家乐福和沃尔玛企业文化的比较

第一篇：家乐福和沃尔玛企业文化的比较

沃尔玛和家乐福企业文化的比较

企业的文化在企业的发展和成长中有重要的作用，他是企业的思想指导，指引着企业的前进方向。沃尔玛和家乐福是世界零售业两大巨头，他们无疑都是非常成功的，但是他们的文化确是有着明显的差异，而分析他们之间的文化的差异和相同点，将会对我们本土的零售业发展起着指导作用。简介和文化

沃尔玛是一家美国的世界连锁企业，由山姆·沃尔顿于1962年在阿肯色州成立。以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。2010年全球大型超市排名第一。1996年，沃尔玛深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业。经过十多年的发展，截至，已经在全国20多个省的100多个城市开设了近200家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。

沃尔玛企业文化是：顾客就是上帝：为了给消费者超值服务，沃尔玛要求员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等。尊重每一位员工：尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化，“我们的员工与众不同”的口号每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。每天追求卓越：日落原则。

家乐福简介 成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。1995年，家乐福绕过中央政府进入中国市场，成功地开设了其在中国大陆第一家店，也是当时中国规模最大的超级购物广场：北京国展店。其全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，与设在其它10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。

家乐福企业文化我们的使命：我们所有的努力是为了让顾客满意。我们得零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾客的多变需求我们的员工：士气高昂的员工是我们最主要的资产，每一个员工都应具有主动积极分层负责的精神，团结互助的工作态度，为公司整体利润而努力。员工不是成本是资产，需要投入我们的目标：国际化我们的价值观:关注顾客，积极主动，诚实正直，积极决策，参与管理，积极承诺，树立榜样，团结合作，忠诚信实。

在经过实地考察多间门面和查阅资料，可以发现他们的相同之处有以下几点：

1.选址：交通便利，商圈辐射范围比较大。

2.商品定位：种类繁多，能达到上千种，以 满足顾客的“一站式购物”需求。

3.均拥有自有品牌：沃尔玛：惠宜，农超对接，明庭，简适，运动源。

家乐福：福莱斯，欧蕴纺织

麦德龙：宜客，芸食，H牌，瑞吧，喜迈。

4.信息管理系统先进。

5.品种多质量优，低价形象深入人心。6.免费停车场。

7.本土化策略的很好运用。

8.对顾客的理解一致：顾客是企业的生命线。9.都是直营连锁的方式。

他们的不同之处在于盈利模式、经营管理模式、服务对象等。零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（商品批零之间的差价）和后台毛利（年底退佣、上架费用、促销费用等。是家乐福的首创）家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。沃尔玛：采取采购与营运分离的方式，其优点是更加符合工业控制的原理：两者之间在内部完全绝缘，不仅仅使商业贿赂成为不可能，更加促使了各职能部门的高效与专一。家乐福：采取的是“营采合一”的方式。特点是灵活多变，可以随时根据地区差别而进行调整，弊端是内部管理成本较高，并且这种管理成本一般不直接体现在直接费用上，而是通过在市场中的营运活动而表现。

各自的独特之处： 沃尔玛:拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队。家乐福:重视分店的本土化（变色龙之道），熟谙中国特色。

在企业的不断发展中，两大跨全球性的零售业巨头企业始终成功做到以下几点：

1、积极发展连锁超市集团。可考虑利用废旧的电影院、车库或厂房等试办超市连锁店,走小型食品店、副食品店、粮店、菜店的改造之路,通过适当合并达到适度大型化,进而发展成连锁超市集团;走肉联厂、食品加工厂、食品店、副食品店等联合经营之路,实行产供销一体化的流水作业机制,降低成本,提高超市集团的竞争能力。

2、实行低价策略。低价、薄利才可能多销,才可能获得持续的交易成功。国际巨商沃尔玛、家乐福、麦得龙,他们的利润率都不高,一般在1-3%。目前我国处在经济转轨时期,下岗人数增多,大部分城市居民属于温饱型,普通市民对于商品的价格还是敏感的,因此必须在低价策略上下功夫。固定成本要低,连锁后大批量进货可降低进价,营业人员要尽量减少,以经营购买频繁的商品为主,经营大众化品种,满足中低收入消费者寻求的商品为主。

