如何打造企业的核心竞争力（5篇可选）

第一篇：如何打造企业的核心竞争力

如何打造企业的核心竞争力

——姚民仆

中国的民营企业的发展我们觉得有6种现象：创业之初，同心同德、同甘共苦、同舟共济；企业发展到一定规模后、企业内部就会同床异梦、同室操戈、同归于己。我过去在是江苏那一带规则的、对我们民营企业开始起步的时候——20年前，我深有了解。很到企业因为这6种情况没有很好地解决，错失了良机。生产这6种现象的根本原因是什么呢？是没有共同的价值观，没有可操作的游戏规则，没有将所有权与经营权分离。

我们企业的核心竞争力是什么呢？我认为，企业的核心竞争力就是满足和创作顾客的需求，不单单是要满足他们的需求，而且是要创作需求。企业的核心竞争力是紧紧围绕顾客的价值的，而顾客的价值始终是核心竞争力的内在核心。顾客购买商品通常有三种基本需求：价格需求、产品性能需求和非产品性能需求。核心竞争力就是在价格、产品性能和非产品性能的某方面建立超越竞争对手的优势的能力。比如，佳能的光学成像技术和微处理控制技术方面的核心竞争力很明显能够提高佳能的产品性能，这是建立在产品性能方面的核心竞争力；建立起价格方面的核心竞争力的企业如沃尔玛，他是我们的老师，包括董事长都曾经担任过沃尔玛的高层领导，最高的是他们沃尔玛公司的副董事长。沃尔玛通过长期投资物业管理，建立起了全世界最大的企业信息网络和物流管理系统，凭借这样的系统，他能长期待续地保持商品的低价销售，建立起了竞争优势。格兰仕是在微波炉这样一个技术设计不贵的行业，充分利用其低成本优势和规模经济效益，大规模制造，在提供低价微波炉方面，建立起了竞争优势，包括中国的雕牌洗衣粉。而耐克比起阿迪达斯，其产品并没有价格优势，同时也没有技术的优势，但他能通过坚持不懈的广告，建立起体育用品方面的核心竞争力，从而确立了非产品性能方面的竞争优势。这种非产品性能方面的核心竞争力的领先，使耐克成为了顶级的体育用品制造商。

海尔是我们国内通过建立企业核心竞争力取得巨大发展的典型案例，这个核心竞争力就是海尔的服务。海尔在服务方面始终领先竞争对手，取得了巨大的竞争优势，这种活跃竞争力的长期投入和创新，为顾客带来了真正的价值。

我们要实行顾客价值作为核心竞争力的原则，在产品性能上必须高度重视，在安全、健康、营养上下功夫，在非产品性能上，着重在市场的品牌影响力、市场占有率和客户服务上下功夫，在提高核心竞争力的前提下，我们认为，必须在以下4个方面下功夫：

第一是适应市场的变化的能力，要有5网合1的营销网络。这5网是：销售网、服务网、商情网、宣传网、客户网、而不是单纯的一个销售网络。

第二是学习的创新力，不断引起国内外的选进技术、选进品种、先进设备。要站在巨人的肩膀上创新发展，而不是重复别人过去的落后。

第三，在价格提升力上，要用精细化管理的方式，从产业的各个环节来提升价值。

第四，在整合自身资源的基础上，整合社会资源。这种能力的发挥，关键靠我们的人才储备和经营模式。方式方法好立，人才难求，因此，必须加快人才培养的步伐。

我们在中国的300多家企业，大部分都是独资、合资、合作、这就是整合社

会的资源。要确保社会认同、顾客满意则必须在以下三个层面下功夫。这三个层面是：产品层、制度层、文化层。在产品层上，主要是产品生产及品质控制、客户的服务、非产品服务、成本控制、营销和技术发展的能力，我们始终把这个能力作为我们正大集团核心的竞争力；在制度层上，是各项经营管理要素组成的平台，企业内外的人、事、物、环境、自然的关系，还在品牌和产权制度，我们认为，这是我们集团竞争力的前提条件；在文化层，以企业价值观为核心的企业文化，内外一致的企业形象，创新差异化、个性化的企业特色，稳健的财务，卓越的远见和长远的全球化的发展目标。

现在我们正大集团应该是一个跨国的、全球性的投资集团，这是我们集团的竞争力的必要的条件。那么如何提升企业的核心竞争力？我认为目标在中国必须重视的、不可忽略的应该是精细化的管理。

首选是经营和管理的关系，我们怎么辩证地看，企业经营搞好了，可以很赚钱；企业管理搞好了，可以很健康，所以经营与管理必须相互依存。经营关注的问题是如何把业务做起来，通过什么样的运营模式来服务于哪些市场、客户，如何才能在竞争中脱颖而出等等；而管理关注的是在做业务的过程中如何更有效、更稳健、更持久，所以管理涉及企业运营的各个方面，如成本控制管理、产品创新管理、人力资源管理、企业战略管理等等。我打一个比方，经营的好坏就如同一个人是否有钱，而管理的好坏就如同一个人是否健康。有多少人愿意为了有钱而牺牲掉健康，甚至生命？反过来说，也没有多少人认为只要健康就行了——没有钱的日子照样不好过。所以，“钱”与“健康”两者是缺一不可的。同理，我们只要把这里的“人”换成“企业”就不难理解了。企业经营过好了，可以很赚钱；企业管理过好了，可以很健康。所以“经营”与“管理”两者必须相铺相成，不能只顾一个方面，必须同步前进。经营好只能表示你偶然成功，经营好加上管理好才会必然成功。

提升企业的核心竞争力，我们认为必须在管理上取得突破，尤其在企业不景气的时候，更应该求得管理上的突破。通过精细化的管理来提升我们企业的核心竞争力，对企业来讲最关键的是以下几个方面：第一，战略管理；第二，价值和约束机制的建立；第三，客户关系与信息反馈系统的管理；第四，员工信息反馈系统的管理等等。这些管理中，重中之重的是战略管理。

首选我们谈以下战略管理。它是所有管理领域的根本，其他管理体系的建立都是为战略服务的。我们经常说：“管理出效益”，而这个效益主要是由战略决定的。如果战略失误，其他方面的管理体系再健全也无济于事。

那么，什么是战略呢？在我看来，战略就是要回答以下几个问题：第一，在目标客户群中你希望占据什么样的位置？第二，这些人为什么非要消费你的产品？第三，几年以后企业要达成什么样的目标？第四，如何才能达成这些目标？企业靠什么来达成这些目标（竞争优势）？企业靠什么来赚钱，赚的是哪一部分的钱（赢利模式）？企业达成目标要分成几个阶段来走？第一部从哪里开始？ 一个完整的企业战略，就是把企业实现目标分成几步，每一步，成功的里程啤是什么，面临的挑战和成功要素分别是什么，有谁去牵头实施各项任务等问题，都要回答清楚。所以，任何一个战略都必须包含几个要素：要达成的目标，详细的任务说明，战略任务的责任，评估标准（完成的标志），评估人（谁参与评估）和评估时间等。

机制不相信觉悟，这是我们集团20年来在国内投资的一点体会。

企业达到一定程度，就不能靠觉悟，必须靠制度；市场经济的本质就是利益

驱动，我们必须承认每个人都会“主观上为自己，客观上为别人“这个现实。企业管理的重点之一就是把各级管理人员的利益与企业的健康发展挂钩，用利益去引导正直、健康、向上的行为，否则靠自觉、靠交情就很容易出现失控的局面。这样的意识机制如何建立的呢？我们认为应该从两个方面着手：一个是事前，一个是事后。

一个通过内部审计来进行事后的监督检查，看那些部门、哪些管理人员没有按照公司的规章制度和流程办事，有没有越权签字、审批行为，有没有造假和腐败行为，有没有违背职业道德的行为等等，发现一个，严惩一个，没有“下不为例”，没有“三令五申”，每人只有一次机会。

二是通过制度化的流程、标准化的报表、精细化的管理、定期化的检查（按月，按季，按年）来建立预警机制，起到防范风险、及时发现问题的作用。这是关系到一个企业能否长治久安的大事，也是一个企业管理水平高低的具体体现。如果企业只顾往前跑，即使经营状况良好，也有可能在管理上出问题。可以说，任何腐败的根源都是由于制度不健全、缺乏相互制约和监督检查的机制，是由于部分人权力过等原因造成的。

