愿景共建视角下马云的领导力研究（范文模版）

第一篇：愿景共建视角下马云的领导力研究（范文模版）

愿景共建视角下马云的领导力研究

一、愿景的概念

愿景是对未来的憧憬和想像，回答“我或我们想创造什么?未来我或我们将成为什么?”。根据学者们的研究，愿景形成直至其被接受为“共同愿景”是一个过程，其本质既是领导者的心智过程，也是领导者与其下属心智互动的过程。

愿景过程由两个时点分割为3个阶段：阶段一，愿景显现与产生，其结果是形成模糊的、粗糙的愿景；阶段二，愿景传播、成熟并被成员广泛接受，其结果是形成明晰的、成熟的愿景；阶段三，愿景执行与实施，努力实现愿景所想像、所描绘的未来。在执行与实施某一愿景过程中，组织可能会显现和产生新的愿景：愿景所描绘的蓝图基本实现，人们会对未来产生新的憧憬。人及其组织就是在不断憧憬、不断追求的过程中进步的，正是彼岸和此岸间的张力促进并引领人及其组织前进。然而，彼岸和此岸间的张力永远是“虽不能至、心向往之”的心智力量。

愿景化过程由三阶段构成：领导对未来组织状态的想像；领导有效地描述愿景并传递给追随者；授权使追随者能有效地演出愿景。愿景型领导并非传统意义上的“设定方向、做重大决策和激励下属”，而是进行五项修炼——自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。

（一）愿景的产生

一个清晰而富有激情的愿景包括以下要素： 1.它是一个简单、清晰而又易于理解的目标；

2.它是一个具有挑战性的理想目标，同时它又是一个现实的可以实现的目标； 3.它具有价值、情感和理想；

4.关注未来但以现在为着眼点。

领导者对于愿景的产生与发展有着关键的作用，他们通过自己的心智力（包括想象力、灵感、远见与洞察力等等），运用归纳演绎的方法产生愿景，并通过有效的鼓励、演讲和讲故事等宣传发展自己的愿景进而成为共同愿景。

（二）建立共同愿景

建立共同愿景的三种方式： 1.集成式愿景

振臂一呼，应者云集，那些有相同个人愿景的人组成一个集体，在集体中再进一步实现共同愿景的构建，这就是集成式。许多协会和团体共同愿景的建立属于这种类型。招聘新员工时，不仅看素质和能力，同时强调个人发展及个人愿景与组织愿景的匹配性，也可以看作是通过集成式路径建立组织共同愿景的方式。

2.凝炼式愿景

凝炼式则是把大家心灵深处的共同的意象挖掘出来，并进行凝炼，进一步构建共同愿景。这一路径的特点是“从群众中来，到群众中去”。适用于那些组织成员同质性很强又积极面向未来的组织。

3.影响式愿景

影响式建立共同愿景的途径讲的主要是从个人愿景建立共同愿景。从个人愿景建立共同愿景，并不意味着一定从组织最高首领的个人愿景到组织的共同愿景。也可以借助于前辈，还可以借助于外部。但通常情况下，基于一个组织的领导者的地位和作用，共同愿景的构建常见的情况确实一般是从决策核心层的人发起的。特别是那些希望构建共同愿景，而从前没有共同愿景或不注重共同愿景构建的组织，更是这样。

（三）愿景的实现

不同于以往的简单执行目标决策，愿景型领导旨在通过激励指导追随者创造出与组织愿景一致的个人愿景来实现组织共同愿景。组织抱定决心创建共同愿景，就会持续地鼓励其成员建立他们的个人愿景，开始围绕共同愿景形成共同的心智模式。由此改变组织的注意力，从关注眼前转化为关注“未来”，形成合力和协同效益。

（四）新愿景的诞生

在执行与实施某一愿景过程中，组织可能会显现和产生新的愿景：愿景所描绘的蓝图基本实现，人们会对未来产生新的憧憬。除此之外，当愿景受到极大阻碍时，也应迅速修缮；另外，在组织共同愿景的实现过程中，小组在不同阶段也应确立不同的愿景。

新愿景的诞生依赖于在共同愿景实现时团队成员心智模式的自我超越，一个成功的领导者不仅仅是实现自己的愿景，而且应该能带领追随者实现他们自己的愿景，最成功的结果就是“自我领导”的实现从而促成新的领导者的诞生。换句话说，领导者真正的意义在于组织的成功而不是个人的成功，所以必须注重愿景的传递。

二、马云的简介

1、马云生平

浙江杭州人，毕业于杭州师范学院外语系，硕士学位。曾任杭州电子工学院英语教师。1995年，马云作为翻译首次访问美国，并且首次接触到了因特网，回国后创办网站“中国黄页”。

1997年，加入中国外经贸部，负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。

1999年，正式辞去公职，创办阿里巴巴网站，开拓电子商务应用，尤其是B2B业务。目前，阿里巴巴是全球最大的B2B网站之一。

1995年-1997年创办中国第一家互联网商业信息发布网站“中国黄页”。1997年-1999年加盟外经贸部中国国际电子商务中心，开发外经贸部官方站点及网上中国商品交易市场。

1999年至今创办阿里巴巴网站，并迅速成为全球最大B2B电子商务平台，目前已成亚洲最大个人拍卖网站。2003年创办独立的第三方电子支付平台，目前在中国市场位居第一。2005年和全球最大门户网站雅虎战略合作，兼并其在华所有资产，阿里巴巴因此成为中国最大互联网公司。

2006年至今成为央视二套《赢在中国》最有特色，最具影响力的评委，还用中国雅虎和阿里巴巴为《赢在中国》官方网站提供平台。为千百万创业者提供平台。

2007年8月推出了以网络广告为赢收项目的营销平台“阿里巴巴”，阿里巴巴以支付的低端门褴吸引了大量的中小站长加入。

2008年阿里巴巴实行广告三包政策,再次掀起波浪。

2、阿里巴巴简介

1999年3月，马云和他的团队回到杭州，以50万元人民币创业，开发阿里巴巴网站。他根据长期以来在互联网商业服务领域的经验和体会，明确提出互联网产业界应重视和优先发展企业与企业间电子商务(B2B)，他的观点和阿里巴巴的发展模式很快引起国际互联网界的关注，被称为“互联网的第四模式”。

