第一篇：《人力资源管理》课程学习提纲及案例分析答案2017.doc
2017《人力资源管理》学习提纲及案例分析参考答案
一、概念
什么是人力资源、人口资源、劳动力资源、人才资源、人力资源开发、人力资源管理、工作分析、职责、职位、职务、职业、工作轮换、工作扩大化、人力资源规划、招聘、诊断性面试、绩效、绩效管理、企业关键绩效指标、内在报酬、外在报酬、货币报酬、非货币报酬、福利。。
二、思考、理解问题
1、人力资源、人口资源、劳动力资源、人才资源、相互间的关系；
2、人力资源开发与管理的区别和联系；
3、人力资源管理者的四个角色和四种技能；
4、工作分析与工作设计的关系；
5、工作规范分析与工作说明书内容；
6、现代工作设计方法；
7、人力资源规划的内容
8、人力资源存量分析方法；
9、企业内部人力资源供给预测方法；
10、内部招聘的途径；
11、内部招聘与外部招聘的比较；
12、履历表的类型（特征和评价）；
13、测验的类型（分类标准、类型及注释）；
14、面试的类型；
15、面试评价方法的比较；
16、影响面试效果的因素及克服办法；
17、员工培训基本流程；
18、培训的需求分析；
19、在职培训的形式； 20、绩效内容及其特征；
21、绩效信息类型；
22、绩效标准涵义及其作用；
23、确定关键绩效指标的原则和要点；
24、绩效管理的循环过程；
25、影响员工绩效的个人因素、组织因素和工作因素；
26、绩效管理与绩效考核的联系和区别；
27、报酬的构成；
28、薪酬设计的理念；
29、工资结构的确定；
30、个人激励计划和团队激励计划；
31、利润分享计划和员工持股计划；
32、福利与工资管理之间的关系；
33、养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金；
34、弹性工作计划。
三、综合案例分析
1、第三章：工作分析准备不足的症状（思考问题产生原因以及解决问题的对策）
2、第五章：同仁堂医药集团公司人员选聘程序（见156页思考题）
3、第六章：赛扬公司失败的培训（见184页思考题）
4、第八章：IBM的考评激励
（分析IBM公司最佳实践的理论依据以及对我国企业员工绩效管理的启示）
5、第九章：年终奖带来的冲突（见314页思考题）
四、综合分析题
1、有不少企业抱怨“不重视员工培训，员工素质与能力水平难以提高，而花大力气培训了员工，又可能‘为他人做嫁衣裳’。”试用人力资源管理理论解释这一“两难”问题。
2、“急功近利”是一种社会病，试用绩效管理理论的原理分析这一社会现象形成的原因以及解决问题的思路。
3、有一些腐败的政府官员认为，自己承受巨大压力、辛辛苦苦工作，可所得的经济收入不及企业老板的百分之一，太亏了。试用薪酬理论分析这一不良心态的形成原因以及治理对策。答案：
1、第三章：工作分析准备不足的症状（思考问题产生原因以及解决问题的对策）
症状：
1、准备不充分
2、事后大地震
3、问题大而无当
产生原因：问题出在源头上——工作分析没有落实到位，所以没有科学预测人员需求，制定人力资源规划；员工对于工作没有深刻的了解，无法实现有效管理。
解决问题的对策：
确定工作分析的目标，制定总体的实施方案，收集和分析有关的资料，锁定工作分析的信息，确定收集信息的方法，对工作信息进行分析与综合，作好工作说明书，明确每一项工作的7个标准：
1、谁来做；
2、做什么；
3、什么时间做；
4、什么地方做；
5、怎么做；
6、为什么做；
7、为谁做。工作分析是现代人力资源管理的基础，能建立规范化的工作流程和结构，明确了职责和权力；只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。这样也就可以解决以上准备不足的症状。
2、第五章：同仁堂医药集团公司人员选聘程序（见156页思考题）
答：
一、招聘的筛选方法有：履历表的筛选、人事专家面谈、心理测试（能力测试、个性测试、职业适应性测试）、专业理论测试（结构化面谈）
注意以下几点：履历表筛选要注意在与工作有关的事件上，注意真实性，可以进一步去调查。
人事专家面谈注意搭配一个轻松交流的环境，设计好科学的面试评价表； 心理测试注意测试内容的有效性和标准的有效性；
专业理论测试（结构化面谈）：注意组织参加的评委专家的统一培训，明确招聘主要的条件和要求，统一好面试问题，注意控制面谈气氛和面谈过程。
二、如果我负责公司的选聘工作，我应该：首先组织内部招聘工作团队，做好工作分析，确定招聘渠道，然后筛选确定委托的招聘公司，讨论确定招聘广告语，制定各类评价测试题目和表格；同时做好前期准备工作，明确招聘岗位需求，制定招聘简章，发布招聘信息。然后开始进行筛选；同时组织参加的评委专家的统一培训，明确招聘主要的条件和要求，搭建面试轻松环境，设计好科学的面试评价和记录系统，统一好面试问题，注意控制面谈气氛和面谈过程。对面试合格的人员进行背景调查，然后体检，合格后最后签订劳动合同。
3、第六章：赛扬公司失败的培训（见184页思考题）
答：
一、如果你是人力资源部负责培训的主管，你将如何设计这次培训，使其更有效果？
（1）加强车间管理人员对这次培训的重视程度。管理人员都是过去的老员工而且这次培训是在职培训，车间管理人员认为自己是老员工而培训员是刚毕业的大学生所以老员工对于这次的培训重视程度不够。可以请副总经理和部门经理在培训区间多去听一下课以此来加强车间管理人员对这次培训的重视程度。特别是要对车间管理人员说明这次的情况，让他们知道以后都会用到计算机的操作，如果以后不能很好的学好技术可能会导致管理不力。
（2）成绩要和奖励进行挂钩。这次的培训可以进行一次测试，成绩优秀的可以得到一些奖励以此来激励车间管理人员对学好技术的重视。因为这次的培训时间紧迫所以适当的奖励能让他们更好更快的掌握技术。（3）和车间管理人员多进行一些交流。因为车间管理人员对培训员的资格和阅历不予认同，所以要加强培训员和车间管理人员的沟通。培训员要和车间管理人员多进行一些个人沟通了解他们心里的想法，把这些在后面的培训中及时的进行结合以此来搞好这次培训。
（4）寻找一个优秀的培训员来进行培训。培训师必须具有良好的品质、完备的知识、丰富的经验，还要善于沟通，优秀的培训师往往能够使培训工作更加富有成效。这次的培训员显然不能胜任这次的培训任务，虽然他有专业的知识可是没有足够的耐心和沟通技巧。所以，应事先和培训员沟通交流，使其做好心理准备主动和受训者交流并耐心地进行培训。（5）选择合适的培训方式。电脑培训方面可以采用辅导培训的方法。这是受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习的方法。在培训过程中，难免会有受训者对受训内容接受比较困难，而培训员又不可能对 4
每一个受训者进行指导。所以，采用辅导培训一方面有助于受训者之间进行交流，同时也减轻了培训员的负担。
二、你认为这个案例中导致培训失败的原因有哪些？
（1）高层管理人员对这次的培训不够重视。这次培训失败和高层管理人员对培训重视程度不够具有很大的关系。因为高层管理对这次重视程度不够导致车间管理人员和其他人对这次重视程度也不高。重视程度不高直接导致这次培训的失败一个重要原因。
（2）培训员的经验、耐心和沟通技巧不够。这次培训失败的一个重要原因就是培训员不能有足够的耐心以及没有优秀的沟通技巧。一个优秀的培训员才能进行一次成功的培训，而失败的培训往往是因为培训员没有足够的培训技巧。
（3）培训员没有和车间管理人员进行很好的沟通。因为没有沟通所以双方没有很好的理解和体谅对方，同时也没有把对方放在心里所以直接导致的后果就是这次培训的一次失败。
（4）缺乏操练与模拟。操练或模拟可以使受训者做出有关的行为，感受当中的滋味，并了解其中的困难和经历困难所带来的成功感。受训者可以从中增加应用技巧和方法的信心。在进行操练或模拟之后，应进行讨论和回应，帮助受训者解决问题和克服困难，加强学习效果。单纯的授课法并不能取得良好的培训成果。
4、第八章：IBM的考评激励
（分析IBM公司最佳实践的理论依据以及对我国企业员工绩效管理的启示）
答：IBM的企业文化是高效绩文化，尊重个人，追求卓越，激发员工的潜能，达到高绩效。IBM绩效管理特点最主要有精炼指标考核双向沟通原则。三项指标考核，非常精炼；IBM强调双向沟通，不存在单向指令和无处申诉的情况。员工至少有四条制度化的通道可以使其顺畅地提出个人看法。这四条特别通道是建立在IBM基本的企业文化基础上的，充分体现了公司尊重员工、尊重个人的企业信条。IBM公司强调制胜、执行和团队原则。对员工来说，拼命去完成任务，和团队一起执行；同时员工的“知情权”得到满足，能让员工知道目前的成就及如何做得更好，容易让员工有成就感并愿意接受挑战，激发团队的工作热情和斗志。员工自然会意识到，没有获得涨工资或晋升，就等于被惩罚。这种激励文化是建立在IBM高素质员工的基础上。绩效管理中强调的“沟通”，常常会被部分语言表达能力好、人际关系好、拥有资源多或影响力强的人或业务部门为获得更好的评估结果而利用，这些人常常可以把“想”做什么事表达得非同一般。
对我国企业的启示：首先绩效考评要做好与员工的双向沟通，沟通是理解的桥梁，而理解是合作的基础。无论是同事与同事之间，还是领导与员工之间，只有建立了充分的理解，才能使公司的工作氛围更加和谐，工作效率更高。同时，绩效考评要做到公平公正公开，让员工有参与权、知情权和申诉权；绩效考核指标要精炼，不要太多指标，设定三五个绩效指标所得到的绩效结果远比设定十个或者更多无所不包的绩效指标效果要好。同时绩效管理要与员工职业晋升和发展结合起来，最终实现企业和员工利益的最大化。绩效管理是一种结果导向的管理活动，其最终目标是建立高绩效的企业文化，营造具有激励作用正能量的工作氛围。
5、第九章：年终奖带来的冲突（见314页思考题）答：建议HR可采取下述措施：
首先，建议公司总裁、中高层管理者及主要部门责任人应该集体降薪或减少当年绩效奖金，以显示公司领导与企业共命运的决心和境界。
其次，在此基础上，由总裁出面，发出《致全体员工的一封信》，说明公司面临的困难，主动地承担责任，申明公司的态度，以更透明的沟通方式，与员工就奖金问题达成共识。
第三，建议人力资源部门举行关键员工和有离职倾向的员工的座谈会，有针对性倾听员工的意见，在沟通中消除矛盾。
