论大型信息系统项目的沟通管理

第一篇：论大型信息系统项目的沟通管理

论大型信息系统项目的沟通管理

【摘要】

本文以我作为项目经理所负责的某政府机关的中介及市场规范管理信息系统开发实施项目为实例，探讨了沟通管理在项目管理中的重要性。此项目是该企业信息技术总体规划的一个重要组成部分，其核心的商业目标是实现一卡在手、全国加油。该项目涉及加油站零售数据的自动采集、管理、统计、分析等一整套的业务流程，并且该系统还要与该企业的 ERP系统、二次物流系统对接，项目涉及干系人多、历时达一年，规模大、模块多，功能复杂，具有大型信息系统项目的特点。沟通无止境、共识促发展，沟通应注重以共识为主、采取使用有效策略。本文主要论述了沟通管理计划编制、与用户方重要干系人的沟通、改进项目沟通效率和效果等方面内容。案例中采取了建立便捷直观的沟通渠道、制定统一的沟通模板、采取良好的冲突管理等措施。最终，项目于 2009 年 11 月顺利完成，目前运行良好，并得到了用户和公司的好评。

【正文】

项目的沟通管理包括项目沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理四个过程。项目沟通计划编制作为项目沟通管理的第一个过程，其核心是为了明确项目干系人的沟通需求，确定满足这些需求的技术，制定项目的沟通计划，这些工作是确保项目沟通顺畅的基础；信息分发过程的主要工作是将项目干系人需要的信息在合适的时间、地点发送给相关的项目干系人。绩效报告是将收集的项目绩效信息提供给项目干系人，为项目干系人做出判断和决策提供依据，绩效报告包括项目状态、项目进展情况和项目预测三个方面的内容；项目干系人管理实际上是对项目干系人的期望进行识别、管理和影响，确保项目成功。我作为公司研发部副经理担任了该项目的项目经理，全面负责项目管理工作。此项目是该企业信息技术总体规划的一个重要组成部分，其核心的商业目标是实现一卡在手、全国加油。该项目涉及加油站零售数据的自动采集、管理、统计、分析等一整套的业务流程，并且该系统还要与该企业的 ERP 系统、二次物流系统对接，以确保业务流程的完整性、数据来源的可靠性和一致性；该系统采用全国数据大集中的模式，分布在全国各地的加油站数据通过各省市公司上送到总部进行集中处理。

本文主要论述了沟通管理计划编制、与用户方重要干系人的沟通、改进项目沟通效率和效果等方面内容。沟通计划很重要，大型项目具有实施周期长、项目相关利益方众多、项目投入大、风险高等特点，要保证项目的顺利运行，必须高度重视项目沟通计划工作。在长期的项目管理实践中，我认识到沟通也是需要成本的，在沟通管理中，我们需要针对重点，有针对性的沟通，确保沟通目的实现。而如何确定沟通重点，就需要对项目干系人进行全面的分析，并且需要在不同的阶段持续的进行分析。

下面分别论述案例采取何种措施来保证沟通的效率和效果。

1、用户方重要干系人识别与沟通

由于该项目干系人众多，如何识别出重要的项目干系人及其需求，是制定项目沟通策略的关键，我利用项目管理方面的知识，在项目组内部组织了一次头脑风暴会议，列出了项目干系人名单，并对其沟通需求进行了初步的分析，通过此次会议我们初步识别出了所有重要的项目干系人及其需求，我将此次头脑风暴的结果向公司领导做了汇报，公司领导充分肯定了我们的做法，特别是我们准备定期进行项目干系人分析的做法得到了公司领导的表扬，这些措施的制定为我们及时准确的了解项目干系人需求，制定高效、正确的沟通策略提供了重要的保障。