3、保证商品质量。若商品只是低价,但无质量保证,消费者仍不可能长期的、大量的购买,特别是食品和医药品。到巨头商店购物,心理比较踏实,因为商品质量一般都有保证,万一不满意,也可还货、退货。他们专门设立了这样的机构。

4、增加商品的品种。经商应做到/人无我有,人有我好,人好我齐0。一般来讲,经营品种与效益成正比。目前我国超市规模普遍偏小,品种较少,只有几百上千个品种,外国巨商经营的品种是几千甚至几万个。品种多,就可满足顾客/一次购齐的要求。

5、商品品种可以鲜活商品为主。我国超市很少经营易腐烂加工包装复杂的鲜活商品,但从消费者购买的数量和频率来看,加之菜市场环境差、经营规模小的劣势,这类商品应是今后超市经营的重点,可采用产供销一体化的超市集团组织形式。

6、买断进货,并固定时间结算。由于零售市场的变化莫测,为了规避经营风险,许多商家纷纷采用代销的经营方式,把风险转移给厂方承担,但这也提高了零售企业的进货成本。而三大巨商却实施买断进货政策,并固定结算货款,决不拖延,这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险,却可以大大降低进货成本,赢得供应商的信赖。

7、控制物流成本。物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志,也是影响零售企业经营成果的重要因素。三大巨商在物流管理上让同行望尘莫及。他们建立了强大的配送中心系统,拥有强大的私人运输车队,所有分店的电脑部和总部相连,配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,沃尔玛只要2天的时间,沃尔玛的物流费用率比一般的大型超市低60%以上。

8、提高经营的软硬件水平。我国目前在这方面与外国巨商相比差距相当大。要普及商品条形码的使用,生产企业要考虑超市销售的包装要求。逐步使用POS系统提高结算速度,在购物高峰时增加结算人员避免在结算口排队现象。另外,要加强人员培训,吸收专业人才充实管理层,超市集团决策层人员素质的提高也是发展我国超市所必须的。

综上所述我们不难发现他们企业文化成功的秘诀在于：吸纳人才，留住人才，培养和发展人才，以员工的综合文化素养提升自己的竞争实力，现代商业的竞争不外乎就是人才的竞争。建立终身培训机制，重视好学与责任感，设立内部提升制，激励员工奋发图强，为完成企业的蓝图努力拼搏。注重员工个性化培养模式，在店面不断扩充的同时，很好地完成了销售产品和管理人才的本土化的进程，培养出了一批能够很好执行企业管理理念，熟悉内部管理流程的规范管理队伍。培养更多“本土化”店长，大胆聘用本地精英人物，增强企业适应能力，会为顾客群体改变自己。

第二篇：沃尔玛与家乐福

沃尔玛简介： 1945年创始于美国，是世界最大的零售业巨头。

服务理念：天天平价、物超所值、服务卓越

核心竞争力：先进的物流管理系统。拥有自己的商业卫星，借助这个商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络,建立搞高效率的配送中心，由门店向配送中心发订单，配送中心再集中采购再统一配送。同时，也能实时监控配送车辆以及商品的位置。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛不仅能实现商店的销售、订货与配送保持同步,同时还最大限度地降低了商品库存和在途时间,有效压缩了营运成本。

1996年进入中国，总部设在深圳。采取单点进入，以配送中心为核心，采取配送中心建设于前, 店铺发展在后的方式在中国开店。

家乐福简介：

1959创立于法国巴黎，欧洲第一大零售商，世界第二大国际化连锁零售集团。

核心竞争力：本土化，人员本土化、采购本土化、操作本体化。

经营管理方面实行“充分授权，以店长为核心”的运营模式，把促销、采购、定价权、门店人事成本等下放到各门店，店长拥有相当独立的决定权，对市场反应灵活，为其快速抢占市场打下基础。

实行本地采购，依托供应商的物流或者第三方物流

扩张方式的选择，首先进入影响力最大北上广城市，抢占有利位置，实现迅速扩张。与1995年正式进入中国，以北京、上海、广州三大城市为据点，多点并进，最快占领市场。业态： 大卖场业态的首创者。

