华为：企业文化不是简单的复制五篇

第一篇：华为：企业文化不是简单的复制

华为：企业文化不是简单的复制

“市场竞争越来越激烈，企业想要获得生存与发展，需要企业文化作支撑。而如何打造适合自己的企业文化，是值得我们共同思考的问题。”

【关键词】华为企业文化 “狼性”文化

如何打造具有“狼性”的企业文化，在市场竞争越来越激烈的情况下，企业要想发展，最基本的就是要懂得适者生存的法则，而“狼性”的生存法则好象很适应现代市场经济。“狼性文化”真的能适应每一个企业吗？企业文化是一个漫长复杂的系统工程，要适合自己企业的实际情况，在人家企业成功的经验，在自己的企业不一定有效。

最先提出“狼性文化”的是华为的任正非，军人出身的任正非开创了兵法治商的新型管理模式，也造就了任正非中国狼性企业家的美誉。每一个企业的发展模式都是有他的独到之处，“狼性法则”也是华为在关键时刻所倡导的，任正非并非一味鼓励将所谓的“丛林法则”引入职场生存规范，而是以长远的眼光，希望遏制任何员工在转型期出现浮躁和膨胀的恶性心态。任正非所倡导的是；“良性竞争，胜者为王”。

华为有十六万员工，年收入两千个亿，如何让十多万员工激情工作，这样的凝聚力，远远不是一个“狼性法则”就能做到的。中国只有一个华为，世界也只有一个华为，而中国的企业大都属于中小型企业，像“华为、海尔、联想、格力”等等知名公司的企业文化，你只能借鉴，不一定能学得来。比如每年到海尔参观的企业家成千上万，又有几家能学得到他们的管理模式呢？

真正的企业文化，是不公开说的。

举一个例子：有一位政府官员，在会上作报告，大力提倡见义勇为，激情澎湃，下面的听众也是热血沸腾。回到家里，却教育自己的孩子：“在社会上你跟我不要多管闲事，多管闲事就会吃亏。”如果你是一位父亲，或者你是一位孩子，你怎么来评价？我想这位官员当他以官员的身份时，他讲的很正义，而他以父亲的身份时，却讲的是大实话，他希望自己的孩子平安，你能说他有错吗？难道这不是人之常情吗？

其实，凡是私底下说的，凡是实话，才是真正的文化，才具有无穷的生命力。打造企业文化是一个漫长的过程，而且是一个非常艰巨的过程，我们做人力资源的管理者，一定要有超强的心理素质。

什么是企业文化？其本质，就是一个企业员工做事的方式，是在长期的发展过程中慢慢形成的共同认可的理念、精神、作风和制度规范、习惯等。

李云龙在一次突围中得知张大彪被敌人包围还没冲出来时，率领部下返回救人，他说独立团从没有丢下一个弟兄的习惯，为什么李云龙不管是带新一团还是独立团，总能在短期内就打造出超强的战斗力，这与他的个人性格是分不开的。

企业也是一样，老板是什么性格，就能带出类似风格的团队，如果你学习、研究知名企业的文化，你首先得研究这家企业老板的性格。

以任正非为例，他说过：“华为只需要把利润保持在一个合理的尺度。”而绝大多数的老板是不可能认同这句话的，追求企业的最大利润率，这是天下所有老板共同的追求。

HR们所做的工作，其中包括企业文化的打造，你得根据老板的性格来确定基本的思路，否则，你的方案是很难行得通的，你的理想永远只能停留在纸上或电脑里。

在我们当地有一家企业，他们的“劳模文化”很有特色，如果一个员工连续五年被评为劳模，那将被授予“终身劳模”荣誉称号，并享受劳模特殊津贴。市政府曾组织企业听取他们的经验介绍，后来我向他们学习，也搞劳模评选，结果春节过后，那些没有被评选为劳模的老员工就鼓动一帮人都不来报到，老板后来就再也不准提评劳模了。

很多企业都有评选先进的传统，有时候，精神嘉奖比物质奖励更能提高员工的积极性，但也有的企业却从不搞劳模之类的评选，海尔就是一个例子，海尔年终从不评先进，他们认为评先进永远评不出好东西。