第四，建议通过各种形式，发动员工就薪酬问题、公司发展问题进行讨论，修改现有的绩效与激励制度，进一步使沟通公开化、有效化和正向化。
问题出在哪里？ 问题根源在于绩效管理体系的失败。其在绩效薪酬的设计方面却存在不少漏洞。
首先，实现企业的经营目标是实现绩效薪酬的最主要目标，但是如果公司的价值观和战略目标不清晰或者是员工对其不理解，就很可能发生企业所奖励的行为和结果与公司的目标相背离的情形。从案例来看，公司的目标并没有明确宣传出来，员工不知道公司的目标，也不知道的个人的绩效薪酬跟公司业绩有之间有直接的关系，导致员工最后只认到手的薪酬，而不管公司目标。
其次，绩效薪酬的基础是有效的绩效管理体系。如果没有公平合理、准确完善的绩效评价体系，绩效薪酬就会成为无源之水，无本之木。从案例来看，缺乏有效的绩效管理体系，公司的 “三级指标体系”——公司级（总经理）的指标、部门的指标、岗位的指标也不明确。
第三、绩效薪酬必须达到有效沟通。绩效薪酬意味着员工要承担一定的风险，既然如此，企业也应及时为员工提供正确地作出决策所需要的各种信息，同时就绩效进展情况向员工提供经常性的反馈，以帮助员工提高达到既定目标的可能性。从案例来看，银行企业平时很少跟员工沟通公司经营状况，员工到年底才突然知道年终奖金减少，失落感肯定很大，大大超出心理预期。如果在平时的绩效沟通之中，就这些问题及时反馈，员工的心理预期会有一个逐步降低的过程，也就 7
不会出现如此大的冲突。
第四，绩效薪酬需要保持一定的动态性。绩效薪酬是围绕企业目标、企业外部的经营环境以及员工的工作内容、工作方式等情况而发生不断的变化。从案例来看，银行并没有随着经营环境的变化而调整绩效薪酬计划。
四、综合分析题
1、有不少企业抱怨“不重视员工培训，员工素质与能力水平难以提高，而花大力气培训了员工，又可能‘为他人做嫁衣裳’。”试用人力资源管理理论解释这一“两难”问题。
答： 主要是因为工作分析准备不足，第一，培训对象选择不合理。企业培训针对每种类型的员工应有不同的目标和内容。对有潜质和学习意愿的员工，进行培训投资可以提高员工的工作技能，使企业得到更高的回报，但是如果公司对于员工的品德和个性尚未深刻了解，而员工也尚未建立起对企业强烈的认同感和归属感，这种培训投资也存在员工由于能力的提升而很容易被别的公司挖角从而给公司带来投资损失的风险。
第二，培训形式和内容设计不符合员工要求。如果培训与员工的需求不对口，从员工个人来说，如果参加培训却学不到什么东西，相反浪费了很多时间，就不免会觉得公司不能给自己提供自己想学习的知识的机会，从而萌生退意。这从企业的层面来思考主要考量的就是培训课程设置的科学性，是否是按照员工的需求进行设计以及设计内容的专业性和实用性是否达标。
第三，没有良好的匹配机制，无法为培训后能力得到提升的员工提供更大的发展空间。员工学习到了新的知识和技能后感觉自己应该得到更大的发展平台，而企业却没有建立与这种需求相匹配的完善的培训体系以及与培训相适应的晋升和发展机制，此时如果企业的竞争对手能为员工提供这样的发展空间，员工将很有可能去寻找更符合发展自己需求和期望的平台。
第四，为培训后离职员工设置的约束不足。虽然说在道德和情感层的契约可能更为有效，但与物质利益相关的退出约束机制在减少员工培训后离职可能性上也有着重要作用，如果企业的员工在培训后离职并不需要负法律责任或者承担经济损失，这将使员工自身对于离职付出更小的代价。
可见，企业要避免培训后员工流失就要提高选择培训对象、培训形式和内容的针对性，建立合理有效的退出约束机制，完善人力资源管理平台建设，设计企业个性化培训，把员工
个人的发展和企业的发展相结合，优化岗位设计。只有这样，才能真正避免培训后员工流失现象。养兵千日，企业不只是希望用兵一时，如何让自己辛辛苦苦花费巨大培训出来的“兵”们更长时间地为自己所用，如何避免培训后员工流失，使培训后员工为企业创造更多价值，这是一道开放题，在理论的指导下结合自身实际情况探寻解决方案是成功之道。
2、“急功近利”是一种社会病，试用绩效管理理论的原理分析这一社会现象形成的原因以及解决问题的思路。
急功近利社会病的形成原因：急功近利社会病的形成原因与中国改革开放之后所处的环境紧密相关的，一段时间内形成了“黑猫白猫抓住老鼠就是好猫”，想法设法大力发展经济，一切为了钱，为了GDP，片面的追求生产的发展。急功近利，则是为了利益，追求业绩。而且中国传统文化的“成王败寇”的思想影响了很多人；不少企业绩效管理为绩效而绩效，为考核而考核。不管过程，只要结果。只要今天，不管明天。其企业文化就是只要结果，不关注行为，更不在乎个人潜力和个人素质。这些都形成了急功近利的社会现象。
解决思路：(一)正确定位绩效管理的目的绩效管理是实现企业战略的工具和手段。绩效管理首先是为战略服务的。在确立自己的战略后，接下来就是把战略完完整整地落实到我们的绩效管理中。让战略目标通过层层有效分解，落到每个部门每个人每一天的岗位职责与工作中去。让绩效管理成为实现战略的坚实保障。
(二)促成绩效管理参与人员各就各位：澄清误解，从上到下，形成共识：绩效管理是全体员工的事情。鼓励全员参与，提建议与意见。同时，对于在绩效管理中承上启下的支柱性力量中层管理人员，高管层要切实要求他们转变观念，承担起绩效管理主要责任人的角色。对其
绩效考核时要充分体现其管理绩效，相对弱化其任务绩效。用绩效管理牵引其角色转换。
(三)强化员工职业生涯与绩效管理的内在关系
员工只有认识到绩效是自己的事，企业发展是与自己未来发展息息相关的事，他才会全身心投入。让绩效管理与员工职业生涯形成良性互动关系，实现企业与员工的双赢。
(四)把企业文化和价值观融入绩效管理之中
企业靠能人做大，靠制度做强，靠文化做久。企业文化已成为其企业的根基、员工的DNA，赋予了企业生存的价值和意义。在绩效管理中强化企业文化是确保企业基业长青的重要举措。
(五)个人绩效与组织绩效依紧密程度进行关联
组织绩效一定是组织内所有成员共同作用的结果。组织绩效应该也完全可以跟个人绩效依据关联程度及进行挂钩，让组织绩效的好坏与自己的切身利益发生关系，形成命运共同体的意识。让个人与企业共进退，抱的更紧。
(六)完善绩效管理手段：
管理手段要从以惩为主调整到以奖为主，从以压力为主调整到以动力为主，从被动接受管理为主到主动自我管理为主，从单纯的物质激励到物质精神激励并重。从对员工个人业绩的认可到同时认可团队业绩。
(七)增强绩效沟通和培训
没有沟通就没有绩效管理。绩效管理就是沟通。沟通是绩效管理的魂。在绩效计划阶段，在绩效实施阶段，在绩效考评与反馈阶段、在绩效考评结果的应用阶段，都需要增强沟通。让绩效管理成为联系管理者和被管理者双方共同完成企业绩效目标的舞台。
题目
3、有一些腐败的政府官员认为，自己承受巨大压力、辛辛苦苦工作，可所得的经济收入不及企业老板的百分之一，太亏了。试用薪酬理论分析这一不良心态的形成原因以及治理对策。
答： 薪酬公平理论认为，决定员工对薪酬认可的往往不是绝对薪酬，而是相对薪酬以及本人对薪酬的认识。如果员工感到不公平，则会影响他工作的努力程度。
一些官员往往将自己和商人富豪进行对比，导致心理失衡，从而产生不良心态。为了解决这种认知不协调，这些人便试图以自己的（往往是不正当甚至非法的）方式来进行补偿，为此不惜歪曲客观事实和现实，想当然地为自己的贪腐行动寻找理由，进行辩解和合理化，比如：自认为付出很多，为社会创造了高价值，应有回报 ；自命社会精英，有才干，理应得到更高更多的报酬，等等，以此缓解贪污腐败后在认知上和心理上可能的心理冲突和紧张状态，自我安慰，最终便在行动上愈发肆意贪腐。其实，企业老板也并非像某些官员所想象的那样可以轻轻松松赚大钱，同样需要相适应的能力和艰苦付出； 而有些官员在对商人和官员这两种职业或行业来进行比较时，偏偏犯了选择性失明的错误，眼中盯着别人的好，总认为别人的生存状态更好，没有看到别人的付出和艰辛；光看自己付出，没有看到团队的付出； 或者只看到自己职业中的艰辛与付出，没看到自己职业所给予的收获。比如：国家所赋予国家公职人员的稳定收入、稳定的职业发展前景、国家和人民所赋予的荣誉与尊重，规范、正式、制度化的行政保障等，而商人虽然有更多的自由选择的机会、或许可以赚大钱、拥有豪华甚至奢侈的生活，但也可能面临着市场竞争、经商失败、破产失业、不稳定等巨大风险和压力。然而，有些 官员偏心态上又贪得无厌，在和自己想象中的商人富豪生活进行选择性攀比后，心态失衡，力求补偿，从而走上贪腐的道路。
治理对策：采取高薪制，配套相应的制约措施；高薪”应根据国情尤其是经济实力而定。根据高薪养廉原理，“高薪”要高到足以使官员珍惜其“高薪”差事，而不敢轻易去贪污，即王安石所说的“足以养廉耻而离于贪鄙之行”。因此，单就工薪高低而言，理应是薪金越高腐败越少。贪污腐败是由于权力过大、滥用权力所致。因此，我们要把权力化解到科学管理制度之中，变领导决定为制度管理。也就是说，将原先由领导者个人决定执行，变成领导
者为组织者和执行决议者。这时领导者的职责在于，根据上级精神、原则，经过集体讨论决定，制定具体政策、规则、审批标准程序等并公之于众。然后，按这些标准程序办事。符合条件的，限时批准，不需要上级批条，更不需要“托人情”、“找关系”。就是把少数人的决定权，化解到具体规则之中，做到公平、公正、公开。
同时注意职业生涯规划的设计，考虑官员在自我身份、职业荣誉感和成就感等方面的需求，设计好科学的绩效考核体系，综合考虑业绩与地位、待遇、能力才干的提升空间、安稳的工作和生活条件等方面挂钩，倡导服务、奉献和造福国家、社会与人民的机会和荣誉等方面的精神性追求；人生价值和成就感则来自于国家和人民所赋予的荣誉、自我期许和自我成就感。
第二篇：人力资源管理课程学习案例
《人力资源管理》课程学习资料 第一章
人力资源管理概述
“海底捞”的人力资源管理
1988年从技校毕业后，张勇进入四川省一个拖拉机厂工作。在那几年里，据说他常常利用假期遍访祖国大江南北，考察市场寻找商机。后来，他在街边做起了麻辣烫生意，虽然并不擅长做饭，但他对生意很有一种观察和感悟，他发现只要顾客吃得开心就一定会赞扬和捧场。于是，他把关注点放在了服务上，保持微笑、动作要快。就这样，在这家小小的麻辣烫店里，张勇攒齐了投资一家火锅店的本金。