在项目沟通管理过程中，既要重视项目团队内部的沟通，更要重视项目团队的外部沟通，并且往往与项目团队之外的干系人沟通更加重要。项目团队内部的干系人包括项目经理、项

目管理团队成员、项目组成员等，项目团队外部的干系人包括客户、用户、高层领导等；与项目团队外部的干系人沟通目的是为了明确项目的需求，确保项目做正确的事情，在此基础上，项目团队才能在方向正确的前提下做好项目工作，保证各项项目工作与项目目标一致；在项目初期，根据对项目干系人的分析，我们确定了中石油零售公司油品零售处处长作为该系统的最终用户的高层领导，其重要性和影响力直接关系到项目的成败，但由于该领导并不在项目组的汇报范围中，并且公务繁忙，很难有机会与其沟通，也不了解其期望、想法以及对项目的评价，我认为这是一个隐藏的非常大的风险即项目的发展很有可能会偏离方向，我认为这是一个必须要解决的问题。我的想法得到了公司高层领导认可与支持，公司高层领导利用其人脉关系，为我们争取到了一个向该处长汇报的机会。由于我们准备充分，此次汇报

得到了该处长的高度肯定，同时也指出了项目中考虑不足之处，最为重要的该处长主动提出需要定期了解项目情况，这条沟通渠道的建立与维护为我们以后的项目成功验收奠定了良好的基础。

2、做好干系人管理、维护干系人协作

在项目干系人管理过程中，解决项目干系人之间的利益分歧应讲求平衡，应以不损害公司利益的基础上对客户有利为基本原则；由于该项目涉及的项目干系人众多，项目一开始，各项目干系人出于对各自利益团体的考虑，均会对项目施加压力和影响，企图项目向有利于自己的方向发展，由此发生了众多的矛盾与冲突，为了缓和并解决这些冲突与问题，我发现只有平衡各方利益才是解决问题的关键，如果掌握了平衡的真谛，才可以在发生利益冲突时进退自如。在项目研发进入到试点阶段时，由于各种原因，在试点地区出现了较多的账务不平的问题，虽然最后通过分析，大部分是由于用户方的操作问题引起的，但零售公司财务处提出需要增加系统自动对账功能，由于该项用户需求变动很大，需要进行大量的开发工作，并且会造成项目的延期，我们项目团队通过分析，认为该需求从长远来看是有必要的，通过与用户方沟通与讨论，我们最终接受了该项变更需求，用户方同时也接受了我们要求延长工期的要求。

3、关注如何改进项目沟通，提高项目沟通效率和效果

在该项目研发过程中，我遇到了各种各样的沟通障碍，比如甲乙双方的项目管理团队沟通不足，项目整体进度不清晰等问题，这些问题极大的阻碍了项目沟通的顺畅，为了改进沟通效果，我建议甲乙双方项目管理团队集中办公，办公环境的改善为项目沟通创造了良好的条件，同时我建议将项目进度直接通过进度表的方式挂在墙上，让项目各方可以直接的了解项目进度，项目各方可以直接感受项目进度的压力。

最终项目结果表明，由于我们时刻关注项目干系人的需求，采取了正确的沟通策略，并及时的解决了项目沟通中存在的一些问题，整个项目的沟通效果和效率得到了极大的改善，由于对项目沟通管理的重视，项目过程中出现的大多数问题都得到了及时的解决，目前该项目已通过用户验收，并且得到了用户方的肯定。

本文认为在类似具有规模大、实施周期长、项目相关利益方众多、项目投入大、风险高等项目中，应注重沟通管理计划编制、与用户方重要干系人的沟通、改进项目沟通效率和效果等方面内容。针对此类项目还应进一步改善关于变更的沟通处理。特别注意加强沟通，与客户方达成逐步建设的共识。与客户的沟通要掌握好一定的技巧，如果客户领导提出不必要的需求变更，项目经理可以提出一定的交换条件，如延长项目周期，增加项目费用等。列举一些变更给系统带来很大的变更和变更的困难，以便给提出变更的客户压力，随着压力的积累，客户再次提变更时会有压力而变得谨慎。