有人说，企业文化其实就是老板文化，以前我并不认同这句话，但实践证明，每个企业的文化大部份都受老板的影响。格力的董明珠、海尔的张瑞敏、华为的任正非、德胜的聂圣哲，你只要听他们演讲或读他们的讲话，那就是他们企业的风格。

华为也有过十分艰难的时候，四处碰壁、人心涣散，这时候任正非说：“我们一定能渡过难关，我们要做燎原的星火，华为一定能三分天下！”任正非是毛泽东的崇拜者，关键的时候，任正非总能以其卓越的企业家智慧为华为指明方向。

中国企业的未来，需要越来越多的像任正非这样的企业家，我们人力资源管理者，要努力学习他们经营企业的战略，研究他们的管理智慧，企业要打造“狼性文化”，应从如下几方面入手：

一、优胜劣汰、适者生存

商场如战场，市场竞争是残酷的，市场竞争的游戏规则就是“优胜劣汰、适者生存”。在市场竞争中除了这一条游戏规则，其他都是没用的。在员工中要深入持久的宣传这一理念，全体人员都要有危机意识，要把市场规则引入企业管理中，绝对不能干好干坏一个样，特别是管理人员，没有业绩就是不作为，过去那种“没有功劳也有苦劳”的观念已经不适应现代社会了。

二、面对浪费、心狠手辣

企业里随处可见浪费的现象，浪费不光是指支出、成本和费用，无效的劳动、混时间、磨洋工、效率不高的会议等等，都是浪费。企业家或老板对普通职员要和气，但管理干部一定要心铁面黑，一定要有杀气，没有杀气的主管，是无法控制成本的。“慈不掌兵、义不养财”这话非常适合企业的。

其实，我是一个很心善的人，但在企业做管理，很多时候你必须隐藏自己软的一面，对员工最大的爱就是“严格”。前几年，老板总觉得干部很辛苦，吃点喝点算不了啥，结果导致每年的招待费用大得惊人，而且把厂风也吃坏了，有些员工不能用公款吃，班组之间AA制总可以吧，因为吃饭喝酒引发的安全事故和其他纠纷层出不穷。我极力倡导员工之间的关系正常化，聚餐要有个度，不能毫无节制。虽然很多人不理解，从内心抵制，但这几年来，原来随便找个理由就可以大吃大喝的现象基本杜绝了。

三、爱憎分明、宽厚善待

在管理实践中，对违章行为一定要爱憎分明，要狠，不能手软，要培养干部员工的“狼性”，对待浪费和安全隐患要象狼一样团结，自觉去抵制。但同时，也要培养干部员工的慈祥仁义，要时刻关注员工的精神状态，完全“狼性”也是不行的。决定员工的精神状态的因素有很多，有些来自于工作的压力，有些来自于家庭的烦恼等多方面，作为人力资源管理者，一定要了解员工的思想动态，要用宽厚的心态善待每一个人，尊重每一个人，让员工感受到一种温暖。

四、经营人心、感恩回馈

打造“狼性”文化，不要误解了狼是一种残暴的动物，狼是懂得感恩的。我记得有一个故事，大意是这样的：几个探险队员和一个向导在野外探险时，越野车陷进雪坑里了，当他们准备下去推车时，发现一群狼围了上来，向导赶紧让队员们把车上所有吃的东西扔下去，向导不管队员们怎么心疼那些美味食物，命令他们全部扔光。群狼们吃饱了散开，不久又回来了，当队员们惊恐不安的时候，那些狼到林子里叼来一些树枝垫在轮胎下面，然后所有的狼都在车尾拼命推车，司机赶紧开动汽车，当他们走远了往后看时，那些狼还在原地目送着他们离去。