1994年，张勇在四川省简阳市开设了第一家海底捞火锅店。2007年4月，四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司正式成立。目前，海底捞在全国拥有1万余名员工，50多家直营分店，店址主要分布在北京、上海、四川、陕西、河南。海底捞已经向着“将海底捞开遍全国”的梦想迈进。
海底捞在火锅店中首屈一指，作为中国餐饮协会理事单位和四川省餐饮协会常务理事会员单位，海底捞是川，陕，京，豫，沪等省市颇具知名度的餐饮企业。曾先后在四川、陕西、河南等地 荣获“纳税大户”、“先进集体”、“优秀企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十余项光荣称号和荣誉，并于2007年被评为“最受欢迎20佳餐馆”和“最受欢迎10佳火锅”。
在大众点评网、饭桶网等网站上，海底捞一直牢牢占据着几大城市“服务最佳”榜单的前列。餐馆开始营业，店面的环境不做任何变化的前提下，如果单纯追求服务和口味独特的话，势必造成 成本的上升，使得餐饮企业在价格上失去竞争优势；而如果一味的强调低成本低价格，又必然会损 害企业的服务质量和产品的口味，二者似乎是难以平衡的天平。那么，海底捞究竟依靠什么做到了 既能保持价格低廉，又能做到服务领先呢？海底捞的员工真的能心肝情愿的俯首甘为孺子牛的为顾 客服务？低廉的成本又是不是通过压榨和剥削员工换来的？这些都源于海底捞————独特的人力资源管理措施。
(一)、招聘与选拔
海底捞根据自己所处的行业特点以及外部劳动力市场的现实状况，普通员工的招聘采用推荐制为主，社会招聘结合；中高层员工实行内部选拔制。普通员工：推荐制与职业生涯规划
推荐制是海底捞招聘普通员工的重要方式，推荐人主要是公司的员工，也可以是客户、供应商、经销商等。海底捞董事长张勇认为：“员工在海底捞获得了尊重和认可，同时他也认可了这里的工 作环境与和谐的氛围，他才会介绍亲戚朋友们来。当出现普通员工的招聘需求时，海底捞就将相关 信息在内部公布，发动员工去推荐。被推荐人一般是员工的亲朋、好友或老乡。中高层员工：内部选拔
海底捞坚持发掘内部劳动力市场：只有在海底捞踏实苦干过，才有资格管理海底捞的员 工。在海底捞，所有的领班、大堂、厨师长全是从基层干起，几乎不从外面招聘。只有两个岗位有学历的特殊要求：技术总监与办公室主任合并由一个人担任；财务总监与物流董事长合并由一个人担任。这两个岗位是从外部招聘，要求学历和专业的管理水平，其他的核心管理者都是清一色从最基本的工作一步步走上来的。目前的北京地区经理最开始的工作不过是擦鞋，而西安区经理也是从传菜员做起的，目前每人都管理着近2000名员工。他们不具备高学历，但都具备海底捞最看重的素质：勤奋、诚实和善良。
海底捞挑选干部的标准是：忠于家庭、忠于爱情、爱护员工。海底捞寄希望于更多的人通过磨练在5年10年后为企业担当一部分责任，可以独立管理一个店，认为连家庭都不忠诚不可能忠于企业。
海底捞的未来发展目标是开向全国，紧接着进军海外。要想实现这个目标，海底捞将会需要大量的管理人才、外语人才和专业技术人才。海底捞也将开始重视对大学生的招聘与吸引。由于海底捞的所有员工都必须从最基层开始工作，所以一直非常难吸引到大学生，但近两年随着海底捞声誉 的扩大，逐渐有一些大学生进入。海底捞董事长张勇认为，海底捞向所有员工提供公平的发展机会，大学生在整体素质具有优势，只要再加上勤奋与诚实，在海底捞的发展空间很大，并能带动员工队伍整体素质的提升。
(二)、培训
海底捞对自己的特色服务非常自豪，因此很注重对于员工的培训和指导。
1.企业办学式培训
与众多服务业企业不同，海底捞有自己专门的培训中心，选址于北京昌平区，负责新员工的入职培训以及在职员工的再培训。培训师大部分是兼职的，以公司中基层管理者居多。培训中心有详尽的课程安排。培训的主要内容包括：公司规章制度、各部门职责、操作流程、企业文化、如何与顾客有效地进行沟通、微笑服务的强化练习、消防知识与急救知识等。新员工在培训期间，实行军事化管理，每天学习一项内容，公司为每个人提供食宿。培训时间从以前的两周逐渐减为现在的一周。培训期满后，进行培训结业考试。不合格者被退回，合格者加入公司，拿着自己的考试试卷到所应聘的店面报到。试卷由店面经理保管，试卷中反映的问题会作为该员工下一步培训的重点。
2.导师制
新员工正式上岗之前有试用期，试用期实行导师制，即通常的师傅带徒弟的培训方式。经理将每个新员工都分配给一位经验丰富的师傅，成为他的徒弟。在试用期间，师傅会将业务操作流程，具体的工作方法，甚至每一个动作的要领都传授给徒弟；在实际工作中，师傅也时时帮助徒弟，以避免给顾 客带来不便。师傅在带徒弟期间，每月有300 元的辛苦费，徒弟何时出师也由师傅决定，一般是2 ～ 3 个月。
(三)、工作设计
1.轮岗制
由于餐饮行业的特点，海底捞的大部分岗位都是单调的重复劳动，长时间工作很容易产 生厌倦感。为了最大限度地避免这种情况发生，让员工“快乐工作，微笑服务”，海底捞推行轮岗制。员工可以在自己工作组内比较自由地调换岗位，跨组岗位调换也经常进行，但要经过店面经理的同意。
2.授权
海底捞给每一个员工充足的信任，基层服务员拥有给客人打折、换菜甚至是免单的权 利，只要事后口头说明即可。对于优秀员工，公司会为其制作名片，员工在上面签字后交给客人就有兑现的权利。这样做首先员工觉得自己是餐厅的主人公。另外，其实做餐饮难免会出现问题比如餐具、菜品没洗干净，出现这种问题叫领班、经理去解决不是最好的处理办法，直接与客人接触的服务员第一时间能够最有效的解决问题。服务员说“我没法做主”，其实是把客人往外面去推。拥有这份信任后，每位员工都很珍惜手中的权力，滥用也会受到严重的惩罚。
(四)、薪酬与福利
“餐饮业是低附加值、劳动密集型的行业，怎么点火、怎么开门并不需要反复教育，最重要的是如何让员工喜欢这份工作，愿意干下去，只要愿意干，就不会干不好。”海底捞董事长张勇这样说道，“标准化固然重要，但是笑容是没有办法标准化的。” 在张勇看来，顾客在海底捞感受到的标准化服务，只不过是因为他在一楼遇到的服务员愿意在海底捞工作，在二楼遇到的服务员也愿意 在海底捞工作罢了。而实现这个目标，海底捞如何善待自己的员工就成为了其中的关键：
１薪酬设计
海底捞的工资大致由四部分组成，分别是：岗位评定工资、工龄工资、奖金和分红。除了领班，经理和店长等较明显的等级外，普通员工的工资也会根据员工评定等级有区别。相对于服务行业其他企业，海底捞实行薪酬领先型战略，其员工的收入在同类企业中处于领先地位，整体高出平均水平10～20%。高薪酬使海底捞对外界的优秀人员具有吸引力，同时也有利于留住现有的优秀员工。
２员工持股计划
在海底捞，尊重和善待员工始终被放在首位。2003 年 7 月起，从海底捞实行了”员工奖励计划“，给优秀员工配股，以西安东五路店作为第一个试点分店，规定一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。2005 年 3 月，又推出第二期”员工奖励计划“，以郑州三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并且经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。员工福利
海底捞非常重视员工的福利，给员工提供了比较丰厚的福利，主要包括：免费员工集体公寓，免费的集体食堂，员工保险，每月的带薪假日，重大节日的公司礼品等。
员工集体公寓是海底捞非常重要的福利：海底捞的管理人员与员工都住在统一的员工宿舍，并且规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，分布在就近居住区。对于夫妻都在海底捞工作的员工，只要其中一方在公司工作了半年以上，公司还会专门为其租单独 的居室。公寓所有房间配备空调、电视，为了减少员工外出上网吧可能带来的危险，每套房子还装了可以上宽带的电脑。宿舍有专门人员管理、保洁，员工的工作服、被罩等也统一清洗。若是某位 员工生病，宿舍管理员会陪同他看病、照顾他的饮食起居。集体居住的员工都可以享受到免费的家政服务。
海底捞对员工生活的关心绝不是泛泛的，在公司高层会议上，员工早餐会被多次提到议事日程上。公司希望能够尽量让员工每天都可以品尝到不同的饭菜，如果某日员工不吃饭，管理人会反省，是不是给员工提供的不够好。北方地区经理袁华强说，“太多人往高处走的时候，都忘记自己原本的样子了，其实对员工的尊重不过是人的本能”。他每个月都有一项特殊的任务：去员工的宿舍生活三天。目的在于体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。
海底捞给每一位员工都上了保险，这有别于很多其它的餐饮企业。保险在一定意义上是对避免现在所得遭到损失或者是对预期损失补偿的过程，从心理学角度来讲，保险是对未来生活的保证，是对于员工长期的关怀。
海底捞很注重家庭对于员工的重要性，公司有针对性的制定了许多细节上的规定：工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司 全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次；工作年满一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满 3 个月以上的员工父母去世，该员工可以享受丧假及补助；工作 3 年以上的员工可享受产假及补助。关于员工的夫妻生活、子女教育问题，许多企业规定，服务员不能和厨师谈恋爱，高级管理人员配偶不能与其在同一个地区同一个城市，海底捞认为这种规定是很不人道的，采取截然相反的做法，尽量把夫妻安置在一块儿，让他们一起工作，一起生活，并发给补贴，鼓励他们住在一起，并且把孩子带着身边，自己照顾和教育孩子。