1999年10月和2000年1月，阿里巴巴两次共获得国际风险资金2500万美元投入，马云以“东方的智慧，西方的运作，全球的大市场”的经营管理理念，迅速招揽国际人才，全力开拓国际市场，同时培育国内电子商务市场，为中国企业尤其是中小企业迎接“入世”挑战构建一个完善的电子商务平台。

2000年10月，阿里巴巴公司继续为中国优秀的出口型生产企业提供在全球市场的“中国供应商”专业推广服务，此服务依托世界级的网上贸易社区，顺应国际采购商网上商务运作的趋势，推荐中国优秀的出口商品供应商，获取更多更有价值的国际订单。目前加盟企业近3000家，超过70%的被推荐企业在网上实现成交，众多企业成为国际大采购商如沃尔玛、家乐福、通用、克莱斯勒等的客户。

2002年3月10日，阿里巴巴倡导诚信电子商务，与邓白氏、ACP、华夏、新华信等国际国内著名的企业资信调查机构合作推出电子商务信用服务，以“诚信通”服务来帮助企业建立网上诚信档案，通过认证、评价、记录、检索、反馈等信用体系，提高网上交易的效率和成功的机会,安平县环航网业有限公司，是一家较早加入阿里巴巴“诚信通”民营企业，业绩有了显著提高。

截至2003年5月，阿里巴巴会聚了来自220个国家和地区的200多万注册商人会员，每天向全球各地企业及商家提供150多万条商业供求信息，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上市场和商人社区，是全球B2B电子商务的著名品牌。

WTO首任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问，美国商务部、日本经济产业省、欧洲中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴。

阿里巴巴两次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一，多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网。

阿里巴巴集团公司已经有11家旗下公司，分别是：阿里巴巴、淘宝、支付宝、阿里软件、阿里妈妈、口碑网、阿里云、中国雅虎、一淘网、天猫网（原淘宝商城）、中国万网，聚划算。追踪报道从未间断，被传媒界誉为“真正的世界级品牌”。

三、愿景共建视角下，马云的领导力研究

作为一个创业者、企业家，马云的成功历程是可以以愿景型领导来分析的。其从一个简单的愿景——“让天下没有难做的生意”逐步发展成为一个世界级品牌的集团——阿里巴巴，这里面的许多东西都是值得我们学习与研究的。纵观创业者的经历，大多都是从一个简单而富有激情的梦想开始的，譬如福特的“让每个人都做上汽车”、迪斯尼的“给千百万人带来快乐”等等。马云在创业初期经历许多的困难，深刻体会到中小企业的难处，这些自身的经历让其在内心深处产生一种“愤怒”，当受到外界（接触互联网）的启发时，产生了个人愿景“让天下没有难做的生意”。这是一个简单、清晰而且具有挑战性的理想目标，它具有价值、情感和理想，能够激起周围人的共鸣。

然而这个愿景更多的是一个人的梦想，是着眼于未来、富于激情的。马云能够成功，在于它能把这个愿景进而立足于现实。反观张树新的梦想“让每个人都用上互联网”，因为时代所限，而其本人也太过超前，未能立足现实，最终导致失败。

如何让个人与组织的愿景共存从而形成共同愿景是愿景型领导的一个关键所在。共同愿景具有以下三个特征：

1.组织未来的目标、任务、事业和使命； 2.组织全体成员发自内心的愿望；

3.它将人们紧紧地联系在一起，产生巨大的凝聚力。

共同愿景有三个部分组成：使命、价值观和目标。使命是指为什么组织存在，价值观指如何实现愿景，目标指组织将走向哪里。

马云在创业伊始，通过自身的人格魅力凝聚了团体，并将自己的梦想作为一种使命传播到团队中，使得没个人都能有一种使命感。然后提出了三个目标：

1.要建立一家生存102年的公司；

2.要建立一家为中国中下企业服务的电子商务公司；

3.要建成世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十。随着企业的扩展，在不断的发展中，不断有新人加入，如何使得这些人认同组织的共同愿景是愿景领导成功的有一个关键所在。马云主要采取的方法有：网络人才时的有选择性和团队学习。德鲁克曾说过，如果追随者不能认同组织的共同愿景，那么这类人的效率是十分低下的，甚至很可能影响组织的发展。所以，在选拔人才时，除了关注其才能和道德外，还要关注其对企业文化的认同度。依此可以讲组织的人分为三大类：高度认同企业共同愿景的人、基本认同企业共同愿景的人和不认同企业愿景的人。第一种人是组织发展进步的主要力量，第二种人组织的基础力量，第三种人则是组织要剔除的人。领导要不断选拔人才进入第一种人的行列，同时通过团队学习来壮大第一种人的队伍。团队学习的主要目标是：取得更高层次的共识。这种共识包括两类：

1.向下聚焦型：找出个人观点中的共同部分；

2.向上聚焦型：以个人观点为基础建立更高层次的共同认识，使每个看到 更深远的东西。

马云的几名得力助手如：吴炯、李琪、孙彤宇、菜崇信等以及马云得合作伙伴杨致远、孙正义等等，都正是基于共同的愿景之下组织起来的。

为了能进一步提升，马云将共同愿景提升为企业文化，提出了“六脉神剑”的宗旨：

1.客户第一，关注客户的关注点，帮助客户成长； 2.团队合作，共享共担，以小我完成大我；

3.拥抱变化，突破自我，迎接变化；

4.诚信，诚实正直，信守承诺；

5.热情，永不言弃，乐观向上； 6.敬业，以专业的态度面对客户。

在实现共同愿景的过程中，马云建立了一种学习型组织，积极鼓励个人发展自己的愿景，注意培养新人增强企业活力。同时实行高管轮换制度，让高管有机会进行自己的发展，同时有利于新人的培养。