狼都懂得感恩，更何况人类。所以，企业家们和人力资源管理者们，不管你打造什么文化，都要把经营人心放在首位，得人心者得天下，大到国家，小到企业，都是一样的。

用企业文化的语言来讲，就是企业要有愿景，用通俗的话来讲，就是要让员工有盼头、有赚头和有想头。

有盼头就是员工的职业规划，他能否在企业得到提升和进步，几年或十年以后，他的未来是个什么样子，员工能否和企业一起进步，如果不能，他怎么能安心做事呢？

有赚头就是除了基本的养家糊口外，能不能和企业共享红利，这对很多老板来说都是一个考验。如果不能，企业文化做得再好都是一句空话。俗话说：“老板吃肉、员工喝汤”，如果你老板发财了，员工连汤都没得喝，谁还跟着你干？我们不要只学华为的“狼性文化”，老板们还得象任正非学习，让员工和企业共生和谐。

有念头就是让员工们有回忆，对企业有感情，上面讲了狼都能依依不舍，更何况人是有丰富感情的。HR们一定要说服老板，在经营人心上面要舍得投入，企业文化建设不是空口说白话的，需要真金白银去投资，要让每一个员工对企业有感情，有旧情，企业你得先付出人情，如果员工一点念头都没有了，和企业只有金钱关系，这样的企业，是很难长久的。

案例点评

企业文化作为一个企业的软实力，它仿佛那只“看不见的手”，往小了说，它潜移默化地影响着一个员工的思考方式、做事态度、行为习惯等，往大了说，它直接或间接地决定着企业的发展。因此，现在有越来越多的企业开始重视企业文化建设问题，不再将其视为可有可无的东西。然而，企业文化并不是提出几句口号或是复制行业里标杆企业的企业文化那么简单。企业文化建设可以借鉴别人的成功经验，但更重要的是要结合企业自身的实际情况，找到适合自己的企业文化并付诸实践。华恒智信专家结合多年的实践经验，就如何建设好企业文化的问题提出三个关键点。

一、老板个人品质。不得不承认，大多数企业的企业文化很大程度上就是老板文化，由老板的性格、做事风格等方面决定。因此，老板作为企业文化的创造者应该注重养成良好的个人品质，这对形成一个好的企业文化是非常有利的。例如，老板应该有一个开放、包容的心态，虚心听取别人的意见和建议等。当然，不同的老板有不同的性格和做事风格，不同的企业也就有不同的企业文化，但共同的一点就是老板应该有良好的个人品质，不断学习进步，才能为企业创造一个好的文化氛围。

二、诚待员工。企业文化的一大重要作用就是留住人心，增强企业的凝聚力。而员工是企业经营目标的践行者，是企业的一大主体。因此，一个好的企业文化里应该真诚地对待每一位员工。这又分为三个方面。第一，应该关心员工的职业发展。每一个员工都希望在企业里能够有一个良好的发展前途，也非常希望企业能够真正地关心他们的个人前途，并给予他们一个公平透明的晋升环境。因此，企业应该帮助员工进行职业规划并提供必要的支持。第二，奖罚分明，让员工劳有所得。员工为企业贡献自己，企业也应该看得见员工的努力，给予他应得的报酬以及其他形式的激励。第三，注重员工个人潜能的开发。企业应该注重对员工的培养，通过培训、轮岗等方式，加深员工对自身的认识，提高员工的工作能力。在这样的过程中，员工逐渐发现了自己真正喜欢和适合的岗位或领域，并且在企业的培训下日益得到提高，获得成长，达到一专多能。这样一来，员工就能在企业中找到归属感、成就感，也会感谢企业的栽培，不会轻易离开。

三、落实到制度。再好的企业文化也需要落地才能产生实际价值，而落地的方式就是用制度来保障。举例来说，阿里巴巴的企业文化核心之一是“开放”，体现在一些相关的制度上，例如它的转岗制度规定只要接收方同意，不用获得主管同意就可以转换工作，这就很好地体现了“开放”的企业文化。

