海尔6位副总同时被免 张瑞敏“千日再造”撞上企业文化暗礁

第一篇：海尔6位副总同时被免 张瑞敏“千日再造”撞上企业文化暗礁

海尔6位副总同时被免 张瑞敏“千日再造”撞上企业文化

暗礁

流程再造的“阵痛”，张瑞敏早有预料，但一心想“让流程而不是领导来管理企业”的他忍“痛”坚持继续再造。

经历连续四年的低速增长，如今终于跨过1200亿元的销售“门槛”。但此时的海尔集团非但未感觉温暖，反而更加寒冷。

2008年12月中下旬，海尔集团以内部文件的形式，正式发布了6位副总裁免职的消息。他们分别是主管彩电业务的喻子达、主管电脑业务的高以成、主管物流的王正刚、主管法律的苏效玺、主管流程的邹习文，以及主管家居业务的赵斌。据来自海尔集团内部的消息称，这6人是受经营业绩考核排名靠后影响而被免职。这是海尔集团于2007年4月启动“1000天流程再造”工程后最大的一次人事调整。

业界认为，一举罢免6位副总的措施暗示着张瑞敏极力推崇的“1+1+N”的高管团队管理模式遭遇尴尬，是海尔在新的经济形势下重新审视流程再造，调整、精简架构的信号。也有观点认为，海尔的问题仅靠流程是难以根治的，相对强势和封闭的企业文化才是海尔真正的危机。

上下来去皆因流程“革命”

海尔青岛总部一管理层人士在接受本刊记者采访时表示：“这种事情(领导层降职)在我们集团很普遍，因为业绩不好，达不到考核指标。我们集团每个人都有自己的指标，领导尤其责任重大，不达标就是领导的问题，要降职，绝不循私，副总裁上上下下的很正常。”

据了解，负责彩电业务的喻子达和负责电脑业务的高以成，当初就是因为业绩突出才从本部长提升为副总裁。

在外界看来，6位副总裁同时下课颇有些诡异，但在海尔内部人士眼里，这再平常不过。上述人士表示，海尔内部人事变动一向较为频繁，这次6位副总裁同时被免职的情况虽然以前从未发生过，但也属于正常情况。集团内部并没有引起太大的反响，身边的人都见怪不怪了，甚至有些“工作太认真”的员工根本就不知道这件事。

事实正是如此。刚过去的2008年，海尔集团的人事调整确实一直不断，甚至高管人员的变迁也让人眼花。2-4月，由于业绩未达到目标，甚至王召兴、张智春、张世玉三位创业元老就曾先后离职。

数月前，“空降”来的人力资源部负责人(IBM公司前员工)离开了海尔；2008年12月初，则务总监叶伟明离职；海尔集团IT事业部原部长梁旭已在数月前离开海尔；张瑞敏的“座上宾”惠普系专家陈广乾也因“身体原因”离职。

据海尔内部人员称，流程系统创新是海尔千日流程再造工作的核心。

海尔集团的流程再造始于2007年4月26日，张瑞敏提出“用1000天实现流程系统创新，完成2000到2500个流程的构建”，被称为海尔的“1000天流程再造”。海尔集团希望借流程再造，实现一个信息化体系，以增强在国际市场上的竞争力。

海尔的流程再造是在诸多来自惠普、IBM等跨国咨询企业的知名外部专家指导下进行的。

2007年4月，“1000天流程再造”在海尔铺天盖地地展开，持续了近十年之久的矩阵式结构得以彻底再造。在此过程中，为了改善人力资源的状况，海尔开创了“1+1+N”模式。

在张瑞敏的规划中，“1+1+N”模式是指，1名外聘专家，加上1名原来的业务干部，再辅之以“N”个员工共同组建业务团队。海尔集团还为此高薪聘请了国际著名咨询公司的成员担任集团、部门、各本部的助理等职，常年为海尔国际化担任智囊。

该模式出台后，一批“外脑”高管开始成为张瑞敏的座上宾。IBM亚太区前副总裁王嘉陵、惠普前高管陈广乾、SAP(中国)前副总裁展舸等都先后来到青岛。

“这种用人方式在海尔可以说是颠覆性的。海尔过去都是自己培养人才。跟张瑞敏一起打拼了十几年的核心管理团队一贯以‘稳定’著称，正因为如此，‘外部专家’要立足海尔难度不可谓不大。”企业文化专家李健说。

陈广乾与梁旭的融合曾是张瑞敏引以为荣的，并成为这一模式成功的典型案例，“陈广乾和我们原先这块工作的负责人(指梁旭)一起工作，现在工作得很好。大家的目标是一个，就是打造世界上信息化第一的信息系统，他俩协调得很好。”张瑞敏曾经为自己的杰作感到满意。但现在，陈、梁二人相继离去，其他部门的“外脑”们也纷纷离开。

业内人士认为，陈、梁一度成功的融合属于个案，例如很多海尔的中层对此就很不认可。他们认为，“外脑”根本不了解海尔，不理解海尔文化，甚至他们的到来对海尔的元老构成了重大“威胁”。

