三星公司的企业战略与企业文化之间的相互影响 cpa121宫政

第一篇：三星公司的企业战略与企业文化之间的相互影响 cpa121宫政

三星公司的企业战略与企业文化之间的相互影响

——案例分析

一.三星企业战略及企业文化阐述

为人类社会做出贡献正如它新的座右铭所展示的那样，三星电子未10年的目标是 “Inspire the World，Create the Future”。这个新的目标反映了三星电子的承 诺，利用三星的三个主要优势：“新技术”、“创新产品”和“创造性的解决方案” 来激励其团队—— 并推动三星核心网络新价值—— 行业，合作伙伴和员工。三 星希望通过这些努力，为大家创造一个更好的世界、给大家带来更丰富的体验。为实现这一目标，三星已经制定出了具体的计划，力争 2020 年收入达到 400 亿 美元，并成为世界五大领导品牌之一。为此，三星还在管理方面制定了三个战 略方针：“创意”，“伙伴关系”和“人才”。对于未来，三星满怀信心。在秉承过去 成绩的基础上，我们还期待着探索新的领域，包括卫生、医药和生物技术。三星将致力于成为新市场的创新领导者，以一个真正不断发展的第一品牌。

3、核心价值观：我们相信，以强有力的价值定位为基础的工作是成功业务的关键。在三星，严格的行为规范以这些核心价值，是我们做出任何决策的基 础。尊重人才 非常简单，我们尊重我们的人才，秉承“人才是公司的全部”的哲学。在三星，我们一直努力为我们的员工提供尽可能多的机会，让他们充分施展自己的才华。追求卓越 尽我们最大的努力，力争通过不屈不挠追求卓越的激情，以坚决开发出市场上 最优秀的产品服务的承诺，在我们所从事的每一个方面做到世界最好。主导变革 在今天这个快速发展的全球经济环境下，变革是永恒的，没有不断的创新，企业 就无法继续生存。就如同我们在过去的 70 年时间里所做的那样，我们着眼于未 来，积极预测市场需求和需要，这样，我们就可以使我们的企业走向长期的成功 和繁荣。正当经营 以符合伦理道德的方式经营是我们事业的基础。我们在任何方面都会保证公平、尊敬所有股东，以完全透明的道德规范。共同繁荣 一个企业，如果不能为其他人带来繁荣和机会，那么这个企业就无法取得成功。三星将承担一个优秀企业公民在社会以环保方面所应承担的全部责任，追求与 我们的每个社区、国家以人类社会共同繁荣。

三、行业生命周期分析

1、创业期阶段首要任务是从无到有，在市场上找到立足点，使自己生存下来。三星手机的前生 是三星商会，三星商会早期的主要业务是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等出口到中 国北京满洲里。不久，三星商会又拥有了自己的面粉厂和制糖厂。主营业务与 电子产品一点都不沾边的“三星商会”成为当下这个现代世界性公司“三星”的基 础。

2、成长期阶段 1969 年，三星电子成立之后，短短几年就从一个普通企业发展成为一家集半导 体、通信、计算机产品和消费类电子产品于一体的国际化大企业，其品牌知名度产品渗透率均非常高。1992 年中韩建交之后正式进入中国市场，1992 年 8 月，三星电子在中国惠州投资建厂。之后 10 年，三星电子不断加大在中国的投资与 合作，已经成为对中国投资最大的韩资企业之一。中国市场在三星电子全球市场 中占据举足轻重的作用。

3、成熟期阶段作为全球第二大手机厂商韩系手机的领军品牌，三星手机的产品理念是“领先 时尚科技”，其品牌发展策略是造世界第一的手机产品。而事实上，三星手机的 确创造了多个“世界第一”，在三星成立后，三星手机不断进行技术革新，曾经在 手机界创造的几个世界第一。比如：全球第一款 MP3 手机：三星 SGH-M188，全球第一款双屏翻盖手机：三 星 A288，全球第一款双模手机：三星 A790，全球第一款 500 万像素手机：三星 SCH-S250 等等

二.影响因素分析

①消费者内部1.找某广告策略或营销策略,运用消费者的需要与动机知识来分析其好坏。营销策略：1.产品定位在中高端市场。2.技术突破：建立新的远景目标，“引领数字融合的革命”，把技术研发平台定位于当时刚刚兴起的数字技术。3.确立领导性产品。4.不断推出前沿产品 5.为消费者开创产品设计革命 6.利用美国市场的示范作用。7.改良销售场所。8.统一品牌机构，不断地增强品牌印象 9.依靠赞助奥运，提升品牌 10.核心品牌内涵呼