第二篇：华为企业文化

华为企业文化

品牌承诺与品牌特质

我们持久的品牌承诺

丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。

我们的品牌特质

以客户为中心

我们坚持以客户为先，深刻理解客户需求并积极匹配客户战略，主动承担责任，不断提升客户体验和满意度，成就客户，实现与客户的长期合作与共赢。

奋斗进取

我们积极进取、集体奋斗、高效执行，以批判思维持续改进和完善，富于激情地实践对客户的承诺，全力以赴致力于客户的成功。

创新

我们洞察和把握行业趋势，围绕客户需求持续创新，构筑起强大的技术实力，以领先的产品和服务为客户持续创造价值。

全球化

我们在全球范围内进行本地化的运作和经营，积极融入当地社区和文化，发展当地人才和商业合作伙伴，为当地客户提供最佳的产品与服务。

开放合作

我们用心聆听内外部建议，主动分享知识和观点，通过广泛合作，构建和谐的产业环境，与整个产业和利益相关人共同创造和分享价值。

值得信赖

我们信守对客户、合作伙伴和社会的承诺，尊重公平公正的商业行为准则，保障网络稳定安全运行，积极承担企业社会责任，赢得客户和公众的信赖。

我们的价值主张

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。

无处不在的宽带

从笔记本电脑、智能手机、智能Pad，到未来不断涌现的各种创新设备，终端将逐步多样化。人们将越来越渴望能在任意时间、任意地点使用任何设备连接到网络，可靠性和安全性已成为人们的基本诉求。面对即将到来的数字洪水，网络需要变得更宽、更智能，以保障流畅的多媒体交互，提供更好的服务和应用。

华为致力于提升网络容量、增强网络使能、优化网络管理；在新架构(SoftCOM)、Single平台和新技术等方面持续创新，向客户提供技术领先、平滑演进的产品和解决方案，帮助客户建设精简高效的基础网络，使人们享受到无处不在的宽带。

敏捷创新

展望未来，ICT仍处于快速发展阶段，移动性、云计算、大数据和社区化等新趋势，正在引领行业开创新的格局；世界正在发生深刻的数字化变革，物联网、电子商务和数字媒体等正在促进传统产业的升级和重构。

各行各业需要强大的信息分析能力，快速洞察商机，并不断提高组织协同，更快更好地将新产品、新业务推向市场。

华为提供基于云计算的数据中心基础设施解决方案，帮助客户提升存储、计算资源的使用效率；提供统一通信、移动办公等解决方案，帮助客户提升工作效率，降低运营成本，从而实现卓越运营，持续进行商业创新和业务创新。

极致体验

为了能更好地学习、工作、娱乐和生活，人们期望简单易用、零等待、贴近真实的业务体验。华为将加大在视频、音频、触控、图像处理和情感体验算法等领域的研究，推广UCD(User Centric Design)，向用户提供协同、一致的跨屏体验；提供高质量、易于维护的产品和人性化的BSS/OSS系统；打造客户可视的供应链，实现友好、便捷的交易交付流程。

华为把创新的科技带给世界各地的人们，促进人们自由地沟通分享与情感交流，感受技术进步的喜悦，畅享极致体验。

公司治理公司治理架构

公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。

监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审计财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。

第三篇：华为企业文化

塑造“狼性”与“做实”企业文化

21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。

在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，强烈地渴望胜利，执着地追求目标，使用任何可以利用的方法，发动疯狂的攻击，以不惜代价集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。华为在跨国公司占尽优势的情况下，依然不断成长，因为它更有成功的欲望，更执着地追求发展，采用市场中尽可能有效的战术，常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。

三一使命 品质改变世界企业精神 自强不息 产业报国

核心价值观 先做人 后做事 三一作风 疾慢如仇 追求卓越

企业伦理 公正信实 心存感激

三一信条

人类因梦想而伟大 金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力

竭尽全力，实现三一；依托三一，实现自我

第四篇：华为 企业文化

核心文化的成功典范

—华为：生生不息的原动力

目录

一、企业文化及企业文化建设..............2

二、华为简介及其发展历程...........2

（一）华为简介：...............2

（二）发展历程...................3

三、华为的核心文化................3

（一）华为核心文化体现..........3

（二）华为基本法...............4

（三）1、华为的价值观............4

（三）2、华为的社会使命...............4

（三）3、华为的宗旨和愿景...........4

四、华为文化对自身的影响...........4

（一）产品服务：...............4

（二）数据通信认证...........5

（三）、管理体系.................5

五、启示................6

一、企业文化及企业文化建设

企业文化指一个企业或组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一个企业或组织对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是一个企业或组织在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力。

