时具备了这两条，才能确信整批产品的均一性和样品具有足够的代表性，这批产品才能准予出厂上市。

中美施贵宝公司还意识到，药品质量的保障线，不能仅仅在公司内部构筑，还必须延伸到本公司以外的供应商中间。因为：成品药的质量，不仅受供应商提供的原料药的直接影响，还受他们提供的包装材料的影响。为了保证质量，公司对供应商实行严格的审计制度。他们不只是对供应商提供的样品进行化学含量、规格等方面的测试，而且深入现场，对供应商的厂区环境、仓库、生产车间、质检部门逐一进行检查。

中美施贵宝制药公司就是在生产现场的操作保障线、厂房设施的硬件保障线、无缺陷管理的软件保障线和原料供应商的审计保障线的共同作用下，达到了国际一流的质量标准。

3．迎接EHS的挑战，搞好企业的环境文化建设

全球近百年的工业发展表明，企业虽然提供了大量适合人类需要的物质产品，同时也向环境排放了大量的废气、废渣、粉尘、废热、噪音、微波、放射性物质等等，以致使人类赖以生存的自然生态环境急剧恶化；有的产品在生产过程中，就直接损害生产工人的健康，甚至危及他们的安全。工业生产的负面影响，如果得不到有效遏制，工业发展就不能为社会造福。这也是人类所面临的环境保护、职业卫生和安全保障方面的严峻挑战，即所谓“EHS”的挑战。从企业文化角度说，就是必须搞好企业的环境文化建设。

在环境保护方面，中美施贵宝制药公司主要抓了以下四个方面：

第一，在思想观念上，中美合资制药公司认同了施贵宝公司总部在EHS方面所确立的价值取向、战略目标和政策方针，把EHS的挑战看成机遇，把环境保护、职业卫生和生产安全视作可持续发展的精髓。

第二，在硬件设施上，中美合资施贵宝制药公司舍高投资，高标准，严要求，真正做到了EHS方面的硬件设施和同时设计、同时施工、同时启动。考虑到公司地处黄浦江的上游，根据公司的要求，把所有的废水统一排入闵行区污水处理厂，经集中处理后在排入黄浦江。

中美合资施贵宝制药公司的所有制药设备、储存器和空调设备都具有世界先进水平的，科技含量高，能确保药味气体不外泄，从而不存在对空排放问题。厂区周围都有消防设施，厂内每个区域都有喷淋装置，都纳入自动换气控制系统，使卫生与安全具备可靠的物质基础。

第一，在内部管理上，中美和资施贵宝合资制药公司把EHS与各项业务活动融为一体；认为深入做好EHS工作，正是降低生产成本，提高管理效率、扩大市场占有率的有效途径。任何环境污染和工伤事故的发生，都意味着资源、能源和人力的极大浪费。公司开展了“废弃生物生成最小化”的绿色工程和“零工伤”活动，和细致分析药品生产、销售、服用全过程紧密结合在一起。

第二，在外部协作上，公司在生产过程中要对各种原材料进行质量检验必须使用大量化学制剂，生产的许多排放物会污染环境，为了控制这个污染源头，公司技术人员到供应商中去，帮助他们提高质量，认真地对他们地生产条件和工艺进行评估并提出改善建议，使之提高质量，成为公司的“放心供应商”

4．发扬团队建设精神，增强效率意识，以最小的投入争取最大的产出

为了满足不断增长的市场需求，最终不断增长的市场需求，最终实现崇高的企业宗旨，就必须以最短的时间，最少的资金，最少的人力，生产出最多的药品。这个提高效率的任务，公司是通过发扬团队的精神和增强效率意识赖完成的。他们主要开展以下五项活动：

第一，群众性合理化建议活动。公司领导认为，真正的效率来自广大员工的智慧；最懂得事情应该怎么办的，是处再第一线的工作人员。由董事长、总经理召开公司全体员工大会，发动大家提合理化建议，设立了合理化建议投稿箱可以，形成很大声势，每天收到大量的建议书。正是根据这些建议，有关部门制定了整改项目，予以落实；对没有采纳的意见，也及时给予回复，说明理由。各部门之间定期召开会议，交流情况，集中大家的智慧，解决问题。

第二，多面手培训活动。为了提高效率，除了合理安排各类人员的工作，还鼓励和培育员工成为多面手，掌握多种技能，使之能适应不同的岗位，如工程部安排冷冻工这和锅炉工互换岗位培训与学习，使每个工人都会这两种技能，从而达到减少值班人员的目标。