第二篇：论信息系统项目管理

论信息系统项目的沟通管理

[摘要]2015年3月，我参与了某市规划局规划管理信息系统的项目管理。该系统是以B /S模式架构，数据库采用了Oracle11g,GIS平台采用了ARCGIS10.0。该系统包括规划业务审批，行政办公，GIS图形分析等功能，是OA、MIS、GIS 的集成应用。项目历时10个月，最终较为顺利地完成了项目建设。该规划管理信息系统在市局、八个分局、六个直属单位全面投入运行，获得一致好评。本文结合作者实践，以该项目为例，探讨了信息系统项目中的沟通管理，包括编制项目沟通管理计划，信息分发，绩效管理，项目干系人管理等几个方面，论述了沟通管理在本项目实施过程中的实践经历和经验教训，认为沟通不畅，干系人不能及时准确的了解项目进展是导致项目失败的一个重要原因。本文在最后总结了在项目沟通管理方面的经验和不足。[正文]某市规划管理信息系统是在为市政务部门及民众提供相关信息化应用服务和辅助决策性支持，增强城市规划管理部门的管理水平和领导决策准确性的背景下，于2015年3月启动的，我公司中标该项目，中标金额为680万元。根据项目章程，任命我为该项目的项目经理，负责项目的全面管理。项目历时10个月，于2015年12月在市局、八个分局及六个直属单位全面运行，通过了客户方验收。

该项目旨在建立一套集规划业务审批、行政办公、GIS图形分析、CAD 绘图编辑于一体的系统。其中，“一书两证”业务审批的图件、文档、表格、会议、材料信息，实现了在市局及八个分局之间的方便快捷流转，随着审批流程的流转，达到了全程带图作业，实现了图文双向查询，用户可以任意查询每个案件的业务数据、办理情况、办理过程以及相关的必备材料信息，同时，可以在审批流程的任意一个环节调用叠加与案件相关的各种地形图、控规图、详规图、专题图、影像图以及各种属性信息进行分析和对比，实现了业务办理与图形浏览、分析和计算的紧密结合。系统中的内网信息发布模块，分为通知公告、政策法规、舆情监测、职工工会四个栏目。内网信息发布模块，自全面运行至今，内网信息发布百余条。系统中的电子报建模块，实现了远程报建及报建文件一键录入。一方面，建设单位通过在市规划局门户网站免费下载电子报建软件，填写申请表单和上传报建材料，完成报建项目预录入并保存为磁盘文件。另一方面，窗口人员根据建设单位提交的磁盘报建文件一键录入系统，避免信息的繁琐输入，实现高效、透明、规范的审批目标。

由于该项目具有规模大，周期长，涉及干系人众多等特点，要保证系统按时上线，沟通管理显得尤为重要。为保证项目的顺利进行，公司采用了强矩阵型组织结构，在对公司成功案例经验总结基础上，充分运用项目沟通管理知识，结合发起人的业务需求和公司管理规程，有效保证了甲乙双方沟通顺畅，提升了干系人的满意度，项目顺利完成，获得用户方和领导的一致好评。

良好的项目沟通管理对项目的成败起着关键作用，不少失败的项目案例都是因为甲乙双方沟通不畅，信息不对称，而导致了项目的失败。在本项目中，我通过做好干系人分析，编制详细的沟通管理计划；及时全面的信息分发；制定项目绩效报告；做好项目干系人管理等工作，对项目进行沟通管理，保障项目工作有条不紊地进行。

一、做好干系人分析，编制详细的沟通管理计划

要实施有效的干系人管理，就要尽早识别出项目干系人。因此，项目中标后，我就参照项目章程，项目范围说明书，列出该项目的主要干系人，登记在“干系人花名册”中，花名册详细记录了干系人的姓名、职位，在项目中充当的角色，对项目的支持程度，可能对项目产生的影响以及建议的应对措施。项目团队成立之后，我又带领项目组成员通过召开头脑风暴会议，更新了项目干系人花名册。由于项目涉及市局、八个分局还有直属单位等机构，有规模大、干系人众多的特点，我和团队根据干系人关心的不同内容，将干系人分为三组。第一组干系人有公司领导和市局的主管领导，而市局主管领导又是本项目的发起人之一，需要在项目中及时给他递送项目的进展情况，以获得他对整个项目的信任；第二组项目干系人包括各项目组负责人和市局信息中心主任，是项目的直接负责人，他们关心的是项目的具体功能是否符合要求，需要定期分发阶段评审的结果。第三组项目干系人关心的是项目质量，要确保项目按质按进度正常开展，要定时召开技术评审会议。