总得来说，马云做到了愿景型领导的主要思想——带领追随者实现梦想、协助他人自我实现和超越。

四、总结

本文从愿景共建角度，对马云的成功进行了分析，对愿景型领导的模式进行了很好的解读，另外本文结合五项修炼的一些内容对共同愿景的建立和愿景的实现进行了解读。

随着社会物质财富极大丰富以及个人对于精神追求的关注，可以预见未来领导的激励理论等等都将会发生改变。尤其在中国，愿景型领导更加符合中国自古以来对于“君”“道”的追求。

第二篇：愿景和领导力

1.关于幻想工程，下列说法错误的是（这种方法是将不同层次的因素归类到金字塔的不同层级上

2.多视角分析工具中的团队视角是指

站在团队的立场上去看、去听和去感受

3.下列说法错误的是

要实现目标，只要知道自己能够做到就可以了

4.关于信念的特点，描述正确的是 ：信念很难改变，并且会影响到人们的行为

5.在逻辑层次金字塔中，位于最高层级的是

愿景 下列说法错误的是

愿景通过梦想就能产生

7.关于领导力，下列说法错误的是 领导力建立在领导的强权基础之上

关于领导力和管理的关系，下列说法正确的是 管理为人们提供实现目标的工具而领导力激励人们做出贡献

8在进行团队评估时解答“公司内部员工怎样认识和看待自己”属于哪一层次的评估

（识别）

9.我们可以按照金字塔模型自下而上的顺序对团队进行评估，具体的顺序依次是

环境，行为 能力，价值信念 识别，愿景和意义

12逻辑金字塔中，哪一个层面是有关“为什么”的问题的 价值观

11.多视角分析工具中，站在咨询顾问的视角时，观察的对象是 ：不仅要观察你和你的团队，还要观察两者之间的关系

12.下列说法错误的是 愿景应该让资源和志向匹配

13.下列哪一项不是逻辑层次金字塔模型中的要素 激励

14.作为公司财务部的经理，应当为部门设定什么愿景

以财务管理提升公司管理水平

15.领导力在跨部门管理中特有的表现是

在不同部门之间建立融洽的合作关系

16.关于愿景、公司识别、价值观、能力、日常行为和环境之间的一致性说法正确的是

这些因素都要保持一致性

17.下面哪一项活动和领导力没有直接关系 在给定时间内制定计划任务

18.信念的作用是 在我们不了解实际情况的时候为我们指引方向

19.“保持客观，对任何可能的错误进行分析”符合幻想工程战略三个阶段中的哪个阶段

（批评家阶段）

20.对逻辑金字塔进行整体分析，错误的观点是

发生在环境层面的变革影响最大

下列说法错误的是 领导者认可员工的个性、才能和潜力可以体现出他对个人的关怀

22.在企业内部，愿景传递的层次顺序是（集团愿景—公司愿景—部门愿景—团队愿景—个人愿景

23.“双方对变革有什么看法”是多视角分析工具中哪一个视角的角色需要考虑的问题 咨询顾问

24.多视角分析工具中，站在咨询顾问的视角时，观察的对象是 不仅要观察你和你的团队，还要观察两者之间的关系

25.下列各项因素中，属于行为层面的是

员工采取的行动

3下列哪一项属于识别层面(我们是优秀的供应商

27.信念的作用是 在我们不了解实际情况的时候为我们指引方向

28.关于信念的特点，描述正确的是 信念很难改变，并且会影响到人们的行为

29.为什么说领导者提出的新想法往往是脆弱的

新想法必须能够激发人们的热情 要准备好为新想法进行辩护 新想法并非总能得到拥护

30.愿景从高管手中以什么形式传达到经理手中

目标

31.多视角分析工具从哪4个不同的视角对愿景进行分析 领导者、团队、咨询顾问、公司

32.在信念评估时，哪种情况下可以给3分

理性、感性和胆识都支持这种观点

33.作为公司财务部的经理，应当为部门设定什么愿景

以财务管理提升公司管理水平

34.“实现结果的手段，是资源和方法相结合的计划”指的是 战略

35.一个完备的愿景应当具备什么条件

把人与周围环境结合起来 指明明确的方向 具备相应的意义

36.幻想工程战略将创造过程分为哪三个阶段

梦想家阶段、现实主义阶段、批评家阶段 使用“善待传统”的愿景规划工具时可以问自己哪些问题以便将传统融入愿景

全部都是

公司与众不同之处在哪里 过去的传统中，哪些延续至今

3.关于领导者和领导力，下列说法错误的是

领导力等同于管理

40.下列哪一项不是信念评估工具中涉及的问题

我的时间是否允许我实现愿景

41．在标准分级工具中，提问“还有更重要的原因让你无论如何都会去做吗？”的目的是

找出核心价值观和更重要的动机

42.下面哪一项不是愿景规划工具的作用(让每位员工心中都有一个具体的行动计划

43.下列哪种方法不能有效提高和增强员工对愿景的信念 用威胁强迫员工接受

44.下列说法错误的是 要实现目标，只要知道自己能够做到就可以了

10愿景与志向的区别是 愿景面向外部而志向面向内部

12信念评估的基本方法是 询问员工和愿景有关的问题并进行评分

5.在罗伯特·迪尔茨的逻辑层次金字塔中各个层级的位置关系是 各个层级的位置关系是特定的

48.与“我希望上班迟到的现象能够少一些”想对应的“加法”是

我希望建立与出勤挂钩的绩效评价体系

6下列说法中错误的是

信念和价值观是支持能力和行为的因素 多视角分析工具中，公司的视角对应的是哪一种称谓 我们

51.如果你的员工对推行改革存在疑虑并提出了可能的困境，你应当

认清目前的实际情况并同愿景进行对比

8公司的哪些人员需要有领导力 各个层面的人员

多视角分析工具中的团队视角是指 站在团队的立场上去看、去听和去感受

6如何鼓励基层员工展现其领导力 全部都是

5作为领导者，如何才能让别人追随你

全部都是

10下列哪一项不属于标准分级工具中的三个问题之一（你对公司的战略有什么看法？

16信念评估完成后，领导者应当将注意力集中在哪个方面 ：信念最强的陈述