为了鼓舞和激励员工的工作热情，培养他们的爱岗敬业精神，海底捞格外重视员工的业余文化生活。海底捞的各个分店、各个分区常常展开评比活动，评比先进个人、优秀标兵、劳模、功勋员工„„各店之间常常举办友谊竞赛：篮球比赛、切羊肉比赛、各种技能竞赛„„公司鼓励员工积极参与，并给于适当的奖励；公司办起了《海底捞报》，内容包括企业管理知识、职场成长故事、哲理故事、饮食文化、健康知识。越来越多的员工积极投来稿件，有的堪称佳作：《实现梦想》、《关 于榜样 》、《一起 吃 苦的幸 福》 ；员工们自发地 创作 了《海底捞之歌 》：”唱着同样的旋律，共创美好的明天；怀着同样的梦想，时刻发奋图强。心连心，一起度过艰难；手拉手，分秒并肩作战。创造辉煌，拥有梦想，知恩图报，双手创造未来„„“
其他的福利还包括每位员工都享受的每年12 天的带薪年假和回家往返的火车票。在大年夜这种生意最火爆的时候，海底捞北京地区的两千多名员工会坐上公司统一雇的豪华大巴，一同去郊区联欢，享受温泉浴。这无疑是告诉员工，他们不只是公司的利润来源，更是公司必不可少的一部分。
(五)、考核与奖惩
1． 考核 海底捞员工考核的指导思路是：正面激励为主，负面激励为辅；奖励为主，惩罚为辅，惩罚只是一种象征性的手段。海底捞的考核方法主要是关键事件法，主管将员工的平时表现记录下来作为考核的依据，记录的内容包括：（1）是否受到顾客的评价,评价内容如何;（2）同事的评价;（3）上级的评价。然后主管根据这些记录内容对员工进行粗线条的月度考核。这种考核思路和方式营造了一种宽松的管理氛围、一种和谐的工作环境，是员工能“快乐工作，微笑服务”的一个基础性条件。
海底捞对干部的考核非常严格，店长以上干部的考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。例如”员工激情“，总部不定期的会对各个分店进 行检查，看员工的注意力是不是放在客人的身上，看员工的工作热情和服务的效率。如果有员工没有达到要求，就要追究店长的责任，”你平时是怎么要求的？你是怎么带动的？"一次可以原谅，可以给机会，几天后再派人检查，员工的服务是否快速、准确、热情，是否能够马上完成顾客的要求，是否快速准确，大方得体。
优秀店长的产生不跟他所管理店的命运成正比，评选优秀店长不看赚了多少钱，看的是员工激情，看的是顾客满意度，看的是后备干部的培养。哪怕赚很多钱，他的利润始终是公司最高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。牡丹园的店长在公司的业绩也很好，但就是员工激情和顾客满意度达不到而被撤掉了。
2． 奖励
海底捞每月评选一次先进员工，并发放奖金。公司很注重从精神层面上对员工进行奖励，定期评选“标兵”、“先进员工”、“优秀员工”，激励基层员工争取先进，并向榜样学习。
员工创新在海底捞是被鼓励的，公司认为管理者一个人的智慧是不够的。无论是工作与 娱乐的创新，一旦被采纳，会被全公司推广，专门设立的创新奖数额从10～1000 元不等。创新奖主要是通过午会的形式来实现的。海底捞每天有一个小时的午会制度，所有的员工包括卫生间的清扫员都平等地坐在一起。会议的形式类似于头脑风暴，员工争先恐后的举手发言，把工作中存在的问题以及自己的解决方法都提出来。如果建议得到了认可并且付诸实施，则会获得创新奖。
3． 惩罚员工在工作中出现失误，会受到通报批评，以杜绝类似错误的再次发生。如果屡教不改、连续出错则会被罚款，员工要上交一定数量的象征性罚金。但如果该员工之后表现有较大的进步，则会原额加利息返还。
宝安集团的人才故事
深圳宝安集团从一个类似县属企业的基础起家, 不到10 年, 发展成一个拥有几十亿元资产、多元化和跨国经营的大型企业集团, 主要靠的是什么。集团董事局副主席兼总经理陈政立说, 原因可以归结为十条百条, 但最重要的是, 始终如一地重视人才的引进、培养和使用。创业的时候如此, 大发展以后也如此;困难的时候如此, 顺利的时候也如此。下面是发生在宝安的几个有趣的故事: 故事一: 大街上抢来一个总会计师
在宝安集团, 大家都知道总会计师王英凤来“ 宝安” 的一段颇带戏剧性的故事。
王英凤搞了几十年财务, 是个颇为精细的理财能手。她以前一直在紫金县粮食局工作, 1984 年, 通过组织程序调动到宝安县粮食局。这天, 她提着行李揣着调令到宝安县粮食局报到, 可巧, 人家中午休息, 于是她就在楼下等着。此时, 宝安集团一个出纳员路过此地, 因两人有过一面之缘, 因此便打了个招呼。当出纳员得知她是调来到县粮食局当会计时, 忽然想起眼下集团急需有经验的会计, 于是请她站住别动, 自己匆匆跑回集团汇报。当集团领导得知王英凤是位经验丰富、业务水平高超的会计时, 毫不犹豫地说快把她请来。当王英凤坐在宝安集团经理室, 听完这个集团艰苦创业的历史和目前急需高级财会人员的现状后, 立刻被这个集团蒸蒸日上的事业所激励, 被集团求才若渴的精神所感动, 于是同意加入这支队伍。这以后当然还有与粮食局的反复协商,但最终王英凤来到了“ 宝安”, 而且干得相当出色。1990 年, 在全国财务系统评选表彰活动中, 她被评为“ 全国先进会计师”, 这个称号在深圳市只有一个。
今天, 60 岁的王英凤, 仍然在总会计师的岗位上默默工作着。不过, 她偶尔也想过: 当时人家粮食局要是中午不休息呢?!故事二: “三顾茅庐” 请来一个总工程师
林孟新毕业于广东工学院土木工程系, 后分配到肇庆地区高要县水电局工作。1985 年, 宝安集团开展房地产开发工作, 急需专业人才, 于是辗转把他借调来。两年过去了, 林孟新干得很出色, 并被任命为房地产公司经理, 可他的关系还在高要县, 原单位不放他。集团领导指示人事部, 有多大困难也要把林孟新调来。
于是人事部副部长刘伟雄三到高要, 软的硬的, 嘴皮子都快磨破了。
原来的单位指责林孟新无组织无纪律, 说: “ 林孟新是干部, 别忘了组织约束。” 刘伟雄争辩道: “ 干部是国家所有制, 不是地区所有制。放在哪里最能发挥作用, 就放在哪里。” 对方又说: “ 我们要处分他。” 刘伟雄又争辩说: “ 林孟新现在在深圳, 在为党工作, 而且工作得很好, 并没有犯什么错误。” 刘伟雄代表宝安集团情真意切地向人家表示: “ 我们感谢你们多年来对林孟新的培养。林孟新到深圳, 也不会忘了你们, 他那里可以作为你们一个落脚点, 我们整个公司都是你们的落脚点。”
这事终于办成了。
林孟新现在是宝安集团总工程师, 还兼着深圳桓安房地产开发有限公司总经理。公司上下现在还都把这段故事叫做“三顾茅庐”。虽然不大贴切, 但意思还是明白的。
故事三: 博士生要回上海, 行李都发运走了, 硬是给追了回来
这是宝安生物工程有限公司经理叶季雄讲的故事。叶季雄毕业于上海第一医学院, 当过湖南一个制药厂副厂长, 后来到深圳一家公司当总经济师。他一直关注着国内外医药界最新动态。当他知道宝安集团要发展自己的高科技产品后, 便到“ 宝安” 毛遂自荐, 谈了自己对生物工程的想法。“宝安” 第二天就定了, 请他来创办生物工程企业。陈政立对他说:这一摊子交给你, 搞什么你定。该买的厂房要买, 而且高科技企业最好办在市区。关键的设备可以进口。至于人才, 也由你去挖。
这以后, 叶季雄四处打听生物工程方面的人才。一位熟人向他介绍, 上海复旦大学博士生刘坚, 在读博士期间的研究课题是PCR 系列诊断试剂盒, 现已基本成功。几个月前刘坚携带这一成果来深圳与一家公司合作开发。但据反映刘坚书生气较足, 不大容易合作, 因此未能继续。目前刘坚已准备返回上海。
叶季雄马上向陈政立汇报, 倾向于把刘坚留下来。但叶季雄心里也有点发毛, 自己刚来四五天, 又要推荐一个有争议的人, 这能行吗? 谁想陈政立听后立即拍板: 要!并说哪有一丁点毛病都没有的人才呢!此时, 刘坚已联系好上海一家单位, 人家已为他安排好了住房, 行李也已托运走了。叶季雄代表公司恳切挽留他, 并马上随他飞到上海办理有关手续。
现在, 这种具有国内先进水平的PCR 系列诊断试剂盒已投入批量生产,并已在广东省和深圳市一些大医院推广应用, 取得了良好的社会效益和经济效益。
故事四: 一位外贸经理率部“跳槽” 到宝安的经历
李琦, 深圳宝安进出口公司副总经理, 来“ 宝安” 以前, 是内地一个进出口公司驻海南分公司的经理。他说:分公司成立3 年, 向上边交了2000 多万元利润。原先签了合同, 完成承包基数后, 每超过100 万元奖励2 万元。大家拼着命地干, 年底一算下来, 要奖励我们海南分公司100 多万元。上边这可犯了难, 总经理、党委书记都来海南做工作, 说是如果按照合同奖, 那就与内地总公司的收入悬殊太大了。最后, 只奖了我们几千元。顺便说一句, 原先那合同还是经过公证了的。这还算小事, 最气人的是, 我们创造了那么多利润, 却频频受到各种调查、审计, 最多的时候一年接待过五花八门的17 个调查组。有一次开车陪调查人员去玩,因为太困, 迎面撞上一辆大卡车, 在医院昏迷了好几天, 竟有人说这是畏罪自杀。
宝安集团知道我们的处境后, 表示愿意把我们收到麾下。这样, 我们连公司带骨干便转到“ 宝安”, 整个手续一个星期就办完了。来“宝安” 后, 没有那么多乱七八糟的事干扰你, 可以放开手脚, 完完全全地扑到工作上。我们是做进出口贸易的, 而且主要是远洋贸易。公司转到“ 宝安” 一年, 已创汇1000 多万美元, 这在海南各进出口公司更是名列前茅的。去年下半年我们上交利润300 多万元, 今年的指标是800 万元, 现在就已超过了。最近, 我们又被评为海南省信得过的企业。
得州仪器公司的成功秘诀
美国得州仪器公司是一家全球化的半导体制造商, 公司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。公司的经营目标是: 实行以价值增长、财务稳定性为核心的战略, 努力成为位居全球第一的电子公司。
得州仪器公司一直把人力资源看成是企业的一项巨大资产, 因此, 被公认为是资源管理领域的“ 带头人”。人力资源副总裁帮助公司认识到: 对员工技术能力的开发是确保企业长期战略成功的关键, 同时, 公司的各项经营活动都要接受三个维度的评价: 经营成功与否, 财务是否改善, 人是否适应。
公司的三大主导目标之一就是加强员工开发。为确保人力资源能在企业战略中做出贡献, 公司采取了一系列措施, 如, 提前进行员工开发;共同制定个人开发计划;鼓励员工主动参加某些课程的学习;鼓励员工在公司内部进行流动等。员工开发计划不仅提高了员工对公司的满意度, 而且为公司发展储备了管理人才。除此之外, 公司十分重视通过招募来吸引适合公司需要的新员工。