区位选择：

2004年前，中国对于零售业在业务和地域上严格限制，两者谨慎扩张。

第一阶段：2004年前严格限制阶段

沃尔玛：1996-2003年以广东为中心，受限于零售地域限制，向华南地区同一等级城市扩散。未进入上海、北京等重要市场，也未进入西北地区，全国影响力不足。

家乐福：1999-2004年以北京、上海、广州三大城市为据 点，多点并进，最快占领市场。门店主要遍布东部沿海、长江沿线重要省份。

第二阶段：2004年后全面放开阶段。两者进入快速扩张阶段。

沃尔玛：开始进入北京、上海、重庆等大城市，同时开始以等级扩散方式向二三线城市扩散。门店呈现从东南沿海向内地依次递减。

家乐福：仍然集中在京津冀、长三角和珠三角，在这些地区以蔓延式扩散为主，在沿海地区和长江流域以等级式扩散到一些二级城市。

沃尔玛战略重点已经放在二三线城市，家乐福依然将战略重点放在一线城市，沃尔玛70%以上门店集中在300万以下城镇人口城市，而家乐福50%以上门店集中在400万以上城镇人

口以上城市。这符合两个企业的公司战略，是公司战略嵌入本地化经营的很好例证。

沃尔玛在美国依靠“农村包围城市”“逆等级扩散”战略，认为低等级市场的培育有利于企业获得远期利润。家乐福是平价超市，但在国外投资时为增强自身竞争优势，会特意与东道国零售超市走差异化竞争路线，定位为“中产阶级平价超市”，主攻一线城市。

门店数

总体上，1995年-2008年间，家乐福扩张速度快于沃尔玛，尤其在2001年之前，家乐福显著快于沃尔玛。家乐福自进入中国市场就扮演一个强势圈地角色。门店数也一直远远超过沃尔玛。

沃尔玛2007年新增29家门店，远超过家乐福的19家，2007年沃尔玛受过中国“好又多”35%股份，2009年，随着收购案“循序渐进”推进，沃尔玛在门店总数和新增门店总数上均超过了家乐福。截至2013年2月28日，已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的150多个城市开设了390多家商场。

物流：

沃尔玛：沃尔玛在美国往往开设新点钱建立仓库配送中心。坚持标准化国际运作的沃尔玛，在中国沃尔玛仍然采取配送中心建设于前, 店铺发展在后的方式，审慎选址建立配送中心，从而降低协调成本，交易成本，获取规模经济。

然而,国内的商业环境却束缚了沃尔玛高效信息系统优势的发挥。由于国内的网络环境目前远不及美国,大多数供应商也没有完全实现业务活动的数据化,加上政策上零售行业的限制，限制了门店数的发展，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥。在中国,沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用,这使得中国沃尔玛不能有效共享全球采购、物流系统。鉴于物流系统的不完善，沃尔玛同时采用本地化的供应商。目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%。

原来沃尔玛在中国实行的是美国的中央集中采购体制，所有的采购都要报深圳的采购总部批准，杜绝了供应商和门店人员之间的腐败行为。但中国市场太复杂，不同区域需求差异很大，加上订单不及时，流程时间过长容易导致缺货，这些让沃尔玛的门店在区域竞争中处于被动地位。沃尔玛进行了“分权改革”。正式推行大区建制，设立华北、华东、华南、华西等大区，并分权给各个大区总监。在采购方面，沃尔玛深圳总部除了掌管100 多个全国供应商外，其他商品的进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力，都下放到各大区。

家乐福：与沃尔玛相比, 家乐福配送、信息系统较为落后。家乐福在法国采取的是中央采购外包物流的形式，随着门店数量增多，2002年家乐福曾经尝试在中国通过集中采购和配送，但是因物流服务体系跟不上而失败。因此采用单店采购模式，各门店自行采购，所有的商品通过供应商的物流系统或者第三方物流公司来送达。原来的店长制使得运营成本过大、门店采购灰色贿赂、陈列促销管理不

一、零供关系恶化。进行了集权改革，重点是在家乐福四个大区（华东、华中、华南、华北）下面设立以城市为单位的小区 CCU（城市采购中心），把门店原有的采购、促销、费用谈判权全部收到CCU，让 CCU 负责当地供应链管理。在收权后，店长无法像以前那样灵活地应对市场竞争，这导致部分门店业绩下滑，店长的工作压力陡增。原本在体系中起决定作用的店长，仅仅负责店里的日常管理，以及执行全国商品部、区域 CCU 的政策。手中的权力少了，但压力并没有减少，过去考核业绩的指标一点未变。在全国十多个城市建立区域性采购中心，负责中国直接采购，中国产品纳入家乐福全球采购销售网络。