得分最低的陈述得

2分的陈述

得分最高的陈述

16在借助榜样和导师的帮助来增强团队关于愿景的信念的五步法中，最后一步是（让团队设想一下他们需要增强信念的情境

领导力的定义中包含哪些方面的能力（全部都是

当团队成员之间出现信任危机时，作为领导者，下列哪项做法是不适宜的 规定每个人的角色和等级，要求绝对服从

经理在明确了新的目标后如何调动团队积极性（把目标转化为团队愿景）

要让团队成员心悦诚服地积极应对新愿景带来的挑战，经理最好的做法是（将愿景和员工的价值观及内在动力联系起来

下面哪一项对应的是“加减法”工具中的加法（我希望看到什么

在变化结果模型中，“最重要的收益”是指（让变革值得推行的因素）

5有关逻辑金字塔的能力层面，描述错误的是 这一层面涉及要做些什么

7下面哪一项符合对管理的描述(调动他人的积极性和信心实现更大范围体系或者更大环境中的目标

调动他人主动去工作

有关逻辑金字塔的能力层面，描述错误的是

能力包括技能和胜任力

8“如果维持现状，会有什么好处”对应的是变化结果模型中哪一个要素(有利的副产品

从逻辑金字塔来看，变革中最容易处理的层面是愿景

3愿景与领导力的内在联系在于

都是关于引导大家实现目标

12下面哪一项不能称之为愿景10月底前完成销售指标

17愿景的作用是

全部都是

4关于榜样和导师，下列说法不正确的是导师不必是具体的某个人，也可以是公司、业务模式或者案例

第三篇：宝钢愿景和领导力

1、在企业内部，愿景传递的层次顺序是

集团愿景—公司愿景—部门愿景—团队愿景—个人愿景

2、下面哪一项对应的是“加减法”工具中的加法 我希望看到什么

3、如何鼓励基层员工展现其领导力 全部都是

4、下列哪种方法不能有效提高和增强员工对愿景的信念 用威胁强迫员工接受

5、下列哪种方法不能有效提高和增强员工对愿景的信念 用威胁强迫员工接受

4、要让团队成员心悦诚服地积极应对新愿景带来的挑战，经理最好的做法是 将愿景和员工的价值观及内在动力联系起来

5、领导力在跨部门管理中特有的表现是 在不同部门之间建立融洽的合作关系

6、下面哪一项符合对管理的描述 通过他人完成工作

8、愿景从高管手中以什么形式传达到经理手中 目标

9、“实现结果的手段，是资源和方法相结合的计划”指的是 战略

10、多视角分析工具中，站在咨询顾问的视角时，观察的对象是 不仅要观察你和你的团队，还要观察两者之间的关系

11、下列哪一项属于识别层面 我们是优秀的供应商

12、在罗伯特·迪尔茨的逻辑层次金字塔中各个层级的位置关系是 各个层级的位置关系是特定的

13、多视角分析工具中的团队视角是指 站在团队的立场上去看、去听和去感受

14、有关逻辑金字塔的能力层面，描述错误的是

这一层面关注怎么做的；问题这一层面涉及要做些什么；能力包括技能和胜任力

15、愿景与领导力的内在联系在于 都是关于引导大家实现目标

16、当团队成员之间出现信任危机时，作为领导者，下列哪项做法是不适宜的 规定每个人的角色和等级，要求绝对服从

17、在信念评估时，哪种情况下可以给3分 理性、感性和胆识都支持这种观点

18、多视角分析工具从哪4个不同的视角对愿景进行分析 领导者、团队、咨询顾问、公司

19、下列哪一项属于识别层面 我们是优秀的供应商

20、在标准分级工具中，提问“还有更重要的原因让你无论如何都会去做吗？” 找出核心价值观和更重要的动机

21、作为公司财务部的经理，应当为部门设定什么愿景 以财务管理提升公司管理水平

22、下面哪一项对应的是“加减法”工具中的加法 我希望看到什么

23、多视角分析工具中，站在咨询顾问的视角时，观察的对象是 不仅要观察你和你的团队，还要观察两者之间的关系

24、公司的哪些人员需要有领导力 各个层面的人员

25、关于领导力，下列说法错误的是 领导力建立在领导的强权基础之上

26、愿景与领导力的内在联系在于 都是关于引导大家实现目标

27、在罗伯特·迪尔茨的逻辑层次金字塔中各个层级的位置关系是 各个层级的位置关系是特定的

28、对逻辑金字塔进行整体分析，错误的观点是发生在环境层面的变革影响最大

29、关于愿景、公司识别、价值观、能力、日常行为和环境之间的一致性说法正确的是 这些因素都要保持一致性

30、要让团队成员心悦诚服地积极应对新愿景带来的挑战，经理最好的做法 将愿景和员工的价值观及内在动力联系起来

31、多视角分析工具中，公司的视角对应的是哪一种称谓 我们

32、信念评估的基本方法是

询问员工和愿景有关的问题并进行评分

33、我们可以按照金字塔模型自下而上的顺序对团队进行评估，具体的顺序 环境、行为、能力、价值观和信念、识别、愿景和意义

34、下列各项因素中，属于行为层面的是 员工采取的行动

35、多视角分析工具从哪4个不同的视角对愿景进行分析 领导者、团队、咨询顾问、公司

36、下列说法中错误的是

信念和价值观是支持能力和行为的因素

37、关于信念的特点，描述正确的是 信念很难改变，并且会影响到人们的行为

39、在罗伯特·迪尔茨的逻辑层次金字塔中各个层级的位置关系是 各个层级的位置关系是特定的

40、领导力的定义中包含哪些方面的能力 全部都是

41、下列哪一项不是逻辑层次金字塔模型中的要素 激励

42、下面哪一项对应的是“加减法”工具中的加法 我希望看到什么

43下列哪一项不属于标准分级工具中的三个问题之一 你对公司的战略有什么看法？

44逻辑金字塔中，哪一个层面是有关“为什么”的问题的 价值观

45下列说法中错误的是

信念和价值观是支持能力和行为的因素

45下列哪一项不属于标准分级工具中的三个问题之一 你对公司的战略有什么看法？

46“双方对变革有什么看法”是多视角分析工具中哪一个视角的角色需要考虑的问题 咨询顾问