精细化的管理是由细节来决定成败的，“细节决定成败”已经成为现代管理中一个极强的音符。一切伟大的事业都源自于平凡而普通的工作，而巨大的失误和教训同样归根于对细节的视和疏忽。随着市场竞争“微利化时代”的来临，细节化管理的理念和实施已悄然成为大势。我们对细节决定成败的认识不能再局限于对细节的重视，更重要的是要探索如何达到细节化管理，把自己做的每一件最平凡的工作做好、做细、做实、做深、做透，培养一种追求卓越的精神，求真务实的态度，精益求精和一丝不苟得工作作风，树立良好的社会形象。通过这么多年的经验，我们觉得在制造业方面，大家真的要很好地向德国人和日本人学习。另外一个观点是机器没坏也需要修理。“机器没坏，就不用去修理”，这句话应该改成“机器没有坏，但它总有一天会坏的”。如果有了“不断改善”的强烈愿望，就能永远不满足现状，就有了修复和创新的冲动。“改善”是一种温和的革命，是在原有的基础上进行创新和完善。企业管理、业务重组、结构调整、资源整合等等，都需要随时代的变化而不断深入和细化、创新和改善。由精到细，由细到精，“不断创新和改善”就是精细化管理的过程。这个理念告诉我们：无论是作决策的领导，还是做具体工作的员工，只要对各自所从事的工作坚持不断地创新和改善、每天都比昨天改进1%，你就能将自己的工作做得更好、更细、更透、更实。

改善=不间断地（发现问题+思考问题+解决问题）

总之，一个成功的企业，一方面要抓住机会进步；另一方面也要理解经营与管理的辩证关系。可以这么说： 经营好=偶然成功

经营好+管理好=必然成功

经营好+管理好+企业文化好=成熟并受人尊敬

这就像一个人有钱、健康、人品好，自然受人尊敬。

第三个观点是，没有执行力就没有竞争力。中国很多的企业不是没制度，关键在于执行，对于企业现有的规章制度、工作程序、规划标准以及上面的指示、决议，不折不扣地执行，是我们实行精细化管理的重要途径。现实中，大多数企业并不缺少完整的规章制度，也不缺少应有的程序、规划和标准，但缺少企业规章制度应有的绝对权威，缺少自觉地、不折不扣地执行企业制度与决议的法制意

识，缺少对执行情况的监督以及对违反制度与决议的惩处力度。现实管理中，“不折不扣地执行”面临着两个方面的挑战：

首先，企业中有人不受管理制度的约束和控制，凌驾于制度之上，我行我素；有人大而化之，不严格按照管理制度的要求去办；有人蔑视细节，不按规范的操作程序做却又无人管，无人过问，无人监督。这种不自觉地行为和化的监督机制直接影响到企业的管理质量，运行效率和企业整体形象。

其次，许多公司虽然制定的规章制度不可谓不细、不严、不实、但往往说在口上，写在纸上，钉在文件上，就是落实不到行动上，规则和制度就成了“皇帝的新衣”。

下面一段话是海尔国际会议中心挂在会议室的一段话，很好，供大家参考： 开会+不落实=0 布置工作+不检查=0 抓住不落实的事+追求不落实的人=落实

企业应该加强对员工的教育和培训，提高员工的素质和修养，强化员工遵守企业制度的法制意识和维护企业制度的道德品质，使“不折不扣地执行”成为员工的自觉行为和工作的第一需求。

任何战略决策必须通过有力的执行才能得到实现，企业的执行力是企业的生命力，没有执行力的企业就没有战斗力；没有执行力，企业就没有竞争力。因此，对于企业领导来说，执行力具体就表现在对工作的“检查和落实”上，否则企业将入无序和低效的泥潭。这样，执行力不仅仅是员工的事，而且是整个企业的事。企业有无执行力是精细化管理所面临的巨大的挑战 不折不扣执行=没有借口地贯彻+按质按量地完成

我曾经碰到过一个例子。有一次陪我们董事长和华北地区的一个省长参观我们集团，那个企业很大，一年大概要出好几万吨的鸡肉，所有的设备都很现代化的，只有卫生间一个洗手的龙头要用手去碰。我们董事长当时跟我说：“你看，所有的事情都很合理，都很现代，都代表着21世纪的技术。你看那个洗手的龙头还要用手去碰，虽然客人们不到车间里面去，但是他有接触细的机会，为什么电子感应的呢？”他一边洗手一边讲。出门以后，马上找了个主管说：“我跟你讲，你在24小时之内一点把这个换掉，而且你还要告诉我这是谁设计的？怎么做这样的事呢？”回家路上，我跟董事长坐在一个车上，大概过去还没有12个小时，他就打电话过来了，开始跟踪了——“在7个小时以内换掉了，具体那个人是谁，我已经发到你的邮箱里的了。”我们这么大的集团的董事长，管理者350亿美元资产的老板，就这一点小事，他给我们讲：“精细化管理，必须发现问题就要处理，没有任何借口！”我们平时还没有做的这么好。

精细化管理，还有现代技术，要用信息技术来占领我们精细化的制高点。随着企业之间的竞争日益激烈，通过最新的信息技术来实现我们的精细化管理，正在成为越来越多的企业选择。现在我们的鸡舍、猪舍、厂长离开了，到任何一个地方，他都可以通过互联网看到我们的鸡舍、猪舍里的那些状况和猪的状况。他能够当天知道我们的销售代表在哪个方位，今天卖了多少，最大的客户是谁。关注我们企业的第六成本——情绪成本

大家都知道，企业有五大成本：至左侧成本、包装成本、销售成本、管理成本和财务成本，很少有人注意到企业的第六成本——情绪成本。我们现任的董事长和我们总裁一级的开会，非常严格；但是和我们总裁以下的干部开会时，我觉得他换了个人似的，非常温和。他叫我去看泰国的一个工厂，这个工厂是我们租

来的，整个厂的设备非常现代化。当时因为泰国的劳动力很紧张，很多人是从马来西亚来。那个工厂的开工率只有30%，订单很多。他的隔壁的工厂没有这一家先进，那个总经理是女的，45岁，给人的感觉很好，一看就像大姐一样。我们去的第一家工厂的经理是美国回来去的，博士后，管理学专业。我就问他开工不足？他说没人。我们到了另外一个工厂，工人有的是，我就讨教这位女经理。她说：“姚总你知道吗？我这里的人叫我什么？他们叫我大姐，叫我妈妈，我们这里没有总经理。”我说什么是大姐、是妈妈？还有人叫我老师！我就想起我们中国古代文化有三个做理论，叫做事三理论：做事亲，像对待亲人一样对待你的部下；做事友，像对待朋友一样对待你的部下；做事师，像学生对待老师一样对待你的部下。我们现任的董事长开会经常对我们讲：“你不能善待你的部下，就是不能善待你的客户。考勤是干什么的？考勤对两个人是有效果的，经理以上都是白领阶层，你的考勤是没有用的，考得人在心不在。你要有一种理念：人不在心还在——8小时以外他还在为我们公司着想、为我们厂里着想，他给你干的远远不是8小时，而是16个小时。不能善待部下，部下也不会善待你的客户；善待部下就是善待客户。”所以，保持一个乐观的态度，拥有一个愉快的心情，营造一个宽松的工作氛围，保持一个良好的人文关系，这是我们实行精细化管理级为重要的因素。不可想象，一个背着沉重包袱的人、一个人际关系紧张的人、一个斤斤计较个人利益的人、一个不热爱集体和本职工作的人、一个时刻想着跳槽的人，他能有竞争力，能对工作有精细化的表现，不能得！

我有个同学，现在也是很大的私企老板，我讲学时，他激情我到他们公司去。我参加他们的会议，他会后问我：“你今天听完后有什么感觉？”我说我感觉你是山寨主——它有5亿多资产——你现在变成那个山寨住了，你那种讲话不对，你一讲下面就不能讲话了，你为什么不能最后讲话吗？让大家把问题提了，你再来总结。你先一讲，你下面的人变成太监了，太监文化太重了！我说当然，我听了就是这个感觉，要我说，我第一说这个话。第二，我说我觉得你要降低成本，要把工资要减少5%，福利待遇保险什么的，这里扣、哪里扣，我说你是傻瓜一个!怎么减低成本呢？100个人的事，60个人干，发80个人的薪水，你这样的企业就是在同行里薪水待遇高一点，要用少人化来达到最大利润。你怎么能降低人的工作呢？那好了，最后你打着灯笼找人才，气走了人才、留下了奴才。第三，我说你要搞企业，不要想着投资冲动，往往企业家最成功的时候是走向失败的开始，这就是我的体会。他认真地把我讲得记下了，说下一次去给他们讲课，我找机会来给你们讲。

现代管理的“情绪成本”学说认为：企业内部员工的忠诚和感受同样与员工情绪的变化，情绪的发展和积累会形成资本，这种无形的资本将影响企业的优势和企业价值，影响企业的活力和创作性。如今，保持员工的良好心态，创作和谐的氛围，建立共同的 语言和文化已成为企业在知识经济时代发展的关键性基础。有一个企业在简述本企业的企业文化时，用了4句话24个字，说得非常好，虽然话不多，但把问题都讲清楚了： 保持愉快的心情，倡导沟通氛围，讲求务实作风，追求卓越精神。