采购与物流的两个极端，沃尔玛的过度集权，导致对市场的灵敏度低，而家乐福的过度分权导致渠道管理的混乱，品质不一。可以看到两者都在进行改革，寻求集权和分权的统一，沃尔玛在分权时仍然保持采购的统一性，而家乐福也做了相应的集权，但是在此过程中也存在职责与权力不匹配的问题。

渠道关系：

家乐福：终端为王, 以通道利润为核心。

家乐福与供应商关系历来较为紧张, 产生矛盾的原因主要还是家乐福凭借终端强势地位向供应商收取进店费、活动费、管理费、新品费及促销费等高额进场费, 以及名目繁多的附加费, 如条码费、节日赞助、店庆赞助、堆头费、海报费、老店翻新费、新店开业赞助等。家乐福向供应商收取的各项费用,占其营业额的36%左右。有些家乐福门店还将降价损失、损耗转嫁给供应商, 使供应商叫苦不迭。家乐福的做法引来了众多供应商的不满,但是通过提高一次性采购量来弥补。家乐福的这种模式后来竟成为国内其它连锁超市纷纷仿效的“行规”。

巨额的进店费已让供应商们不堪重负,而中国三大城市(北京、上海、广州)和商务部已经出台或即将出台的政府禁止商业企业收取进店费的法规,也使家乐福面临的压力越来越大

沃尔玛：零进场费，优化供应链。

2002年沃尔玛向中国内地供应商宣布, 所有门店不收取进场费, 以降低供应商运营成本, 与之保持良好的战略协作伙伴关系。为供应商做培训，帮助供应商进行流程改造，免费与供应商分享沃尔玛先进零售技术零售链，分享商品实时销售信息，以便供应商更好安排生产管理，降低库存。帮助供应商改进包装，提高物流配送能力；同时，将最新的消费信息和供应商分享，以便为顾客提供他们最需要的商品；经常和供应商研究如何提高效率、降低成本。

业态形式：

家乐福是大卖场业态的首创者。有“大卖场”、会员店、折扣店、便利店等销售业态。家乐福主要的店铺是大卖场,且都在繁华商圈内,因而深受消费者的喜爱。家乐福的“大卖场”的销售份额占到了其总销售额的59%,超市占17%,会员店加便利店合计占15%，折扣店占9%。其中在中国家乐福开设的门店(北京方圆店、马连道店和沈阳北站店等)都是“大卖场”。沃尔玛在中国时坚持复制本国门店选址模式，选择相对城郊开设门店，经营效果不是很理想，显然,沃尔玛的选址与中国的消费市场没有达到共振。由于中国城市人口集中，汽车并未普遍进入城市家庭,因而人们购物消费多数还是集中于步行可到达的范围或是交通便利的地方。城郊结合部往往不靠近大的居民区,交通也不够方便,从而限制了客流量。尽管随着城市的发展,区域商圈有远离城市中心的趋势,但是要经过多年的培育周围商圈形成。相比之下,家乐福的选址似乎更适合当前中国城市居民的购物活动规律。后沃尔玛调整了这一区位选址，倾向于在城市中心地带开设门店。

沃尔玛的业态主要是会员店以及购物广场、社区市场。山姆会员商店是会员制仓储式商场，采用将仓库和卖场合二为一的销售方式，精选几千种高品质和最畅销的进口与国内名牌商品，为会员节省时间与精力。会员可在山姆会员商店宽敞舒适的购物环境中享受山姆会员商店提供的盛情服务。山姆会员店对中国百姓的吸引力似乎有限，由于会员制零售在中国尚未成熟,消费者并不习惯大包装的仓储式购物环境，中国消费者更多的是冲动性购物,对他们而言,逛商场是一种休闲的生活方式,并不完全是为了购物,更谈不上大宗采购。因此,沃尔玛的会员制也影响了消费者对其的认可程度。后来大多数会员店改称为购物广场形式，购物广场是在中国的主要业态，为顾客提供独特的“一站式购物”体验以及种类丰富而又具价格竞争力的商品。同时作为主力店，为相邻的小零售商、餐厅及商店等商家吸引客流。

