知识管理战略

第一篇：知识管理战略

知识管理战略、方法及其绩效研究(推荐)

谢洪明 刘常勇 李晓彤 05-01-2004 00:02:44 点击

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摘 要：本文用理论分析与实证研究相结合的方法探讨了知识管理战略与知识管理方法的一致性，及其对知识管理绩效的影响。为此，本文建立了有较高涵盖性的知识管理战略及其方法分类模型，提出知识管理战略与方法两者间的对应关系及其对企业绩效影响的假设，并以问卷调查的方式在一般制造业、高科技制造业与服务业中进行实证研究。研究发现，知识管理战略与方法之间存在对应关系，特定的知识管理战略需要特定的知识管理方法，这样才有助于提高企业绩效。最后，本文提出了相应的企业知识管理建议。

关键词：知识管理战略 知识管理方法 企业绩效 前言

二十一世纪是知识经济的年代。世纪之交，关于知识经济的研究和实践逐渐从宏观层次转向了微观领域，学术界开始研究知识经济的微观基础——企业知识管理等问题(左美云,2000)。知识管理战略及其绩效的研究在知识管理的研究中占有重要地位。它对于了解知识管理的全貌，澄清知识管理活动发展的方向，避免知识资源低效率甚至无效率运用有极其重要的作用。但学术界对知识管理战略、方法及其绩效的多以理论探讨为主，少有实证研究。而且在实践中，企业的知识管理战略在实施过程中需要具体措施的支持。那么，企业有哪些知识管理战略可以选择？对应每种战略应该以哪种知识管理的方法来将战略付诸实践？战略与方法如何配合才能提高知识管理的绩效？无疑，这是企业在知识管理活动中迫切需要解决的问题。

本文采用理论分析与实证研究相结合的方法探究知识管理战略与知识管理方法是否具有一致性。为此，本文拟建立涵盖性高的知识管理战略及其方法分类模型，提出知识管理战略与方法两者间的对应关系及其对企业绩效影响的假设，并以问卷调查的方式在一般制造业、高科技制造业与服务业中进行实证研究，进而提出企业知识管理的建议。理论基础

从实践中的知识管理导入模式来看，知识管理系统的出发点大同小异。一般都要从对现状的认知与对未来的期望的差距着手，在确认战略的方向后，根据每个企业内部企业结构、企业文化、核心能力等因素，规划适合本企业情况的知识管理方法。图1是Andersen(1999)提出的知识管理系统导入方法。

由图1可知，在知识管理系统的导入过程中，战略的制定优先于知识管理系统的设计，这也符合学术界对战略管理的基本认识，即“战略主导企业管理的主要方向，并决定其的资源配置和使用”。

2.1 知识管理战略

学者在对知识管理战略进行分类时，采用的变量与方式虽然不同，但都必须考虑到几项基本的知识战略属性，诸如企业必须拥有的知识内涵（着重于隐性或显性知识）、企业应如何获得知识资产（由企业内部研发或从外部取得）、知识环境的稳定性（是否需要不断更新并创造新的知识）、企业希望创造的竞争优势（低成本、差异化或其它）等等。本文以Zack(1999a)与Hansen, Nohria & Tierney（1999）所提出的两种知识管理战略分类准则作为标准，提出涵盖上述基本战略属性的知识管理战略分类方法，见图2。

在内涵方面，Hansen, Nohria & Tierney(1999)认为，知识管理战略可分为“系统化战略”与“个性化战略”。对于前者，企业的知识管理活动主要以系统化、文字化的资料、档案为主导，企业只要将所创造或获得的知识加以系统化的编码、储存、利用，即可维持本企业的运营和生产活动，并获得低成本的竞争优势。一般而言这种战略多出现于产品生命周期中的“成熟期”，企业需要依赖于大规模生产来创造最大的效益；反之，若企业内存在着大量难以言喻或只能通过个人心智模式(Mental models)认知的知识，就该采取“个性化战略”。我们知道，新知识大都以隐性的方式存在，且往往不易予以系统化编码，产品创新多在这种知识管理战略中诞生，所以企业会着重以具有独创性的产品或服务来吸引顾客，以获得较好的绩效。

在态度方面，Zack(1999b)认为，知识管理战略可分为“积极战略”与“保守战略”。采保守战略的企业，其核心知识大都来自企业内部。企业对内部知识严加保护，希望利用其强大的内部核心知识产生排他效果以构建产业的进入障碍，与其他企业的互动较少。企业知识管理的重点在于深化、强化自己的内部知识；反之，采用积极战略的企业，产业内同业互动密切且知识交流十分频繁，企业擅长整合内外知识，并将其发展为一套最适合该企业的知识，知识的生命周期较短，企业必须通过不断创新来维持优势。这样，可以将知识管理战略分为四类：

1)保守系统化战略。这种战略最大的目的在于“低成本”（包含生产成本以及营运成本），知识的标准化、系统化为知识管理活动的重点，由于系统化的显性知识有助于大量传播，企业可将知识的再利用性与高复制性作为提高利润水平的基础。

2)保守个性化战略。此为保护性最强的战略，企图以独特的内部知识作为产品或服务差异化的基础，进而构筑产业的进入障碍。由于内部知识具有隐性的属性，不易被模仿或复制，所以其核心知识具有高度的战略价值。

3)积极系统化战略。其最常见的活动是对外部环境或竞争对手的情报搜集，分析和吸收，整合后加以系统化地储存在数据库中，以利于提高员工的工作能力与企业绩效，标竿学习(Benchmarking)是重要的知识管理活动。

4)积极个性化战略。此战略适合气氛活泼的企业，鼓励员工在企业内或与外界交流，以获得知识创新的基础。产业内各企业交流频繁，知识环境变化快速，企业不断吸收新知识来建立竞争优势。

2.2 知识管理方法

前人针对知识管理从不同的视角或侧面提出了很多种定义，也提出了一些知识管理的方法（详见左美云，2000）。本文将Andersen(1999)提出的知识管理模型中的元素加以分类，来阐述各种不同的知识管理方法之间的差异，其重要的组成元素如下：

KM=(P+K)^s

接下来我们以“企业知识环境”、“企业获得知识的来源”为变量将知识管理分为数据库、网络、讨论空间与及时传达四大类，如图3所示。在各项分类中，我们希望区分表1所整理的各项知识管理组成元素，以解释各项分类中知识管理组成元素的差异。

企业的知识环境可分为正式与非正式两类。较为正式化的企业，使用正式文件或消息传播知识，如正式会议及数据库。若公司规章、规则、工作说明与工作程序与责任等书面限制文件越多，则正式化程度越高，正式的知识环境有利于系统化知识的各项活动，显性知识在这种环境中能够有效率的传递，拥有正式化知识环境的大多是成立时间长且结构完备的企业。反之，非正式化的企业，多是注重创新、创意的年轻企业或小企业，这种环境有助于传递隐性知识。正如Davenport & Prusak(1999)所言：“对于无法言传的知识而言，提供渠道，要比试图以电子或是书面形式，记录下来或加以整理，对知识的传播更有效率”。

知识的来源可分为内部与外部两类。知识来源倾向于内部的企业重视创新与创意，由于知识来自于企业研发的投入，所以企业对具有战略价值的内部知识严加保护，防止外界窃取其竞争优势。另一方面，若企业重视的不是知识的原创性与差异性，而且强调获取新知识的速度，那么外部取经为最佳途径。这样，我们可将知识管理的方法分为四类：

1)数据库。其重点在于“知识数据库”的建立，筛选、分析企业的内部数据、文件、档案，融合成可用的知识，并储存于企业内部的数据库中。通过将内部知识系统化，使得企业中每一位成员都能容易地从数据库中获取所需的知识。员工通过正式渠道，诸如正式的会议、正式的教育训练、公布栏等，分享或传递系统化知识。

2)讨论空间。“营造一个开放、自由的讨论空间”是这种知识管理方法的核心。与“数据库”方法最大的不同点在于其特别适用于非正式化企业知识环境，难以编码和用语言表述的隐性知识特别容易在这里发展。因为隐性知识具有难以表述的属性，正式化的知识传递渠道对其不适用，企业必须营造一个非正式的讨论空间，促进员工分享工作经验。