——我的希望也就是这四句话。实现精细化管理最根本的因素是人

“以人为本”是一切成功管理的源泉，人的主观能动性的激发和精细化管理的深度都是无止境的。实现证明，当人在“时时受到激励，带着激情工作”时，就会自发地产生追求完善、追求卓越的精神，因此我们要实行“以人为本的精细化管理”。

这次参加我们集团老板得很高层的一个会议，我突然胆结石犯了——他什么会议都不开了，马上帮我找医生。当时我很受感动，你说你怎么会不效忠这个企业呢？士为知己者死！所有企业家都应该知道这个道理。对企业而言，“以人为本的精细化管理”来自于企业营造的一个极其奋进的、宽松和谐的、团结互助的、沟通务实的团队氛围，一个公开、公平、公正的竞争环境，一个科学有效的激励机制和一个员工价值实现的平台，更重要的是这一切来自于对企业对员工的利益和发展在真正意义上的关注，这就是“以人为本”的企业文化。

对员工而言，“以人为本的精细化管理”出自于员工对企业的热爱，对本职工作的热爱，出自于企业与员工同舟共济、荣辱与共、共创未来的意竟。同时，还出自于员工对工作所具有的高度责任感和使命感，自觉地把每一件平凡的工作做细、做好；把每一件细小的事情做深、做实，具有一种把“事业当作生命”的敬业精神。还需要每一个员工有宽阔的胸襟，善于沟通、富裕理解与宽容的思想境界和良好的心态及他们对生命的关注、对生活的热爱以及对前进所充满的信心。这些自觉而巨大的努力是我们实行精细化管理的前提，没有这个，精细化做不了。营造这样的环境，提倡这样的精神，培养这样的素质，其员工才有可能被激发出追求卓越的精神，形成精益求精、一丝不苟的工作作风，才有可能培养出求职务实的科学态度，达到实现精细化管理的目标。在实现精细管理的道路上没有路标，没有统一的模式和标准的答案，“不断地改善和创新、不折不扣地执行、保持愉快的心情”，这是精细化管理的基础。专一化是精细化的前提

顶住一个行业，做精做细。有这样一个故事，说的是非洲狮子在追铺羚羊时，只会顶着一只羚羊不放，拼命追赶，即使在追赶的途中遇上了很近的另一只羚羊，也决不会改变目标。这个故事告诉了我们这样一个道理：惟有专注才能“捕捉”到自己最重要的目标。经营企业也是一样的道理，只盯住一个行业，做细做精，才有可能成为该领域内的领先者。

做专、做精，才能取得竞争优势。专业化是做精的有效途径，做专业才能做精，做精了才能获得竞争优势。中国企业95%都是中小企业，绝大多数的企业不适合搞多元化战略。很多企业无论在技术方面还是人才方面都缺乏足够的优势，只有把有限的资源集中在专业领域内，才有可能创作出相对优势，形成自己的核心竞争力。

营销绝不仅仅不是卖东西——精细化的营销 要做到精细化的营销，主要有以下几步：

第一，精细的预测是决策的前提和依据，是决策中不可缺少的环节 重视决策前的市场分析，是一切企业制胜的共同规律。精确的市场分析和预测，能使企业真正做到以市场为导向，制定相应的产品、价格、服务等营销策略，满足市场需求。同时又能帮助企业了解自己所处的市场地位和竞争态势，避免市场风险，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。要重视信息与情报是管理信息的重要方面。有个日本人以学习英语为名，跑到一个美国家庭去居住，奇怪的是这位日本人除了学习外，每天都在做笔记。美国人居家生活的各种生活细节，包

括吃什么。此后不久，丰田公司就推出了针对美国家庭需求而设计的价物美的桥车，大受欢迎。

第二，以差异性开拓市场

差异才能取胜。经营者要在微利中取胜，除了“你有我有”外，更重要的是“你无我有”、“你有我优”

即打造产品或服务的个性差异，以个性优势占领市场、取胜市场。

要细分市场，进行差异化营销。差异化营销战略离不开细分市场，细粉市场是企业准确选择目标市场，实施有效市场营销的前提。实施差异化营销战略可达到3个目的：（1）可赢得特定的消费群；（2）能形成局部优势，提高营销效率；（3）能有效避免与竞争者的正面冲突，达到自我保护的目的。第三，从细微处培养忠诚的客户

满意的客户不一定是忠诚的，但是忠诚的客户一定是满意的。实际上，企业追求的目标就是使满意的

客户成忠诚的客户。研究发现，对服务比较满意的客户，他的重购率的比例是30%，只有非常满意的客户，他的重购率才能达到80%。

我们相信，任何与客户的关系都可以分成4等。第四等是这个客户说你的承诺跟他的期望完全背离，他非常讨厌。比如你到一个餐厅吃饭，哪儿的服务员给你脸色看，哪儿的餐厅经理给你脸色看，你以后再不会去他们这个餐厅了，这是四流的服务。第三流的服务是你的服务承诺跟客户的需求有差距，他感到失望。二流的服务是什么？你的承诺和他得到的结果正好相符，他比较满意。但满意不能创作忠诚！一流的服务：这个做得太好了，我到非常意外，我没想到你做得这么好。这时候，才能变忠诚，才会达到80%的成功。

客户的服务非常关键。客户服务的竞争要素是什么？主要有3个要素：（1）竞争对手的服务手段和服务方法及其达到的服务效果；（2）客户的服务需求；（3）你本身具有的服务能力。从3个要素你来设计你们的服务项目，当然有基础设施服务，有产品前的销售服务，还有产品后的维修服务等等。第四，微小的细节差异是市场占有率的决定因素

“海不辞溪流，故能成其大；山不辞土石，故能成其高。”小的地方看不到、做不到就会造成大漏洞；小的地方看的多、做得精、做得细，就会延长生命力，提升竞争力。我们在农村市场调查，看见海尔的洗衣机还能洗土豆。这对我们正大也是一个很大启发。在学习服务方面，我们应该向海尔好好学习，他们生产的洗衣机居然不但能洗衣服，还能洗土豆的！第五，满足顾客的个性化需求

在21世纪，企业卖得不只是产品，而是根据消费者的特殊需要，不断推出按需定制的个性化产品。在

我们销售行里面，四流的销售是卖产品，三流的销售是卖品牌，二流的销售卖的是服务，只有一流的销售，卖的是点子，是解决问题的成败方案。所以我们分析销售，注意这四个阶段。

第六，精细化的营销“精到点上、细到实处”

精细化营销及渠道精耕的关键点只有两个：策略明确、方法简单。“精在点上”，反映公司的销售重心及销售策略，属于方向和方法，是一个策略“聚集”的过程；“细到实处”是如何贯彻落实精耕的策略，是执行力的方法问题。

过去我们在卖猪料的过程中，就有体会。当时有人告诉我们，这个猪不吃得！可当我们把猪饲料撒在地上以后，猪在抢着吃。我们很多博士研究了半天，不知

道这个料里面有什么东西。其实料里面什么东西都没有，只要改变了一个方式——把料槽里的料放在了料槽外面，猪就吃了。后来我们发现，这个料槽设计的太高，小猪吃料槽的时候得趴在料槽上吃，把胸脯那儿的皮磨破了，它为了维持生命，所以就少吃。因此这个猪不长，抵抗力下降，病也来了。把料槽的高度降低，它没有这个危险了，也就吃料了。就一个细小的问题，我们七八个博士来研究。我们有时候真的觉得，我们做事太粗了！包括那个调查报告，一调查有多少人在消费，很简单，把统计数字来拿来一看就完了。我们卖方更面的几个竞争企业怎么做得？这居民楼里有多少人吃方便面？他们是翻垃圾筒，看看方便面袋有多少个，每天都查，推断出这个社区有多少人消费方便面。真的，我们的对手有很多方面值得我们来学习！现在我们的营销代表西装革履，谁去看垃圾筒？是垃圾呀，定期去查！我一次和蒙牛的牛根生说起这事儿，他说他们查奶也是这样，做农村市场非常的精细化。

第七，实现从粗放式营销到精细化的转化

执行不到位、执行偏差或表面执行实际不执行，通常是因为控制无力。细密有效的控制，是精细化营销的重中之重。第八，避免入精细化营销的误区

精细化营销不等于细节营销，精细化营销不等于细分市场营销，精细化营销不等于某一环节的“精细化营销”。我们谈一个很简单的例子——客户，一个月就购买的客户，较热心客户；通过你的宣传、你的判断，两个月以后，会来购买的客户是潜在的客户；三个月以上的有望可取。谈一次判就能成功，很难。我们初步统计，大概需要7~8次的拜访；而且拜访的语言怎么说？——一整套的细节问题。你看这个人，情绪不好，这个时候你根本就不要去谈，顶多给他一张名片，下一次再来办，因为他的情绪会影响到你们的谈判。那么怎么去看他的情绪好不好？看他的眉毛，看他的嘴唇，这个是心理学角度来讲的。