第三，缩短生产周期活动。通过缩短资金－原料－成品－资金的时间，加速资金周转，用很少的的资金生产出大量的高质量的药品。为了缩短周期，公司各部门首先树立了全局观念和整体意识，明确自己所做的工作在整个周期中的位置，努力缩短自己这个环节的，时间长度，为总长度缩短作出贡献。

第四，以空间换时间活动。效率问题实质就是时间问题，公司的制药设备都是从国外进口的。在生生过程中，每年都有大批零配件损耗；特别是新规格新产品上市时，原有的机器不能适应，部分零件要改制；如果都拿到国外去定制，会费时费神。公司工程部努力实施零件、部件、、调换件国产化，缩短了与供应商的的距离，从而赢得了时间，保证新规格新产品能按时投产尽快上市。

第五，广泛开展关心员工活动。公司通过各种方式和活动，密切同员工的联系，增进同员工之间的感情。每逢员工生日，公司都要向他表示祝贺，员工生儿育女就在员工通讯刊物对她表示祝福，在公司服务慢五年的的员工，公司都以董事长、总经理名义联名轻他们的家属赖做客，共进午餐。为了帮助各级各部门领导了解和关心员工的思想、生活和工作，工会组织每年都要开展一次员工心态调查，征求员工的意见和要求，整理后发给有关部门参考改进。

（二）中美施贵宝企业文化建设的实践，积累了值得重视的经验

1．强化领导机制，将企业文化建设有机地纳入公司经营管理目标中。

中外双方领导重视在中西文化碰撞，交叉和融合过程中提炼出具有中美和资施贵宝特色地文化，作为共同地价值观念取向。虽然中外方领导几经变迁，但中外共同创造企业文化地主旨不形变，变在不断实践中形成了“党政一体，中外一家，融汇中西，齐抓共创 ”地特色。

2．重视全面规划，将文化建设有计划地分步实施，体现步步深入地特色。

现代企业竞争中，除了人才、技术地竞争之外，更重要的是文化竞争，有没有企业自己的富有个性的企业文化，是一个企业能否接受市场挑战、立于不败之地的重要基础。因此公司领导层非常重视构筑企业文化建设的总体规划，公司在经历了初创、发展、和逐步成熟的阶段，企业文化建设也由比较直观的员工个体、群体规范的培训变形成风气逐步发展到提炼出企业员工基本认同的企业宗旨、精神、理念、承诺等充分体现企业文化精髓的一整套企业文化框架，从而基本确立了中美合资施贵宝企业文化发展的根本走向，为进一步深化企业文化内涵奠定了扎实的基础，公司在每年的经营目标中都包含有企业文化建设的目标，以致每年都有实施重点，每年都有争创成果，日积月累才有了中美合资施贵宝制药公司丰富的企业文化。

3、强调全员参与，将企业文化建设分流到各个管理层次，充分体现齐抓共建的特色。

中美施贵宝制药公司是中外合资企业，企业文化建设不仅需要中方员工的高度热情和积极性，也需要外籍员工的全力投入和共创性；不仅要有领导层的认识和行动，更要全体员工的自觉投入和共同参与。正是在这点上，中美合资施贵宝公司提供了不少有益的经验。首先，他们的深入普及思想观念更新活动，曾专门花了一年的时间，在各个领域各个部门反复、不断地引导启发员工认识传统观念和需要确立的新观念之间的异同，人人都在观念更新的洗礼中经受了一次实际生动的教育，从而确定了至今令员工记忆犹新，铭记心中的新观念群，其次，他们的宣传舆论导向工作做的有声有色，深入人心。创办了《SASS周报》和《SASS月报》,富有特点的宣传工作是中美合资施贵宝制药公司引导员工参与企业文化建设的机会。第三，结合各个部门的业务培训，融入企业文化建设内容，不放过任何可以引导员工全员参与企业文化建设的机会。公司的培训也很有特色，无论是新员工岗前培训、管理干部的管理理论系列培训、各个业务部门的业务培训基本上都把公司企业文化建设列为培训内容之一，使之在员工心目中补断地深化和融合。事实也证明不间断地对员工进行这方面地的培训、教育、正是中美施贵宝制药公司文化建设的可贵之处，也是成功之源。

4、紧密结合经营，将企业文化建设密集渗透到公司全局发展之中。

中美施贵宝的企业文化建设不是另搞一套，更不是游离于企业经营目标之外，而是非常紧密，非常密集地渗透在公司地各项经营活动中。因此，在推行内部控制管理，开展提高效率活动中，企业文化既是做好各项工作地基础，是一种驱动力，同时又在各项工作中丰富和充实了公司地企业文化底蕴。从这个意义上讲，中美施贵宝地企业文化具有强烈的辐射性和渗透性。