3)网络。网络的功能在于快速地收集各项已文件化、档案化的数据、资料，或已经过分类整理的知识，网络方法重视外部知识的管理。

4)及时传达。“及时传达”代表知识流通的便利与快速。任何企业外部的对象都可以学习、借鉴，知识来源十分广泛。“及时传达”在知识需求上较“网络”更为复杂，难度也更高，对系统化的外部知识已经无法感到满足，嵌入(embedded)在其它企业中的隐性知识以及顾客心中的感受才是“及时传达”最渴望得到的，然而，既然是嵌入在其它企业中的隐性知识，就无法以一般的途径获得，企业必须通过合作契约使对方愿意释放其隐性知识。一般常见的作法有共同研发、技术移转、战略联盟、购并等。取得相关的知识之后，全盘接收可能不是明智的作法，因为这样往往会导致两种不同知识的相互冲突或排斥，新知识必须要经过调整才能融入企业中，所以整合能力强的员工是这种方法的最佳知识工作者。企业通过积极整合内外知识来提升竞争力，巩固自己在市场中的地位。

2.3 知识管理绩效

由于知识管理是近几年才出现的管理问题，因此关于知识管理绩效指标的讨论相当有限，表2列出近期文献中主要的知识管理绩效指标：知识的存量与流量。另外，我们也必须考虑知识在定量和定性方面的变化。

李宗泽(2001)则根据这两个方面的内容进一步分为下列八大类，如表3所示：1)企业对知识了解的程度／深度：亦即企业成员所拥有知识的深度、专业程度和崭新程度。目前知识管理绩效的文献中，知识深度被讨论最多（刘常勇，1999）；2)企业对知识了解的普遍／普及性：即知识是由少数企业成员独占，还是广泛由许多成员共享。许多文献都强调，在知识快速扩散的环境下，企业有必要在短时间内将知识从精英身上扩散出去（Nonaka & Takeuchi，1995；刘常勇，1999）；3)企业所拥有知识之多元性／广度：指知识种类上之多元性（Nonaka & Takeuchi，1995）；4)企业整合多种知识的能力／整合力：近年来企业界盛行整合跨领域知识，强调引入、整合多种知识来源，力求在产品或流程上创新，以延伸或再生其竞争优势；5)企业对知识深度的挖掘／成长度：此为前述「知识深度」在某特定期间内之成长量；6)企业在知识普及方面的扩散度：指在某一时期知识扩散广的程度。精英知识必须被普及化且迅速扩散，以适应变化快速的知识环境（Nonaka & Takeuchi，1995）；7)企业将某用途的知识转化成其它用途的能力／转化力：企业在不产生质变的情况下，改变将现有知识的用途，使其成为具有新附加价值的知识型态。例如英国某暖气机企业将其技术转化成咖啡烘干机（Nonaka & Takeuchi，1995）；8)企业创造全新知识之能力／创造力：指企业创造全新知识内涵的能力或绩效(Nonaka & Takeuchi，1995；刘常勇，1999)。创造力在上述各种绩效中，难度最大，但其市场附加价值却未必最高。一般而言，具有知识创造能力的企业应有一定的资源或条件。研究设计

从知识系统的导入模式（图1）我们可以看出，在战略阶段，Andersen（1999）详述了企业应该着手的四个步骤：确认企业的现状和愿景、差异分析、探讨难题的解决方案、规划实践措施。通过这四个步骤，企业可以更明确自己在知识管理上的方向与定位，知识管理战略一旦确立，接下来便是设计合适的知识管理方法，以进行后续的知识管理活动，换言之，知识管理方法即是知识管理战略的行动方式，具体表述战略想要达到的方向，并落实在企业可实行的活动上。

那么，知识管理战略与知识管理方法之间是否存在一定的对应关系呢？也就是说，特定的知识管理战略是否意味着采取特定的知识管理方法才能取得良好的绩效呢？

为了回答上述问题，我们设计了相应的调查表，请企业管理人员回答。一般来说，企业无论导入知识管理项目与否，或多或少都以某种形式进行着企业的知识管理，差别只在于，是否有系统地以项目方式推动。所以本研究问卷的发放对象，并不限定于某种产业，而以（台湾）中华征信所2000年版台湾地区大型企业排名中选取制造业与服务业中位居前列的企业共600家，以函寄方式进行问卷调查，调查对象以企业高层领导为主。问卷回收情况如表4所示。问卷所有内容的信度检验结果，其α系数都在0.7以上，表明本研究的问卷设计在内容一致上的可信度良好，详见表5。这也说明本文所依赖的数据具有较好的可靠性。知识管理战略、方法与绩效之间的关系

4.1 知识管理战略与方法之间存在的对应关系

调查结果显示，企业界的知识管理战略与方法具有一定的倾向性。如表6所示：采“保守系统化战略”的企业有89.36%选择“数据库”的知识管理方法；采“保守个性化战略”的企业有84.62%选择“讨论空间”的知识管理方法；采“积极系统化战略”的企业有68.43%选择“网络”的知识管理方法；采“积极个性化战略”的企业有80.95%选择“及时传达”的知识管理方法。

也就是说，知识管理战略与方法间应存在着一种对应关系，不同的知识管理战略需搭配不同的知识管理方法，其对应关系如图4所示。若将产业类别一并纳入讨论（参见表6），可以发现一些有趣的现象：

1)高科技制造业。在高科技制造业中有43.8%的企业选择“保守个性化—讨论空间”的知识管理组合模式，且值得一提的是，在16份有效问卷中，并没有出现配对失败的个案；这样的分布比例十分符合该产业的特性，个性化的可以促进知识的创新，对于知识环境变动快速的高科技，创新是生存的一项重要技能。此外，保守的态度显示了高科技产业中知识的互动行为比较保守，以自行研发为主，对来之不易的研究成果自然会严格保护。高科技制造业在知识管理战略与方法对应关系的选择上，正确率极高(100%)，这验证了高知识密集的产业对于知识这项资产的确较为重视，所以在战略与方法的选择上，较为慎重。

2)一般制造业。台湾的一般（传统）制造业，大多数企业规模庞大，以产能的扩充、成本的降低为经营管理的主要手段，在这种情况下，“保守系统化战略—数据库”自然为其最佳的选择。可见台湾一般制造业对知识管理问题仍在探索之中，或者是对此问题的态度比较保守。

3)服务业。本研究在服务业的各组分配比例中，并没有找到服务业特别偏好的知识管理战略与方法配对方式，由于本研究属于一般性研究，并未将服务业细分，各行业性质差异大，在知识管理需求上也有差异，所以样本分散于各组中。

在各产业中知识管理战略与方法对应的关系汇总表（表7）中我们发现，四组知识管理战略与方法的配对中，“保守系统化战略—数据库”所回收到的样本最多，占全数有效样本的37.2%，其余三组及配对错误的样本所占百分比皆未超过20%，这显示了台湾大企业所推行的知识管理作风大都趋于保守，推行知识管理的目的着重于知识的编码与储存，这仅仅是知识管理的初级阶段。在台湾，多数企业还停留在“低价战略”阶段，为配合企业经营战略，所以采取“降低成本、提高效率”的知识管理战略，效率与成本虽为企业经营中的重要因素，然而“差异化”才能真正体现企业的价值，所以，未来台湾企业在知识管理上仍有很大的推广和进步空间。

此外，在四组分类中，“保守系统化战略—数据库”与“积极个性化—及时传达”分属于两个极端，位于中间的另外两组“保守个性化—讨论空间”与“积极系统化—网络”，在知识属性与来源的程度界定上较容易产生模糊，所以，由表6可发现，中间两组的样本中，分别有样本落于四个不同的知识管理方法中，其中“积极系统化—网络”一组中正确的配对样本只占68.43%，为配对现象相对不明显的一组。整体来说错误配对的情况虽偶有出现，但只占了各组比例的一小部分，表中仍能够清楚的看到台湾的企业界中，大部分企业的知识管理战略与方法能够搭配正确。

4.2 知识管理战略、方法对绩效的影响

可见，知识管理战略与方法之间存在一定的对应关系，在正确的对应组合下，应能导致较高的知识管理绩效，这也代表“知识管理战略”与“知识管理方法”相互配合的重要性，企业必须先拟定适用于该企业的知识战略，而后根据该战略搭配相对应的知识管理方法，如此才能相得益彰，提高绩效。但企业在实际中的效果是否果真如此呢？下面我们依据统计数据进一步分析知识管理战略、方法与绩效的关系。