第九，挖掘产品卖点

产品定位是指产品本身在潜在的消费者心目中的地位。你的产品是什么并不重要，重要的是消费者认为你是什么！

第十，品牌传播必须精细化

我们对品牌传播是从《正大综艺》开始的。很多人认为，做品牌就需要大手笔，需要巨额的投入，这种思维一直主导着许多企业决策者管理者。其实，品牌具有兰花的娇贵，女儿红的长久，春雨的绵密与不绝，他拒绝暴发户式的鲁葬于粗糙，她需要细水长流，她讲究“润物细无声”，需要从每一个细节入手，是细节成就品牌！

第十一，精细化的服务，让顾客100%的满意

顾客对服务项目的任何一项不满意，他们的满意度不会因此按减法递减，而是全面否定，因为他不可能体验所有的服务项目。

毛巾干了还要挤——不断创新、不断精细化

市场竞争日益激烈，优胜汰的速度加快，企业不进则退。经营者要在这种社会求生存、求发展，就必须不断创新。只有创新才能企业充满活力，改进企业的不足，增加自我发展优势，在微利时代永葆财源不。

在实施精细化管理的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识，规范性方法是基本的、不可或缺的条件，创新的方法与技巧是在规范性的基础上发展的要求和手段。

在这个方面我们觉得： 第一，企业必须注重细节创新

许多企业的领导在寻求创新时，不管在技术创新还是在管理创新方面，总习惯于贪大求全，却很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，却说“创新不等于高新，创新在于企业的每一个细节之中。”老子说过：“天下难事，必做于易；天下难事，必做于细。”企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的创新。

第二，创新才能突破常规

有些小细节，应为它很“小”，往往不会引起人们的重视，但却会创造大麻烦。实际上小细节即可能成为我们的大麻烦，也可能成为我们的大创新。要做到大创新，就要求创新者留心细节，敢于打破常规。

打破常规，不按常理出牌，突破传统思维的束缚，哪怕只是一个小小的突破，也会产生非凡的效果。第三，顾客是重要的创新来源

管理学家汤姆彼得斯说：“顾客是重要的创新来源。没有顾客就没有创新。再有创新，再有创作，再有创意，只要不能用于顾客，一切都是枉然。”汤姆彼得斯在研究中发现这样一个事实：绝大部分创新都来自消费者。因此许多企业将顾客的抱怨视为一种不可多得机会。

根除一切浪费

为了发现并杜绝浪费，必须信奉“毛巾干了还要挤”的彻底合理化精神。

一个落后的生产系统之所以落后是因为效率低，投入的人力、物力。财力没有得到应有的回报。第一，生产合理化，彻底杜绝浪费 有两种情况的生产浪费：

（1）生产性的浪费。所谓生产现场的浪费主要是生产上的“只会提高成本”的各种因素，如果多的人员，过多的库存，过多的设备，它们一旦超出需求量，就只能提高生产成本，并且还会因为这种浪费派生出二次浪费。生产现场浪费包括：在现场等候的时间，不必要的运输、走动，过度处理或不正确的处理，瑕疵——生产出瑕疵或者必须返工的东西，未被使用的员工的创造力。

（2）生产过程的浪费。生产出尚未有订单的产品，造成用过多的人和大量产品的积压，从而导致储存于输送成本的费；过多原料、在制品或最终成品，导致较长的前置期和较多的陈旧过时品、毁坏品。

为避免和杜绝这种浪费，要求做到以下两点：能卖出去的多少就生产多少；根据生产能力随时调整、改变生产线，避免出现多余的人员。

第二，管理合理化杜绝管理工作的浪费 管理工作的浪费主要表现在以下几点：

（1）管理要素不能得到有效利用的闲置浪费。所谓闲置，是指管理工作中的库存浪费，包括固定资产的闲置或重叠、工作程序式复杂化形成的重叠、人员闲置等。

（2）缺乏疑聚力的协调浪费。有了良好的协调，就会出现1加1大于2的协同效应。如果组织缺乏团队意识、协同精神，就会导致工作效率低下，同时也会造成极大的浪费。

（3）“低效”造成的效率浪费。所谓低效，包括两层含义，一是指工作的效率或者无效率；二是指错误的工作造成的负效率。低效率通常是由于管理者的低素质、方法不当或者故步自封的僵化思想造成的。

（4）无“理”造成的管理成本浪费。在管理中，“理”具体指“目标、指标、预算、计划”，如果管理依“理”行事，企业就能很好地控制管理成本，减少浪费。如果企业的预定指标不合理，计划编制无依据，计划执行不严肃，计划检查不认证，计划考核不到位，投入产出不匹配，就会造成管理成本的隐性浪费。

（5）按个人意愿行事造成的无序浪费。职责不清、业务能力低下、有章不循、业务流程不明确等做成的无序也是一种浪费；尤其是有章不循造成的无序，更是一种极大的浪费，因为管理者的有章不循不仅会造成无章无序的管理，而且会影响员工的积极性和创造性，甚至影响部门的整体工作效率和质量。

（6）缺乏责任心和主动精神的等待。等待上级的指示，等待下级的回报，等待顾客的回复以及等待生产现场的联系等，都是浪费的表现。这些等待主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不原意承担责任而造成的。对于这种浪费，可以通过职责分解，然后进行控制、检查和考核。

（7）敷衍了事的应付浪费。所谓应付，就是工作不主动、不认证，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果。主要有应付基础工作和应付检查两种形式，它会导致工作流程的前松候紧，尤其是涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，则将对后续工作产生较大影响，造成浪费。

控制产品质量——“零缺陷”

精细化生产管理是对品质追求零的缺陷率，追求客户100%的满意。如果出现百分之一的不良，意味着送到客户手中就会带来100%的不良。

第一次就把事情做对。强调“第一次就做对”非常重要，高质量来自“第一次就把事情做对”。“错了就改”，就的话费更多的金钱、时间与精力。

为产品的100%合格而奋斗。在质量管理工作中，如果你接受事情总会出差错这样的观点，那么问题一定会出现。因为“如果你将良品率预定为85%，那便表现容许15%的错误存在。”这样，你肯定不能提高产品的质量。

产品质量是生产出来的，不是检验出来的。美国的质量管理大师威廉戴明博士指出：“质量是生产出来的，不是检验出来的。”要采用事前预防的方法，从一开始就将质量融入到产品中，以降低次品的发生率。

预防产生质量，检验不能产生质量。产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把不符合要求的跳出来，而不是促进改进。质量是生产出来的，不是检验出来的，只有使员工的质量意识不断增强，产品质量才能得到保证。

对产品质量来说，不是100分就是0分。质量是产品的生命，是竞争力的保证，它直接影响到企业形象及产品形象。日本企业经营之神松下幸之助有句名言：“对产品来说，不是100分就是0分。”任何产品，只要存在一丝一豪的质量问题，都意味着失败。

质量管理精细化

质量体现在细节上，一个企业在消费者心目中的知名度、可信赖程度，都建立在对产品品质满意度的基础上。细节处理的越细，产品品质就越高。

质量管理要落实在每一个实质性的行动上，彻底摆脱“求数量，求速度”的传统管理观念，把细节管理落实到各个部门，使各个部门职责清晰，有效地分工协作。

一个企业如同一个家庭，“吃不穷、核不穷、算计不到就受穷”。精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制。一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来，将每一份钱用到该花的地方。

成本控制

一个企业如同一个家庭，“吃不穷、喝不穷，算计不到就受穷”。精细化管理对企业最大的贡献就在于成本控制，一个实现管理精细化的企业一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，可以把能省的钱都省下来，把每一份钱用到该花的地方。

第一，成本控制要从细处着手

从细处着手，加强成本控制与管理，树立全方位的成本意识是企业最紧迫、最核心的为题之一。第二，以精细化管理来降低成本

企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本。成本是市场竞争成败和能否取得经济效益的关键。是企业提高竞争力的核心所在。因此要推行目标成本管理，全面实施成本控制，将成本控制从“事后控制”转向“现场控制”和“事前控制”。单纯地用提价来消化成本，对于现在这个微利时代来讲，往往本是不可行的，风险也比较大。努力地降低成本才是最佳选择。

第三，成本控制的途径

（1）多环节着手严格控制成本，包括：严格控制经费，改进生产工艺，注重从细节上节约成本；（2）该井操作和设备，实现“少人化”目标；（3）加倍重视老设备的保养维修；（4）从设计着手老控制成本。

降低成本无止境。管理者必须充分认识到，降低成本的潜力是无穷无尽的，内容是丰富多彩的，方式是多种多样的，它贯穿于生产经营活动的始终。这就需要我们企业全员树立强烈降低成本意识，并努力在工作中实践。