沃尔玛的卖场也更加贴近市场，商品的种类根据区域的不同有所区别。沃尔玛社区店贴近社区，目前在全国有2家门店，均在深圳，为顾客提供方便快捷的购物体验，如果靠近居民区，加大生鲜数量。中型超市。这一新业态以新兴城市及二三城市为主，营业面积一般为3000-5000平方米。它比购物广场更灵活，更容易深入社区，为消费者提供更便捷的购物体验。配备基本的商场设施，尽量以最低的营运成本，来满足低收入家庭的需要。

1、沃尔玛重视采购系统甚于通道资源而家乐福却相反, 但两者并无明显优劣之分。在沃尔玛看来,整合各地供应商比迅速圈地开店更重要。之所以重视采购网, 是企图在控制货源和供应商的同时, 借助中央采购系统提高与供应商侃价能力, 以成功实施零售倾销战略, 挤压竞争对手。然而店址是不可再生资源, 相比沃尔玛, 家乐福因迅速跑马圈地而抢得市场先机。沃尔玛为继续铺设店铺网, 必然考虑并购扩张。先到先得的零售业游戏规则, 使黄金店址成为不少本土零售企业的救命法宝。这一切将可能使沃尔玛付出巨大的开店成本,潜在风险并不小。

第三篇：沃尔玛企业文化

沃尔玛企业文化

公司简介：

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人 雇主和世界上最大的连锁零售商。主要业态：沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。

沃尔玛是目前世界上最大的零售商，商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创造了超过50,000个就业机会。

企业文化：

沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。

顾客就是上帝

为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。对这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30％销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。

在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。

尊重每一位员工

尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。

沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予 “山姆·沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经

理以上的管理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。每天追求卓越

沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。

也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的零售王国。

坚持以人为本

沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。

公仆领导

沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。

在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、“感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。

沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。

激励员工

沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”

为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员、NBA球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。上下沟通

沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这个人的能力。

沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中。所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。

结果是，沃尔玛挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后将所有人集中到供应商所在地，比如本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效，节省了公司大量的时间耗费。

信息共享

沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。

沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。

沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法，始终都能受到高度重视。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。

对沃尔玛的员工来说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的关系，还是朋友，甚至是亲人。这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。创造轻松氛围

沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作；同时在工作之余自娱自乐。他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。

分享快乐

沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。

大赛的起因是1985年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西又无法长时间存放。灵机一动，他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。不仅多订的馅饼没有浪费，还为自己多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋季的大事。每年10月的第二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海，还会有电视和报刊记者采访助兴。

还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，山姆和他的高级主管们都会很高兴地去做。像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。曾担任副董事长查理·塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马，在本顿威尔闹市区招摇过市。还有，山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围，这也是沃尔玛中独有的文化。

星期六晨会

星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。

有时候，沃尔玛也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。体育界人士和文娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给诸位与会者带去动听的歌声。而管理人员有时甚至就干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。

这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就在自己身上发生。

山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管他觉得该会议有多么重要，但大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。

年会

沃尔玛公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来发展到每年约1万人出席，包括一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。

公司召开的股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。

沃尔玛员工展示的热忱，是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达，也是沃尔玛获得成功的最独特的秘密武器。而他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片区域。

第四篇：沃尔玛企业文化[定稿]

沃尔玛企业文化

一是积极创建学习型的企业。20世纪末最成功的企业是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。在新经济时代，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，管理的核心为发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。彼得·圣吉在《第五项修炼》中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”。可以肯定，未来最成功的企业将是个“学习团体”，学习越来越成为企业生命的源泉。“比你的竞争者学得快的能力也许是惟一能保持的企业竞争优势”，这正在成为共识。所以要克服“学习智障”，企业每个人要学习，而且要变个人学习为企业团队学习，使企业成为学习型组织。建设现代企业文化是建设学习型企业的前提。在知识经济时代，建设学习型的企业，不断地提高企业的创新能力、自我改善能力，已经成为企业家追求的目标。而要实现这一目标，有良好的现代企业文化无疑是必备的前提。关键是企业本身要形成强大的学习机制，有浓郁的学习文化氛围，有鼓励学习创新的文化传统。才能使企业文化成为推动企业发展的无穷动力，成为中国先进文化不可缺少的组成部分。由此可见，学习对企业的持续发展至关重要，学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。