企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程。突出在“建”字上，是基于策划学、传播学的，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。

二、华为简介及其发展历程

（一）华为简介：

华为成立于1988年。经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1200余人。

华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了无线通信、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

（二）发展历程

1988创立于深圳

1989自主开发PBX

1994推出C&C08数字程控交换机

1998数字微蜂窝服务器控制交换机获专利

2000 在美国硅谷和达拉斯设立开发中心

2004 与西门子成立合资企业，对中国市场开发移动通信技术

2008 被评为全球十大最有影响力的公司

2010 首次进入世界500强

近期，华为又接近获准在2012年奥运会举办前，为伦敦地铁提供移动电话网络。

三、华为的核心文化

华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。

（一）华为核心文化体现

华为自成立之日起，企业文化就贯穿于企业运营的各个方面。在海外扩张的初期, 华为依靠艰苦卓绝的“床垫文化”, 以普遍低于国际竞争对手25%的报价、独特的研发能力以及设备供应优势, 迅速占领国际市场。成为世界最大的通讯企业。当华为成为行业领头羊时，任正非顺应企业的发展战略和竞争环境，先后提出加班文化、狼性文

化和危机文化。华为的这三个文化成为支撑迅速发展的中流砥柱。

（二）华为基本法

在企业激烈的竞争环境中，华为迅速调整战略，提出了客户需求是华为发展的原动力、诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户、积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新、坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报、能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展、胜则举杯相庆，败则拼死相救六项生存法则。

（三）1、华为的价值观

在接触了华为的企业文化之后，让我们一起去探索华为文化最内涵的东西。成为世界级领先企业、员工是最大的财富、利益共同体、发展核心技术体系共同构成的华为的核心价值观。

（三）2、华为的社会使命

使命是公司存在的原因，是公司事业的价值取向和事业定位。华为提出在企业发展过程中应履行社会所赋予企业的社会使命、产品使命、和经济使命。

（三）3、华为的宗旨和愿景

华为的战略、计划和工作安排的确定都应该遵循企业的宗旨和愿景。

四、华为文化对自身的影响

（一）产品服务：

1、业务领域：华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案。

目前，华为 产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2、经营业绩：2009年华为实现合同销售额302亿美元，同比增长30%，其中超过2/3的销售额来自国际市场。2010年华为实现合同销售额340亿美元，2011年预期实现销售额400亿美元。

3、全球运营：华为实施全球化经营的战略。产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。经过10多年的努力，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构。

4、研究开发：华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、，以及中国的深圳、上海、北京等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。

5、标准与专利：2009年12月底，华为加入123个标准组织并担任148个职位，累计申请专利42,543件。

（二）数据通信认证

依托于华为雄厚的技术实力和华为大学专业的培训体系，华为数据通信认证集合了不同客户对数据通信网络不同层次的需求，为客户提供实战性、专业化的网络技术认证。

（三）、管理体系

与友商在技术、产品和市场等方面多领域多层面的合作，以互相依存，共同抗御风险。

在管理方面，从1997年起，同IBM、Hay Group、PwC和FhG

等世界一流管理咨询公司合作，引进了集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）等流程，并在人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行了深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。而在技术方面，与世界一流公司（如Intel、HP等）进行合作和建立联合实验室。