为此, 公司花费了大量的资源, 在国际互联网上创建了一个专门的招募网页,以便吸引顶尖人才。
为了确保公司具有一支多元化的员工队伍, 公司对人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了研究。为此, 公司建立了一个多元化的网络, 并制定了相应的监督计划: 鼓励决策的道德化, 并保持与公司价值观的一致性。
在与员工的信息沟通上, 人力资源部门也积极帮助员工理解公司对伦理道德的要求。
索尼人力资源开发的“黄金法则”
日本索尼(SONY)是以生产电子电器产品为主的一家跨国公司, 它始建于1946 年。20 世纪90 年代, 在日本泡沫经济崩溃后, 很多企业举步维艰,惟有索尼能在短短几年内重新调整好经营状况, 成为日本最有活力的企业, 人们对其发展称之为“ 索尼奇迹”。而创造这一“ 奇迹” 的原动力来自于索尼在人力资源开发上有独到的“ 黄金法则”。(一)选人: 千甄万别, 惟才是举
索尼公司非常重视招聘人才的工作, 他们招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾, 尤其欢迎在目前工作的公司不能发挥潜力的人。该公司对应聘的人选考试极其严格, 每个应试人员都要经过30 个经理以上干部的面试。而且由这30 个面试考官所做的评分表, 必须在5 年的工作过程中一一应验。面试通过后, 还要经过集训考试, 时间长达三天三夜, 内容包括第一天的笔试;第二天的市场调查习作;第三天做“20 年后的日本” 的作文。此外, 公司不惜投入大量的经费, 还要做一次集训考试, 以便真正了解每一个应试人的思考力、判断力等优秀与否, 经过这层层考试被选进来的员工素质都比较高。即便如此, 公司对这些人仍不放松, 继续实施彻底的在职培训,由监督人员按照自己制定的指南进行教育并向他们传授必需的技能。索尼招聘人才不看学历而看是否有真才实学。在20 世纪60 年代的日本企业界长期实行论资排辈的人事制度, 并片面强调学历, 盛田昭夫的《让学历见鬼去吧!》可谓一鸣惊人。他在书中写道: “论资排辈和学历至上使得年轻有为的人不能展示他们的能力和抱负, 而即使某人拿到了电视工程学位, 在他被录用以后, 经理也要尽快发现他有什么真正的能力, 如果他有特殊的才能或适合于其他工作, 就再给他调换工作。” 在选拔高级管理人员这个问题上, 公司特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理班子。索尼从不雇用那些仅仅能胜任某一个具体职位的人, 而是乐于雇用那些拥有多种不同经历, 喜欢标新立异的, 有真才实学的人。遵循这一指导思想, 索尼公司无论对经验丰富的经理, 还是对初来乍到的青年雇员, 雇用的方针都集中在预期的能力上。大贺典雄的使用就是一个典型的例证。大贺是一个既没学过理科, 也没学过商业的人, 但是, 由于他对音乐的独特理解被盛田看中, 委任他负责磁带录音机工厂。实践证明, 盛田的做法是对的, 大贺上任之初, 提出的要想超过竞争对手, 最好的方法就是争取他们的销售经理的做法, 第二年就使索尼产品销售发生了根本转变。大贺后来还成了索尼公司在数百万美元的国际谈判中最出色的谈判者之一, 由于才能突出, 大贺被提拔担任了公司的副总经理。(二)用人: 爱你就给你自由发展的空间
早在1946 年索尼的前身———东京通信工业公司成立时所写的《成立宗旨》中, 就有“ 我们要建设技术人员积极工作的自由豁达的理想工场”。而要实现这样的理想, 在索尼具体的体现就是实行以“毛遂自荐”、内部招聘的方式保证人才有自由发展的空间。该公司现有9000 多名科学技术专家和工程师, 为了促进人才的进一步发展, 他们推行一种独特的公司内部人才流动制度。公司每周出版一次内部小报, 刊登公司各部门的“求人广告”, 允许并鼓励员工按照自己的兴趣、爱好和特长, “ 毛遂自荐”, 自我申报各种研究课题和开发项目。实行内部招聘制度之后, 有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位, 而且人力资源管理部门也可以发现那些“流出” 人才的上司所存在的问题。另外, 索尼公司原则上每隔两年便让员工臵换一次工作, 允许他们在公司各部门、各科研院所之间合理自由流动, 为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。特别是对于那些精力旺盛, 干劲十足的人才, 公司不是让他们被动地等待工作, 而是主动地给他们施展才能的机会。
鼓励挑战, 宽容失败是索尼的用人特色, 索尼的座右铭就是“ 去挑战吧!”当一个人有着想干某件事的强烈愿望时, 大家都会理解并帮助他。对说出“ 我想干这个” 的人来说, 索尼给他们提供最能充分发挥能力的场所, 鼓励去不断挑战新事物。同时, 把挑战作为企业理念的索尼, 绝对没有因为一次两次的失败就不用某个人。索尼深知, 挑战是新事物战胜旧事物的过程, 必然带有挫折, 而失败是成功之母, 所以某个人不会因为失败而遭到周围人的责备。因此, 在索尼, 尝试各种各样的工作, 对于积极向上、勇敢开拓自己生活、喜欢挑战自己能力极限的人来说, 恐怕再也没有哪家企业像索尼这样有意义了。
“想做这样的事”的明确信念和索尼“重个人, 轻组织” 的企业文化相一致, 两者恰到好处地融合在一起。在这样的环境中, 索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作, 个个积极进取, 人人奋勇争先, 整个企业始终充满了生机和活力, 几十年来的辉煌历程表明, 索尼所取得的巨大成功, 源泉正是索尼人。(三)留人: 极力创造家庭般的温馨
索尼强调家庭式的温馨和团结精神, 以此激发每位员工的主动性和积极性, 激发他们参与管理的热情。盛田昭夫认为, 组织只是手段, 并不是目的,组织存在和得以发展这本身并不是组织的目的, 组织终究只是作为从事业务,促进员工发展的手段而设臵。“ 人” 是一切经营的最根本的出发点。所谓的经营就是组织众人, 使每个人的才能得到最大程度的发掘, 并使之成为一股巨大的力量, 从而建设一个自由欢乐的理想工厂。因此, 管理者的任务就是要培育与员工之间的健康关系, 在公司中产生一种大家庭式的整体观念, 使员工具有一种命运共同体的意识。对于索尼公司来说, 就是要使不同姓氏的索尼员工团结共荣得像家庭成员似的。
而索尼的确像个大家庭, 不仅仅因为索尼基本上实行终生雇佣制, 绝大多数员工都要在索尼度过一生, 还因为在公司中管理者同普通员工之间关系并不对立, 而是把他们看成是索尼的家庭成员, 在很多工厂里员工甚至与老板具有差不多的地位。索尼工厂的任何一位管理人员(包括厂长)都没有自己的个人办公室, 索尼提倡管理人员和他的员工在一起办公, 并共用办公用品和设备。
为了让员工更加感受到大家庭氛围, 盛田昭夫以身作则, 他几乎每天晚上都要和年轻员工在一起吃饭、聊天。当夏天来临的时候, 首先装上空调的是车间,而不是管理者的办公室。每当公司经营不景气的时候, 削减工资总是从上层领导开始, 更不轻易随便解雇员工。索尼大家庭式文化还表现在对员工的关心和对偶然过失的包容上。如果发现某个员工更适应其他职位的工作, 公司绝不会漠然视之。索尼也从不因为某个员工的偶然过失而解雇员工, 而是给他一个改错的机会。索尼认为, 最重要的不是把错误归罪于某人, 而是找出错误的原因。
这种对员工充分尊重和坚定信任的做法使员工追求平等、渴望家庭般温馨的心理得到了极大的满足, 很好地培育了员工的命运共同体观念, 从而为企业忠心耿耿地工作。在索尼, 他们作为企业的一员, 自我思考, 主动提高技术水平, 自始至终尽职尽责地工作。家庭意识也使索尼员工视企业为己所有, 热心为企业出谋划策。在索尼,平均每一位员工一年间为企业提出的改革方案达13 件, 其中大部分方案都使生产操作得到了简化, 提高了生产效率。值得一提的是, 索尼在1973 年的石油危机中曾受到了严重的打击, 公司被迫让员工回家休息, 但他们不忍心在自己的公司危难之际赋闲在家, 不约而同地回到公司, 或扫地或除草, 不管什么累活脏活, 员工都抢着干。(四)育人: 以人为本, 不遗余力
培训作为现代企业跟上时代发展的必备手段, 索尼在这上面更不吝啬。索尼花在培训上的费用, 每个员工大约每年15000 日元, 这还不包括在职培训的费用;大学新毕业的员工进行技术能力方面的培训时间, 每人每年约3.3 天,这也不包括在职培训。公司还拨出巨额专款, 建立了索尼厚木工厂高工学校和索尼技术专科学校, 用于员工的继续教育。另有各种各样的工业讲座、英语班、海外留学制度等, 由从业人员自由报名参加。为了进一步帮助在职人员获取新知识, 公司还设立了智能情报中心, 有任何疑难问题只要拨通公司专用电话号码中的一个就有专人解答。
为了有效地培养复合型人才, 更好地适应社会发展的需要, 索尼公司在雇用一个人之后, 常常立即对他们进行广泛的交叉培训。工程师和科学家要做销售工作, 甚至法律学校毕业生, 也要到索尼工厂的生产线上见习。许多年轻经理因工作出色, 有可能获得奖学金去外国深造, 公司尽力安排他们到美国、英国、法国、德国去学习商贸、法律和各种科学技术, 条件许可时, 还每两到三年轮换一次。这种轮换不仅促进了经理们的知识更新, 而且能使他们找到个人的最佳岗位, 并发现他对公司最有作用的能力。结果是每个经理都安排得人尽其才, 他们不仅仅是专家, 而且是知识面很宽的专家。
自我开发是索尼公司培育员工的一个重要内容。因为经常性的提升和增加工资的机会激发了索尼员工潜在的自我开发的欲望。公司采取分发各种阅读材料、推荐学习书目, 并资助员工购买书籍的费用等方式鼓励员工自我开发, 广泛地采用像读书报告会那样的小组活动以增进信息的交流共享和员工的团队合作意识。在索尼, 有80% 以上的员工都参加了这种读书小组活动, 公司为了鼓励这样的活动, 还给这些读书小组活动付加班费。
安居才能乐业。索尼公司为了让员工没有后顾之忧, 更好地投入到工作中去, 免费为员工提供住宅、医疗和娱乐场所。迄今为止, 已为4200 个家庭提供了住宅, 为17200 名单身员工提供了集体宿舍, 有7 个娱乐场所, 还有一家医院和几个休养院。此外, 为员工提供购买家产用的低息贷款和部分优惠的公司股权和高利率的公司储蓄账户。