通过多次团队会议，我和团队利用项目范围说明书，项目管理计划等，结合项目干系人分析，制定了项目沟通计划。

二、按照沟通管理计划，做好信息分发

信息分发是向项目干系人及时地提供所需的信息，包括实施沟通管理计划以及对始料不及的信息需求的应对。按照沟通计划，实施内外有别的沟通策略，对公司外部干系人，我通过工作会议、邮件、电话等方式及时为项目干系人提供项目进展情况，以获取对项目的信任。对于公司内部的团队成员，我利用公司内部的RTX即时沟通软件作为辅助沟通手段，并于每周五召开周例会，总结上周的工作，计划下周的工作。在向外部干系人进行信息分发时，我充分注重沟通技巧。在与信息中心主任沟通时，我多采用非正式的沟通方式，采取面对面交流的方式，尽量避免使用专业术语，这样既可以保证将项目进展及时准确地传递给干系人，也有利于建立双方的信任关系，了解干系人对项目的满意度。

三、定期发布项目的绩效报告

定期发布项目的绩效报告主要是为了定时进行工作的汇报。我要求项目组成员每周提报工作情况汇报，包括上周工作完成情况和下周工作计划。一方面是便于周例会进行工作总结与安排；另一方面是便于跟踪和控制项目进展情况，每两周对工作完成情况使用挣值分析，形成项目目前的状态，进展情况和对未来的预测。项目干系人通过绩效报告可以获得项目在特定时间的进展、资源使用情况等信息。制定绩效报告的时候，我还使用了公司绩效报告的Excel模板，模板的“总览报表”为管理高层提供了他们希望看到的规管系统每周概况信息。而“成本报表”提供了项目现金流等信息。我通过及时完成和提交绩效报告，使项目团队成员和项目干系人随时掌握项目情况，保证项目顺利实施。

四、做好项目干系人管理，提升干系人满意度

项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，满足项目干系人的需求并解决项目干系人间的问题，对公司及市局的主管领导，一定要汇报他所关注的点，如进度问题、成本使用情况，及各单位对于项目的意见和反馈，以期望达到项目重要干系人给予我最大的信任，对市局信息中心主任，各业务部门负责人，主要都是实际业务负责人，对实际业务流程方面有一定的权威，需要采用严谨的制度，宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升团队的积极性。

尽管在项目初期制订了项目沟通管理计划，以及在实施过程中严格对绩效进行跟踪报告、信息分发和项目干系人管理，但由于沟通对象是人，而且项目中涉及人员众多，难免会出现问题。比如在对外部的沟通上，主要表现在项目组人员尤其是技术人员沟通能力不足，比如在开发过程中，开发人员就部分功能实现与分局信息中心发生冲突，针对这个问题，我利用项目实施过程中的间隙对项目组人员进行了沟通技巧的培训，让他尽量避免使用专业术语。在团队内部的沟通上，由于有2名刚毕业的大学生，初次参与项目，对做项目不熟悉，也没有经验，而团队其他成员也各自忙着自己负责的开发任务，这两名团队成员开始消极怠工，针对这样的情况，我和各业务负责人商议，在两周的周例会结尾，安排半小时的项目培训或召开经验交流会，如果部门的培训内容丰富或取得一定效果，则给予一定的奖励，从而提升了团队的整体能力。经过10个月的努力，该规划审批系统终于顺利完成交付。至今，系统运行正常，受到客户有关部门的一致好评。项目的圆满成功离不开项目的沟通管理。综上所述，项目沟通管理的理论有效地指导了此次项目的实施，保证了甲乙双方沟通顺畅，提升了干系人的满意度。通过此次实践，我对项目沟通管理有了更加深入的理解，为以后的工作积累了宝贵的经验。

第三篇：论信息系统项目沟通管理论文(高项)

信息系统项目管理师 http://

论信息系统项目沟通管理论文范文（高项）

【摘要】

2015年2月初我作为项目经理主导实施了某市某汽车股份有限公司MES项目，该项目投资650万元人民币，建设工期为13个月，通过该项目的建设解决了该工厂的多车型多批次小批量混线生产、线边生产消耗拉动物料需求、供应商供货管理、高位货架管理、关重件扫描控制、质量问题追溯、一车一档等问题，同时和企业的SAP、SRM、QNS系统做集成解决了企业的信息孤岛问题。该项目于2016年3月份，通过了业主方的验收，获得了用户的好评，并作为重点试点单位，向其他生产基地推广实施。