由于本文的各指标都有特殊意义，所以在计算各样本的平均绩效表现值时，采八项平均值，并未作加权的计算。我们将样本分为五组，并对“知识管理绩效平均值”做单因素分析，采用0.05的显著水平，参见表8。知识管理战略与方法对应关系对知识管理绩效的单因素检验，F值为16.803，P值远小于显著水平0.05，表示五组的“知识管理绩效平均值”不相等且有显著差异。为验证五组中是否有绩效表现较佳或较差的现象，本文进一步采取Scheffe事后多重比较，两两检验其绩效平均值差异的显著程度，其结果如表9：

我们发现，第5组相对于其它四组有显著的差异性，而其他四组的差异却不显著。这就是说，第５组的知识管理绩效显著低于其它四组。所以，知识管理战略与知识管理方法搭配正确的企业，其知识管理绩效较高。

但这是否意味着“保守系统化战略”采取“数据库”方法才能取得较好的绩效呢？在表9中1-4组的绩效平均值未显示任何显著差异。为此，我们假设此观点成立，并将“保守系统化战略”的样本分为“成对”（亦同时采取“数据库”方法知识管理）与“其它”两组，分别代表知识管理战略与方法对应的“成功”与“失败”关系，并对两组的“知识管理平均绩效值”进行t检验，见表10。

可以看出，“成对”与“其它”两组的绩效平均值在四个组别中，都呈现显著性的差异。所以，我们可以认为，“保守系统化战略”采取“数据库”方法才能取得较好的绩效。按照同样的方法，我们可以得出，“保守个性化战略”采取“讨论空间”方法才能取得较好的绩效；“积极系统化战略”采取“网络”方法才能取得较好的绩效；“积极系统化战略”采取“实时传达”方法才能取得较好的绩效。也就是说，1)“保守系统化战略”宜采用的知识管理方法为“数据库”。为了降低成本，将内部资源效用极大化是必要手段之一，所以知识资产的属性必须具有易标准化、易存取、易传递的特性，企业一旦将知识系统化地保留下来，便可以广泛地、重复地运用这些知识来创造或改善产品及服务。另外，由于知识的来源在企业内部，知识发展的重点在于强化、深化内部知识，并经编码后系统化地保留下来，目的是让所有员工都能方便取用所需的知识，在追求“高效率”、“低成本”的前提下，企业发展知识数据库以储存内部知识，并利用各种正式会议将知识传播给员工，员工亦可通过内部网络系统，交换文件及档案或撷取数据库中保存的各项系统化知识。“信息科技虽然不是知识管理的关键，但可以使知识管理变得更有效率，信息科技能影响所搜集的信息量和所需花费的时间”(Andersen,1999)。有了数据库、内部网络等信息科技的协助，企业可以缩短知识活动的流程，使知识资产杠杆充分发挥。同时严谨的正式化知识环境，也可以减少时间等资源的浪费，由正式的渠道快速地让每位员工进入状况。在工作上，无须加入太多的个人判断；在知识的获取上，也无须借助无效率的非正式聚会，所有的活动都已经过标准化程序，企业运作十分规律、顺畅，自然能达到“高效率”、“低成本”的战略目标。

2)“保守个性化战略”宜采用的知识管理方法为“讨论空间”。这是保护性最强的知识管理战略。企业以提供顾客化服务来创造价值，“创新”、“顾客化”是该战略对知识的需求。所以知识管理的重点不在“量大”，而在于“质精”，因此企业应营造适合隐性知识发展的知识环境，以协助知识的内化与共同化，Nonaka & Takeuchi(1995)认为获得隐性知识的关键在于分享经验，从而达到分享和创造隐性知识的过程。这种难以言喻的隐性知识唯有在自由开放的气氛、环境中才能被创造出来，非正式的聚会以及一些自由的讨论空间皆有益于隐性知识的发展与交流，员工在非正式的环境中，通过人际间的互动、经验分享来激发创新的灵感与动力，很多宝贵的知识即是在茶余饭后间产生。保守个性化战略下的知识资产具有高度的战略价值，知识在内部酝酿产生，受到严密的保护，因为企业希望藉由差异化的创新知识来提高附加价值，在市场上取得有利的战略定位，又因为隐性知识具有“难以言喻”、“难以模仿”的属性，更加强了这种知识的战略重要性。

3)“积极系统化战略”宜采用的知识管理方法为“网络”。由于资源有限，企业倾向于利用外部知识搜集的方式，来加速知识的吸收与学习，企业非常重视外部知识如产业信息、竞争对手情报、顾客意见等等，通过整合与标准化程序将之转化为最适合自己的知识，并系统化地储存在企业内部的数据库中，以提高自己的知识水平与竞争力。“高效率”仍是其知识管理的重点，企业成员可以通过文件、会议、布告栏来传播知识，在正式化环境中达到高效率的知识运用。采取此知识管理战略与方法的企业，一般都有专司外部知识的部门，在将知识经过分析整理后，发展成企业内部强大的知识数据库，如重视行销的消费性产品企业，对每个顾客群、每个渠道、每个产品品类或品项、甚至相关的市场信息、政府法规等，都有专人负责情报的搜集及分析，再储存于企业内部的数据库或网络图书馆中，协助每位产品经理的决策分析，以期将市场风险降到最低。

4)“积极个性化战略”宜采用的知识管理方法为“实时传达”。这种知识管理战略发展的目的是创造“新典范”与“差异化竞争优势”，知识来源不限企业内外，重点是知识的附加价值与实用性，不仅在企业内部交流频繁，对镶嵌于其它企业或是顾客群中的知识也非常感兴趣。在与其它企业交流隐性知识时，为回避商业机密，多以契约合作的方式进行，使知识传递具有合法性。这样也才能真正接收完整而珍贵的隐性知识，而不是道听途说或断章取义。此外，为了解顾客的意见，企业也可举办座谈会等活动，一方面拉近与顾客的距离，一方面掌握市场情报。企业扮演的角色不单是知识的使用者，也以积极的态度追求新价值的创造，希望通过积极发展隐性知识，来取得关键的外部知识，藉以发展自己的差异化竞争优势。结论与建议

5.1 结论 从上面的理论分析和实证研究结果中我们发现，知识管理应有正确的战略作为指导，也要有正确的方法来付诸实施。知识管理方法必须与知识管理战略相互配合，“战略”指导“方法”，而方法又决定了其它下游知识管理活动的设计，环环相扣，企业在知识管理规划上必须考虑各阶段信息的反馈，确认从战略到整体作业流程方向的一致性。

通过实证分析我们发现，一定的知识管理战略应该对应特定的知识管理方法。正确的搭配会提高企业的绩效。即：(1)“保守系统化战略”采取“数据库”方法才能取得较好的绩效；(2)“保守个性化战略”采取“讨论空间”方法才能取得较好的绩效；(3)“积极系统化战略”采取“网络”方法才能取得较好的绩效；(4)“积极系统化战略”采取“实时传达”方法才能取得较好的绩效。

无论知识管理的导入与否，不可否认知识早就是存在于企业中的重要资产，而各部门或多或少都已经从事某种程度上的知识管理，只是各自为政导致了企业资源上的低效率或者浪费，所以企业迫切需要找到一个明确的知识管理战略和方法。然而，我们的研究发现，并没有特定的知识管理方式适用于某个产业，所以，企业必需要针对自己的实际情况，采取合适的措施。

5.2 对后续研究的建议

虽然本文得出了许多对知识管理非常重要的结论，但仍存在一些不足。(1)本文仅探讨了知识管理战略与知识管理方法之间的关系，然而这只是知识管理整个活动中开始的两个步骤，接下来的其它活动也会相互影响，后续研究可以探讨其他活动的相互关系；(2)本文并未发现产业对知识管理需求的直接相关关系，但不同的产业对知识管理的需求应该有所差异，后续研究可以针对产业中的一些特殊特性加以研究，找出产业特性对知识管理的需求关系；(3)本文的样本主要取自中国台湾地区，本文的结论尚未在具有类似文化背景的“大中华圈”的中国大陆、新加坡、韩国等地区得到验证，也没有对这些地区乃至世界其他地区的结论做比较研究，这或许是将来的一个研究方向。

第二篇：电子商务企业的知识管理战略

电子商务企业的知识管理战略

摘要：论述了知识的两种表示形式:显性知识和隐性知识;分析了电子商务企业编码化的知识管理战略、个人化的知识管理战略及其选择;研究了知识管理战略的3 种表现形式:人力资源管理、客户关系管理、战略联盟的知识管理,不同的企业可根据企业的具体情况选择某些战略进行实施。关键词：电子商务 知识管理 管理战略