五、启示

华为的企业文化在界称之为“狼文化”,越来越多的企业希望通过华为在文化管理中蕴含的无形的力量来为自己企业今后的发展寻求一定的启示。

一个民族需要涉取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。

——华为总裁：任正非

第五篇：浅谈华为企业文化

浅谈华为企业文化

摘要： 企业文化近年来在中国得到了很大的发展，企业本身也认识到了企业文化对于一个企业可持续发展的长远意义。但是目前中国企业文化大多是处于“看起来很美，说起来很甜，做起来很难”的现状。三流企业竞争靠产品，二流企业竞争靠服务，一流企业竞争靠文化。1998年3月23日，华为公司正式确立了《基本法》，承诺“将永不进入信息服务业”的同时写到“华为的追求是电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。”《基本法》是华为企业文化的精髓，是核心价值观。十年来，华为企业文化对华为的经营业绩起到了极大地促进作用。2009年，华为成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业。华为企业文化中存在的问题也引起了人们的反思。

关键词：华为 企业文化 《基本法》 核心价值观 狼性

企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，企业文化更是一种长期投资。是否能够从投资中获得巨大回报，则要看企业文化运用是否得当。通用电气前任CEO杰克·韦尔奇认为，企业成功最重要的是企业文化。他说，企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。海尔CEO张瑞敏对企业文化也有一段精辟的论述：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容是价值观。有什么样的价值观，就有什么样的制度文化和规章制度，这又保障了制度文化的不断增长。”

华为《基本法》中添加了“文化”命题，华为总裁任正非比喻到“文化是为华为的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。华为精心培育自己的企业文化，并不断总结提升，使华为的企业文化成为华为凝聚力的源泉。关于文化，《基本法》中这样写道“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可依据的自然资源惟有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”华为人正是在这样文化的熏染下，在激烈的通讯行业中掘到了源源不断的财富。

华为是一个创造奇迹的企业，自1988年创立以来，华为以爆炸的速度成长为中国通讯行业领头羊。在2010年美国《财富》杂志公布的全球500强排行榜中，华为首次上榜，排名第397位。思科系统公司CEO钱伯斯感叹：“华为是思科最大的对手。”华为人秉承着华为独特的企业文化，像狼群一样正在以疯狂的扩张姿态在全球市场纵横捭阖。

一、华为《基本法》的确立

公元1998年3月23日，华为公司《基本法》诞生了。在承诺“将永不进入信息服务业”的同时《基本法》写道：“华为的追求是电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。”为了达成这一目标，华为人进行了坚持不懈的努力。

基本法是对管理中两难命题的尺度界定，是华为企业文化的精髓，是核心价值观。《基本法》详尽的描述了如下问题： 1． 公司的基本宗旨 2． 基本经营政策 3． 基本组织政策 4． 基本人力资源政策 5． 基本控制政策 6． 接班人与基本法修改

华为的领导者敏锐地发现并总结了公司在发展经营中的问题。华为公司用基本法的形式，将华为发展、成长过程中的教训和经验、成功和失败加以归纳、总结和概括，并吸取和借鉴业界最佳的思想和方法，成为华为公司进一步前进的理论指导。1995年华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的文化大讨论，形成了“企业文化是企业的核心价值观，是企业的精髓”这一理念。这一年华为取得了辉煌的成就，但华为人居安思危，开始筹划第二次创业。第一次创业，靠的是企业家抓住一起机会和资源奋力前进。第二次创业，则要“把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向华为的正确发展。”1996年，市场部正职全体辞职，拉开了华为二次创业的序幕，同年《基本法》起草小组成立。接下来的一年中，华为进行了“知识资本论”的讨论，最终明确提出“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”1998年《基本法》正式确立。

《基本法》的确立成功地将领导者的眼界、思维对企业前途命运的思考转化为实体固定了下来，成为企业员工能够切实领会的精神主旨。从1995年的大讨论到1998年正式确定，三年的时间里华为人的中高层领导和普通员工都参与到了《基本法》确立进程中，这无疑在统一思想、凝聚企业力量上起到了不可估量的作用。作为一个以两万多元资金起家的民营企业，到以基本法的形式确立公司发展的系统理念，华为的创举吸引了国内外的关注，由此形成的品牌效益也颇为可观。

如今十年的时间已经过去，《基本法》当初所假设的环境和条件已经发生巨大的变化，唯有对《基本法》的理念不断扬弃，使之适应新的挑战和机遇，而不是教条化的坚守华为才能有新的发展。任正非也曾说过：“当外部环境发生变化的时候，当新的机遇来临的时候，谁固守《基本法》的教条，谁就是傻瓜。”