索尼公司认为, 育人不能单纯地放在对员工的教育培训上, 文体活动有时比教育培训更能取得事半功倍的效果, 应该把两者很好地结合起来。为此, 公司成立有许多娱乐团体, 如网球俱乐部、滑雪俱乐部、棒球俱乐部、围棋俱乐部等, 他们经常举行各种文娱活动, 公司给予部分资助。在每年春、秋季节还举行运动会, 不定期的集体旅游也经常组织。通过这些活动, 普遍使员工心情感到愉快, 在工作中更易发扬集体精神和对组织的忠诚。
福临汽车配件公司的人事纷争
福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲, 是它的董事长兼总经理乔国栋于10 年前创办的, 专门生产活塞、活塞环、气门之类产品, 为华南的汽车制造与修理业服务。乔国栋今年53 岁, 他本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作, 20 世纪90 年代初, 他毅然辞职南下, 在一家中外合资汽车制造公司仍搞销售工作。干了近10 年后, 觉得自己干销售得心应手, 又已建立一个不小的用户联络网, 并攒了一笔钱, 觉得与其给洋老板打工, 不如自己干。于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起, 辞去现职, 办起了一家一共才10 个人的福临汽车修配站。老傅懂技术, 有手艺;乔自己管公关,干供销, 生意红火, 很快发展了起来。3 年多后, 又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起了这家汽车配件股份有限公司, 乔、博、关各占股本的40%、30%和30%。乔自己是董事长兼总经理。但干营销是他最拿手的, 所以, 坚持自己又兼营销副总, 关迪琼任财务副总, 傅立朝是生产副总, 他手下还有位生产厂长, 叫刘志仁, 是老傅自己找来的。事实上, 创业之初, 厂区布局、车间设备、工艺、质量标准, 直至4 位车间主任人选, 全由老傅包揽, 连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的。老乔并未全力关注公司发展的全局和战略, 至少1/ 4 的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。好在当时公司规模不大, 市场也有利, 这么干下来, 效益相当不错。
从一开始, 公司的做法就是大胆放权, 各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能, 对自己手下人, 从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都是他们自己说了算, 公司领导基本不过问。年发展, 公司规模扩大到340 来人, 业务也复杂起来。乔总发现当初的几年全公司“ 一个和睦大家庭” 的气氛消退了,近两年员工士气在不断下降。
班子开会研究, 一致决定, 该专门设一个管人事职能的办公室了。但这办公室该设在哪一级, 班子意见却是不一致的。争辩再三, 才决定设在生产厂长之下, 办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。该办公室有主任一名, 并配一名秘书。
公司财务科有位成本会计师, 叫郭翰文。他6 年前从北方一所大学工商管理专业毕业, 经他的父亲, 乔总的一位亲戚推荐, 来公司财务科工作。那时公司还小, 工作分工不细, 他聪明能干, 科长让他管成本控制, 不久就熟练了。他的工作使他跟生产与营销两方面的人都多有接触, 人缘甚佳。乔总和傅总都觉得这小伙工作自觉, 受到大家喜爱。但他常说, 我并不喜欢干财会, 我其实爱搞人事工作, 跟人打交道, 不爱跟数字打交道。他那天在食堂, 正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭, 从小周处听到公司要设“人事办”的消息。于是他闻风而动, 马上提出书面申请, 要求当这“人事办”主任, 又分头向乔、傅、关“三巨头”口头 汇报, 软磨硬缠, 终于如愿以偿, 当上了“人事办公室主任”了。上任前, 乔总关照他说: “你这人事办公室干的好坏, 对全厂工作很重要。”
郭主任新官上任三把火, 上任伊始, 他就向各车间主任发出书面通知说:“为适应公司的扩展, 公司领导决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此成立本办公室。今后各车间一切人事方面的决定, 未经本主任批准, 一概不得擅自执行。”
通知下发后, 各车间主任们对此政策变化的不满便接踵而至, 都说“ 小郭这小子太狂了, 一朝权在手, 便把令来行, 手太长了。” 厂长开始听到主任们的报怨, 说: “工人们已经跟刚招来时不同, 难管多了。” 厂长有一回见到一位车间主任, 问为什么生产下降了, 主任答道: “我手脚给捆住了, 还怎么能管得了工人。如今奖励、惩罚、招聘、辞退, 我都没了权, 叫我怎么控制得了他们? 怎么让他们出活?”
有一天, 有位女工闯进人事办公室气冲冲地说, 他被车间主任无缘无故地辞退了。郭主任说: “别急, 让我先搞清楚情况。” 就给那车间主任挂了电话:“喂, 三车间张主任吗? 我是郭翰文。你们车间林达芬是怎么回事?”“ 我炒了她鱿鱼。”“ 这我知道, 但为什么?”“ 很简单, 我不喜欢她。”“ 你知道, 没有人事办批准, 你是不能随便辞退工人的。”“ 是吗? 可是我已经辞退她了。”“ 老张, 你不能这么办。你总得有个站得住的理由才⋯.”“我不喜欢她———这就够了。” 电话到此给挂断了。
郭主任把这事向刘厂长做了汇报。是刘厂长做了不少工作, 并坚持让小林复职, 这事才平息下来。但主任们关于招的工人质量差, 自己没有人事权, 管不了的抱怨却有增无减。主任们主张人事办应当管的事越少越好, 这事终于闹到老傅那里去了, 但乔总出差去走访用户去了。刘厂长对傅总说, 看来, 现在这厂的规模还不算大, 用不着设一个专门的人事职能部门。他建议还是用行之有效的老办法, 去让各车间主任自己管本单位的人事工作。郭主任还是回他财务科去做原来的成本会计为好。
老傅左思右想, 觉得恐怕只好按刘厂长意见办了。但他说还是等几天乔总回来后, 请示了再定。
戴尔的人才策略
戴尔(Dell)公司, 相信懂得电脑的人都熟悉, 其成功的模式成为业界的美谈。从1983 年的1000 美元的注册资金, 到1993 年其年销售额达20 亿美元, 成为电脑界的“ 黑马”, 6 年后, 其年营业额超过190 亿美元, 每天通过网络售出价值逾1200 万美元的电脑系统。
迈克尔〃戴尔也成为《财富》500 强企业总裁中最年轻的一位。其成功除了低成本之外, 更要归功于员工的努力。做到知人善任, 在所有员工身上创造出一种投资感, 这种投资感包含责任、荣誉和有福同享三种要素。
作为经理人都知道, 所谓个人的“ 投资”, 不大可能来自外在的启发;有些人具备这种特质, 有些人就没有办法, 除非是“ 个个员工皆老板” 的公司。而戴尔就是这样的公司。
(一)求知若渴
公司把目标和员工的补助与奖金结合, 这样做对员工有很大的鼓舞效果。更重要的是, 戴尔运用各种方法, 把“ 所有权” 的观念灌输给员工, 并且进一步提升他们的才能, 使他们发挥全部潜力。
其中一种方法就是不断学习的意愿和能力。从问题的立足点开始学习, 包括: 怎样可以让你在戴尔公司的工作更轻松、更成功、更具意义? 顾客的喜好是什么? 他们需要什么? 他们希望看到我们有什么样的进步? 要如何改进? 从提出很多问题的方式着手, 并且拼命聆听意见, 因为人在说话的时候是不可能学到任何东西的。不管在营运情况汇报、业务现状报告或小组讨论等会议上,都花许多时间提问题。讨论为什么要做这件事? 为什么不进行另一个方案? 鼓励大家发挥好奇心, 因为没有任何一本操作手册可以提供所有的答案(即便其中有答案, 也不希望大家依赖手册)。戴尔的学习方法, 还包括在全公司各部门询问同样的问题, 比较其结果的异同。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜, 创下佳绩, 其想法会传给全世界的分公司;而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法, 也会把他们所学到的经验与整个组织分享。这些创意, 让戴尔发展成一个全球性的公司, 并且它确立了大格局思维方式。公司通过E-mail 和互联网交换概念, 也通过各种把全球各地不同团队聚在一堂的顾问会议来交换信息。
员工受到这样的思考程序刺激时, 便会有极大的提高。这是得到真正创新性思维的方法。
(二)寻求突破性的新观念
当一家公司的所有人员都以同样的方式思考问题时, 是非常危险的现象,由于大家都把焦点锁定在同一个目标, 这种情况很容易发生。当你陷入了以类似方式来处理问题的陷阱时, 危险也就来了。
你可以鼓励公司员工, 以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应问题或对待机会, 便可以创造出许多新的机会, 得到新的理解或见解。而经过对公司营运的所有状况提出疑问,可以不断把改革与创新注入公司文化中。
公司在20 世纪90 年代中期推出“ 管理的个人电脑”(Managed PC)曾采用这个方法, 而当时, 整个IT 产业和媒体正着迷于全新推出的产品“ 网络电脑(Network Computer , NC)”。这个具有革命性的创意, 其实只不过是拿掉硬盘和软盘驱动器, 所有的应用程序都放臵在大型的服务器中, NC 只让使用者执行应用程序, 以及存取服务器里的资料, 许多人预测, 它将宣告PC 时代的结束。而事实上, 这根本不是一项新的概念, 而是重新包装源于20 世纪80年代, 在所有运算仪器的种类中扮演非常渺小的角色的“ 笨哑终端机”(Dumb Teminal)。但是, 由于大部分的使用者都太过于依赖PC, 把电脑视为极具生产力的工具, 如果把他们在安装软件方面的弹性和控制力拿掉, 无异于拿走个人的电脑, 因此, NC 的未来, 未必会很快得到广大消费者的认可和接受, 而且现在无线的、移动运算日益重要。