47从逻辑金字塔来看，变革中最容易处理的层面是

环境 48关于领导力和管理的关系，下列说法正确的是 管理为人们提供实现目标的工具而领导力激励人们做出贡献 49幻想工程战略将创造过程分为哪三个阶段

梦想家阶段、现实主义阶段、批评家阶段

50关于幻想工程，下列说法错误的是 ? 这种方法是将不同层次的因素归类到金字塔的不同层级上

51在变化结果模型中，“最重要的收益”是指

让变革值得推行的因素 52下列说法错误的是愿景通过梦想就能产生

53下列说法错误的是 : 管理通过增加沟通技巧为领导力提供有益的补充

54下面哪一项不是愿景规划工具的作用---让每位员工心中都有一个具体的行动计划 55一个完备的愿景应当具备什么条件—全部都是。

56下面哪一项活动和领导力没有直接关系---在给定时间内制定计划任务

57“如果维持现状，会有什么好处”对应的是变化结果模型中哪一个要素：有利的副产品 58与“我希望上班迟到的现象能够少一些”想对应的“加法”是 ：我希望建立与出勤挂钩的绩效评价体系

愿景的作用是----全部都是

60下列说法错误的是-愿景应该让资源和志向匹配 61为什么说领导者提出的新想法往往是脆弱的---全部都是

62经理在明确了新的目标后如何调动团队积极性

：把目标转化为团队愿景 63作为领导者，如何才能让别人追随你---全部都是 64在逻辑层次金字塔中，位于最高层级的是--愿景

65如果你的员工对推行改革存在疑虑并提出了可能的困境，你应当---认清目前的实际情况并同愿景进行对比

66关于领导者和领导力，下列说法错误的是---领导力等同于管理 67愿景与志向的区别是---愿景面向外部而志向面向内部

68使用“善待传统”的愿景规划工具时可以问自己哪些问题以便将传统融入愿景----全部都是 69下列说法错误的是---愿景通过梦想就能产生

70“保持客观，对任何可能的错误进行分析”符合幻想工程战略三个阶段中的哪个阶段--批评家阶段-71如何鼓励基层员工展现其领导力---全部都是

72下面哪一项不能称之为愿景---10月底前完成销售指标

73在借助榜样和导师的帮助来增强团队关于愿景的信念的五步法中，最后一步是----让团队设想一下他们需要增强信念的情境

74下列说法错误的是 要实现目标，只要知道自己能够做到就可以了

75下列哪一项不是信念评估工具中涉及的问题--我的时间是否允许我实现愿景 76信念的作用是---在我们不了解实际情况的时候为我们指引方向 77有关逻辑金字塔的能力层面，描述错误的是---这一层面涉及要做些什么 78愿景实施中的阴影是指-----对实现愿景可能造成的阻碍因素 79使命是指----为实现愿景而采取的行动

80关于榜样和导师，下列说法不正确的是 : 导师不必是具体的某个人，也可以是公司、业务模式或者案例

81在进行团队评估时解答“公司内部员工怎样认识和看待自己”属于哪一层次的----识别 82信念评估完成后，领导者应当将注意力集中在哪个方面--得分最低的陈述

第四篇：领导力之描绘愿景

领导力之描绘愿景

什么是愿景

愿景是理想、是抱负、是信念、是梦想。愿景是基于当下着眼未来的。愿景是基于现实的主观愿望。愿景是一种可描绘的美好景象。愿景是对价值和成就的共同渴望。愿景是团队成员自我实现的灯塔

愿景就是希望种子

愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。它是企业的核心价值。亦是企业存在的价值。缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前，它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心，不可能果断决策，从容应对。

愿景包含共同的目标、平等的伙伴关系与分享胜利与成果。它既是对意义的求索，也是对利益的搜寻。

与使命不同的是，愿景往往是有时间性的，是实现使命的阶段性目标。开启共同的愿景是非常重要的手段之一。

愿景是什么？

例如比尔盖茨为微软描绘的愿景是“让地球上每个家庭都拥有自己的电脑，而且每个电脑都使用微软的软件”。吉利汽车的愿景是“让世界充满吉利”。我们的愿景是“成为先进油品管理技术与设备的最主要提供商”。

在此，我引用毛泽东在《星星之火，可以燎原》一文中的一段话，他十分形象地比喻了愿景：“它是站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船，它是立于高山之巅远看东方已见光芒四射喷薄欲出的一轮朝日，它是躁动于母亲腹中的快要成熟了的一个婴儿。”

愿景的力量

愿景在一个公司中最重要的作用是给人力量。使企业的成员员看清楚前方，领导者必须描绘一个激动人心的、崇高的未来并让大家相信这个未来。

明确愿景的过程就是反思过去，关注现在，然后展望未来。领导者如果期望大家跟随他，他必须十分清楚自己的愿景，同时，领导者也要明白，人们愿意跟随的不是某个人的愿景，领导者不能带他们去一个他们根本不想去的地方。

有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。

企业愿景一旦内化为员工自身的愿景时，这种意愿的效益就显现出来，那种巨大的自主自觉的向着愿景进发的力量将会惊人的展现出来！这种共同的愿景，将成为每个人实现自我的蓝图和路径，激励每个身在其中的人向自我实现的巅峰攀登！

管理者需要重视愿景对于凝聚人心和指引方向的重要性。对于一个希望发展壮大的企业而言，是否拥有一个美好的共同愿景，是这个企业能否从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越的关键。