二是更加注重“人企合一”的精神境界。优秀的企业文化不是自觉产生的，而是企业家在长期的实践活动中形成的。作为企业文化的第一设计者，企业家的素质和创造力越来越重要。价值观是企业文化的核心，而企业家精神是企业精神的人格化。从优秀的企业文化建设来看，要培养越来越多的“共生英雄”，培育“生死与共”的价值观，实现“人企合一”的境界。“他的心在企业，企业在他心中”。这就是企业“共生英雄”的概括。这样，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共命运。海尔的文化建设是中国企业文化建设的典范。海尔集团极具远见，公司对职工的工作给予不断鼓励，使他们对工作经常保持新鲜度，责任感无形中得到加强。美国《财富》杂志指出，企业家要打赢21世纪的第一战役，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观，企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。

三是更加突出企业文化的个性特色。企业文化、企业形象都是企业的差别化战略。企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性。成功企业都有自己

独特的企业文化。日本的丰田汽车公司，其成功的重要原因就是，经营哲学和经营方式都体现出典型的日本企业文化特征，它体现的是一种集体主义，而不是欧美企业的个人主义。以往，中国许多企业的企业精神常常用求实、创新、开拓、进取或加上拼搏这些词语加以概括。应当说这些词语都是好字眼，但大家都用这些词语表达，就失去了企业精神的鲜明个性和特色，变成了所谓工业企业中“标准件”的组合。这也就使某个企业的企业精神变成了所有企业共有的“企业界精神”。北京同仁堂的“济世养生”、“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，一听就知道是同仁堂所独有的。杭州胡庆余堂“戒欺”，大家都知道这是胡庆余堂的企业精神。还有，宁波雅戈尔集团的“装点人生，服务社会”，既有行业特点，又有独具的文化底蕴。大连燃料总公司的“燃烧自己，温暖他人”，也提炼得好，好就好在有行业特点，又体现了员工的奉献精神。要使企业精神在表达上更好地体现新时代感。企业精神的概括和提炼，在表达上，将会越来越体现共性与个性的统一，突出个性，不求其全，但求其特，求其有独具的文化魅力。在未来，企业文化的这个特质将会表现得更为明显，并且企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力。

四是更加注重树立良好的企业形象。企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系，企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象。良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产，如果声誉卓著，企业就能招揽到更多的优秀人才和顾客，能吸引到更多的投资，能得到周围邻里的支持和帮助。经济全球化使得竞争更为激烈，企业要脱颖而出，形象战略尤为重要，它是企业在市场经济中运作的实力、地位的体现。企业文化与企业形象二者具有兼容性和交叉性，未来的趋势是二者更紧密地结合，二者都必须追求个性，不断创新。在CI设计中要坚持五个原则，即：坚持好识好记好用的原则，支持国情化的原则，坚持民族化的原则，坚持个性化的原则，坚持多样化的原则。进行企业文化建设和CI设计还要注意五个结合，即与建立现代企业制度有机结合，与管理创新有机结合，与市场开拓有机结合，与实现优质服务有机结合，与实现企业可持续发展有机结合。几年来，双鹤在企业形象的塑造上进行了大量实践，设计制定了企业VI视觉形象手册，以此为模板对双鹤的建筑物外观、办公场所装饰、员工服饰、宣传材料版面设计、产品外包装、办公与礼仪用品等进行了全方位的统一规划。医药股份为其所属的连锁药店——医保全新大药房有限责任公司进行了整体形象设计，内容涵盖店面环境、服务规范、宣展用品、广告用语等方面。紫竹药业则充分利用自身作为全国最大的计划生育用药科研与生产基地的优势，努力塑造其特色产品形象。这些企业所形成的具有良好亲和力的企业形象，为企业的生存发展赢得了宽松的社会空间。万辉、双鹤、股份、紫竹等企业还充分利用大众传播媒介，展开宣传攻势，将自己的企业形象以具体、鲜明、生动的表现手法渗透到社会公众的心目当中。同时，企业还通过各种社会型的公关活动，扩大企业与社会的联系，在公众中增加非经济因素的企业知名度和美誉度，以达到塑造良好企业形象的目的。2l世纪，企业竞争除了人才与科技的竞争以外，还有比较重要的一点就是，谁发现潜在的消费市场，并以良好的形象占居市场，不断扩大经营效益。