但是, 顾客对NC 的需求是渐渐增加的。于是, 对戴尔的产品提出挑战,原因在哪里? NC 想要解决的基本议题是什么? 有没有更好的解决方式?结果发现, NC 满足了许多企业的一项重要需求: 他们要知道, 如何维持对网络标准的控制力;再者, 当使用者的系统死机时, NC 可以降低所产生的相关时间和费用, 换句话说, PC 变得过于有弹性了。
为了适应消费者的这种需求, 戴尔推出“管理的个人电脑”, 除了具备使用者所重视的功能、弹性及性能之外, 还有远端管理的功能, 可以让网络管理人员从中央控制地点, 进行配臵、管理及维护硬件和软件等动作。
当然, 戴尔的企业文化不屑于只满足现状而总是试着训练员工, 去寻找突破性的新观念, 让他们在公司面对大型的策略挑战时, 可以根据实际状况迅速提出最佳解决方案。经常训练员工提问的能力, 要他们思考: 我们可以用什么方式改变游戏的规则? 哪些做法可以让我们达到这个目标, 而其他人从未想到过? 当你拿下遮蔽视野的传统眼罩, 就会对自己可做到的成就深感惊讶;如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程, 更能激励员工全力以赴,营造出能敦促员工以老板的角度来思考的环境, 也就能不断想出新的另类创意, 也赋予员工更大的自由, 鼓励他们冒险。
(三)不要粉饰太平
1993～1994 年, 戴尔开始正面迎接问题, 而不是否认问题的存在, 也不去找借口搪塞, 用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误, 坦白承认。但是, 一般地, 当坏消息传来时, 人很自然会畏缩逃避, 希望奇迹出现, 可奇迹通常不会发生, 而浪费在否认事实的时间, 通常是最重要的时机。事情发生的速度很快, 必须做到立即掌握问题, 马上进行修正。
“不要粉饰太平” 是说问题迟早会出现, 所以, 最好的方法就是直接面对、立即处理它。
公司员工也很清楚, 他们自己既是问题的一部分, 也是提供解决办法的一分子。鼓励经理人员站起来向大家说: “我们发现一个问题, 但还不确定到底是怎么回事。” 大家必须知道他们可以要求协助, 在处理大型、牵涉层面众多的问题时更是如此。
(四)对等级制度过敏
在戴尔的企业文化中, 员工们都采取直接的渠道沟通, 得到所需的信息。如果有人觉得因为他是副总裁就应该只跟其他副总裁讲话, 那么, 这种想法便会遭到打压。过度僵化的等级制度会限制信息的流通, 同样, 僵化的商业运作也会影响企业的发展。公司的员工只要他们想到改进营运的更好程序或解决办法, 而且所有相关单位都同意的话, 便可以进行修改。
在戴尔公司内, 相当排斥等级制度, 对公司来说, 等级制度不但代表速度慢, 而且沟通相当困难和复杂, 造成信息的流通阻塞;它代表着一层又一层的许可、命令及控制, 也就是一次又一次的“ 不可以” 和“ 不行”。在今天瞬息万变的市场中, 不管是对领导者或是公司, 这与做出决策所需的速度背道而驰。
当然, 重要的不是在于规避管理的责任, 相反, 直接的连接与沟通有助于提供更多知识, 以便以更快的速度, 进一步了解在营运中实际发生的状况。从公司内外的源头所得到的片断信息, 也许无法每次都有助于找到答案, 但至少有助于把重心摆在紧急问题、机会或新的创意上。
第三篇：人力资源管理案例分析答案范文
1.福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？
答：（1）在创业初期，其高层领导缺乏科学的管理思想，也没有明确的管理体系，没有人力资源管理意识，没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展，于是出现了长达7年之久的人事权下放。
（2）在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才﹐才尽其用。二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。车间主任面向基层，对生产工作流程理解清晰、明确，可以第一时间对员工进行调整，在企业规模不大的情况下，有助于提高部门凝聚力及战斗力。
2.你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？
答：在具体实践过程中，福临公司认识到：企业发展到一定的规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，增设人事部门的初衷和出发点是正确的；只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，导致人事管理部门设置不恰当，管理混乱。
3.郭翰文改行去请求干人事，是否正确？为什么说正确，或为什么说不正确？
（1）不恰当，郭翰文对人事的理解也是非常传统的，没有认清人事管理的宗旨是服务于组织的，以自我为中心，各种事项都是凭感觉来做，从事人力资源管理，应该从最最基层干起，不断学习这方面的知识而得于发展﹐或者将其安排作为副手﹐待经过一段时间的锤炼后再作评估﹑提升或委任。
（2）但人事权下放过火，时间太长，会为企业以后的发展埋下隐患;无形地在公司内部形成一种组织文化，并为员工所认同。随着企业规模的扩大，业务的复杂，必然导致人事制度的改革，这种组织文化就会阻碍改革的进程。
（3）这个时候，董事长没有给予足够的重视，加强人事主任权威, 忽略了人力资源的真正职能与改革目标。
下策：撤掉郭，外聘一位从事人力工作的职员，对企业中层进行内训，实行“破冰”政策，打破他们内心对于职场习惯的“坚冰”。
4.你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎样决定？为什么？
（1）请三位总监召开员工大会，说明设立人事部门的重要性，引起大家的重视。
（2）制定并完善相关公司制度。
（3）把人事职能提升到厂长的级别，但不会把人事权全部交给人事处去做。要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系，车间主任选人与人事处选人并用。
（4）人事处要配合各级领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与激励。从而，提高公司的效益。让全厂员工对人事处的认同，并在公司内部树立一种威信，从而形成一种新的组织文化。
（5）最后，再慢慢的把人事权交由人事处办理，再由人事处渐渐地把人事权收回。最终达到集权的目的，适应公司的战略发展。
5.福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这案例的研讨中得到些什么教益？ 答：传统人事管理。从这一案例可以看出：人力资源管理对一个企业的重要性，人力资源管理出了问题，必然会影响到企业整体效益。
（1）传统人事管理对于企业成长的伤害，企业做大做强必须要推行现代人力资源管理的方法来管理人事。
（2）人事权下放车间主任本身并没有错，事实上车间主任做为员工直接领导，对员工的走留有绝对话语权，公司应该从制度上面对这种权力加以制约，避免任人唯亲、任人唯熟，凭个人喜好
（3）公司规章制度应不断完善，职责划分要清楚，且领导的管理理念需要培养，提高领导层次的整体素质。
第四篇：人力资源管理案例分析答案
1)福临公司在创业初期，把人事权下放给车间主任，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展（从创业阶段到集权阶段），忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明﹐于是出殃了长达7年之久的人事权下放﹔福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才﹐才尽其用。二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。
2)不恰当。A。企业发展到一定规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，对于人力资源的重视几乎所有由小到大的民营企业都有一个认知并逐渐接受的过程，销售和生产是企业立足的根基所在，但是当两者具备足够的积累亦即企业能够持续赢利之后，企业的现代化建设势在必然，所以福林汽车配件增设人事部门的初衷和出发点是正确的，只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，以至于刀走偏锋。
B.但人事权下放过火，时间太长，会为企业以后的发展埋下隐患;无形地在公司内部形成一种组织文化，并为员工所认同。随着企业规模的扩大，业务的复杂，必然导致人事制度的改革，这种组织文化就会阻碍改革的进程。这个时候，董事长没有给予足够的重视，加强人事主任权威, 忽略了人力资源的真正职能与改革目标。
3)公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文对人事的理解也是非常传统的，他把人事办公室搞成一个权力中心了，而不知道人事是一个职能部门，支持业务发展，服务业务发展﹔郭翰文改行从他所学的专业知识来看，一个会计师是无法胜任人事管理的，因为他对人力资源管理方面的知识不是太多的了解。各种事项都是凭感觉来做，这样会误了公司，也会误了他自己，事实也证明了这一点，他不适合该行。可是从个人的兴趣爱好来说，他应该从事人力资源管理，这样可以发挥他的长处，当是不能一来就掌控权力，应该从最最基层干起，不断学习这方面的知识而得于发展﹐或者将其安排作为副手﹐待经过一段时间的锤炼后再作评估﹑提升或委任。
4我若是乔总﹐听取报告后﹕
A.请三位董事长召开员工大会，说明设立人事部门的重要性，然后组织各位车间主任到中型或大型企业参观人事单位的运行及处理。让车间主任懂得人事部门设立的效果！# x4 {& Y/ / c/ D7 @: z