五、中国企业从中得到的启发

（一）中国的合资资企业需要跨文化管理

一方面，建立在中国境内的合资资企业的经营管理必然要受到中国大环境的制约，它不但要遵守中国的有关法规、制度，而且其组织管理体制必须与中国的文化相适应；另一方面，合资资企业的跨文化管理具有双向性，其员工多来自中国本土，对来自国外的跨国公司的管理方式有一个适应的过程，中外双方的沟通可能是多方面的，多层次的，不同管理方式的融合也是长期的。但是，东西方文化的不断渗透及融合将促使跨国公司的经营管理走向多元化和全球化。

（二）中国企业跨国经营也需要跨文化管理

随着中国企业在现代化的基础上越来越向国际化方向发展，企业也越来越多地走向国际市场。目前，我国已在境外120多个国家和地区建立了企业。通过跨国投资实现资源的有效配置，充分而有效地利用国际市场，提高企业的国际竞争力，已经成为中国经济发展的一种趋势。因此，中国企业如何在异域文化中实施沟通和合作是当前急需研究的课题。对中国企业而言，在跨国经营中实施跨文化管理关键是要做好以下工作：

1．识别文化差异

由于文化冲突是文化差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。根据美国人类学家爱德华·赫尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判别是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量，因此正式规范引起的冲突往往不易改变；非正式规范是人们的生活习惯和习俗等，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流克服；技术规范是指人们的知识、技术、经验等，它可以通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。由此看来不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。跨国公司管理者首先要识别和区分文化差异，才能采取针对性的措施。

2．进行跨文化培训

跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。这种培训的目的主要有这样几个方面：减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系；保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神与公司的凝聚力。

不仅如此，跨文化培训与其他培训一样，越来越多地被用于留住企业所需要的人力资源。这是因为公司花钱或提供培训，不仅是对业绩出色的员工的激励，而且也显示了公司对员工长期发展的诚意。

3．建立共同的经营观和公司文化

通过识别文化差异和进行跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这一点至关重要，它有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使子公司与母公司的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力。

结束语

综上所述：企业文化建设不是一个新概念，但依然是一个新课题，加强企业文化建设，尤其是加强合资企业文化建设的探索和尝试，对于推进企业发展壮大具有重要现实意义

第二篇：案例分析：施贵宝的内部控制制度

案例分析：施贵宝的内部控制制度

学

院 商 学 院 专 业 电子商务 年级班别 2010 学 号

4110000005

学生姓名 卢波林 指导教师 吴江秋老师

案例分析：施贵宝的内部控制制度

摘要：

我们通过对施贵宝的内部控制制度这个案例的分析，我们发现施贵宝内部控制制度具有良好的控制方法，优秀的控制流程设计，使该企业能够，提高企业的管理效率，增强企业的竞争力。同时我们我们也发现施贵宝的内部控制制度缺少一个良好的评估控制标准。我们认为一个良好的企业内部控制制度是一个控制目标，控制原则，控制流程，都合理的，有良好的内部控制评价标准与改正创新机制。使内部控制系统不断地适应市场的要求而不断取得发展。关键字：

内部控制

目标

三圈循环

企业的目标就是最大限度地获取利润。一个企业良好的内部控制制度有利于降低企业的成本，提高企业的管理效率，增强企业的竞争力，获得更大的市内部控场份额，使企业在市场的激烈竞争中处于不败之地。但怎样才是一个良好的企业制制度，怎样才能构建一个好的企业控制制度，在此，我们以施贵宝公司的内部控制制度为为例进行探讨。

中美上海施贵宝制药有限公司，由美国百时美施贵宝公司与中国医药对外贸易总公司和上海医药(集团)总公司共同投资，于1982年10月14日成立，1985年10月正式投产，是在中国成立的第一家中美合资制药企业。公司注册资本1，164万美元。[1] 中美上海施贵宝有限公司自创立以来，不断由小发展壮大，施贵宝的药品产品已遍及全国各地。有很多公司在做大的过程中，都会产生内部控制不灵的问题。但施贵宝的良好的企业内部控制制度，却很好地避免了这类问题的产生。其良好的企业内部控制制度我们可以概括为以下三点：

