第一篇：中国石化天津100万吨乙烯及配项目化工用工程及辅助设施固体废物处理装置工程项目施工策划 (改)
中国石化天津100万吨乙烯及配项目 化工公用工程及辅助设施固体废物处理装置工程
项目施工策划
一．
项目介绍
1.工程概况
中国石化天津100万吨/年乙烯及配套项目化工公用工程及辅助设施固体废物处理装置工程主要设计内容位于动力部污水车间。建设单位:天津分公司工程部工程管理中心 设计单位：天津辰鑫石化工程设计有限公司 监理单位：天津石建监理公司 2．工期要求
根据中国石化天津分公司主管部门要求，我单位计划在177日历天内完成该工程全部施工任务，开工日期为2011年4月6日，中交日期为2011年9月30日。
4.概算介绍（见附件1）5.工程特点分析
5.1 该工程施工地点在天津分公司动力部污水车间，施工周期大约6个月。由于工期紧任务重，届时将会给项目管理及协调带来很大的压力，也会给项目管理人员管理投入带来一定的压力。
5.2 工程量大，例如构筑物桩基490m³，混凝土预制管桩44根，混凝土搅拌桩107根。钢筋混凝土1450m³；钢结构100吨；建筑物763㎡；土石方6800m³；管道及附砌700m³。5.3 施工措施内容多，最为明显的为深基坑支护桩施工和开挖，将十该工程最大的施工措施费用。另外有支模板的对拉螺栓、止水措施、大型机械进出场、抽降排水、临道施工等。5.4 概算将点费用包干，最担心概算漏项，经初步分析可能有以下疑问。①深基坑防护费用落实。②未有水池墙体对拉螺栓、止水钢板措施费用。③未有预埋铁件费用。④未有大型机械进出场费用。⑤相关毕水试验的费用。这些问题项目部会积极向公司反映，并期望海盛公司在合同签订之前能够积极争取。
二、施工难点及重点分析
工程的施工进度控制及各类资源组织将是该工程施工控制的关键环节。本次工程只能干好。为此施工难点及重点分析如下：
1、施工进度控制
因工程涉及专业广泛、施工工艺复杂、工程量又较大，致使施工进度控制难度增大。为此，本次施工计划组织2个打桩队（2-4台桩机），1个土建队（不少于60人）、2个安装队（不少于50人）；施工按先地下后地上，先土建后安装的原则进行施工。施工进度计划节点
施工进度计划编制说明：
① 根据上述进度计划充分说明工期非常紧，还未考虑雨天等影响施工进度的因素。② 进度控制点为农民工农忙返乡造成施工人员短缺，施工队能否按计划投入人员。
2、项目部人员组织困难
考虑到第三项目部在手的南港商储库道路工程以及后续的四五个工程。污泥干化项目部人员组织难度很大。一是大三项目部前人员数量配置捉襟见肘；二是项目部人员对位年轻人员现场管理经验欠缺。
3、现场施工环境恶劣，由于天津石化炼油部开始炼制凝析油，施工现场处于危害较大的生
产区域，空气中存在浓度较大的有毒有害气体介质（如硫化氢等），对现场施工人员危害较大；且每天两次气体检测使作业时间严重缩减，施工功效低。
三、施工分包策划
根据上述工程内容介绍及有关分析，分包策划在不受外界影响的情况下，项目部计划采取纯清包模式组织施工管理。分包队伍安排计划如下。
1． 安排一个10人的清工队伍，负责现场安全明施工的配合作业、临建搭设、料堆放及运输、现场夜间保卫；配合土方开挖（抽降水）、回填级配砂石、毕水试验；开展一些拆除及恢复施工、零星施工作业等。此举一是能解决一些边际用工（安全文明施工、材料堆放及运输、临建搭设等）纠缠不清的内容。二是协助项目部完成一些利润较高的施工作业（如土方开挖、总图及给排水中的土建、回填级配砂石、拆除及恢复施工等）。三是防止土建外协队人力不足之时，请工队伍能及时有效地形成“击队”确保施工顺利进展。2． 安排两个打桩的队伍，分包形式采取按实际工程量结算降点的方式。
3.土建队伍的安排是该项目施工队选择的关键环节，在没有外界影响下，项目部计划采取大包模式组织施工。队伍安排上若能满足工期的前提下，将采取穿插作业施工，以便让施工队的人员能合理调动，不至于窝工。清包结算原则按目前市场价格方式，或按预算人工工日调整后的费用进行计算，上述2种清工结算方式，还请公司经营部给予分析测算出具体的指导意见。
4.安排一个工艺及设备安装的队伍，分包形式采取按实际工程量结算降点的方式，项目部重点做好加工材料有效使用管理。
5.安排一个电气仪表施工队，分包形式采取按实际工程量结算降点的方式，项目部重点做好甲供材料有效使用管理。