前言

今天,企业已经认识到了它们的关键资产和持续竞争优势的来源是它们有效地管理和利用组织的知识。数字革命不仅改变了企业搜集、储存和处理消费者行为信息的方式,改变了商家制定价格、促销或分销产品的方法,而且提高了它们管理知识的能力。信息系统和信息技术的发展能够使企业积累大量消费者的数据和信息,拥有和逐步搜集消费者的特征和其购买方式的信息对提高企业的营销能力是非常有益的。随着因特网的不断发展和电子商务企业的出现,知识管理的实践和研究正变得越来越重要,除了电子商务企业,传统企业也正在网上建立它们的电子商务平台。在电子商务时代,许多正在改进和变化的商务活动要求有效地创造、组织、检索、交流、共享和利用知识的新形式。尽管电子商务发展很快,但许多企业还没有意识到把知识管理作为促进企业长远发展和提高竞争能力的经营管理战略。本文想就此进行一点有益的探讨。

1.电子商务企业知识管理战略的选择

Nonaka(1994)根据知识的表达形式把知识分为显性知识和隐性知识。显性知识是指正式和规范的、客观有形的、可以清晰地表述、完整地向他人传递的知识,通常以语言、文字、事实、数据、图像等有形结构的形式存储,表现为著作、文件、计算机程序、专利、数据库、产品说明书以及计算公式、方程等。而隐性知识则是指复杂的、隐含的、高度个体化、难以形式化或沟通的、难以与他人共享的主观知识,通常以个人经验、印象、感悟、团队的默契、技术诀窍、组织文化、风俗等形式存在,难以用文字、语言、数据、图像等形式加以表达。从知识的编码格式化角度看,可以把知识分为可编码和不可编码的知识。显性知识可编码,隐性知识不可编码。由于知识只有被编码格式化后才能方便地为他人所共享,因此企业必须尽可能地实现隐性知识向显性知识的转化。然而,这种转化过程并非容易。知识的客观成分被认为主要对过程发生影响,而主观成分则对创新发生影响。Watts(1992)认为知识管理存在紧密和松散两个方面,就象洛克(Lockean)/ 莱布尼兹(Leibnitzian)和黑格尔(Hegelian)/ 康德(Kantian)这两个截然不同的哲学流派的观点;或者用阴阳比喻来描述知识管理的两个方面,因为二者对促进知识管理的发展是必需的,而阴阳法则是中国思想真正的根。紧密的这一面是建立在洛克)/ 莱布尼兹哲学的基础上,它实质上为知识管理提供了信息处理方面,支持知识管理的客观观点。相反,松散的这一面提供了在黑格尔/ 康德的哲学观点中的敏捷和柔性,承认含义分歧的重要性,它实质上支持知识管理的主观观点。对知识管理系统的 根本挑战是它们支持知识管理的两个方面:紧密/ 松散或客观的/主观的观点。

一个700 多家美国公司的调查显示,组织知识的主要部分(隐性知识)驻留在雇员的头脑中,仅仅只有一小部分(显性知识)是共享的形式。针对知识的两种形式和不同的企业对知识管理的不同需求,知识管理战略的选择也会有所不同。但从大的方面来讲,知识管理有两种战略模式,即编码化的知识管理战略和个人化的知识管理战略。编码化的知识管理模式将知识编码、贮存在数据库中,公司任何人都可以通过计算机网络直接调用。此方式强调信息技术的投资,首先要求开发能迅速收集、传播知识的管理信息系统,然后通过这些知识的重复利用获得收益。编码管理模式旨在节约顾客收集知识的时间,减少顾客享用知识的成本,具有明显的比较优势,因而规模经济效应显著,对生产标准化或成熟产品的企业知识管理较为有利。个人化的知识管理模式中,知识与其所有者没有分离,知识所有者的知识通过直接的人员交流得到传播和分享,此方式强调人力资源的投资,需要大量引进国内外一流的专家、学者,积极花费巨资鼓励他们直接与公司其他人员和顾客进行交流,以便传播他们的知识,这种知识相对社会总需求而言是极为稀缺的。因此,个人化管理模式为这些顾客享用社会稀缺资源提供了机会,同时也满足了一部分个性化顾客的心理需求。个人化知识管理战略主要针对隐性知识的管理,有利于企业知识创新,特别适合于个性化定制型、产品换代周期短、知识含量高的知识型企业。有这些人的深思远虑、周密论证,显然极大地减少了拓展方案的风险。当然,这两种战略并不是不相容的,必要时,企业可根据自身的发展情况分阶段或者对企业不同方面同时实施不同的管理战略。对具体企业来讲,知识管理战略在电子商务企业中又呈现出不同的表现形式。本文研究的知识管理战略有3 种表现形式,即人力资源管理、客户关系管理、战略联盟的知识管理,具体企业可根据企业的具体情况选择某些战略进行实施。

2．电子商务企业的知识管理战略的表现形式。2.1 人力资源管理

人既是知识创新的主体,又是知识的载体。正如日本著名学者所说:“只有人类才能在知识创新的过程中扮演核心角色,无论计算机的信息处理能力有多大,它们终究不过是人类的一种工具。”所以说人是根本,对人管理的好坏将决定知识管理的成败。而人力资源管理正是这样一种现代管理思想,它不同于传统的人事管理,其核心是以人为中心,将人看作最重要的资源,认为“人才决定企业的前途”。其管理模式为“以事就人”,人为主、事为辅,旨在人适其所、人尽其才,使组织的成长配合个人能力的发展,实现组织目标与个人目标的有机统一。由于人力资源管理是以人为本,激发了人的潜能与积极性,从而最大限度地实现了知识的共享、交流、应用及创新,所以说人力资源管理是企业知识管理的核心与关键。

根据知识管理的要求,加强人力资源管理,从两方面着手: a.重视对企业员工的精神激励,赋予员工更大的权力和责任,充分发挥员工的自觉性、能动性和创造性;在企业中大力推行团队精神,鼓励员工的开放与合作意识,企业员工通过知识的交流、转化、共享和创新而达到相互信任,每个员工都有义务推进企业知识库机制的良好运转,并享受在传播、获取、创造、应用 新知识中得到的快乐;必须营造“以人为本”的企业文化,营造一种敬业、进取和宽容的合作氛围,强调人在企业中的主体地位,注重发挥人的能动性,使每个员工都有一种归属感、成就感,并把自己的个人利益融入到集体利益之中,运用集体的智慧,提高企业的应变能力和创新能力,增强企业的竞争能力。例如,本田公司为了解决项目开发中碰到的难题,创立了一种“头脑风暴营地会议”的方法,在工作场所以外的度假胜地召开各种非正式会议,一边饮酒享受美味佳肴,一边讨论开发中碰到的难题。与会者本着“批评要比提一项建设性意见容易十倍”的原则,使大家的思维集中到同一方向上,集思广益。这种讨论会实际上是一种机制,它不仅是开创了一个对话场所,也是与会者分享经验、促进相互信赖的过程。与会者通过分享经验以及亲身体验,不仅加深了友谊,也形成了统一的认识。

b.拓宽人才引进渠道,广泛吸纳各类精英;创造员工终生学习和终生培训的良好氛围,将学习转化为企业的日常行为,由主动学习代替被动学习、组织学习代替个人学习、系统学习代替零星式学习,通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、团队学习和系统思考“五项修炼”,促使企业成长为学习型组织。例如:IBM 每年为内部员工在培训方面的投入多达20 亿美元以上,不仅创建了各类培训学院,还建立了网上大学,采取“自助餐式培训”的方式,为员工的自选培训提供了更多的便利,由此造就了众多优秀人才;摩托罗拉公司创造了自己具有创新意义的培训模式,建立个人培训账户,从工资总额中提取2.5 %的资金用于培训,每年用于员工的教育培训费用超过10 亿美元,专款专用;西门子公司把培训看作是竞争的要素之一,它在国内外共拥有600多个培训中心,开设了50 余种专业培训,每年参加各种定期和不定期培训的员工多达15 万人。可以说,重视员工的学习培训,积极创建学习型组织,正是这些企业成功的关键所在。

2.2 客户关系管理

客户关系管理战略,旨在通过获取和转移客户需求、偏爱和业务情况等动态知识,预测客户行为,开发出具有竞争力的产品,促进销售,并且把组织知识瞄准客户的问题。这种战略承认了我们能从客户那里学到知识,而且理解他们的需求越透彻,解决他们的问题也就越有效。