制定并与员工分享美好的愿景，可以充分激发员工的参与感和积极性，可以让整个团队保持激昂的斗志和坚定的方向，是领导力的重要组成部分

蒙牛集团发展过程能够很好地说明愿景的力量。蒙牛集团在呼和浩特刚刚建厂房的时候，面对那一大片荒地，牛根生就站在荒地上，面对蒙牛的核心团队成员说：兄弟们，好好干，几年之后，这个地方就是一片现代化的牛奶生产车间，旁边就是宽阔的高速公路！当时，那里的的确确就是一片荒地，可是牛根生的一席话让大家心中充满了希望，充满了对未来的憧憬，身上也有了干劲儿和动力。在这样的感召下，大家齐心协力，牛根生勾勒的“愿景”果然兑现成真了。

找到共同的愿景

企业愿景最开始往往是领导者心中的图腾，但要实现，最终却需要兼顾员工的个人愿景，把它变成大家的共同追求。公司的愿景最终要与员工奋斗的意义紧密联系。

找到企业与员工发展及利益的趋同性，展现大家能够从逐渐实现企业愿景的过程中所能实现的价值、所能得到的利益。这需要我们将企业愿景和员工个人愿景进行趋同性统一。

随着时间的推移，产业范畴会变，市场环境也会变，但其愿景的核心精髓却在不停的累计与传承。领导者所提的愿景一定要和团队成员利益相关，无关的事情他们没兴趣。只有和团队成员利益相关，愿景对他们才能发挥作用。所以，领导者一定要站在团队成员的角度，而不是仅仅站在领导者自己的角度来提出愿景。

领导者首先要倾听，倾听团队成员的“声音”，了解自己的团队，了解自己团队中所有的人，并以此为基础，帮助团队成员找到他们认为有意义的事情，帮他们找到他们为之献身的理由。这个理由决定了团队成员与领导者是否能够“上下同欲”。

愿景要有吸引力。要能吸引所有在其中有利害关系的人。只有共同的愿景才有魔力使大家能在长时间内为之献身。但所有这一切始于倾听，终于倾听。倾听所有人员的声音，了解他们的愿望、梦想和抱负。

借工作实现人生价值远比换取基本的生活保障更重要。自我价值的实现是工作馈赠给人的更高意义。领导者要以团队的自我实现需求为己任，或者叫终极追求目标，为团队及团队成员的自我实现创造条件并引领团队走向“自我实现”。《西游记》中孙悟空、猪八戒这些人，每个人心里都有私念。孙悟空正在受苦受难，只有唐僧能救他。猪八戒和沙僧都是犯错误的人，因为加入到这个团队中才有可能赎罪，才有可能脱胎换骨。如何将他们团结起来完成西天取经的任务呢？

观音菩萨和唐僧的办法是：首先告诉他们，合作取经有好处：第一，你们可以获得解脱；第二，你们都可以成佛。无论是唐僧，还是观音菩萨，都告诉这些团队成员，你们加入团队，不是为了帮助唐僧，是帮助你自己，是因为你可以成佛，可以实现你解脱的愿景。就这样找到了他们的共同愿景。

可见，所谓愿景不仅仅是公司或领导者的愿景，更是团队成员共同的愿景。这样的共同愿景才是我们前进的无穷动力。

描绘愿景

愿景的有效传递，需要我们用画面般的语言来表述它，使人们可以在大脑里自然而然的浮现愿景实现后的美景与感受，这样，每当想起或看到这个愿景的描述，就会在脑中形成图象，好像嗅闻到独特的花香、听到声声鸟啼，在身体上产生身临其境的感受，这种感受会不断刺激和强化人们行动的动力，激情工作、努力攀登！

前瞻性与想像力、激情与感染力是描绘愿景共启愿景的关键。我们激情万丈地描述企业愿景，向大家展现一个令人激动的关于可实现未来的景象，让它成为所有员工都向往并愿意为之奋斗的目标。

海尔的张瑞敏提出了“敬业报国，追求卓越，做行业中第一”的口号，使海尔人热血澎湃，如今做到了世界500强的水平和规模。无论是普通的生产人员还是高技术人才，都在张瑞敏这句充满魔力的话语的鼓励下，上下同欲，充满激情。海尔技术中心部的张汉奇博士就谢绝了许多外企的高薪聘请，坚定地留在了海尔，他解释说：“海尔给了我一种信仰，在海尔我能看到民族工业的明天，我为自己是一个海尔人而自豪！”

美好的愿景让人心怀憧憬，进而产生无穷动力。美好的愿景更需要去实现，有一句台词这样说：信念这玩意不是说出来的，是做出来的”。愿景亦然。让我们继续加倍努力共启美好明天。

第五篇：人格魅力视角下乔布斯的领导力研究

2011-2012学年第一学期课程论文

《领导力》

指导老师： 所在学院： 学生姓名： 学生学号：

人格魅力视角下乔布斯的领导力研究

——谨以此文纪念乔布斯

内容摘要：历史的经验已经不断在证明一个道理，卓越的领导力是生存和发展的保障。乔布斯的执着和对未来的预见，引领着苹果公司克服了倒闭的风险，引领着苹果在高手如云的企业中，走向了世界的顶峰„„

关键字：乔布斯、苹果、领导力、创新、坚持、强硬

在开始这篇论文之前，让我们先来平静下内心或者敬仰，或者难过，或者惋惜的心情，开始我们的理智的分析乔布斯这位世界级大师的传奇人生，以及在他领导下的苹果公司的飞速发展，看看这位传奇人物有着怎样的胸怀气魄以及非凡的领导才能。