二、华为企业文化的魅力

任正非说过：“一个企业靠钱是吸引不了人的，钱的欲望是无法填满的”,华为企业文化以其独特的魅力吸引了大量的优秀人才、稳定了优秀人员队伍，这也是华为成功的重要因素。

“资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。”这里的文化不仅包含知识、技术、管理、情操„„，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

关于华为的企业文化，华为人曾总结为如下几个特点： 1． 宏伟抱负的牵引原则。

2． 为祖国、民族和个人的双利益驱动原则。3． 实事求是的科学原则。4． 艰苦奋斗的工作原则。

5． 胜则举杯相庆，败则拼死相救的协调、合作原则。6． 互相尊重、平等沟通、权威管理的管理原则。

华为公司总裁任正非是中国最优秀的民营企业家之一，他反复宣传“华为公司不想灭亡，就一定要有世界领先的概念”这一理念。他指出 “企业发展就是要发展一匹狼。狼有三大特征： 一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗意识。”“狼性文化”贯穿在华为迈向“世界级领先企业”宏伟目标的进程中，华为在世界范围内不断扩张像一群野心勃勃的狼。狼是群居动物中最有秩序、纪律和等级观念的种群，华为就是这样一个有纪律性、组织性构建的规范化狼群。《基本法》里对华为精神的定义中写道：“企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。”华为坚持着自身的企业文化精髓，以其独特的魅力获得了长远的发展。创新文化

创新文化不单纯包括技术创新，同时还有员工激励、团队精神、创新自由等等因素。通信行业的特点之一就是技术更新周期快，要想在技术日新月异的行业中有立足之地就要将创新精神视作一个企业的灵魂。据华为2008人力资源报告显示，截止到2008年底全球员工共计8750名，其中研发人员37432人（42.78%），市场人员25943（29.65%），管理人员6020（6.88%）生产人员18104（20.69%）。一方面，华为持续每年提取大于销售收入的15%用于研究开发，继续把最优秀的人才派往市场与服务前线。建立较优秀的团队，在印度、美国、瑞典、俄罗斯及中国的北京、上海、南京等地建立了研究所。并且每年吸引源源不断地来自北京大学、清华大学等重点大学的优秀毕业生加入华为的队伍中。另一方面，华为也尤为重视企业的管理创新，提出了国际接轨的管理目标，同时请来西方顾问在研发、生产、财务、人力资源等方面做长期合作，在华为现有实力的水平上，华为采取的是集中力量各个击破的创新方式。集中优势兵力抓住核心内容创新，为确保华为创新成功提供了保障。企业尽一切可能引导客户和供应商的需求，也为企业自身创新因素的激发提供了必要性。

创新水平的提高也需要不断学习先进的科学技术理念，华为鼓励员工通过不同途径学习以提高自身水平。任正非认为，华为企业作为一个功利性组织，首要责任是要活下去，而要想在竞争日趋激烈的IT业长盛不衰，“没有太懒的羊、太胖的羊的拖累是首要条件。”一方面华为提倡员工不定期的岗位轮换。这样既能让员工寻找到自身的潜力和兴趣所在也能激发员工在新工作岗位上的活力。另一方面是重视员工的培训工作，华为为各类员工涉及的培训方针针对性强、系统健全（1）新员工培训系统、（2）管理培训系统、（3）专业与技术培训系统、（4）营销培训系统。

团队文化

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为团队文化的表现。任正非在《致新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台的，你的聪明才智方能更好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失在华为进步的机会。”华为不主张个人英雄主义，而是提倡想狼群一样团队作战。