②竞争对手 品牌定位的坐标从品牌品牌定位本身就隐含着竞争性因素，竞争的角度定位，则是把竞争者作为定位的坐标或基准点，再确定本品牌的定位点。对于企业来说，品牌定位的成功与否并非取决于企业的综合实力，而在于谁能够在激烈的竞争中寻找到某类产品的市场空白点，谁能把企业自身特有的优势即比较优势有效地融入到品牌定位的过程中从而塑造出个性化的品牌。因而实施品牌定去，位的核心是自身的竟争优势，并将此优势与市场空白点相结合，通过一定的策略传播给消费者

③品牌识别与主张———品牌定位的精神支点

品牌识别是品牌内容与形式、风格与文字、图像和音乐的完整统一体，品牌主张是指品牌显示出来的精神内涵与价值观点。品牌识别与品可以作为品牌定位的精牌主张有较强的稳定性，神支点。现在在企业界和理论界认为品牌识别与主张体现的是企业品牌文化，是企业将产品特性与公众期望相结合而形成的具有物质与精神双重属性的标志性事物。它通过企业的外部宣价值取向传活动和品牌经营活动将企业的态度、展现于顾客的面前，对该企业品牌文化持认同态度的顾客就会对该品牌产品产生强烈的购买倾向。

三.启示

跨文化冲突的存在将直接影响到企业的经济效益和经营成败。因此,必须采取有效的跨文化管理措施来解决这些冲突问题。本文的论述将从人力资源管理、跨文化理论、及跨文化人力资源管理理论的定义关系论述入手,着重介绍韩国跨国企业代表三星集团在华投资企业内的跨文化人力资源管理冲突焦点,包括:招聘、培训、晋升制度、薪酬体系、人员配置和规划、及组织架构等,并分析这些冲突产生的原因。最后,笔者从跨文化人力资源管理的角度相应地给出解决问题的对策。笔者希望能通过本文对三星在华投资企业的案例分析,使韩国在华企业对中国市场的本地化及人才战略引起足够的重视,也希望能够对跨国企业今后的跨文化管理,尤其是跨文化人力资源管理,提供一些帮助和借鉴 四.参考文献

1.在华韩国企业跨文化人力资源管理研究——以上海三星半导体有限公司为例

2.品牌定位过程中的影响因素分析_基于三星电子品牌定位策略的个案研究_赵亿

Cpa121班 宫政

学号:1223109

第二篇：由联想公司看企业文化与内部控制制度的相互影响

由联想公司看企业文化与内部控制制度的相互影响企业文化与企业内部控制制度的关系

所谓企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神及在此基础上形成的行为规范的总称。包括企业的核心价值观,正直与道德观,诚实守信,经营理念,管理哲学,企业精神和社会形象等,是企业的灵魂。而由美国COSO委员会在其《内部控制—整体框架》报告中指出：“内部控制是由企业董事会、经理当局以及其他员工为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等目标而提供合理保证的过程。”它通过一套硬性的条文规定来约束和规范企业各部门、各个员工的行为,为企业实现经营目标,减少经营风险服务。内部控制制度是企业文化培育、传承和发展的有效保证。任何一个企业文化观念的形成都有几个必经的阶段,从企业成立时期,价值观的初步建立,到成长期,企业文化的识别和扬弃,领导的培育,再到成熟阶段,员工的学习与传承,可以看到仅仅依靠众多员工的道德品格来规范是不可能的。这时就需要一个健全完善的内部控制制度发挥其刚性作用将企业文化细化为员工的行为准则,指导员工工作,减少理念上的冲突与矛盾,辅助文化观念的传播。“企业文化与内部控制制度的相互影响促进企业发展”案例

2.1 案例简介

联想集团公司：是一家极富创新性的国际化的科技公司,由联想及原IBM个人电脑事业部组成。作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始,联想电脑销量位居中国国内市场首位,近几年更是发展迅速,已跃居世界电脑销售量第二的宝座。2011年1月,联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。正是由于联想两代人一直视优秀的联想文化为其核心竞争力,为企业提供了精神支柱,也成就了联想百年老店。