1955年2月24日，乔布斯生于美国旧金山。1972年毕业于加利福尼亚州洛斯阿图斯的Homestead高中，后入读俄勒冈州波特兰的里德学院，六个月后退学。1976年，乔布斯与斯蒂夫·沃兹尼亚克成立苹果公司。1985年，乔布斯获得了由里根总统授予的国家级技术勋章。1997年，成为《时代周刊》的封面人物；同年被评为最成功的管理者，是声名显赫的“计算机狂人”。2007年，史蒂夫·乔布斯被《财富》杂志评为了最有影响力的商人。2009年，被财富杂志评选为这十年美国最佳行政总裁，同年当选《时代周刊》风云人物之一。乔布斯的生涯极大地影响了硅谷风险创业的传奇，他将美学至上的设计理念在全世界推广开来。他对简约及便利设计的推崇为他赢得了许多忠实追随者。乔布斯与沃兹尼亚克共同使个人计算机在70年代末至八十年代初流行开来，他也是第一个看到鼠标的商业潜力的人。1985年，乔布斯在苹果高层权力斗争中离开苹果并成立了NeXT公司，瞄准专业市场。1997年，苹果收购NeXT，乔布斯回到苹果接任行政总裁（CEO)。2011年8月24日，乔布斯辞去苹果公司行政总裁职位。2011年10月5日逝世，终年56岁。

观其乔布斯的一生，“创新”和“坚持”始终在他的身上体现，不管是最初创立苹果公司，再是后来的NeXT，再是后来重进苹果，甚至于之后的辉煌，是一颗大胆而瞄准未来的心支持着他走向成功和伟大。在乔布斯的身上，你已经看不到利益的追逐和商场的尔虞我诈，因为他已经站在了世界的高端，俯视着向上攀登的利益追逐者们。

为什么乔布斯能一直成为商界偶像？他的管理精髓是什么？他为什么又是很多人眼中的魔鬼？从我所学的微薄的知识中，我决定追溯其根源，来发掘一下这位传奇大师的管理精髓以及他非凡的人格魅力 创新是灵魂：84年的时候，乔布斯离开苹果，随后公司经营愈下，1996年底股价从60美元高点跌至17美元，亏损额高达10亿美元。1997年，乔布斯回归进行大刀阔斧改革。创新理念重回苹果，自此用户体验一直贯穿着苹果所有产品线。他在观念、开发思路、细节等方面与众不同的概念，使得苹果产品一直遥遥领先同行。从MAC、iPod系列，乔布斯和他的团队以创新的思维和精巧的设计，始终引领业界最前列，创造出苹果帝国的神话。同时重新定义了音乐、手机、电影和电脑市场，改变着人们的生活方式。他总能把已拥有的东西做到极致，同时很难被同行超越。

强硬当头，狠字当先。他在“乔布斯管理日志中说到：我的人生狠字当头！乔布斯“拥有角斗士”式的领导风格，他喜欢在经营和管理工作中威吓同事、部属和对手。对不懂装懂、一知半解的人很无情，不留情面，他喜欢用“硬权力”（Hard Power）来实现目标。强硬的一面，使得他具有一种独特的领导魅力和强大的吸引力。

打破常规，并绝对执行。乔布斯有“破坏大师”美誉。他对任何产品、任何创意、任何管理方式、任何经营行为都有一种天生致疑和打破常规的性格。他的内心好象有一种奇怪的力量左右其思想，天马行空的创意和构想总能得到绝对的执行。乔布斯的毛病不少，精于算计、疑心重等。但是他是一个说服力极强、执着的推销员。除去最受热誉的创新力外，乔布斯的执行力也是其最为明显的优势。乔布斯从来不满足，他总是希望用尽量少的成本实现尽量多的功能。当他想做某件事时，他的计划表都是按天和星期计划的，而不是按月或年计划，他喜欢这种行事风格。

忘我工作，效率极高。乔布斯抱病工作是常有之事，甚至是得了癌症也不放弃手头工作，做完癌手术休息不了两月，便又重出江湖。人们称他为具有超凡人格魅力的可怕暴君”，在很多方面表现出相当的“自我”。乔布斯的工作效率极高，他每一场讲演都要几个星期的预先准备和上百人协同工作，经过精确的细节控制和若干次秘密彩排，乔布斯总能激情四射的出现在演讲现场，通过他的讲演乔布斯争取到无数Mac的狂热爱好者。当乔布斯邀请百事可乐总裁约翰•斯高利加盟苹果时，他这样说：“难道你想一辈子都卖汽水，不想有机会改变世界吗？”

至于说起他卓越的领导力才能，相信每一部书上都会给与极高的评价，这一个有着超乎所有的人能量的家伙，几乎用他的一己之力，改变了整个世界对于电子产品原有的认知程度，居功至伟，并毫无怨言，下面我就用我浅薄的语言，简单的阐述下乔布斯非凡的领导才能，及他人格魅力领导下的苹果的快速发展。

一是坚毅、刚强。乔布斯几经坎坷，跌宕起伏，依然屹立不倒，傲视群雄，他用行动诠释了海明威的名言“一个人可以被毁灭，但不能被打倒。”短短十年内，他就将苹果从自家车库里的小作坊，发展为雇员超过四千名、价值超过二十亿的大公司。然而，却在事业最巅峰时被自己创立的公司扫地出门。后来，又在一年中失去2.5亿美元！遭遇几近毁灭性打击的他，12年后卷土重来，重新主宰了苹果公司，并将其带上前所未有的高度和辉煌。是什么使他能如此刚强？是钢铁般的意志，是绝不轻言失败的坚韧。他从未陷入自我怀疑、自暴自弃的泥潭，把挫折视作生活的一部分，看成是人生必修的功课。他对困境和打击毫不畏惧，从跌倒处爬起来，昂首再出发。

二是自信、执着，忠于自己的直觉，挚爱自己的事业。乔布斯在很小时就表现出他有主见和自信的处事原则。他拒绝去读高中，还强迫父母搬了家。他说服父母让他去一个收费高得让家里难以承担的大学读书，然后却辍学了。在生意场上，他常常自信地为产品的设计提出一些“古怪”的想法，比如，他提出界面的按钮颜色可以模拟红绿灯：红色代表关闭窗口，黄色代表缩小窗口，而绿色则代表放大窗口。开始时开发人员都觉得这种想法莫名其妙，不可理喻，做完后才发现乔布斯是对的。乔布斯认为，要勇敢地追随自己的心灵和直觉，只有心灵和直觉才知道自己的真实想法。要全心全意地去找寻梦想，如果一时还没能找到，不要停下来，不要放弃。他告诫人们，不要被教条所限，不要活在他人的观念里。他对自己所做的事情无比钟爱，并因相信其伟大而怡然自得。他如是说，“成就一番伟业的唯一途径，就是热爱自己的事业”。