五是更加关注生态文化。生态文化是一种新型的管理理论，它包括生态环境、生态伦理和生态道德，是人对解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和。生态文化属于生态科学，主要研究人与自然的关系，体现的是生态精神。而企业文化则属于管理科学，主要研究人与人的关系，体现的是人文精神，但是本质上二者都属于一种发展观，运用系统观点和系统思维方法，从整体出发进行研究，都强调科学精神；从狭义角度来看，都是观念形态文化、心理文化，都以文化为引导手段，以持续发展为目标。而且企业文化发展的诸多方面，需要以生态文化来与之相结合。因为，第一，大部分企业在企业文化建设过程中，重视了人的价值，却忽视了对周边环境的影响，为环境的恶化而再加以治理付出了沉重的代价；第二，现代消费群更青睐于绿色产品，企业也想通过“绿色浪潮”提高产品的生态含量；第三，企业要实现可持续发展，“生态化”是其必由之路，生态文化融人企业文化后不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。

六是更加注重结盟取胜，实现双赢。企业文化要适应“结盟取胜、双赢模式”新战略发展的要求。“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”是美国著名的麦肯锡咨询公司提出的21世纪企业发展的新战略。这是一种适应新经济需要的网络型的战略，从本质上讲，它是企业界组织制度和经营机制的一种创新。自上个世纪80年代以来，这种战略从形式到内容，都发生了巨大变化，结盟、兼并、接管的事例层出不穷。据不完全统计，近几年世界上已有3．2万家公司进行联盟。其中有3/4是跨国联盟。特别引人注目的是美国在线与时代华纳、伦敦证券交易所与法兰克福交易所结盟，还有世界上大汽车公司同因特网双双结盟，出现了“福特——雅虎”、“通用——在线”。在中国“东方通信”与诺基亚以优势资源进行协作，“科龙”与“小天鹅”在电子商务方面达成合作协议，等等，这是经济发展及经济全球化的必然结果，也体现了新经济中融合与共享、竞争与合作的精神！这也给企业文化发展提出了新的要求，即不能只从经济和财力方面考虑问题，更重要的是要注重文化方面的差异和融合。不管何种形式协作、结盟，双赢模式都必须有文化沟通，有双赢文化和双赢智慧、双赢思维方式。因此，只有做到从实际出发，区别对待，取长补短、扬优避劣，加强交流、达成共识，形成‘结盟取胜、双赢模式“型的企业文化，企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。

第五篇：沃尔玛企业文化

沃尔玛企业文化

沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。

企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。

顾客就是上帝

为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。对这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30％销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。

在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。

尊重每一位员工

尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。

沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予 “山姆·沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。

每天追求卓越

沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。

也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的零售王国。

坚持以人为本

沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。公仆领导

沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。

在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、“感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。

沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。激励员工

沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”

为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员、NBA球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。上下沟通

沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这个人的能力。

沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中。所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。

结果是，沃尔玛挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后将所有人集中到供应商所在地，比如本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效，节省了公司大量的时间耗费。信息共享

沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。

沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。

沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法，始终都能受到高度重视。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。

对沃尔玛的员工来说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的关系，还是朋友，甚至是亲人。这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。[编辑] 创造轻松氛围

沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作；同时在工作之余自娱自乐。他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。分享快乐

沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。

大赛的起因是1985年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西又无法长时间存放。灵机一动，他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。不仅多订的馅饼没有浪费，还为自己多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋季的大事。每年10月的第二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海，还会有电视和报刊记者采访助兴。

还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，山姆和他的高级主管们都会很高兴地去做。像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。曾担任副董事长查理·塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马，在本顿威尔闹市区招摇过市。还有，山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围，这也是沃尔玛中独有的文化。

星期六晨会

星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。

有时候，沃尔玛也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。体育界人士和文娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给诸位与会者带去动听的歌声。而管理人员有时甚至就干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。

这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就在自己身上发生。

山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管他觉得该会议有多么重要，但大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。年会

沃尔玛公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来发展到每年约1万人出席，包括一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。

公司召开的股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。

沃尔玛员工展示的热忱，是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达，也是沃尔玛获得成功的最独特的秘密武器。而他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片区域。沃尔玛式的欢呼

沃尔玛欢呼的来源：沃尔玛创始人山姆沃尔顿在参观韩国的一家网球工厂时，发现工厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做体操。他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与同事分享。他曾经说过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是“工作中吹口哨”的哲学，我们不仅仅会拥有轻松的心情，而且会因此将工作做得更好。