2.2 案例分析

(1)塑造企业核心价值观,提升企业凝聚力。核心价值观是企业文化建设的核心和起点,凝聚着董事、监事、高管和全体员工的思想观念,使大家朝着一个方向去努力,反映出企业行为和价值取向。而联想将“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”作为自己的核心价值观。其中,“服务客户”被放在16个字的最前面；在联想使命中,“为客户”是联想四大使命中的第一个。联想将远景规划成,“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。如今,联想在深化服务的同时,将服务提到一个新的高度——培养“服务文化”。联想认为,服务分两个层级。较低一层的是售中服务、售后服务、24小时热线、上门维修等,这方面的改进较容易,且已被绝大多数企业认识到。较高层级的是售前服务,就是站在客户的角度研究如何将用户的理念、用户的思维模式、用户的行为方式注入到产品的设计过程中去，尽量减少售后问题。为保障在两个层级上都能做好,联想提出“客户体验”计划,将“客户体验”视为服务转型的通行证。“精准求实”中“精准”并不是“刻舟求剑”,它是在尊重规范和标准,纪律严明的同时,做到在做任何事时一定要考虑事情的实质意义。运用于制度建设中,如果以目标导向定的目标考核体系,使得自己与部门发生了矛盾,联想就会考虑这个体系是否合理,如果定得太过刚性,可以适当调整。“求实”就是在管理中做到实事求是。在20世纪80年代初期很多公司实行分权体制,公司很快地发展起来,但是也导致了很多公司没有制定统一的战略,而联想在初期建立起来的“大船结构”非常适合当时所强调的高度紧密的管理,有利于集中有限的资源于公司的核心业务。后来,公司开始向事业部体制转换,2001年向子公司体制转换。这些管理体制的调整都是基于联想在特定历史时期的特点做出的。通过这一系列的调整,极大地调动了员工的积极性,这也是对于国内企业管理理念的创新。“诚信共享”做到注重信誉,坦诚相

待,尊重他人,注重平等，分享远景,相互协作,共享资源,共同发展,采用民主型管理方式。让诚信成为制度规范、流程透明的最佳土壤,滋养了联想宽宏刚健的文化品格。

(2)打造以技术创新为核心的品牌。“最成功的品牌不需要任何描述,它本身就代表一种语言。”这是美国当代设计大师,IBM设计者的总结。品牌的魅力,远远超过产品本身,品牌的目的是与顾客建立一种亲情的联系,在感情的互动中,让一次顾客变为终身顾客。所以,在联想成立之初,品牌制胜的思想就已朦朦胧胧的在指导联想人,并为之奋斗了。在20世纪80年代,市场运作不规范,有很多欺诈行为。联想非常注意诚信,不骗人,不去说不落实的话。因为在联想的品牌中“诚信”是核心。同时,对于联想品牌的提升和推广,公司采取了很多好的方式,例如20世纪90年代初期国内每年都会有技术展示会,公司会积极地寻找展位,请专家、技术人员参与,把它作为一个品牌大事来推广企业形象；当联想要向海外发展,公司全员到人民大会堂去开誓师大会；2004年联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited时,大到上百条生产线,数以千计的渠道、维修点,楼顶标示、上万名员工,小到一个纸杯、一个胸卡,都与品牌切换密不可分,联想要求每一个员工必须密切配合,并给予新品牌内涵充分的支撑。另外，香港圣诞晚会和国内年终的答谢对于推广和提升企业形象也有很好的作用。一个企业的品牌不仅仅是企业的字号,还是通过企业的规章、制度、文化、理念、市场行为集中反映这个企业提倡什么、引导大家做什么,什么允许、什么不允许。现在的联想也面临着新的变化,以前集中精力在IT制造业,发展到今天需要进行转型,并且在产品层面上要赋予新的内涵，而联想品牌的内涵也面临着再丰富的问题,从企业内部的战略调整上来丰富企业的品牌内涵,要通过有效的渠道让受众认识和感觉得到新的内涵。

(3)充分体现以人为本,把员工个人追求融入到企业长远发展之中。柳传志曾提出：“作为联想的管理者,在设计企业的时候就要考虑企业的发展是否代表了员工的利益,应该考虑如何为员工提供各种成长的空间,如何通过自己的努力得到物质和精神的回报。联想的业务不断发展将给员工带来广阔前景,为各类员工提供了一个可以充分发挥自身能力的舞台,这些也是其他企业无法与联想相比的地方。”联想尊重人才与知识,采用“一个没有天花板的舞台”的用人观,让员工尽情展示知识与才干,让有能力的能脱颖而出。同时采用多层级培训方式,新员工加入联想后,公司为每一个新员工指定一名指导人,一般是直线经理或部门资深员工,为新员工提供个性化指导。

柳传志说过：“一个企业带队伍要做三件事——第一要让战士爱打仗,第二要会打仗,第三要做战有序,而文化是贯穿在这三条里的。就好像打排球一样,每次球落下来都会有相应位置的人去接,但球随时都有可能落到空白地带,这时便需要有两个人同时去抢,文化在没有规则的时候指导人们去做事。”的确,在规章规定不到的地方,文化起着至关重要的作用。企业的发展,需要文化与制度相辅相成来保驾护航。