三是强势、果敢。1997年9月，乔布斯重返苹果并任首席执行官，他对深陷发展困境、危在旦夕的公司进行了大刀阔斧的改组。一上任他就迅速砍掉了没有特色的业务，将公司的产品数量从350种砍到只剩下10种。这样的举动在今天看来十分明智，当初做决定时却阻力重重且令人提心吊胆。乔布斯正色道：不必保证每个决定都是正确的，只要大多数的决定正确即可。同样，他坚持在一款iPhone智能手机上取消所有物理按键，以一块大屏幕取而代之；他执意在“雪豹”操作系统上删除一组操作系统代码，以获得更高的稳定性和可靠性；他要求产品尽可能傻瓜化，从而诞生了连小孩也能使用的iPad，如此等等，不一而足。在控制成本方面，乔布斯的强势和坚决也令人折服。2009年，苹果研发共投入11亿美元，仅占全年总收入的2.3%，只有微软的1/8，但1美元的投入却能带来8美元的回报。作为一家以创新著称的高科技公司，能以这样的成本获得如此的投资回报，不能不令人称奇。然而，奇迹背后的支撑力量，是众所周知的“乔氏”逻辑：“创新和资金无关，关键是研发管理和创新机制”，以及他本人在推行这一逻辑时不容动摇的坚定态度。

四是理念牵引，愿景驱动，以人为本。活力四溢的乔布斯是一位鼓动人心的激励大师。“活着就是为了改变世界”，“领袖和跟风者的区别就在于创新”，是他始终秉持的理念；用计算机作工具，协助填补科技与艺术、理性与感性之间的鸿沟，是他梦寐以求的愿景。他将这种愿景和理念传递给苹果的全体员工，并将其融入到着力开发的、后来移植到iPod、ipone4上的独特操作系统中，这使得苹果产品在功能上领先、强大、精湛，具有卓尔不群的高品质，其外观又典雅唯美，时尚新潮。用创新的方法改变商业图景，改变社区面貌，改变人生轨迹，引领并改变整个计算机硬件和软件产业，是乔布斯矢志不渝的追求。多年来，通过潜移默化和耳濡目染，特别是他的身体力行和一以贯之，这种追求也成为苹果人骨髓和血液里共同生长的基因，不仅体现在公司的架构上，还体现在用人甚至财务运作上。此外，乔布斯非常重视选人、用人和团队建设。乔布斯认为，一个出色人才能顶50个平庸员工，因此，他将四分之一的时间用来招募一流人才，并为发掘和吸引人才不遗余力。在苹果公司受到微软、IBM强烈冲击后，他更加注重员工间的合作，大力提倡减少内耗，致力于消除沟通障碍，这使得苹果的团队凝聚力大大增强，整体效率也大为提高。

五是语言魅力和沟通才华。说乔布斯是世界上最具沟通能力、最擅长演讲的顶尖高手并不为过。他对语言的驱遣游刃有余，对场面的驾驭、情绪的调动和人心的掳获均得心应手。他的演讲才情奔逸，极富亲和力、感染力和思想张力，极具传播力的语句信手拈来，脱口而出，让与会者如沐春风。他在斯坦福大学的那场演讲，酣畅淋漓，堪称经典。实际上，每当有重大产品发布时，乔布斯都会亲自上阵，与世界分享苹果的新创造，让世人感受苹果的惊艳与震撼。他为新产品演讲拟定的标题简洁具体，卖点鲜明。例如，“今天，苹果重新发明了手机”（发布苹果手机时），“把1000首歌装进你的口袋里”（推出iPod时）。这样的标题令人印象深刻，过目不忘，不仅能调动听众、读者的好奇心，更能激发消费者的购买欲。在向市场展示苹果的惊世作品ipone4、iMac和iPod时，他所使用的美轮美奂的PPT以及高超别致的表达技巧，使苹果产品大放异彩，他个人也赢得粉丝无数。

诚然，魅力型领导绝非完美无瑕。事实上，乔布斯的缺点和他的优点一样显著。他精于算计、疑心重，桀骜不驯、傲慢偏执，有时甚至粗暴。乔布斯创业早期常被批评为顽固倔强、刚愎自用，脾气糟糕、喜怒无常。一提起乔布斯，恐怕苹果公司的一些员工多少有点胆战心惊，甚或不敢和他同乘电梯，唯恐电梯未坐完即被炒鱿鱼。然而，由于他的传奇人生和他领导的苹果的骄人成就，他的那些与生俱来的独特个性乃至他人难以容忍的缺点，似乎也成为魅力的一部分。难能可贵且弥足珍贵的是，这位有缺点的能人和有明显瑕疵的达人，有着超常的自我反省意识，有从错误中检讨感悟的自觉和从失败中学习振作的能力。新时代的乔布斯变了：几次重挫使他变得谦逊了，孩子们的出生使他变得温和了，年龄的增长和职场的博弈使他变得成熟了，自我超越使他变得更加圆融了。现在，作为佛教徒的他，几经磨砺后滋养出宗教般让人镇静的力量，有种绚烂之极归于平淡的平和与淡定。其实，当他说“我愿意把我所有的科技，去换取和苏格拉底相处的一个下午”时，世人就已经看到一个别样的、更懂得生活真谛的、当然也更具领导魅力的乔布斯了。

这就是乔布斯，真实而又充满传奇，因为他的卓越贡献，现在人们已经把他比作新时代的爱迪生，他改变了人们的生活，也促进了科技的迅速发展，作为当代的一名大学生，我们应该从中吸取营养，用自己的实际行动去实践、完成自己的人生梦想。

这就是我对于乔帮主的感受，要说的话很多，剩下的就是去学习和践行了！