而现在，梁旭和陈广乾的先后离职将使海尔PSI(流程系统创新部，在陈广乾到任后，IT事业部划归进来)的工作遭遇重创，从而使这种带有理想色彩的管理模式出现了变数。

对此，曾担任过海尔海外品牌营销总经理的营销专家韩锋表示，海尔文化是个相当强势和封闭的“自循环系统”，根本无法接收外来的其他文化，并且对外来文化有本能的排斥。

不过，海尔集团IT事业部有关人士却有另外的看法：尽管不少外脑流失，但他们当初订立的框架目前依然在推进，而1000天流程创新目前的主导权将重新回到张瑞敏、杨绵绵等传统的管理团队手中，“剩余的500多天将关系到这场改革能否成功”。

重新审视流程再造

不久前，张瑞敏曾公开表示，海尔目前采取的措施就是现金为王、网络为王，完全根据客户的要求来制造产品。后面的努力显示，过去一年半的流程创新也让公司拥有了更稳健的现金流，海尔集团2008年的利润比上年实现了20.6％的增幅，也为海尔接下来的扩张创造了条件。

在2008年前9个月中，除了奥运会和流程创新创造的销售收入和利润提高外，2007年底开始的“家电下乡”，也让海尔受益颇多，海尔投资控股的日日顺电器连锁2008年的销售收入预计超过100亿元。

由于采取“日清制”，海尔即便与国美等强势渠道合作时也可以在最短的时间内回笼资金；2008年海尔在库存管理上也取得了成效，不允许库存，要求必须按订单来生产、发货，避免了库存损失。

为此，海尔集团还发动了“瘦身”之举，大规模压缩仓库面积。2008年第四季度，海尔彩电对全国的仓库进行了梳理，取消了各地的仓库，只剩下青岛总部一个仓库，以降低运营成本。一位接近海尔集团的人士告诉记者，海尔冰箱、空调等其他业务也有类似行动，这场仓库“瘦身”行动从2007年底就已经开始。

就这一点而言，目前在国内家电企业中，海尔的现金流和库存一直处于最好状态。

此外，海尔还面临着一些机会，青岛海尔、海尔电器的外销收入比例都在15％之内，这使其可以避免过多受到金融海啸的冲击，而内销市场的相对稳定则可以为其提供新的机会。

尽管如此，随着金融危机对国内的影响越来越深入，海尔仍然难以独善其身。青岛市统

计局提供的信息显示，2008年10月和11月，海尔集团连续两个月的销售收入规模从此前的平均70亿元下降到30亿元内。

而据本刊记者了解，2008年海尔集团各事业部中，冰箱、洗衣机等传统强势业务不但超额完成了销售指标，而且市场份额还有明显提升。相比之下，电脑、彩电等业务增长却不如预期。与之对应的是，海尔集团主管白电业务的高级副总裁梁海山，及主管商业流通的高级副总裁周云杰，在这次调整中没有变化。

值得惋惜的是负责海尔PC事业本部的高以成。据介绍，高的销售成绩其实并不错，在市场不景气的情况下，海尔电脑在2008年增长超过30％，横向比较已远远跑赢大市，但由于没有实现年初制定的目标还是要被免职。

因此，有分析人士认为，从某种意义上说，上述免职之举，或许也可理解为海尔集团应对市场困难的主动“瘦身”，借高层调整，可以减少中间环节，以提高管理效率。

这一看似简单的“免职”举动，也被业界看做是务实的需要。如今面临金融危机对家电行业的冲击，“流程再造在金融危机新形势下，也需要重新审视和设计，组织架构不需要搭得那么大”。

不应过于“迷信”流程

海尔张瑞敏曾总结过：我们首先要改掉靠领导做管理的毛病!精益生产有一个很重要的思想原则，就是领导管人，流程管事，员工的事情不是靠领导管，而是靠流程。靠流程才能降低成本，如果靠领导，提升了效率，一定降低了效益。

也许张瑞敏过于“迷信”流程再造。业界有观点认为，海尔目前的问题不仅是管理模式的问题，更多的应归咎于企业人员素养和相对封闭的企业文化。

不过，国内知名管理专家陈明亮就表达了不同看法，海尔流程再造仅属于企业行为层面，改善行为，必先改善理念。理念的再造也许更加重要，也更加艰难。“如果专家无力改变其思维模式，而单纯去改变其行为，变革就起不到相应的效果。而专家能否真正发挥其作用，与企业是否有充分的授权，是否有资金、人员等相关资源的倾斜都有大的关系。”陈明亮说。

青岛一位企业界人士认为张瑞敏恐怕压力很大。依据他的分析，张瑞敏首先面临的是业绩压力。近年来其进入世界500强的预期目标一再落空，这难免让海尔为之“着急”。另一个压力则是张在管理上进行伤筋动骨的再造，以期达到用流程对企业进行管理的目的，而目前的很多高管似乎都不合乎这一宏伟蓝图的发展要求。