本文结合作者的实际项目经验，以该项目为例，讨论了信息系统建设过程中的项目沟通管理，主要从以下几方面进行阐述：

1、识别项目干系人，并了解这些项目干系人对项目的收益和影响，谁需要什么样的信息，什么时候需要。

2、针对不同的项目干系人以合适的方式及时提供信息。

3、收集项目的进度情况、状态信息和预测信息，编制绩效报告。

4、对项目沟通进行管理，满足信息需求者的需求，并解决项目干系人之间的问题。

【正文】

2015年2月初我作为项目经理主导实施了某市某汽车股份有限公司MES项目。系统上线后通过一系列的拉动关联，重组和优化了公司的业务流程，构建起采购、供应商、物流仓库、总装车间、焊装车 信息系统项目管理师 http://

间、涂装车间、冲压车间之间的内部集成的一体化系统，使整车生产的信息化管理程度和按需配送物料的及时响应度得到了明显的提高。该项目开发语言采用C#.Net、J2EE，数据库采用oracle 10g，中间件采用weblogic10，系统采用C/S架构，数据库服务器为RedHat Linux，应用服务器为windows server2003企业版，开发工具使用eclipse3.0 和Vs2008，其中应用服务器和数据库服务器硬件均采用机架式IBM X3850系列。

众所周知，在项目实施过程中，沟通管理占用项目经理工作量将近90%。而且由于本项目涉及到的系统多——需要4个系统做集成，人员广——涉及到的开发团队有3个，业务部门有7个，因此，在本项目中，沟通管理尤为重要。在本项目管理中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别对沟通管理从以下几个方面进行了管理。（过渡段）

一、识别项目干系人，了解项目干系人的需求，编制沟通计划

1、识别项目干系人：项目开始后我作为项目经理带领项目团队（业务顾问2人，.Net 开发工程师3人，Java开发工程师2人，SAP开发工程师1人，测试工程师1人，项目配置管理员1人）深入甲方现场并协同甲方召开了项目启动会，根据项目章程中的公司组织架构了解了参与本项目的各个项目干系人，如：总经理、生产副总、采购部部长、四大分厂厂长、物流部部长、以及关键操作岗的业务骨干。会后对项目干系人进行了分析和总结，生产副总负责项目所需资源的总协调，采购部长、四大分厂厂长、物流部部长和相关岗位的业务骨 信息系统项目管理师 http://

干负责需求的提出和系统上线后的具体使用，其中采购部长、四大分厂厂长和物流部长会对项目的收尾和验收起决定作用，因此我们在做需求和范围定义的时候必须要充分考虑这个几个部门的要求。

2、了解项目干系人需求：从事多年项目管理经验的我深知，需求是龙头，因此带领项目成员通过访谈、现场观察、交流会的方式去挖掘各个项目干系人的需求。经过30多天的时间了解了各项目干系人对系统的功能需求、性能需求，编写了项目需求文档说明书，然后召集项目干系人进行需求的确认、评审和高层领导的会签，确定了项目需求基线，为后期的项目管理确定了基础。

3、通过以上的项目干系人的识别分析和项目干系人需求的了解，我们确定了项目沟通计划，确定了沟通的内容、方式、频次、时间、地点和沟通时需要项目组提供的资料等，如：每周五上午8点在总装厂会议室以现场会议的方式进行沟通，项目组所有人必须全部参加。项目经理以PPT的方式提供项目绩效报告和在项目中遇到的问题，会议记录以电子邮件的形式发送给项目组所有干系人并抄送给主管副总裁。

二、采取合适的沟通方式把项目干系人的所需信息在合适的时间提供给项目干系人

1、沟通方式和分发方式：在项目实施过程中，为了保证项目组有足够的工作时间同时为了提高工作效率，我们采取了多沟通相结合的方式进行沟通。如：项目组内部的咨询顾问2人、开发工程师4人、测试工程师、配置管理员出现问题的时候，我们及时的进行口头沟通，信息系统项目管理师 http://