客户的购买过程要经过以下几个阶段,即问题认识、信息收集、可选方案评估、购买决策、购买行动、购买后行为。购买行动只是整个购买过程中的一部分,如果企业想要使客户实施其购买行动,就必须要把其他几个部分解决好。客户在采取购买行动前往往要进行充分的信息沟通,“货比三家”,在整个因特网上搜寻产品信息、比较价格,借助搜索服务尽量有效地搜寻信息,以低代价获得尽可能全面的信息。实际上在电子商务中,不仅买方可以通过完整信息获得收益,而卖方同样也可获得收益。电子传输通常会留下客户需求或偏好的记录,通过提炼的需求信息可减少因需求不确定性带来的浪费,同时也可以增加产品的多样性,客户因此得到满足他们口味的定制化产品。这会使客户获得他们愿意支付的价格,从而增强销售商的市场控制力。

电子商务改变了传统商业贸易信息不对称的状况。在传统贸易方式中,了解商品价格、质量甚至商店的地点都是需要成本的,买卖双方只能获得有限的需求和产品质量信息。电子商务作为一种传播信息的媒 介,可以使买卖双方都变得信息灵通。例如,克卡夫通用食品公司是一个从事奶制品和食品加工的公司,他们开发了一个软件系统,通过对零售商传输过来的数据分析,不仅可分析得出什么样的商品畅销,什么商品滞销,而且还可以改进销售方法,形成新的销售系统。该公司还开发了一个营销程序,通过对用户反馈回来的信息分析,向超市及时而准确地提出优化商品结构和促销的建议。

由此可见,企业全面地、实时地收集和积累这些动态知识是企业成功进行客户关系管理的重要因素之一,但也不能忽视客户的姓名、年龄、住所、生日等静态知识,同时要把分散在企业各个部门的客户知识进行统一管理,在企业全范围内共享,就能够为全面了解和分析客户知识提供一个坚实的基础。

2.3 战略联盟的知识管理

商务实体在进行商务活动时都需要与其他商务实体发生各种各样的关联,产生价值链和供应链;而战略联盟则为各商务实体之间的价值交换提供了前所未有的信息交流和合作手段,实现企业网络中的客户、合作伙伴和供应商等组织信息/ 知识资源共享和综合的目标,改变商品、服务、资金和知识的价值,增进和提高合作伙伴的反应能力、创新能力、员工技能和企业效率,是企业知识管理的重要内容。

首先,通过战略联盟,共同开拓和培育市场,在更具活力的市场上分得自己的利益,丰富企业信息和知识,为客户提供超越服务范围的相关知识服务,并在现有知识的运用中创造新的价值。近年来,中国工商银行总行先后与美国美洲银行、渣打银行、美国道富银行等国外银行,与深发展、中国人寿保险公司、中国平安保险公司、银河证券有限责任公司等国内金融机构,确定了战略合作伙伴或全面合作伙伴关系,这有利于工行向合作伙伴学习新的专业能力,与之优势互补,创造新的交叉知识,从战略上创造新的核心竞争力。

其次,表现在企业之间商务交流的效率上。在传统模式下,供应商选择、原料采购、商务谈判等都需要一个长期的过程,而且往往由于信息不充分导致成本的增加。战略联盟能够帮助企业在一个更宽阔的范围、与更多的商务对象、以更高的效率完成更多的工作,加快商务流程的运转。例如,2000 年2 月,世界汽车产业的三巨头———福特、通用和戴姆勒·克莱斯勒达成协议,共同组建汽车工业电子商务平台,它具备电子采购、财务服务、物流和供应链管理等诸多功能,共享三大公司拥有的部分知识资源和物质资源。这说明电子商务作为一个新兴的商务活动,依托先进的信息技术平台和知识优势,以满足消费者需求愈加突出个性化和多样化的要求;与此同时,原竞争对手可联合分享共同产业和知识资源,创造更多的商务机会,实现更高的社会和经济利益目标。

参考文献

1.张 苏.美国企业的两种知识管理模式.经济理论与经济管理,2001;2.魏 刚.浅谈知识管理中的人力资源管理.北方经贸,2001;2.刘建清.战略联盟:资源学说的解释.中国软科学,2002;4

第三篇：战略管理

机

密★启用前

大连理工大学网络教育学院

2018年春《战略管理》

期末考试复习题

☆ 注意事项：本复习题满分共：400分。

一、单项选择题（本大题共20小题，每小题4分，共80分）

1、下列说法中错误的是（）。

A.战略与战术是全局和局部的关系。B.战略是指为达到战术目标所采取的具体行为。C.战略与策略是目的与手段的关系。D.策略是为实现战略采取的措施和方法。答案：B

2、下列说法中正确的是（）。A.独特竞争力决定企业的职能层战略。

B.规模不经济是与大规模产出有关的单位成本降低。C.全面质量管理（TQM）是为了实现库存持有成本的经济化。D.研发战略的主要挑战是提高员工生产力。答案：A

3、目前，在大中型城市的餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中（）因素影响的表现。

A.政治法律 B.经济 C.社会文化 D.技术 答案：B

4、肯德基自1987年进入北京市场以来，不断地发展连锁店，占领北京快餐市场，这属于（）。A.市场开发战略 B.产品开发战略 C.多元化战略 D.市场渗透战略 答案：D

5、在《竞争战略》一书中，（）提出了著名的五种竞争力量模型。

A.波特 B.钱德勒 C.奎因 D.安索夫 答案：A

6、TCL集团正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。

A.公司战略 B.竞争战略 C.职能战略 D.产品战略

2018年春季《战略管理》课程期末复习题 答案：A

7、你认为手机行业最主要的特征是（）。

A.产品高度标准化 B.规模经济不太明显 C.行业的进入/退出壁垒都很高 D.产品技术更新比较缓慢 答案：C

8、奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型是（）。

A.成本领导战略 B.差异化战略 C.低成本集中化 D.差异集中化 答案：A

9、消费者从产品和服务中所获得的效用越（），企业的定价选择越（）。A.小；不一定 B.小；多 C.大；少 D.大；多 答案：D

10、宏观环境要素的改变不会影响（）。

A.产业的竞争结构 B.五种竞争力量 C.相对优势 D.产业吸引力 答案：A

11、下列关于差异化战略的说法中不正确的是（）。A.差异化企业追求尽可能地差异化。B.差异化企业专注于品质、创新和客户响应。C.差异化企业在众多市场细分中竞争。D.差异化企业不可以将涨价转嫁给顾客。答案：D

12、实施多元业务模式的进入战略不包括（）。

A.特许经营 B.内部创业 C.收购 D.建立合资企业 答案：A

13、下列选项中，（）不是有效控制系统的特点。

A.灵活性 B.准确的信息 C.准时 D.及时 答案：C

14、企业不能通过（）开发新市场。

A.多元化 B.垂直整合 C.战略外包 D.国际化扩张 答案：C

15、企业相对于竞争对手的竞争优势的持续性与（）无关。

A.模仿壁垒 B.顾客的忠诚度 C.产业动态机制 D.竞争对手的能力

2018年春季《战略管理》课程期末复习题 答案：B 16、3C战略三角模型中不包括下列哪种因素？（）

A.公司 B.顾客 C.竞争对手 D.供应商 答案：D

17、企业失败的原因不包括（）。

A.惰性 B.先前战略承诺 C.伊卡洛斯悖论 D.标杆管理 答案：D

18、（）是根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体进行分类以获得竞争优势。A.战略市场 B.差异化市场 C.细分市场 D.利基市场 答案：C

19、（）是通过建立规则和程序的系统来指导部门、职能及个体的行动。A.个人控制 B.产出控制 C.整体控制 D.行为控制 答案：D 20、下列关于本地化战略实施的说法中正确的是（）。A.需要整合机制