6.清包施工准备手持工具、手持电钻类工具、钢尺合尺水准仪、质量检查用线绳及铅垂物品；清工队伍能自己解决吃住行，自行解决按图施工的能力，能接受项目部的各项合理管理。三．承包模式
根据公司要求工作创新、争创效益、培养新人的工作思路，项目部计划采取单项工程经营承包的模式进行施工管理。项目部愿为公司按结算造价上缴17%的利润指标，若施工结算后超额完成利润指标时，项目部要求公司按现行项目管理办法的3:7比例分配超额部分的利润。若不能完成利润指标，不管何种原因项目经理（含项目副经理）甘愿接受施工周期内的股金分红扣罚。
施工过程中项目部承担公司有关项目管理办法中的各项职责和义务，并积极做好工程收款、计算工作。为了管理好改工程，项目部也同时期望公司能给于以下权利。①对施工队的安排，若是外协老板存在与项目配合不好，不听从项目的安排，外协队伍的能力达不到要求时，项目部有对施工队安排的否决权。②考虑资金合理使用降低成本因素，项目部期望在施工过程中得到60%至70%的资金使用权（韩项目预付款、进度款）。③对物资采购、机械租赁、建材租赁等项目部在完成市场询价后，或完成框架协议后，项目部具有组织实施权。④项目部成本包括施工周期项目部人工成本、招待费用等等。同时也期望公司在考核利润时，仅对该项目费用进行考核，不应再考核第三项目部有关的其他费用。⑤考虑施工创效，项目部应具有工程单项施工费解在安排权力。
项目部考虑工程单项承包，也是一次大胆的尝试。计划通过深入管理额、为公司多创效；通过项目承包经营考核，调动起项目部人员的积极性；通过深入清包管理，锻炼青年人员尽快成长。
四． 项目部组织策划 1.项目部岗位设置
说明：技术负责人与质检员为一人两岗，施工员初期考略安排2人，根据施工工序进展情况随时增派1至2人，安全员考虑为1人。项目经理人选为公司委派，其他人员有项目经理公式岗位及职责后，在公司招纳（优
2． 岗位主要职责 项目经理
负责质量、安全体系建立，并采取措施保证质量、安全体系有效运行。全面组织项目工程生产，负责项目资源优化配置工作，确保施工现场需求。负责项目成本费用控制、施工收款、竣工结算工作。 项目副经理及施工经理
代表项目经理做好施工生产管理，组织实施施工组织设计及施工技术方案。贯彻落实项目标和质量计划。参与项目成本计划编制及落实实施。组织编制各种施工进度计划，并对完成情况进行检查及监督。对项目安全、文明施工、防火防盗负责，负责项目管理的协调工作。 技术负责人
编制质量计划、施工组织设计、以及关键过程程序文件等工作；负责工程技术交底、图纸会审，办理设计变更、工程洽商；负责质量监督及检查工作，负责施工不合格品德原因分析及纠正措施；负责项目部的技术文件、技术资料、规范标准的管理工作；负责竣工资料、检试验、计量工作管理；负责材料计划的审核工作。 材料员
负责材料的检试验、按工程需要及时保证供应；负责与供货单位洽谈、签订项目供应合同，并落实合同实施；负责编制项目器材供应、采购计划，组织做好项目器材验收、检验、入库、保管及发放工作；负责项目材料成本控制、完成项目材料成本降低指标。 预算员
负责项目对内、外预结算工作；负责材料计划的编制；负责成本费用记录和项目会计核
算，以及项目经济活动分析；负责工程各类统计工作。 安全员
监督项目安全保证体系的建立和运行，监督各类人员安全责任制的落实；监督落实现场文明施工管理工作，定期组织安全、文明施工检查工作；负责项目部的安全保卫及防火、防盗工作；负责项目人员安全教育工作；掌握项目生产动态，制定和落实有效管理办法，并及时向项目经理及公司工程部汇报安全生产情况。 施工员
负责是施工过程质量控制管理及施工技术指导工作；负责施工用工、材料使用记录及管理；协助香肠安全、文明施工管理。 材料员
负责过程资料编制、汇签工作，完成竣工资料整理及移交工作。负责材料、工序检试验抽样及送检工作。负责项目各类资料的归档、发放、复印工作。3.考核分配
由于项目部的团结努力，积极奋斗取得公司考核奖励后，分配计划总体如下：项目经理5.0；项目副经理4.0；技术负责人2.0；一类人员1.5，二类人员1.0；项目经理具有项目部人员考核20%的奖罚权；项目奖励结合人员在项目的工作周期；其他项目副经理再调入时按2.5～3.5考虑。
海盛建安公司第三项目部二〇一一年三月二十九日
点击咨询 