B.完善相关公司制度。把人事职能提升到厂长的级别，但不会把人事权全部交给人事处去做。要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系，车间主任选人与人事处选人并用。人事处要配合各级领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与激励。从而，提高公司的效益。让全厂员工对人事处的认同，并在公司内部树立一种威信，从而形成一种新的组织文化。到那时，在慢慢的把人事权交由人事处办理，再由人事处渐渐地把人事权收回。最终达到集权的目的，适应公司的战略发展。
5)传统人事管理。从这一案例可以看出A.传统人事管理对于企业成长的伤害，企业做大做强必须要有现代人力资源管理为基础。B.人事权下放车间主任本身并没有错，事实上车间主任做为员工直接领导，对员工的走留应该用有绝对话语权，只是公司应该从制度上面对这种权力加以制约，避免任人唯亲、任人唯熟，凭个人喜好C.公司规章制度应不断完善，职责划分要清楚，且领导的管理理念需要培养，提高领导层次的整体素质
【答】：就衡量两企业在单位人力产能、人年产值、人力产能损耗率的角度考虑，评价体系是科学的，合理的，可行的。人年产值可以用来评估企业的员工人数是否适当；人力产能损耗则可用来评估员工的流动速率是否合理：太过频繁或静止不动；它同时兼顾了人力的数量和质量的两方面。（甲/乙公司现状和人力资源运用比较如表一、二）
表一：甲/乙公司现状比较
企 业
甲 乙
员工 人数（人）600 8000
营业 收入（亿）9 200
平均 年资（年）2.1 3.8
平均学历 大学 二专
平均月用人成本（元）36000 33000
离 职 率 40% 21%
离职平均年资（月）
4.8 10
新人 养成 期（月）6
表二：甲/乙公司人力资源运用比较
成本面
价值面
损耗面 人力资源总成人力 产能（年）
企业 甲 乙
18.1 17.8
单位产 能成本（元）36000 33000
人年 产值（万元）150 250
离职 成本
本（万元）
25920 31680
16% 10.50% 人力 损耗
（万元）4147.2 3326
42.你认为在评价某公司的人力运用效益是否具有竞争优势时，应该考虑哪些因素？ 【答】：首先要从成本面、价值面以及损耗面三个方向来评量，而且需做好自身纵向比较和同业横向比较分析评估“合理人力”才有实质的意义。案例分析题的作答
首先，审阅案例的内容和情节。为了弄清案例发生的背景和来龙去脉，需要采用5w2H的方法。要提出who(何人)、when(何时)、where(何地)、what(何事)、which(何物)、How(如何做)、How much(费用)等一连串的疑问，即从时间、空间、人物、过去、现在与未来等多维度、多视角提出问题，然后再认真思考。只有对提问逐一做出正确的回答，才能真正把握案例实情。在分析案例发生的背景和隐含的问题时，一定要注意文中的细节，认真地对待案例中的人和事，考生应当实现中高层管理者的角色扮演，设身处地进入案例的情节之中，只有这样做，考生才能在掌握各种数据的基础上，透过错综复杂的案情，“一进门”就抓住事件的关键，认清事物的本质。
其次，考生应当根据正确的判断，提出具体的评析意见或者解决问题的对策。
1．对已经解决问题的事件，考生应当对事件做出系统、深入的分析和评价，即需要对“从事件的发生到问题的解决的全部过程”进行剖析；对“事件解决的途径，所运用的策略、方法、工具和实际效果”进行评估；对“事件所取得的经验和教训”做出理论上的总结和概括。在这里，考生应当充分发表自己的“真知灼见”，以展示自己的专业能力和水平。
2．对尚未解决问题的事件。考生不但要解析事件，指出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向和趋势做出必要的推断和预测。要求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题意提出切实可行的计划方案；要求考生提出问题解决方法的试题，考生应依据所学到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验和工作体会．阐明自己的见解，提出翔实的对策建议。
最后，阐述自己从本案例中引发了什么思考，得到了什么启迪，获得了什么教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中去。最好结合自己所在单位的实际进行对比分析，从而体现自己分析问题、解决问题的能力。
在撰写案例分析的答卷时，考生还应当注重分析问题的系统性和深入性-考虑问题思路的逻辑性和清晰性，文章层次结构的条理性和严谨性。运用所学理论知识的针对性和适用性，语言表达的准确性和流畅性等。
第五篇：人力资源管理课后案例分析 答案
1.日本C公司的人力资源管理师如何提高企业的竞争力?答：企业的生产经营目标是依靠有组织的生产经营活动实现的，而生产经营活动又是通过具体的工作完成的，因此，人力资源管理人员首先要做的工作就是根据企业的生产经营目标进行工作设计。日本C就是通过对工作重新设计而提高了企业的竞争力，工作设计方法主要有四种：工作专业化、工作轮换、工作扩大化、现代工作设计。(1)工作专业化通过对时间和动作的研究，把工作分解为许多很小的单一化、标准化和专业化的操作内容及操作程序，并对员工进行培训和激励，使其保持较高的工作效率，日本C公司通过把专业化和单一化紧密的结合在一起，从而可以最大限度的提高员工的工作效率。(2)工作轮换制是指定期的将员工从一种工作岗位转换到另一种工作岗位，同时保证工作流程不受损失。日本C公司在不降低生产效率的前提下，车间尽量让工人道不同的生产单元工作。除了技术难度大的加工中心以外，所有生产单元每天的人员配置都是不固定的，低技能工人轮换周期相对较长，而高技能的工人轮换周期相对较短，这样可以使员工具有更强的适应能力，对工作的挑战性以及在一个新职务上产生的新鲜感能够激励员工作出更大的努力，能够提高工作绩效。(3)工作扩大化是指通过增加职务的内容，使员工的工作的变化增多，要求的知识技能增多，从而提高员工的工作兴趣，日本C公司通过增加每个员工应掌握的技术种类，扩大操作工作的数目，降低了员工对原有工作的单调感和厌倦情绪，提高了员工对工作的满意程度，让工人产生拥有“心理所有权”提高了产品质量，降低了劳务成本，改善了整个工作效率，生产管理也变动更加灵活。(4)现代工作设计包括工作丰富化和工作特征再设计。工作丰富化主要通过增加职务责任、工作自主权以及自我控制，满足员工心里的多层次需求，从而达到激励的目的。日本C公司下放部分决策权让员工产生拥有“心理所有权”从而达到了提高应变技能的目的，提高了生产的效率和质量。(5)日本C公司人力资源管理通过工作设计达到提高竞争力的目的。
案例二 Cisoo 系统进入互联网（第五章）
1.从Cisoo公司实践看，使用互联网来进行招聘对于吸引应聘者有什么好处？答：第一，覆盖面广，Cisoo公司利用互联网吸引了很多的应聘者。第二 及时性，Cisoo的工作列表每星期更新一次，包含了许多的有用信息，缩短了招聘进程，增加了应聘人数。第三，针对性，Cisco向特定层次的人员发布信息，提高了招聘效率和效益，吸引了尽量多的的应聘者，第四，灵活性强，即使更替相关信息，招聘进行现状和工作要求变化。
2.采用这样的招聘方式，有什么潜在的问题需要注意？答：（1）申请的人数众多那以分辨2）不能准确的分辨出简历信息是否真实，如学历作假，省略了雇佣的时间或延长雇佣时间，夸大或谎称拥有某些专业知识和经验3）应聘者对公司期望过高，最后导致失望，影响工作
3.这样一个系统对于不同行业、不同规模的公司是否都适用？答:不是，不同的行业有自己不同招聘条件和方式，即使互联网便捷快速也不一定能够采用，例如招聘简单的劳动的应聘者，他们是不会去互联网找工作的，不同规模的公司采用换联网成本是不一样的，技术条件也不一样的，考虑到招聘成本的因素也不是所有公司都适用的。理论上讲：适用性很广，但从现状看，主要用于高知识应聘群体，尤其在IT行业适用性更高，从发布渠道来看，只有知名企业在自己网站发布有效性较高，一般企业应在专业人力资源服务网站和主流媒体同步发布。
案例三 鲍勃要辞职（第七章）1,评价该公司的职业计划和发展规划答：职业生涯计划和发展的关键是职业发展路径，常见的职业发展路径有：传统职业路径，横向技术路径和双重职业路径。传统职业路径是雇员在组织内，从一个工作到另一个工作纵向发展的一条路径。他清晰的展示于雇员面前，让雇员清楚了解自己必须向前发展的特定工作序列，但是这种路径有可能因为企业合并缩减及重新设计，引起管理层的大量减少，产生多人行走独木桥的情况，致使一些人在这条道路上受阻。该公司的职业计划和发展规划就是产生了这样的问题。公司的晋升机制没有对员工的职业生涯发展计划积极参与、指导、鼓励和互持，导致了鲍勃的个人发展和职业目标不能实现，最终导致了鲍勃的出走，这对公司来说是一个很大的损失。
2,怎样做才能阻止鲍勃辞职？答：首先，企业应该编制一份适合企业发展的职业生涯发展计划，是鲍勃的职业生涯发展个人因素和环境因素相匹配，使其个人的职业生涯走向正规，顺利发展，其次，是实施网状职业路径的职业生涯发展计划，这样可以使雇员纵向晋升到较高职位，并且拓展和丰富了本层次的工作经历，这条路径更现实的代表了雇员在组织中的发展机会，纵向的和横向的选择交错，减少了职业路径阻塞的可能性。案例四 100分俱乐部（第九章）你认为仅仅依靠承认就足以激励雇员，还是始终把承诺与报酬紧密联系起来？ 答：我认为必须把承认与报酬紧密联系起来。员工来到公司工作不仅仅希望只是获得一份可以养家的工资，而是希望自己的知识和技能能够为社会、组织创造价值，在创造价值的过程中每个员工都希望自己的劳动能得到别人的承认，他人的尊重，但是员工们也希望自己的劳动能够得到适当的报酬，这样才能激励起他们的工作热情。组织薪酬体系的首要目标是激励员工产生符合组织需要的行为，但是不是所有的激励都需要用金钱来衡量，要两者的有机结合，相辅相成
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