成本分析要追根究底，分析到最后一点。成本管理，精细引路。只有细分每一个成本环节，并关注每一个细节，降低成本才能产生实实在在的效果，给企业带来竞争力。

一个企业要处重视“成本分析”。企业只有通过精细而准确的成本分析，才能精准地辨识出到底是什么客户、什么产品与服务贡献了大部分利润，才能弄清楚哪些环节还可以有效地降低成本，然后从细节处着手，找出问题并设法解决问题。

精细化财务管理

精细化财务管理是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，扩展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。

企业的财务管理不仅要精益求精、关注细节，还应该有正确的思路和原则、科学管理。把细节量化摆在首位。细节量化级是在管理中讲工作内容及制度以量化的形式提出要求，并使之涵盖工作全过程。做细节量化并不需要花费太大的成本，关键在于企业能不能去做。使用细节分析方法，对于一个问题，如果能连续问6次“为什么”，通常就能找出问题的根源。

举个例子：

问：机器为什么停了？ 答：超负荷，保险丝断了。问：为什么超负荷？ 答：轴承润滑不够。问：为什么润滑不够？ 答：油泵轴承磨损松动。问：为什么磨损松动？

答：没有安装过滤器，混进了铁屑。问：为什么没有安装过滤器？

答：因为采购吃了回扣，原有的过滤器厂家没有按。

进细化贵在坚持不懈地推动

纵观中许多企业家，之所以能有杰出的成就，主要是他们把细节的竞争贯彻于整个发展的始终。

管理工作以“持续改善”为指导思想

持续地改善，不但需要生产系统本身行动的自我改善，还需要企业内部的组织机构、管理制度不断地进行自我的完善。

对管理工作的持续改善，包括以下几点： 第一，忙碌是改善的好机会。

因为“忙不过来，人手不够”，人们才回去开动脑筋，想出解决办法，激发出改善的设想和改善的方案。当然也会有“太忙了，够不了改善了”的牢骚。

第二，持续改善要从领导者开始。

第三，领导者的改善和现场作业人员的改善不相同。第四，不轻视每一次改善活动。

第五，领导者主动关心下属人员的改善活动。

改善是没有尽头的，对待改善工作，就要像拧出一块毛巾中的水一样，即使拧出干了还要不断地拧，因为一块毛巾不会总是干的，遇到天阴下雨，毛巾就会变潮湿。而企业所处的环境在不断地变化，顾客的需求也在不断地丰富，因此，改善工作也是没有尽头的。

在失败改善的基础上继续努力，事事成功是不可能的，而失败本身就意味着要持续的改善。每一次失败的事例都提供了改善机会，因而领导者要容忍下属人员改善活动的失败，要认真听取改善活动失败的经过和教训，并鼓励下属在失败的基础上继续努力，直至成功。

我们企业管理中需要突破的16个问题： 1． 管理的目标是杜绝浪费；

2． 管理并非管制，而是为下属提供管理上的建议；

3． 管理不是一种事后补救，而是一种积极防于未然的事前管理； 4． 管理必须杜绝人员各自为政；

5． 管理必须重视过程，要用追踪过程来保证结果； 6． 管理要优先处重点项目；

7． 管理要需要部门之间的配合，没有完美的人个人，只有完美的团队；有了完美的团队，才有完美的个人；

8． 管理需要看出表面现象后的真正原因； 9． 管理需要领导者去主动督促下属工作； 10．管理需要多方面的考评、反省； 11．管理是为了从失败中吸取教训；、12．管理就是吸取教训； 13．品质定律

100－1=0 14．改善定律

0.9×0.9×0.9ׄ„＝0 1.1×1.1×1.1ׄ„＝∞

15．创新是学习企业发展的源泉；

16．善于学习的人才能创新，勤于思考的人才能创新，不甘人后的人才能创新。

第二篇：加强精神文明建设 打造企业核心竞争力

甘肃省平凉新世纪工贸开发集团有限责任公司，是从1995年发展壮大起来的集商贸服务、房地产、建筑、工业四大产业经营为主的实业集团公司，下辖14个子公司，现有员工3500多人，总资产5.6亿元，注册资金1亿元。集团公司党委成立于2001年7月，下设8个党

支部，有党员139人。

集团公司始终坚持以科学发展观为统揽，以服务人民、奉献社会为宗旨，以提高企业核心竞争力、展示现代企业优质文明的社会形象为主要内容，以建设创新型、和谐型企业为目标，在实际工作中，做到了精神文明建设和物质文明建设并抓并重，相互促进，共同提升，得到了较高的社会评价。集团公司先后获得国家、省、市、区级荣誉120多项，其中国家级

荣誉10项，省级荣誉29项。加强领导，创新机制，工作氛围逐渐形成集团公司高度重视精神文明建设工作，始终把精神文明建设摆在重要议事日程，坚持把精神文明创建的基本要求贯穿于工作的全过程。集团成立了由集团党委书记任组长，党委副书记任副组长的精神文明建设工作领导小组，集团下属的14个子公司和4个职能部室主要负责人为组员，精神文明建设活动办公室设在集团综合办公室。集团公司所属各单位层层设立机构，广泛宣传发动，做到了机构健全、计划周全、措施具体、人员落实、制度完善、管理科学、经费保证、工作到位。领导小组成员文化程度高、政治素质强、经营管理能力突出，他们在日常工作中，充分发挥模范带头作用，对精神文明建设工作的深入开展起到了重要的作用。

集团公司把机制的创新作为突出创建工作实效性的保障措施来抓，首先从制度上进行了规范和要求。集团公司建立健全了涉及企业安全生产、商场管理、人事管理、财务管理以及职工培训教育、优质服务、廉洁自律等方面制度1100多条。以考核体系与精神文明建设的紧密结合，把软工作变成硬指标，是新世纪集团精神文明建设机制的特色之一。集团把精神文明建设的内容纳入了及日常考核的工作范畴，在每年初子公司与集团签订的目标责任书中，精神文明建设是其中的主要内容之一，实行单位经理负责制。集团对单位的月度考核成绩直接与正副经理的职务工资挂钩，各单位也相应建立了精神文明建设逐级负责、层层考核的工作机制。组织领导的加强和工作机制的创新使全集团形成了“精神文明建设，人人有

责”的工作氛围。丰富内容，突出重点，推动作用明显增强

加强思想建设，鼓士气树正气。集团大力弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，深入贯彻落实《公民道德建设实施纲要》，树立以“八荣八耻”为主要内容的社会主义荣辱观，倡导爱国、敬业、诚信、友善等道德规范，在单位内部形成了“知

荣耻、讲正气、树新风、促和谐”的文明风尚，全体员工始终保持昂扬向上、开拓进取的精

神状态，进一步增强了实现自我、奉献企业、服务社会的激情和决心。

开展培训活动，提高员工素质。集团根据不同层次职工的特点和需要，采取不同形式的岗位培训方式，先后举办高层管理人员培训班12期，邀请知名专家、教授进行辅导座谈20次；在兰州大学、甘肃理工大学、北京经济学院等高校定向委培中层管理干部和专业人才20多名，通过开展主题教育、举办演讲比赛、参观学习、集中辅导等多种形式，每年培训党员、职工达1000人(次)，提高了职工的专业技术、政治素质和道德修养。集团员工接受培训率达到100%，专业技术人员比当初增加了40%，员工由大专以上学历占21%、中专(高中)学历占60%、初中学历占19%，提高到大专以上学历占30%、中专(高中)学历占60%、初中学历占10%。集团形成了职工爱岗位、爱集体、创一流的意识和爱干事、会干事、干成事的生动局面。

丰富宣传载体，弘扬企业精神。集团由小到大、由弱到强的发展过程，就是集团领导班子和全体员工“团结奉献、务实创新、吃苦创业、自强不息”的拼搏过程，集团充分发扬这种企业精神，提倡勤俭节约，反对拜金主义、享乐主义、极端个人主义。在平时的生产经营活动中，加强资产设备、办公耗材、会议接待等方面的管理；在工程施工管理中，大力弘扬“不怕苦、能吃苦”的精神，攻破一个个技术难关，为集团的发展奠定了坚实的基础。集团创办了以“扬企业文化、展员工风采”为宗旨的《新世纪集团报》160多期、以“整合资讯、树立形象”为特色的《新世纪商讯专刊》10期，建立了新世纪集团网站。近年来，集团充分发挥自身宣传阵线的优势，报道登载员工在业务工作中的亮点和不足之处，倡导“真善美”，批评“假丑恶”，接受社会各界的工作意见和建议，起到了舆论引导、监督教育的良

好效果。

坚持诚信建设，履行服务承诺。诚信是企业发展壮大的灵魂，是集团确立的一项长期战略任务，更是集团精神文明建设的核心。集团一直把诚信作为跻身地方龙头企业、践行科学发展的基石，以制度的形式明确了诚信建设的基本内容，要求下属单位及全体员工分别在质量、价格等方面做到公开透明、童叟无欺。坚决履行“消费者不满意就退货”的服务承诺，赢得了社会各界的广泛赞誉。