B.职权分散到每个海外分部

C.全球总部的管理者不负责评估海外分部的绩效 D.专业化活动的重复使成本降低 答案：B

二、判断题（本大题共20小题，每小题2分，共40分）

1、企业战略管理理论发展的

6、愿景是对企业前景和发展方向的高度概括。（）答案：正确

7、管理者们只有采取能够实现企业赢利能力和利润增长的战略，才能提高股东的价值。（）答案：正确

8、产业内的购买者不可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。（）答案：错误

9、产业周期一定总是符合生命周期模式的。（）答案：错误

10、同一产业内不同企业间在利润水平上不存在差别。（）答案：错误

11、卓越的效率通过降低成本结构有助于企业获得竞争优势。（）答案：正确

12、消费者剩余是消费者效用“超过”所支付价格的部分。（）答案：正确

13、消费者从产品和服务中所获得的效用越大，企业的定价选择越少。（）答案：错误

14、经验曲线的战略重要性表现为增加产出和市场份额可以降低相对于竞争对手的成本结构。（答案：正确

15、赢利的商业模式取决于能否在向顾客提供最大价值的同时保持可行的成本结构。（）答案：正确

16、成本领导者有意尝试成为产业创新者。（）答案：错误

17、博弈论的基本原理可以用于选择商业模式和战略的决策。（）答案：正确

18、标准的出现是为了获取与其相关的经济效应。（）答案：正确

19、成为先行者就能保证成功。（）答案：错误

20、全球化过程中不需要考虑运输成本、贸易壁垒、政治和经济风险。（）答案：错误

2018年春季《战略管理》课程期末复习题）

三、简答题（本大题共12小题，每小题10分，共120分）

1、影响市场成长率的因素有哪些？ 答案：

⑴ 产品相对优点； ⑵ 使用的复杂程度； ⑶ 匹配性； ⑷ 可观察性； ⑸ 互补产品； ⑹ 可测试性。

2、成本领导战略有哪些优势？ 答案：

⑴ 通过成本优势在产业竞争中保护自己； ⑵ 较少受强大供应商提价的影响；

⑶ 较少受强大购买者投入品价格下降的影响； ⑷ 大宗采购提高了相对于供应商的讨价还价的力量； ⑸ 有能力降低价格与替代产品竞争； ⑹ 低成本和价格是阻止竞争者进入的壁垒。

3、简述战略决策与一般业务决策的差别。答案：

⑴ 改进效率不是战略； ⑵ 战略决策要权衡取舍； ⑶ 战略要为发展设限； ⑷ 战略建立在独特的活动上； ⑸ 战略决策要有预见性； ⑹ 战略具有内在一致的逻辑性。

4、简述企业战略与战术、策略的区别。答案：

⑴ 战略与战术是全局和局部的关系；

2018年春季《战略管理》课程期末复习题

9、IT技术对于多事业部企业的战略实施发挥着哪些重要作用？ 答：⑴ IT技术为企业提供了共同的软件平台，方便了信息的共享；

⑵ IT技术有助于进行产出和财务控制；

⑶ IT技术提供了高品质和及时的信息，有助于管理者作出更快的反应； ⑷ IT技术有利于实行分权控制，但在必要时也可以作出快速的反应； ⑸ IT技术所提供的标准化信息令歪曲信息变得困难； ⑹ IT减少了转移定价的困难。

10、简述先发优势的主要来源。答：先发优势的五项主要来源是：

⑴ 先行者有机会探索网络效应和正反馈回路，封杀竞争对手的技术，将顾客锁定在本企业的技术中。⑵ 先行者可以建立重要的品牌忠诚，后来者很难打破。

⑶ 先行者可通过规模经济和学习效应实现成本优势，当后来者进入时可以通过削价保持市场份额。⑷ 先行者建立顾客转移成本，竞争对手很难夺走顾客。

⑸ 先行者可积累起关于顾客、分销和技术的知识，后来者很难获得或必须付出昂贵代价才能获得。

11、简述产业生命周期的主要阶段。答：⑴ 萌芽阶段——产业发展的最初阶段；

⑵ 成长阶段——新顾客的首次消费需求出现； ⑶ 振荡阶段——需求接近成熟，主要来自产品更新； ⑷ 成熟阶段——市场完全成熟，成长很少或没有； ⑸ 衰退阶段——产业出现负增长。

12、简述差异化企业的优势。答：⑴ 顾客会形成品牌忠诚；

⑵ 强大的供应商不再是威胁，因为企业更关注它所收取的价格而不是生产的成本； ⑶ 差异化企业可以将涨价转嫁给顾客；

⑷ 强大的购买者也不再是威胁，因为产品具有独特性； ⑸ 差异化和品牌忠诚度构成了产业进入壁垒；

⑹ 替代产品的威胁取决于竞争对手满足顾客需求的能力。

2018年春季《战略管理》课程期末复习题

四、论述题（本大题共4小题，每小题20分，共80分）

1、试论述战略管理的作用。

答：⑴ 战略管理作为管理学的重要分支，同样具有科学性和艺术性相结合的特点，科学性侧重于如何让人高效地做事；艺术性侧重于如何让人愉快地做事；战略性则侧重于如何让人有效益地做事。

⑵ 战略管理的积极意义有：

① 有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，持续成长。

② 有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位，制定并实施有效的经营战略，提高企业的竞争能力。由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）又长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

③ 有利于提高企业在管理思想、管理组织、管理人员、管理方法和管理手段等各方面实现现代化，全面推动企业管理现代化进程。

2、什么是价值链？企业价值链有何特点？

答：⑴ 价值链指的是企业将投入转换为对顾客有价值的产出的一连串活动，其中包括基本的和支持性的活动。

⑵ 企业价值链的特点：

① 价值链分析的基础是价值，而不是成本； ② 价值链主要由各种价值活动构成； ③ 价值链列示了总价值；

④ 企业价值链不是孤立存在的，企业的价值链体现在更广泛的价值系统中； ⑤ 在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链；

⑥ 对同一个企业而言，在不同的发展时期，会具有不同的价值链。

3、宏观环境、行业环境和竞争环境有何区别？

答：宏观环境是指对所有行业和企业运行都会产生不同程度影响的环境因素。宏观环境因素一般包括经济、政治、社会、技术和生态因素。

行业环境是直接影响一个企业及其竞争行为与反应的一组因素，包括新进入者的威胁、供应商、购买2018年春季《战略管理》课程期末复习题 者、替代品和当前竞争对手之间竞争的激烈程度等五类因素。这五类因素常被称为波特的“五力模型”，“五力”之间的互动关系共同决定着一个行业的盈利能力。行业环境较之于宏观环境对企业行为、绩效及竞争优势的影响更直接。

竞争环境则是指与企业人、财、物、产、供、销、时间、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境，主要包括竞争者、债权人、消费者、供应商、人力资源五类因素。因此，竞争环境是企业的微观环境和直接环境，它比宏观环境对企业的影响更直接、更具体。

4、正确处理与解决战略实施中各种冲突的主要方法有哪些？

答：冲突是指双方或多方在一个或多个问题上的分歧，目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。对于冲突的处理与解决，通常采用以下三类方法：

⑴ 回避：无视问题而寄希望于冲突的自行解决，将相互矛盾着的个人或群体进行分离；

⑵ 缓解：减弱矛盾双方的冲突，强调双方的共同点和共同利益，通过妥协使双方不分胜负，少数服从多数，请求更高级权威裁决，或改变目前立场；

⑶ 正视：包括对立各方交换人员以促进彼此间的相互理解，专注于诸如公司生存这样的更高层次的目标，或召开会议使对立各方各抒己见、解决分歧。

五、案例分析（本大题共4小题，每小题20分，共80分）

1、A公司是一家生产手机的企业，目前，人们生活水平日益提高，对手机产品的消费需求较高。其公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，且公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件支持。但是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，一些客户有转向其他公司产品的趋势。而且，手机产品的模仿速度快，更新换代的速度非常快。

请谈谈你对SWOT分析法的认识，并结合案例，运用SWOT分析法对该公司进行分析。

答：⑴ SWOT分析是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。

SWOT的四个要素：优势，指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力；劣势，是限制企业发展且有待改正的消极方面；机会，是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机；威胁，是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。

⑵ 对该企业SWOT分析如下：

2018年春季《战略管理》课程期末复习题 ① 优势：该公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，且公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件支持；

② 劣势：该公司和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，一些客户有转向其他公司产品的趋势； ③ 机会：人们生活水平日益提高，对手机产品的消费需求较高，这对手机行业的发展是一次机会； ④ 威胁：手机产品的模仿速度快，更新换代的速度非常快，这是同行业共同面临的问题。

2、某汽车制造厂多年来一直专注生产轿车，但随着汽车市场竞争日趋激烈，发展前景不容乐观，公司管理层欲对今后的长远发展进行战略性决策。然而公司内部高层意见不统一。一派认为现在公司每年生产轿车所需的钢材价格居高不下，而钢材成本占整车成本的比重较高，应果断进入钢铁行业以控制原材料成本；另一派认为尽管农用拖拉机市场竞争也很激烈，而且生产轿车和生产农用拖拉机面对的市场截然不同。但随着国家支持“三农”的各项优惠政策的出台，我国农村对农用拖拉机的需求很大，公司应该发挥在轿车生产中积累起来的优势和经验尽快进入这一领域。