在华为核心价值观的指引下，华为人团结在一起为了实现目标进行了长期坚持不懈的努力。

“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”，这句话是华为人的真实写照。为了实现营销上的突破拿到订单，华为人可以彻夜不眠商讨方案，累了就拿出随时准备好的睡袋在办公室休息。华为采取的矩阵式管理模式要求各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。华为内部规定从签合同到实际供货必须在四天的时间内完成，华为销售人员在相互配合方面的合作效率着实让客户吃惊。海尔集团总裁张瑞敏说，狼在战斗中坚持团队精神，协同作战为了胜利不惜牺牲或粉身碎骨，以身殉职。在商战中这类对手是最令人恐惧的，也是最有杀伤力的。

三、华为企业文化存在的问题

华为企业坚持的“狼性文化”让华为这匹土狼在二十二年的时间里纵横驰骋获得了极大的发展，如今距离华为《基本法》的创立已有十二年的时间，华为企业文化的弊端也不断暴露，接连发生的员工跳楼事件更是将华为推到了风口浪尖。新的时代背景下只有不断反思改进才能披荆斩棘继续拓宽发展空间。

军人出身的任正非作为华为的头狼以其雷厉风行的性格和军事化的管理手段，塑造了华为独特的企业文化。在任正非的多次讲话中，他都强调华为公司作为一个功利组织，最大的目的就是在激烈的竞争中生存和营利，选择各种手段以达到生存的目的。他个人身上生存的危机感和焦虑感赋予到了华为企业文化身上，长时间的积累就会带来严重的负面影响。“床垫文化”和“睡袋文化”是华为的典型企业文化之一，华为员工的办公桌下面都有一个床垫，不分昼夜地加班总有困倦的时候，实在不行了就拿出床垫，在上面躺一躺，待精神恢复了，又继续干活。在企业发展水平低的初级阶段，这种艰苦奋斗的精神的确激励了员工为了华为更好的明天而不断进取的精神，如今华为发展到了一个更高的平台，高负荷的工作不断加大员工的压力，最大程度的压榨员工的智慧和汗水带来了很大的负面影响。严苛的军事化管理是否还适应华为现今的发展是华为所必须面临的问题。

任正非是华为的头狼，他的讲话、思想体现在华为运行的方方面面，他是华为的精神领袖是华为意志力的体现。如果有一天，这座精神领袖轰然崩塌，是否有足够强大的继任者更够继续带领华为迈步向前也是必须思考的问题。军人的风范使得任正非树立了品德行为的典范，他是华为这座大船的掌舵人，企业要想有常青树的发展就要有优秀的舵手领航。如何培养新的舵手，接班人的问题摆到了华为面前。

在1998年，华为《基本法》最终确定的时候，华为承诺“将永不进入信息服务业”。这种“把鸡蛋放到一个篮子里”想法在创业初期能够保证企业极大地调动人力、物力和财力，实现重点突破，以达到抢先进入市场、初期垄断利润、增强企业竞争力的作用。如今高新技术的不断发展，华为当初的承诺已经成了一种束缚自身发展的枷锁。相反，中兴通讯的发展则给华为带来了很大的竞争威胁。《基本法》中宣称的压强原则是否该有了某种变动？

无处不在的服从文化和对新员工的“文化洗脑”真的还有必要吗。“毛泽东思想”的运用和群众运动的发起一直是华为文化中的一部分也是任正非个人思想在华为身上深深的烙印。下级对上级命令的绝对服从和通过“文化洗脑”达到文化统一很大程度上是对员工个性的打压和抑制，以科技和管理创新为重的通讯行业继续这种培训模式是不是会固步自封？适当的放权，为员工提供自由平等的工作生活环境，最重要的是以人为本从员工的角度思考才是适当的选择。

任何企业文化都不是一成不变的，如今的华为也已经意识到了自身发展的种种问题正在采取措施改变发展过程中积累的顽疾，试图摆脱狼文化，走上新的发展道路。未来的华为是否能够在各种文化冲突中重生，我们拭目以待。

参考文献

战略案例管理/何志毅主编.— 北京大学出版社，2001.12 狼性管理在华为/王勇德著.— 武汉：武汉大学出版社，2007.1 企业文化建设/王吉鹏著.— 北京：中国发展出版社，2005.5 中国企业集团人力资源管理战略研究/赵曙明著.南京：南京大学出版社，2003.2