优化内外环境、营造和谐氛围。集团把绿化、亮化、美化工作确定为精神文明建设的硬指标。广成大酒店、物业小区、酒业公司、西沟门煤矿的绿化，集团商贸单位的亮化为平凉市区文明创建增添了亮点。为落实集团优质服务标准，集团商贸服务单位在公共场所设立便

民椅、饮水机、休闲吧等设施，以“创设人性化消费环境，营造和谐氛围”体现精神文明建

设的成果。

整合力量，统筹推进，载体功能不断提高

集团党委、董事会一直把营造企业文化作为提升企业层次、扩张管理内涵、塑造企业形象的突破口来抓。集团坚持“以人为本”的管理理念，结合企业发展实际，对长期经营活动中形成的职工普遍认同的价值取向和文化理念进行提炼，创作了企徽、企旗、企歌和企业口号，创办了内部刊物，形成了凝聚、动员和鼓舞员工的精神力量。其次，打造了独具特色的企业文化样式。集团积极倡导健康的经营方式、生活方式和行为方式，打造特点鲜明的企业文化品牌。集团成立了军乐队、礼仪队，坚持在周一、周六举行升旗仪式；建立了职工阅览室、健身活动室，每年的“五四”青年节前后举行集团运动会、职工体操比赛，精心打造出独具特色的招商宣传、文艺促销、迎宾礼仪等一系列文化样式，使新世纪集团的企业文化特

色日益明显，提高了企业的知名度和影响力。

“深化规范管理、促进效益提升”是新世纪集团确定的2008年工作重点。规范管理的核心是规范企业运营、规范员工行为。集团党委以精神文明建设的内容为基础，提出了“三自要求”即自学、自觉、自律，“五个到位”即做到规章制度执行到位、工作任务落实到位、和谐相处沟通到位、爱护员工引导到位、文明礼貌服务到位，达到“四个提升”即员工素质整体提升、管理水平提升、服务质量提升、经营效益提升。针对精神文明建设的标准，集团

董事会确立了“亲情化服务、规范化管理”的总体要求。

在日常工作中，集团精神文明建设领导小组发挥新世纪集团特色化管理模式的优势，把精神文明建设与集团党务工作紧密结合，与集团工会建设和厂务公开紧密结合，与集团团委妇联工作紧密结合。以推动企业精神文明建设水平与企业盈利能力双提升为主线整合力量，使日常的管理与服务、员工的素质与收入、企业的效益与品牌统筹推进。全体员工无吸毒、赌博、违法现象，无加入邪教人员，计划生育等综合治理指标均在规定范围之内，精神文明

建设的载体功能明显增强。搭建平台，培育典型，综合效益稳步上升

优质服务是精神文明建设的核心，精神文明建设是优质服务的保障。精神文明建设与提升优质服务相辅相成，相互促进。集团以“文明服务、微笑服务、优质服务、礼貌服务、售后服务”为内容的“五服务”活动为开展精神文明建设搭建了平台。2008年，举办优质服务知识竞赛5次、文艺演出9次、征文活动1次，每月进行培训学习，并向社会发放《消费

者调查问卷》200份，公示优质服务监督电话、实践测试450多人(次)，收集了社会各界对集团优质文明服务工作的意见建议200多条，整改率达到90%以上。优质服务工作的巩固和提升进一步加深了员工对本职岗位职责和文明服务的理解，使集团公司对精神文明建设的要求落到了实处，培育出了典型的人和事。今年以来，集团涌现出拾金不昧的好人好事20多人(次)，收到消费者表扬信、感谢信8份，“5·12”地震灾害发生后，集团向平凉受灾区(县)捐款150万元，员工捐款近18万元。十多年来，集团累计为社会捐赠达1000多万元，得到

了上级主管部门的充分肯定。

精神文明建设推动了集团生产经营的稳步发展。集团总资产上升到5.6亿元，经营产业由单一的商贸业拓展到商贸服务、房地产、建筑、工业四业并举，协调发展。目前，集团各产业发展势头良好，各项工作按计划逐步推进，部分单位与去年同期相比经营销售增幅较大，企业的综合效益得到提升。

新世纪集团的精神文明建设工作之所以富有成效，决定于5个方面的因素：一是集团党委、董事会领导坚强有力，精神文明建设指导思想明确，工作重点突出，切合企业实际，符合发展需要；二是集团始终坚持以人为本，强化管理，重视服务，靠管理内强素质、以服务外树形象；三是集团以资本为纽带，财务、人事集中管理的法人治理结构，有利于民主集中，执行力强；四是新世纪集团在一个好带头人的领导下，用自身的人格魅力塑造出了一支敢于面对挑战、勇搏激流、富于创新、乐于敬业、务实进取的领导集体，对精神文明建设有统一的认识、统一的行动；五是以文化建设为依托，以提高福利待遇为保障，增强了员工的向心

力和凝聚力。

第三篇：企业文化打造企业核心竞争力

企业文化打造企业核心竞争力_对策

放眼全球，为什么有的企业长盛不衰,做成“百年老店”；而有的企业只是成功一时、昙花一现？在经历过2008年金融海啸之后，还有多少企业依旧巍然屹立？这时“企业核心竞争力”这一概念就进入我们的视野。2005年壳牌石油公司的一项调查发现：1983年初名列财富杂志500强排行榜的公司,有三分之一已经销声匿迹，也即大型企业平均寿命不到四十年,约为人类寿命的一半。同年的英国经济学家情报社《展望2010年》调查报告也显示,当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%，这充分说明了核心竞争力对于一个企业的重要性。如今越来越多的企业高层都将企业核心竞争力写入自己的成功法则，那么究竟什么是企业核心竞争力、怎样提高核心竞争力就是摆在我们面前最现实的问题。

一、不同视角下的企业核心竞争力

企业核心竞争力最初是由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔于1990年在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》中提出的，就是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说，他们二人提出了一个很有价值的概念，却给了一个极不严密的定义。正因为定义的不严密由此产生了许多派别，如企业战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力。现在在我国流传较为广泛的就是北大光华管理学院院长张维迎教授所提出的核心竞争力需具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走对策，溜不掉”的特点。其实不难发现真正符合以上“5个不”的要素寥寥无几，有人说企业核心竞争力就是要有团队学习能力，但仅仅有团队学习能力就能保证企业长期立于不败之地吗？有人说执行力就是核心竞争力，但如果企业经营决策本来就存在问题，那岂不是执行力越强就会死的越快吗？有人说自主知识产权就是核心竞争力，但是由于国内产权制度的不够完善，你的软件经常面临被盗版的尴尬，这明显不符合偷不去这一特点。有人说人力资源就是核心竞争力，但这是以人才不流动为前提的，现在跳槽者比比皆是，这也不符合买不来这一特点。还有人说核心竞争力是技术、是客户，但技术是可以被带走的，客户也是可以溜掉的，所以综上所述，只有企业文化较为符合以上“5个不”的特点，这才是企业核心竞争力的源泉。

二、企业核心竞争力的关键在于企业文化

随着社会经济的发展和人们对核心竞争力的深入研究，企业文化对于企业核心竞争力的重要性也越发的凸显出来。为什么说企业核心竞争力的关键在于企业文化，这是源于企业文化本身就包含着张维迎教授“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的这5个特点：

1、企业文化的偷不去。这是指别人要想模仿你是很困难的事情，优秀的企业文化都是企业或组织在自身发展过程中形成的以自身价值观念为核心的独特文化管理模式，他是社会文化与组织管理相融合的产物，是一个优秀企业的灵魂所在发表论文。优秀的企业文化是很难被复制的，他的生长是需要特定的土壤、养分、和光照的。就如同南桔北枳，生搬硬套别人优秀的企业文化以运用到自己企业里结果只能是产生四不像，给企业带来副作用。这种情况在前些年学习海尔文化思潮中表现得特别突出对策，大批的中小企业犹如雨后春笋般的套用海尔集团先进的企业文化及管理模式，他们以为凭借这些貌似取得的真经就可以使自己的企业也能像海尔一样焕发勃勃生机，殊不知他们没有领悟到企业文化偷不去的特性。

2、企业文化的买不来。这是指企业文化是企业自身一种无形的资源，是不能以任何方式、在任何地点购买来的。通常人们认为人才或者客户是企业的核心竞争力，但这些是以人才和客户的不流动性为前提的，你可以高薪诚聘，别人也可以付更高的价格把你的人才挖走。企业文化就不同了，他是企业宝贵的精神财富，说企业文化是企业的非物质文化遗产一点也不为过，任何人也不可能以多高的价格把企业文化买走。