阅读上述材料，回答下列问题：

⑴ 请指出以上两派观点各自应采用什么样的增长战略? ⑵ 请指出以上两种战略的适宜情形。

答：⑴ 主张进入钢铁行业，采用的是垂直整合向后进入战略；主张进入农用拖拉机行业，采用的是相关多元化战略。

⑵ 垂直整合向后进入战略就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。

该战略的适宜条件是：

① 供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要； ② 供应商数量少而需求方竞争者众多； ③ 企业所在产业增长潜力较大；

④ 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； ⑤ 供应环节的利润率较高。

相关多元化战略是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。该战略的适宜条件是：企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。

3、位于佛罗里达州的纪念医院和澳大利亚的文森特医院都是急诊护理医院，在这两家医院中，医疗护理工作是由医生、护士、试验室技术人员等组成的各自互相约束的队伍承担，这些队伍是围绕病人和他们的2018年春季《战略管理》课程期末复习题 家庭成员的需要，而不是医院内的职能部门来组织的。这些医院已建立了集中护理或特殊治疗病房以处理病人从人院到出院期间的大多数需要，病人不再需要从一个部门到另一个部门办理各种各样的手续和化验，取而代之的是，在每个集中护理单位内，各个队伍都有设备和资源为病人提供全部的护理，由于院方很关注某些设施利用中的职能的无效性，因此通过采用流程组织切实地降低了运营成本，加快了病人的康复过程，使病人和护理人员感到更大的满意。

结合本案例谈谈企业在战略实施中应注意的问题。

答：⑴ 该两所医院都是急诊护理医院，这一特点决定了病人从人院起要尽可能快地接受相应的检查治疗，速度是

第四篇：战略管理

战略管理复习资料

一、企业价值链分析

它是由波特教授于1985年提出，起初是为了在企业复杂的制造过程中分清各步骤的“利润率”而采用的一种会计分析方法。一个企业要善于发现自己的潜在优势，而价值链分析有利于企业发现并创立自己的竞争优势，它是进行竞争战略分析的一个重要工具。

1、价值链的含义

企业所有的互不相同又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业的每项活动都是这个“链条”上一个环节。

2、主体活动：指与产品实体的加工流转直接相关的实质性活动。包括五类活动。它是企业的基本增值活动。

不同行业、不同企业的主体活动所体现出来的竞争优势是不一样的。如商业企业和生产复印机企业的差异。

3、辅助活动：指用以支持主体活动的、自身内部之间又相互支持的活动。包括四类活动。

4、价值链分析的意义：就是要寻找企业价值链上某些特定的环节上的优势，并且能够长期保持这种优势。这种优势可以体现在主体活动上，往往表现为对关键技术活原料的垄断，如可口可乐的糖浆配方、麦当劳专用调料配方等。也可以表现在价值链辅助活动中，如IBM在世界计算机市场的优势，主要是靠其遍及全球的良好声誉

二、企业活动分类

1、主体活动：进料后勤（包括收货，储藏，原材料整理，库存控制等）、生产（加工，装

配，包装，产品检验，打印，厂房设施管理等）、发货后勤（入库储存，订单处理，发货车辆调度等）、销售（广告，促销，分配定额，分销渠道的选择等）、售后服务（安装，修理，人员培训等）

2、辅助活动：采购（指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动）、技术开发、人力资源管理（人员录用，培训，技能开发等）、企业基础设施（总体管理，企业计划，企业财务，法律事务等）

三、国际化经营的控制、风险及防范

企业国际化经营是指企业在本土之外还拥有和控制着生产、销售或服务的设施，进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动。

企业国际化经营的原因：

1、占领有利的国际市场；

2、利用廉价的劳动力；

3、获得稳定便宜的原料；

4、可以有效避开贸易壁垒；

5、充分利用企业自身的优势（技术；规模经济；商标等）

企业国际化经营的特点：

1、经营空间广泛；

2、经营环境复杂；

3、竞争激烈；

4、信息管理难度大；

5、计划和组织要周密。

企业国际化战略的组织设计时通常考虑以下三个因素：（1）企业经营活动的基本职能。生产、财务等；（2）企业经营业务的类型；（3）企业经营的活动空间。

组织结构类型：地理型组织结构产品型组织结构混合型组织结构

跨国公司经理人才应具备以下条件：（1）语言；（2）对不同文化传统的敏感及适应程度，包括交流能力和较强的事业心；（3）具备国际贸易和财政的知识和经验，深知所在国的经济问题；（4）掌握公司的业务流程、技术和成功的经验；（5）具有异常的忍耐性，老练圆滑并具

有不屈不饶的精神。

国家化战略的控制：

1、所有权控制，东道国的非常敏感，尽量避开，不要引起反感。

2、人员控制，感情交流，“文化熏陶”，一起培训学习；

3、信息控制；

4、财务控制与评价。风险与防范：（1）政治风险与防范，一体化策略；合资或合作经营策略；（2）外汇风险与防范；对国际汇市进行密切的跟踪和预测分析；尽可能进行公司内部交易；（3）交易风险与防范；（成交到结算之间的时间差别造成。有报价风险和供货风险两种。报价风险防范：币种选择与汇率选择两个方面。供货风险是接到订单，开始生产到完工交货之间的时间内发生的风险。防范：企业尽可能建立起一套灵活反应的生产管理体系进行产销协调，缩短订单到交货的时间）

四、企业文化的层次

1、企业文化的含义：企业全体职工在长期的生产经营活动中逐步培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。管理文化、经济文化、微观组织文化。

2、层次：

物质层：表层部分，厂容厂貌、产品外观设计等

制度层：中间层次，工作制度、责任制度等

精神层：核心和灵魂，经营哲学、企业精神、企业道德。

企业文化与企业战略的关系：

1、优秀的企业文化是企业战略制定并取得成功的重要条件；

2、是战略实施的重要手段；

3、与企业战略必须相互适应和相互协调。

五、企业战略宏观环境分析、概念、技能（了解）

1、外部环境的不确定性分析

*环境的特点：环境因素的多少，即简单——复杂维度；动态变化趋势，即稳定——不稳定维度

*不确定性分析框架

（1）简单+稳定（低度不确定）：典型企业，啤酒经销商，食品加工企业

（2）复杂+稳定（中低度不确定）：典型例子，大学，化工企业

（3）简单+不稳定（中高度不确定）：典型例子，时装企业，玩具制造商。

（4）复杂+不稳定（高度不确定）：典型例子，宇航公司，电信企业。

2、宏观环境因素可以分为4类：政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境，即PEST（Political,Economic,Social, Technology)

（1）政治与法律环境分析

指法律、政府机构的政策法规及各种政治团体对企业活动采取的态度和行为。它规定了企业可以做什么，不可以做什么，同时也保护了企业的合法权益和合理竞争。

具体内容：

*企业所在国家或地区政局的稳定状况(内战、罢工、与外部的武装冲突)

*执政党的基本政策及其连续性、稳定性(产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等，如政府订货对国防工业的影响)

*商务立法与司法的情况（保护企业的利益、消费者的利益、社会公众的利益，如我国的大气污染防治法）

对企业的影响:需要认识到的是，政治法律环境对企业来说是不可控制的，带有强制的约束力，企业只能适能去改变它。

2、经济环境分析

指一个企业所属的或可能会参与其中竞争的经济体的经济特征和发展方向。这个经济体的经济发展速度、GDP、消费水平，金融状况、经济周期等。尤其要注意宏观经济的总体状况。

*社会经济结构（国民经济结构）：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构。*经济发展水平：以国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济增长速度等来衡量。*经济体制：国家与企业、企业与企业、企业与经济部门的关系。

*经济政策：国家经济发展战略、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、*金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。

对企业的影响：与其他环境力量相比较，经济环境对企业的经营活动有更广泛而直接的影响。

3、社会文化环境分析

指企业所处环境中诸多社会文化现象的集合体。它包括社会结构、宗教信仰、风俗习惯，文化底蕴、价值观念、人口等因素。

对企业的影响：社会文化环境的变化一般表现为渐进的，甚至是潜移默化，故而企业对社会文化环境的变化往往不易觉察到

4、技术环境分析：包括科学技术发展的趋势，技术转移状况等因素。科技因素具有变化快而大，影响面广的特点

技术环境变化有如下趋势：

*新技术和发明的范围不断扩大

*理论成果转化和产品更新的周期大大缩短

*研发费用急剧增加，但发达国家和发展中国家的差距很大

对企业的影响：技术是一种创造——破坏因素，对一个行业带来机会的同时，可能对另外一个形成巨大的威胁。

六、资源、能力及核心竞争力之间的关系

它们构成了企业竞争优势的基础。资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。由上图的分析框架可以看出它们三者之间的关系。