有关“沃尔玛的欢呼”是在1977年，山姆和海伦赴日本、韩国参观旅行，山姆对韩国一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法深感兴趣，回沃尔玛后马上效仿。这就是后来著名的“沃尔玛式欢呼”

长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。就是在这样的文化下，他们创造了沃尔玛的奇迹，下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到沃尔玛成员们强烈的荣誉感和责任心。

[编辑] 真诚回报社会

沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。生态商店

沃尔玛时刻关注社会，在倡导环保的今天沃尔玛率先开设了环保型的生态商店(Ecology Mart)。沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努力来保护环境，为此沃尔玛实施了一系列的行动。

沃尔玛的生态商店有别具一格的设计。店铺的屋顶、房梁和天花板所用的木材；店门外的地面砖和宣传室地毯都是用汽车旧轮胎为原料而制作的；顾客休息座椅、陈列的杂器、指示牌，以及快餐部的餐具等等，都是用可再生塑料或其他可循环利用的材料制成的；停车场上的回收再利用的柏油，外面正前方有一个太阳能标志，一个收集废水的蓄水池，水从停车场流出去，被用来灌溉灌木林。屋顶为拱式结构，比普通的店铺高出约60厘米，这样就便于多开天窗，采集尽可能的自然光。天窗处设有电子日光感应器，其作用是根据自然光采光量的大小来调节室内荧光灯的亮度。荧光灯采用的是飞利浦公司开发的节电、寿命长、造价低的新型试验产品。与普通荧光灯相比，新型荧光灯可节约25%~30％的耗电，费用能减少一半。店外设有分别回收、处理再生玻璃、金属和塑料等物的循环中心。店内收款台旁有小型回收箱，顾客可将自己不需要的包装物投到箱内。慷慨捐赠公益事业

沃尔玛公司在1981年建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，比如资助儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。沃尔玛支持的团体有公民反对政府浪费组织、自由企业学生组织、阿肯色商业协会、长老教会、艺术馆、大学等等。

这些活动无形中给人们亲切的感受，沃尔玛的企业形象就在不知不觉中树立起来。

关心教育事业

沃尔玛公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”。沃尔顿基金主要用于教育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。1988年，“沃尔顿基金会”出资60．5万美元，每年资助 100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，包括学费和生活费，为期四年。并且这一基金的覆盖面在逐步扩大，发展为多种教育体系及社区服务的计划。而“山姆与海伦基金”则完全是山姆的个人捐助，1988年出资44万美元用于捐助。其中最主要的一个奖项是协助180名中美洲国家的学生到阿肯色的三所大学念书，每年支付每个学生13000美元的学费和生活费。

最著名的是“社区奖学金”计划。每年每家沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金，数额为 1000美元。以1989年为例，共发放这种奖学金1244份，而该年沃尔玛有分店1259个。此外，该基金还有一个为在沃尔玛做小时工的高中生和在山姆会员店做小时工的大学生提供奖学金的计划。这项奖学金是山姆提议设立的，这与山姆自己的背景有关。他希望通过这种资助帮助贫困的孩子完成学业，使他们了解读书的好处，同时他的公司也喜欢雇佣半工半读的学生，因为他们工作敬业，而且是可造之材。

《财富》杂志和国际管理咨询公司的副总裁布鲁斯说，这些登上世界排行榜的企业整体成就最好的一个指标是这个公司吸引、鼓励和保持杰出员工的能力。公司的首席执行官都认为企业文化是他们吸引和保持优秀员工的最重要的因素。一流公司的企业文化与普通公司的企业文化有着显著的不同，对于最受推崇的公司，他们最注重的是团队协作精神、客户中心策略，对员工公平对待、激励和创新，而在普通公司中人们最关心的是降低风险、遵守上下等级、协助上级制作预算，最受推崇的公司胜出其他企业的原因还在于他们更善于给自己的企业文化注入活力。最受推崇的公司将愿望变为现实这一点上比其他公司做得更成功，但是他们却不会沾沾自喜，而是对自己的工作极为苛刻，并且开诚布公地承认他们仍不能达到他们预定的目标。他们最关心的是更果断地决策、更好的培训和对新的机遇做出迅速的反应。当一个公司有一个强大的企业文化时，上述的目标很容易达到，克服自满，对自满形成—种戒心，就有助于一个公司不断走向繁荣。