一、内部控制的目标明确，二、内部控制的原则合理，三、内部控制的流程设计适当。这样的内部控制制度能大大的提高了企业的管理效率，使企业管理灵活。

一、内部控制的目标明确。施贵宝公司的内部控制制度的目标，从保护企业的资产安全，财务状况反映，法规的遵守，管理效率的提高等都做了明确的目标规定。并且还设置了相应的执行、监督机构。从而形成了目标明确，执行有力的企业内部控制制度。这样就使公司的资产、财务、法规的执行情况能有效地落实。有效的提高施贵宝公司的管理效率，使日常生产经营活动的目标明确。

二、内部控制的原则合理。施贵宝公司在内部控制的原则中实行了不相容职务想分离的方法，合理授权制度，适当的信息记录与健全内部审计的措施。在工作中，通过人员与人员之间做到既相互合作，有相互监督，从而更好地进行企业的内部控制。同时该公司引入了管理学中的审计控制的方法，在企业的内部设立了审计监督制度，进行内部审计与管理审计，使企业的采购、生产、销售、部处于审计制度的监督一下，有效地保证了资产的安全，提高了管理效率，同时也能够最大限度地杜绝贪污、浪费的现象，一举两得。

三、内部控制的流程设计适当。施贵宝公司在内部控制流程设计过程中，做到了“三循环，一管理”的模式。即收入循环、生产循环。付款循环与信息管理，使企业内部形成了订单、采购、信用、生产。储存、出货销售的内部控制“三圈循环”。在这个“三圈循环”中，企业做到了收入、生产、付款的三圈实时监控，使企业的生产、经营状况了如指掌，有效地提高了企业的管理效率。在施贵宝内部控制流程的设计中，科学地运用了管理学中的内部控制方法、在采购、生产中，实行了预算控制，在财务与销售过程中实行了财务比率，管理比率的控制方法。并且在 “生产循环”过程中实行了成本控制的方法。这样就是的施贵宝的内部控制紧密，运用管理学中的预算、生产、财务比率的控制使得企业内部控制更加区域科学、合理。

施贵宝公司的内部控制制度堪称现代管理学中企业内部控制方法的一次全面的运用。从预算、生产成本的控制到财务、管理比率的控制，使企业的内部控制更加有效和合理科学，能有效地提高企业效率，提高企业的竞争力。

施贵宝的企业内部控制是优良的，但是否就不存在缺点呢？“如果计划从来就不需要修改，而且是在一个全能的领导人的领导下，有一个完全均衡的组织完美无缺地来执行的，那就没有控制的必要了。”[2]但是社会是发展的，市场的商业环境是多变的，如何评估企业内部控制制度的合理、科学性？如何使企业的控制制度不断地适应市场的变化发展？

施贵宝企业内部控制制度在控制目标、原则、流程设施方面上，无疑是优秀的。但是我以为这套制度缺乏一个综合的评价控制标准。在何时，如何去评价施贵宝公司的内部控制制度的优劣，从而确定是由否要改进。因为市场是不断发展变化的，按现状的控制制度，对于未来来说，可能控制过紧，也可能控制过松，这下对企业的发展都是不利的。同时，施贵宝的控制制度侧重于企业内部的信息来源，而缺少外部的动态信息来源，缺乏市场上手机最新信息的收集制度，这可能会导致企业的步伐跟不上市场变化的情况。

因而在此，我提出了如下三点建议：

一、建立一套有效评估企业内部控制制度的标准。使企业内部控制制度的合理与否，能够有据可循，从而对内部控制进行适度调整。这套标准必须要明确控制的对象，控制的标准，效果的评定标准等，务必使评估企业控制制度科、有效、合理。

二、在企业内部控制制度中，增设信息反馈制度。使不论是企业内部的信息还是市场上的动态信息都能及时、准确地反映出来，从而达到有效调整，有效的协调的效果。同时还可以采用平衡积分卡的方法，使控制的效果更加合理，控制更加有力度。

三、要充分发挥人的作用。任何一项制度的制定与落实都是要靠人，极大限度地调动人的主观能动性，落实好各个岗位的工作，同时要发挥集体智慧，对改善企业内部控制制度积极地献言献策，同时设立必要的惩罚措施，调动人员的积极性行，从而使企业内部控制制度更合理、更科学、更具人性化。

通过对施贵宝内部控制制度的分析，我们以为一个良好的企业控制制度必须是一个具有明确的控制目标，合理的控制原则，适当的控制流程，还要有一个良好的内部控制评价标准与改正创新机制。这样的内部控制系统才能不断地适应市场的要求不断取得发展。参考：

[1] 施贵宝官方网站(www.xiexiebang.com)[2]

亨利.西斯克

《管理学-第五版》

487页

周三多