3、企业文化的拆不开。这是指企业文化是精神与物质的统一、是理念、价值观与规章制度的统一、是管理理论与管理方法的统一。企业文化本身就包含着物质文化与精神文化的内容，他在发挥作用的过程中很自然的就把思想、理念、生产经营等工作结合在一起了，并且管理理论与管理实践相结合，使得带有强制性的具体管理升华为员工自觉基础上的自我约束，使得员工的价值观和信念、领导者的抱负、工作重点和企业追求的目标达到统一。所以企业文化在“拆不开”这一特点上得到了切实的体现，其他任何一种资源在这一特性上都是无法比拟的。

4、企业文化的带不走。个人的才能、技术，企业的组织形式这些都是可以带走的，而企业文化是最具组织性与纪律性的。身价高的人才是可以随意跳槽的，因为他拥有专业的知识技能以及优秀的概念性技能，但是如果他想把原来优秀的企业文化也带走那是绝不可能的。当前我国企业文化研究存在的一大误区就是“崇洋”现象，往往以为聘请一些欧美、日本知名专家就可以带来先进的企业文化，企业文化是带不走的，即便带走也不意味着就能在中国生根发芽，我们的文化与欧美、日本有着很大的区别，欧美以科学为本，日本以人为本，我国以精神为本，所以我们现在真正需要的是开发挖掘自己的企业文化，而不是寄希望于国外专家带走其先进文化。

5、企业文化的溜不掉。有一种说法是企业文化的“落地生根”对策，这就是指企业文化是企业在自己的经营管理实践中、市场开拓中、创新发展中所生发、所凝结、所形成、所积淀起来的，一旦形成必将根植于企业这片土地上。企业文化不是停留在文本之中，不是仅仅贴在墙上、写在纸上、说在嘴上，而是深深根植于广大员工的心灵深处，无时无刻不在影响着广大员工思维方式、行为方式、行为自觉、行为规范、行为习惯的。可以说企业文化是企业之中最稳定的因素，组织结构的升级，领导班子的更替，管理模式的变化都较容易落实，唯独企业文化的改变、抽离是最难实现的。

在这里不得不提到的一个经典案例就是“蒙牛的奇迹法则”，在《蒙牛内幕》一书中这套法则被详细归纳为二十五个方面，并对每一个方面都做了阐述。蒙牛1999年创业诞生，但它创业起步地却是在呼和浩特市公园南路附近特别偏僻的一座破旧的六层民宅，并且是底层的两居一室，53平方米，200元一月，但它却从这里开始创造了奇迹，靠着这具有魔力般的二十五个法则，用七年时间的发展实现了销售收入超过百亿元大关。蒙牛的这二十五个法则之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，是因为他已经成为了蒙牛人共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则，这无疑已经形成一种蒙牛文化，这种文化不折不扣的贯彻到蒙牛组织运行的每一个活动中的每一个细节里，因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。蒙牛的这二十五个法则，在使蒙牛员工创造出惊人的效率和效益的同时，也得到了产品客户、商务伙伴的支持和信任，也得到了国家政府的支持和信任，甚至在遇到竞争对手的不正当竞争，给他们的发展造成危机时，国务院总理也给予了高度关注对策，批示提供行政司法支持……核心竞争力就这样形成了，奇迹也就这样发生了。蒙牛的这套完备而又笃行不悖的游戏规则是独一无二的，是任何其他企业都无法用金钱买卖，交易获得。是真正符合“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”这五个特点的。

三、构建具有核心竞争力的企业文化

蒙牛的奇迹带给我们的启示是一定要构建具有核心竞争力的企业文化，随着企业文化的研究日趋成熟和深入，我国企业界、学术界在理论和实践上都取得了显著地研究成果，那么我站在前人的肩膀上，旨在对构建具有核心竞争力的企业文化做一点意见与建议，希望起到抛砖引玉的效果。

1、首先要根据企业的实际情况进行文化定位，每个企业的基本条件不同，所形成的文化也就各具特色。在这里摒弃面面俱到，我们从大多数优秀企业文化中提升出三种文化定位：（1）憎恶浪费，崇尚高效，创造一种规范化、低成本的企业文化；（2）鼓励个人想象力、成就感，创造一种渴望创造未来这一思维方式的企业文化；（3）具体而专业的服务，创造一种提供个性化的服务和建议，努力发展深切、持久的顾客关系的企业文化发表论文。当然，文化定位的类型只是一种理论上的抽象和概括，在现实经济生活中，可能并不存在单一的与上述任何一种类型完全的重合，更多可能是相互交叉、相互渗透。这就要求企业在进行文化定位时，要根据其实际情况，进行具体分析，构建文化的实质是文化自生对策，而不是文化硬套。

2、依旧要处理好同构建社会主义和谐社会的关系。企业作为社会的一份子，其文化建设必然折射出整个社会的精神文明建设的成就。同时构建社会主义和谐社会作为一个大的宏观文化，必然对企业文化（微观文化）产生制约。可以想象，如果每个企业都具有一套属于自己的优秀的企业文化，不仅对企业自身有利，更重要的是我们的社会主义精神文明建设会有质的飞跃。

3、塑造人性化的企业文化。“人性”是一个很重要的核心，他决定着员工的兴趣、态度、忠诚、积极性、持续性、创造性、道德、意志、观念与企业命运的“个性品质”。人性化管理即是指在充分认识人性的各个方面的基础上，按照人性的原则去管理，利用和发扬人性中有利的东西；同时对于人性中不利的一面进行抑制，弱化其反面作用。人性化的企业文化可以从制度与人性相结合、共性与个性相结合、“社团式”管理、“生活化”工作这些方面来加强。

4、开展企业文化的未来研究。面对信息化、网络化、全球化、国际化的趋势不断加强，现代企业的文化也随之不断的冲撞与交融，中国企业的国际化已经是一种不可逆转的趋势，因此我们必须重视企业文化的未来研究，努力培养企业文化的包容性、开放性、时代性、精炼性等特点。企业同时要根据社会政治、经济、文化等方面的变化不断赋予企业文化新的含义。

如今企业文化作为一种文化现象，可以说每一个成功的公司，都必须是优秀的企业文化作为后盾。提升企业核心竞争力的关键在于培育优秀的企业文化，诚然形成自己独特的优秀的企业文化并非易事，他需要企业几代领导及员工共同的探索与努力。

第四篇：如何打造企业的核心竞争力

如何打造企业的核心竞争力

美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念。企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。对一个房地产公司来说，如何构建企业核心竞争力可从内外两条途径来构建：

一、企业打造核心竞争力的内部途径

1、对公司企业文化的认同和贯彻执行。

企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，它是指导企业运作并且经得起时间考验的精神准则，是全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

2、优秀的专业分析、营销整合能力和执行能力（营销部门）。

首先，对市场做出客观判断的能力（数据分析能力、工作方法等）。

其次，在熟知市场的前提下具有超越市场的创新能力。

3、沟通和配合的能力。

在公司里，我们每个人都处在一种角色的转换中，在下级面前是管理者，在上级面前是被管理者。加强团队意识，建设一支真正优秀的、忠于公司企业文化的金牌营销团队。

4、领导者的个性魅力。

各部门领导具有的威信、人文、文化内涵、个性魅力等等。

5、事物发展的预见性（策划部）。

策划人员必须有很强的风险意识，能预知土地政策、金融政策、税收政策等的走向，尽可能地做到风险控制。

6、团队及员工自我完善的主观能动性。

首先，在选人用人上，要注重员工的工作态度和忠诚度，其次，要将个人目标与公司目标统一起来，最后，实现目标要有一种正确的观念、方法，要与科学的方法相结合。

7、新业务领域的学习和拓展能力。

应该以吸收的、批判的态度来对待他人的新观点和意见，经过自己的深思熟虑，对其观点加以批判性的接收。

8、全员营销。

现代市场营销战是全方位、多层次、立体交叉的战争，企业决策者、管理人员、策划人员、销售人员、销售服务人员、后勤保障人员都应该是营销战的实际参与者。

9、通过合理的激励方案。

二、企业打造核心竞争力的外部途径

1、通过知识联盟获得企业核心竞争力。

知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。

2、努力培育更多的更忠诚的稳定客群。

客群越多，忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。从产品、价格、渠道、公关宣传、增值服务等营销的各个方面着手，以增强自己的核心竞争力。

3、企业在构建核心竞争力的过程中，要有动态意识。企业核心能力本身具有动态性、开放性。如果企业在核心专长的培育上能够迅速吸收外来资源，则有可能抢先对手赢得商机；以顾客价值系统为导向，不断进行竞争战略分析。

三、保护核心竞争力．加强对核心能力携带者（专业人才）的管理和控制，培养他们对企业的忠诚心。．消除企业内的本位主义，对核心能力携带者（专业人才）进行合理配置。．不要草率处理某些暂时经营不善的业务（比如未来的二手房市场培育肯定有一个过程），在这些业务中可能含有某些具有潜在价值的核心能力、核心能力组成部分或核心能力携带者。