资源：企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。或指企业用于战略行动及其计划的人力、物力、财力等资源的总和。仅有资源无法形成竞争优势。一种竞争优势可能来源于几种资源的独特组合。如当当网的售书（服务和销售渠道组合成了其竞争优势）。有形资源：财务资源 组织资源 实物资源 技术资源

无形资源：人力资源 创新资源 声誉资源

能力：把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称为企业的资源转换能力，简称能力。能力集中体现为管理能力。（财务能力分析；营销能力分析；生产管理能力分析；组织效能分析；企业文化分析）

核心竞争力：能够给企业带来相对竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心竞争能力是誉为“公司皇冠上的明珠”。它能使企业超越竞争对手，在一定时期内给产品和服务增加价值。企业在积累和学习如何分配资源和能力组织过程中，核心竞争力会不断出现。

标准：有价值的能力稀有能力难以模仿的能力不可替代的能力

七、衰退企业竞争战略的选择

衰退行业的特点：

1、行业需求下降；

2、衰退的方式和速度不确定；

3、形成新的需求结构：有的细分市场在成长；

4、退出障碍的影响

竞争战略选择：

1、领导地位战略。这种战略要谨慎小心；

2、定位战略，集中资源在某个细分市场上获取优势；

3、退出战略；

4、放弃战略。针对衰退加剧的行业。通过转让或出售方

式收回投资。

潜在的战略陷阱：

1、未能确认衰退。盲目乐观；

2、轻易对竞争对手采取进攻战略；

3、优势不明显而想留在原行业获利。

附加整理：

战略的基本类型: 发展战略：内部创新战略；并购战略；一体化战略；多元化战略 稳定战略：无变化战略；利润战略；暂停战略；慎重战略

紧缩战略：转向或改组战略；撤退战略；清理战略

多元化战略：同心多元化、水平多元化和复合多元化（非相关多元化）。

相关多元化的含义：企业向相关的技术或相关市场的领域扩张。适用于现有产品处于衰退期。优势：（1）可将企业的专有技能或关键技术由一种业务转移到另一种经营业务中去；（2）将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，降低成本；（3）在新的经营业务中利用公司品牌的信誉；（4）分散风险。

不足：新产品在销售渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在竞争中有时会处于不利地位。

八、并购战略的优势和不足

1、并购：两家或更多的独立企业或公司合并为一家企业的行为。一般由一家占优势的企业吸收一家或多家企业。

2、兼并：也是一种合并，但不是平等意义上的合并，而是一种吸收合并。(横向兼并 纵向兼并 混合兼并)

3、收购：一家企业在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家企业的股票或资产并获得控制权的行为。

4、接管：当收购到一定比例的股权而取得经营控制权就可以接管该公司。故而收购强调的是控制权的争夺。

5、联合：介于兼并和收购之间，是指两家企业通过法定的方式重组，重组后两家企业都将失去合法地位，从而组成新的企业。

*并购战略的优势:从并购方看,1、节省了大量费用和时间；

2、有利于获得被并购方的产品、技术和市场；

3、通过并购，有利于企业资源在更大范围内得到使用。从被并购方看，1、可以获得新的资本投入，使企业走出困境，重新得到发展。

2、被并购方原有资源得到重新配置，获得更高的效率。

并购战略的不足：

1、实践证明，并购失败的比例越来越高；

2、机构庞大，管理难度大；

3、企业文化融合难

九、名词解释

1.战略（strategy)，最早为军事术语，就是对战争全局的筹划和谋略。

2.企业战略，指以企业未来为基点，根据企业外部环境变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。企业战略包括企业的宗旨、目标、战略和政策。

3.战术是解决局部问题的原则和方法，是有关特定军事行动的具体方案。

4.战略是战术的灵魂，是战术运用的基础；战术的运用要体现既定的战略思想，是战略的深化和细化。

5.企业目标，指企业在一定时期内为完成企业使命，预期所要达到的结果.6.外部环境，存在于组织外部的、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素和力量的总和。外部环境分析的目的：趋利避害

7.战略群组，指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。一般情况下，一个行业中仅有几个战略群组。

第五篇：战略管理

1.简述战略和战略管理的内涵和特征。

战略一词，原为军事用语，就是作战的谋略。战略是知道战争全现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略的特征有以下几点：全局性、方向性、对抗性、预见性、谋略性。

企业战略管理，是指对企业战略的管理。包括战略制定和战略实施两部分。由四种要素组成：产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。战略管理的特征有：系统性、科学性、艺术性、相对稳定性。

2.叙述战略的层次和结构。

企业战略可分为三个层次：公司战略、业务战略和职能战略。

公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

业务战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。

职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。

3.叙述战略管理过程的模型。

战略管理过程是战略分析、战略选择及评价与战略实施及控制三个环节相互联系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程。

战略管理过程模型可用下图表示：

4.联系实际（选择一家企业或行业）谈谈战略管理的重要意义。

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。

企业战略如下：

以人为本：一个成功的企业家经营的其实是两群人，一群是他的团队(员工)，一群是他的客户。产品只是一个载体。海底捞对这两群人都经营得很好，核心是“以人为本”。其实“以人为本”这个词虽然很多管理者都在谈，但大多数时候被误读。海底捞在这方面下的功夫很大。它关注人，研究人，发掘人的需求，满足人的需求，超越人的需求，是它成功的核心。信任第一：事实上海底捞“以人为本”的管理没有什么秘密。很多企业都知道这个浅显道理，但是做不到。海底捞能做到，所以它成功了。

而这其中最大的亮点就是信任，海底捞把信任

发挥到极致。领导者张勇非常信任员工，从上到下各种措施践行信任，通过师傅带徒弟的方式进行传承，并逐步形成特有的企业文化，因此员工也有着“士为知己者死”的认真和积极。这就形成企业相信员工、员工相信企业的信任氛围，有效传递给顾客，最终形成了顾客相信企业的良性循环。顾客去海底捞，相信食物的品质，信任员工的服务。

成于理念：管理仅仅是企业成功的前提，而不是关键。海底捞的成功不是一个简单的管理问题，而是企业家经营理念的成功。每个企业都是特别的，这种特别主要体现在企业家身上，尤其是企业创始人的信念、觉悟和经营管理理念。海底捞的掌舵人张勇先生的草根背景，艰难的创业经历，让他坚信：“商业是价值创造机制和分享机制，只要能创造满意的员工，充分尊重员工，调动员工的积极性和创造性，员工就会积极认真工作，诚心诚意为顾客服务，创造满意的顾客，从而实现老板、员工、顾客三方的共赢和企业发展的良性循环。”人性中都有“善”和“恶”的种子，商业应该让人性的“善”得到彰显，而不是让人性的“恶”泛滥，这取决于企业家为员工创造一个怎样的环境。

服务至上：“海底捞”在经营战略和管理模式方面没有什么创新的“管理哲学”，甚至打开“海底捞”公司的网站，除了市场服务部分比较便利浏览和信息比较丰富之外，其他部分特别是内部管理方面的内容还很简单甚至初级，与海尔、联想等大公司差距甚远。

“海底捞”的成功只是基于两点：关心员工，服务顾客，即认真地坚持了“服务至上，顾客至上”的理念，真正做到“贴心、温心、舒心”地为员工和顾客服务。公司提倡双手改变命运的价值观，创建公平公正的工作环境，制定明确的升迁路径，关心员工的衣食住行。衣食住行暖人心。当很多餐饮企业的员工都住地下室的时候，“海底捞”就为员工提供公司旁边的居民小区住房，配备空调、热水器等全套设备。而对员工的关心，尊重和激励，被员工真切反馈给每一位顾客，从而开心、认真地为每一位顾客服务。

战略管理的意义：凡事预则立，不预则废。企业如果没有战略管理，它必将是个即将消失的企业。企业如果忽略战略管理，它必将是个滞后发展的企业；战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是全过程的管理。战略管理还是一种动态的管理过程，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理过程；战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力；经营管理则主要追求目前的经营成果和利益；企业战略管理从企业整体、全局的角度出发，综合运用职能管理功能，处理设计企业整体和全面的管理问题，使企业的管理工作达到整体最优。