尽快的解决问题，事后会把项目中遇到的问题和解决办法以电子邮件的形式分发。和用户进行沟通时，我们采用正式的会议的沟通方式并结合文档，所有的涉及到需求变更的、设计的、进度的、测试的、以及形成的相关决议的等信息必须以文档的形式分发并归档。

2、总结经验教训：由于本项目涉及的系统比较多，各种接口众多，集成度要求高，在项目实施过程中总会出现业务设计和技术实现方面的问题，有时候解决一个问题需要查询大量的资料才能解决，为了以后再遇到这种问题能够很快的得到解决，我们在把问题解决后都整理成一个解决方案，并将方案分类是技术解决方案的还是经验教训的，将方案加入到我们知识库中。如：我们的知识库中已经包含了.NET、J2EE、SAP、Webservice等总计超过15000条的经验分享，这也是我们项目能够成功实施的一个宝库。

三、了解项目进度情况、项目范围、项目状态、项目预测等信息，并编制项目绩效报告

1、收集项目绩效信息：在项目管理过程中，我通过微软的Project2010 进行项目计划的管理。每天下午临下班前半个小时，我会挨个了解当天的项目业务顾问设计情况、开发工程师的开发情况、测试工程师的测试情况和已完成任务的百分比，并在project中更新进度比例。定期收集经过项目内部评审过的设计说明书、测试计划、用户手册等。

2、项目状态评审：在项目实施过程中，我要求项目组内部每周四下午召开项目状态评审会议，会议评审相关的接口设计说 明、测 信息系统项目管理师 http://

试用例和测试计划、用户手册等，项目组内成员可以把在项目中遇到的问题提出讨论解决，如果不能解决的我会协调公司其他的资源来协助解决。每周五上午和用户部门召开项目例会，汇报项目绩效报告和需求变更请求的讨论。

四、与项目干系人进行沟通协调，处理好项目干系人之间的关系

明确问题记录和沟通方法：在每周和客户之间的项目例会中，我会把系统中已发现的问题清单列出，和业务部门讨论哪些问题需要系统提供功能实现的并明确责任人，哪些问题是属于管理方面需要改善的，要让项目干系人清楚的了解项目的进度情况和他们需求是否匹配。将在会议中形成的决议通过电子邮件发给项目干系人，避免由于信息沟通不畅引起的不满。

【结束语】

经过我们团队的不懈努力，历时13个月时间，本项目终于与2016年3月，通过了业主方组织的验收，本项目的顺利验收，解决用户企业整车生产多品种共线生产的问题，得到了业主方的好评，同时也为向其他生产基地重点推广该项目奠定了基础。本项目的成功得益于我成功的沟通管理。当然，在项目中还有一些不足之处，比如 ：在项目的实施过程中，由于采购的条码打印机无法打印，后来有供应商从厂家派遣技术人员过来才得到了解决，影响了供应商交付模块的上线，不过，经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。在后续 信息系统项目管理师 http:// 的学习和工作中，我将不断的充电学习，同时进行业务交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的努力。

第四篇：论项目沟通管理

论信息系统项目的沟通管理

[摘要]

本文以我负责实施的某大型数字校园系统工程为实例，探讨了项目的范围管理在项目管理中的重要性。该项目建设的范围包括：骨干管网建设、楼内综合布线、计算机网络系统平台、基础应用服务平台、机房建设，合同造价1000万，工期为一年，对于项目涉及单位多、开发周期长等特点，我综合运用项目管理的理论、技术并结合实际项目情况采取措施，加强项目干系人的分析与管理，提高项目组对沟通重要性的认识，加大内部外部沟通的力度。通过这些办法，平衡了各方的利益，极大地保证了项目能够按照进度计划和成本预算顺利进行，保证了项目质量，并最终在我们团队的一致努力下，顺利完成了这个项目。

[正文]