第五篇：加强企业文化建设打造企业核心竞争力

加强企业文化建设打造企业核心竞争力

企业文化是企业在长期的生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、管理方式、群体意识和行为规范。企业文化作为一种资源，它通过塑造具有共同理想信念、明确价值取向、高尚道德境界的企业员工群体，从而达到提高企业整体素质、提升企业管理水平和企业核心竞争实力、实现企业利益最大化目标的目的。作为国有大中型企业的哈锅要随着时代的发展变化，就必须要在50多年积淀优秀文化的基础上继承、创新，加强企业文化建设，提升管理水平、打造企业核心竞争力。当前，公司正在开展的企业文化建设活动非常重要而且必要。结合公司实际，谈几点对企业文化建设的认识。

一、提高认识，进一步增强企业文化建设的自觉性

一是从市场经济的发展角度看，企业文化建设非常必要。市场经济的发展，已经使企业的文化品位成为市场认同的重要标准。企业的文化最终体现在产品质量、交货期、服务质量、产品性能上，如果没有良好的文化，只想着完成任务忽视质量将会破坏企业形象，丢失市场。现在市场的竞争，是企业实力的竞争，更是企业文化力的竞争。企业界流传着：一流企业靠文化，二流企业靠营销，三流企业靠生产的说法。从上世纪80年代，企业文化建设已经在 1

我国悄然兴起，2005年，国资委党委下发了《关于进一步加强中央企业企业文化建设意见》，对中央企业企业文化建设工作提出了明确具体要求。

二是从装备制造企业的特点看，企业文化建设非常重要。随着几年来电力市场“井喷”式发展，企业生产任务高居不下，承担的电站项目生产建设周期日趋缩短，企业处于高压力、高负荷的一种局面，分包产品日益增多，在企业管理好内部的同时，还要承担起对分包企业的生产计划、质量管理等职能，企业管理手臂需要不断延伸、难度不断增加。尽快转变管理理念，通过企业文化建设，推进创新管理，提高全员素质、提升企业综合竞争能力，已成为市场发展对企业的迫切要求。

三是从国际竞争的新情况看，企业文化建设非常紧迫。随着经济全球化步伐的加快，电力装备制造企业面临国内和国际两个市场的激烈竞争，与国外一些先进企业相比，在装备、技术、产品等硬件上我们存在的差距只是一个次要因素，主要差距是我们在企业的经营理念、发展方向、员工的价值观念等软件方面，也就是企业文化上的差距。因此，必须在加强硬件建设的同时，强化企业软件建设，从提升企业经营理念、培养员工质量意识、创新意识、竞争意识和团队精神等方面下功夫，提升软实力，打造企业的核心竞争力。

二、塑形象树品牌，提高企业的影响力

品牌形象能够塑造和提升企业形象，是企业信誉的标志，影响着企业的市场竞争力。国家一级安全质量标准化企业、连续多年的全国用户满意单位等都是企业的无形资产，是信誉和形象的象征。公司承担的电厂工程项目就是企业的“名片”，是树立企业形象的重要载体。无论是5万、10万、20万、30万、60万、100万千瓦，还是亚临界、超临界、超超临界电站锅炉，我们都要严格按照企业文化建设标准的具体要求，规范运作，真抓实干，坚持按照企业价值观、企业精神、企业宗旨，打造精品工程，用优质高效的产品交四方朋友、树企业丰碑、开拓国内外市场，向用户和社会展示企业的良好形象，打造具有哈锅特色的品牌。

三、变革创新，增强企业活力

创新是一个民族兴旺发达的不竭动力，更是一个企业持续发展的源泉。创新是企业文化的特征之一，只有不断创新，企业才有活力。企业文化建设必须坚持与时俱进，开拓创新，积极探索企业文化建设的新路子。

一是坚持制度创新。制度创新是企业各种创新的前提，同时也是实现一个企业不断创新的保障。没有一个不断创新的企业制度，企业的创新活动就不能保持持久和长期有效。随着我国经济的平稳

快速发展，越来越多的国外企业开始觊觎国内的“蛋糕”，竞争的步伐日益加快，只有通过制度创新，形成有效的创新机制，将创新体现于企业制度当中，使企业的内部条件和外部环境相协调，才能如鱼得水，适应形势，实现持续经营和永续发展。

二是坚持市场创新。“蛋糕”理论告诉我们，惟有创新才能开拓市场、做大市场。细分市场是市场创新的理论基础，而要进行细分市场，就必须有一个明确的市场定位，通过市场定位，确定企业在目标市场上的竞争优势。细分市场从纵向上讲，就是对现有市场进一步巩固和深化，通过老客户为后续工程中标打下基础；从横向上讲，要根据地域、用途不同进一步加以挖掘，拓展市场。

三是坚持技术创新。比较优势理论告诉我们：企业只有在技术创新中占有一席之地，才能在市场竞争中分得一杯羹。由此可见，技术创新是企业创新的核心，没有技术创新，就没有产品的更新，失去既得市场，企业就难以发展。因此，必须建立一套激励机制来促进技术创新，形成核心竞争力，才能在市场竞争中立于不败之地。

四是坚持管理创新。企业必须注重管理创新，积极引导各级管理人员树立靠文化、靠制度、靠创新管理企业的思想和变经营产品为经营企业、经营品牌、经营文化的新观念，破除靠命令、靠亲疏、靠经验管理的陈旧方式，充分尊重人的价值，注重发挥每一名职工的自主精神和主人翁责任感，在企业内部形成一种强烈的价值认同感和巨大凝聚力，从根本上激发职工的积极性，增强职工的归属感，实现职工在企业统一目标下的自主经营和自我管理，进而形成企业创新的动力。

四、树立质量“第一”观念，塑造诚信文化

诚信是企业的信誉之源、立商之本，而塑造企业诚信形象的关键就是向用户提供高质量、高性能的电站锅炉。这就要求企业要积极培育高品质的质量文化。“人无诚不立，业无诚不兴”，诚信是做人的基本素质，做企业更是如此。一个企业不讲信用其产品就没有市场，更不可能长久地兴旺和发达。今年发生的“毒奶粉”事件就是最好的证明，随着各种事件的曝光，三鹿集团轰然倒塌。有社会学家说，中国目前由于诚信的缺乏，导致了交易成本大幅度地提高。在目前的电力装备制造市场，信誉是取得市场的基石，没有信誉就很难在市场上站稳脚跟。要想取得信誉，必须打造诚信文化。

一是对用户诚信。公司产品的质量、性能如何不仅关系到用户的经济效益，更关系到人民群众能否得到光明、得到幸福生活。所以我们必须对用户讲诚信，对用户负责，这就要求干任何一件产品、做任何一项工作都要保质保量，杜绝劣质工程，按照质量“零”缺陷的要求，“三按”生产，将质量意识放首位，树立质量责任重于

泰山的思想。

二是对业主诚信。随着企业的产品迈出国门，走向国际市场，国际订单日益增加，我们要对用户——使用方诚信，更要对用户的委托方——国内的工程公司——业主诚信。随着公司经营战略的调整，国际市场已成为企业未来长远发展的基础，国内承揽国际业务的各大工程公司就是企业的衣食父母。企业要摆正位置，端正态度，高度重视，认真对待，与业主建立良好的沟通关系，密切合作，尽企业最大的努力满足业主的需求，为更多的涉外工程中标打下坚实基础。

三是对合作伙伴诚信。随着企业任务量的大幅度增长，外协厂承担了企业一部分重要工作任务，与企业利益相关，一荣俱荣、一损俱损，作为链条上的一个环节，我们必须视其为企业身体上的一个器官。对待外协企业和员工队伍要同内部一样，既严加管理，更要关心保护，只有彼此之间互相讲诚信，才能保持长久的密切合作关系，实现共赢双赢。

五、坚持以人为本，营造和谐奋进氛围

科学发展观的核心是以人为本。人力资源是企业的第一资源，企业要树立人才价值高于一切的财富观。一个企业，如果能够吸引人才、留住人才，充分挖掘潜能，凝聚力量，激发人才的创新创造

能力，就能够战胜各种困难，实现又好又快发展。

一是要培育以人为本的价值观念。企业的组织形式和组织制度不仅要考虑到职工的承担工作的不同，还要考虑到职工的兴趣、爱好、脾气及有可能发展的方向。要通过职代会让职工参与企业管理，在职工中营造鼓励创新，鼓励发明创造的良好氛围，培育一支具有较强思考性、自主性、合作性、创新性的现代职工队伍。

二是要营造和谐氛围。情感是人的本性，人的思想和行动无不受情感的支配。因此，培育职工对企业、对管理者相互之间的情感，营造出一种民主、友好、和谐、团结、互助的家庭氛围，是构建和谐企业的核心。

三是要注重目标激励作用。目标是企业与员工共同的追求和价值导向，一个科学而合理的目标能够极大地鼓舞员工的士气，激发员工的潜能，并能得到顺利实现。