显然、后者的压力大于前者，“人”的问题已成为海尔发展的“瓶颈”所在。

“海尔是海，但海尔现在这个‘海’太大了，需要大家都当舵手。”这是海尔对于中层的期许。杨绵绵也曾表示，“目前对于海尔发展来说，人员素养成为最大的难题。”显然海尔目前的很多中层被认为与企业发展匹配度不够。

一位海尔聘请的“外部专家”亦不无担忧地表示，海尔亟需解决的或许不是流程问题，而是文化问题，海尔企业文化中存在一些不健康的成分，具体体现在一些管理人员目中无人、不尊重合作方、不善待员工甚至谩骂员工、只报喜不报忧等等。这些文化问题可能会慢慢导致企业真正的危机。

第二篇：海尔张瑞敏说的自以为非的企业文化是怎么样的

据了解，由于海尔持续自以为非的模式创新，人单合一模式的战略效果正在逐步释放。目前，人单合一模式已得到国际管理学界的积极关注和认可，众多管理学家表示海尔的探索方向是对的，包括哈佛商学院等著名管理院校将海尔的探索做成了教学案例，海尔模式已在日本、俄罗斯、澳洲等国家和地区得到了实践和验证。

2016年三季度，海尔集团上市公司之一青岛海尔营业收入单季度增长超过50%，三季度扣非后归属母公司净利润同比提升22.00%。海尔的“网器+社群”模式也进展明显，公司推出的馨厨互联网冰箱已拥有超过65万粉丝，活跃用户近85%，公司前三季度网器销售数量266万台，同比增长66%，海尔U+APP累计用户数超过2100万。

近期，由《中外管理》和海尔集团共同主办的《中外管理》杂志发展众筹项目启动仪式在青岛举行，多位长期关注《中外管理》的企业家以众筹的创新形式，成为《中外管理》杂志的联合出品人。在发布会仪式上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏与众多优秀企业家互动，就海尔的人单合一管理模式创新做了深入阐释和交流。

“扭秧歌也是前进”

海尔的人单合一模式探索已经进行了11年，在模式推进过程中常有曲折和反复，但海尔张瑞敏认为“扭秧歌也是前进”。战略跟着时代走，组织跟着战略走，而战略上“人单合一”之后，则要求组织从传统的科层制企业颠覆为没有层级的开放创业平台，将组织流程从串联变为并联，这种颠覆是全世界所有大企业都没有探索过的，因此面临着巨大阻力。

在面临巨大阻力的企业变革中，海尔的优势在于拥有自以为非的企业文化。海尔张瑞敏认为，无论是上世纪80年代的砸冰箱还是今天的“砸组织”，两者反映的文化内核是一脉相承的。创业30余年来，海尔的企业文化就是持续自以为非，永远要挑战自我、战胜自我，“没有成功的企业，只有时代的企业”，海尔张瑞敏认为企业必须通过不断创业创新来满足用户需求，永远追求成为“时代的企业”。

“我是搭建创客平台的人”

海尔人单合一模式的目标是让每个人都能与用户零距离，让人人成为自己的CEO。海尔张瑞敏将自己多年的管理经验总结为9个字，“企业即人，管理即借力”，海尔创业30余年始终把人放在第一位。互联网时代，海尔转型为开放的创业平台，创客们能在平台上整合全球一流资源快速满足用户需求，实现“世界就是我的研发部”“世界就是我的人力资源部”。

在交流现场，当有人问起海尔张瑞敏是否可称为“大创客”时，海尔张瑞敏的回答是，“我应该是搭建创客平台的人”。德鲁克曾说过，企业25年内可能消亡，但组织不会消失。因此海尔正“亲手颠覆和破坏自己的企业，变成一个网络型组织”，通过打造创业生态系统，实现创业平台的生生不息。据了解，目前海尔创业平台上已有超过100个小微年营收过亿元，有29个小微引入风投，14个小微估值过亿，整个平台为全社会提供的就业机会超过130万个。

打造后电商时代的商业模式

海尔在互联网时代要转型为真正的互联网企业，打造后电商时代基于用户价值交互的共创共赢生态圈，实现攸关各方的共赢增值。传统电商是交易平台，只承担交易场所的功能，仍然是基于单边市场的零和博弈。而后电商时代一定是社群经济，通过用户交互形成双边市场或多边市场，企业、供应商以及用户都能在生态圈中实现共创共赢。

为此，海尔将智能产品作为连接件，将电器变网器再变成网站，不再单纯卖硬件，而是打造吸引用户交互的平台。例如，海尔智慧烤箱是创客推出的一款网器产品，用户可以通过手机APP“烤圈”与云端智能连接，从而获取订制菜谱，享受生鲜食材、烘焙半成品、准成品送货上门服务。智慧烤箱聚焦于烘焙生态圈的搭建，目前已吸引到B轮融资。