2009年，本人担任了一个数字化校园系统工程建设的项目经理，全面负责该系统工程项目的总集成商方面的项目管理工作。本系统通过数据交换平台DCI从各业务系统中抽取全校权威数据到共享数据中心库中，形成各类库表如主题数据、公共服务数据、权威数据等，根据权限通过统一信息门户以及VPN将推送至各用户端口中，达到全网数据共享；将共享数据库中抽取整合的身份数据通过数据交换平台DCI同步至统一身份认证平台数据库中，统一身份认证平台根据重定向技术将以上各应用系统进行单点登录认证，数据证书的嵌入加强了数据的安全性；统一信息门户结合综合信息查询平台以及报表系统为各类用户提供权限范围内各类主题报表的，个性化的门户信息服务，以此提高工作效率和质量。此项目具有规模大，任务重、周期长、风险高和团队结构复杂等特点，在大型项目的沟通上会存在许多难点：项目干系人因项目的完成受着不同程度的影响，怎样使不同项目干系人对项目的进展情况有所了解，尽可能的达到最大的满意度。不同的项目干系人需要不同的项目资料，项目干系人是通过哪些渠道拿到自己所需的资料的。项目进度计划是否按时执行，是否存在变更，如何体现给不同的项目干系人。不同的干系人之间，在对待问题上，可能存在着差异，怎样平衡不同干系人之间的期望。

项目沟通管理主要用于信息的产生、收集、分发、存储以及最终处理的过程。结合本项目进行以下几个方面进行管理。

一、沟通管理计划编制

由于项目中涉及到的干系人对项目的期望和项目结果的关注度不同，需要首先针对干系人进行分类，针对不同的分类设置各自的沟通计划。针对本项目，我讲干系人分为以下三类：一类干系人（客户负责项目的领导，我方公司领导），二类干系人(各子系统开发负责人，各地实施负责人)，三类干系人（各子系统团队成员）。这三类干系人的沟通方式各不相同：一类干系人关注整体项目进度，所以需要定时在各里程碑节点召开里程碑评审会议，评审项目上一里程碑的成果，及是否可以开展下面的工作，对领导的评审意见进行汇总、反馈。针对二类干系人，关心的是项目的具体功能是否符合需求，需要在不同的阶段，对项目成果进行阶段性评审。对于三类干系人关心的是项目的质量，需要召开周例会，确保项目按质按进度正常开展，定时进行技术评审会议，内部人员可以采用msn等即时通信系统进行非正式沟通，可以节省掉一些可开可不开的碰头会议。

二、信息发布

信息发布主要针对项目沟通管理中涉及到的干系人，定时进行项目信息分发的过程。根据沟通计划区分的三类干系人，采用不同的方式尽心信息发布，对于一类干系人，在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各会议评审报告，由我采用电话和邮件结合的方式进行发布，对于第二类干系人，每月在月末将项目的完成功能，质量情况和各内部评审的会议报告由我采用电话和邮件的方式进行分发。对于三类干系人，因为身处项目团队集中办公环境中，所以将周例会报告、项目各技术评审报告（除汇报给第一干系人的整体项目报告外）和项目所有技术文档，由配置文档管理人员每周更新到团队共享的项目管理数据库中，项目成员可以随时进行检索和查看。

三、绩效报告

绩效报告主要为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、质量、范围等基准进行比较，找出实际与计划之间的偏差。针对不同的干系人，进行的绩效报告方式也不同。对于第一类干系人，主要关注项目的进展情况，所以采用里程碑会议评审的方式进行绩效汇报，记录评审结果和变更要求，由我和各子系统负责人主持召开进行汇报，对会议提出的变更部分进行记录，形成会议评审报告，在会后进行分发和跟踪反馈。对于二类干系人，关心功能实现情况和提出的问题改进情况，所以采用阶段性的评审会议。由我或者各子系统负责人主持召开，评审后进行会议报告的分发和变更改进问题的反馈结果。对于三类干系人，需要每个团队成员每天记录自己的工作完成情况，每周进行总结，由分系统的组长对照进度表，汇总后上报给子系统负责人，子系统负责人每周一上午召开周例会，总结上一周的工作和各评审会议提出问题的跟踪情况。会后将结果汇报给我并抄送项目成员。

四、干系人管理

对于项目中不同干系人对于项目的影响程度，需要针对不同干系人进行管理。对于一类干系人，一定要汇报他所关注的点，如进度问题、成本使用情况，如各单位对于项目的意见和反馈，以期望达到项目重要干系人给予我最大的信任。对于二类干系人，主要都是实际业务负责人，对实际项目的业务流程方面有一定的权威，需要采用虚心的态度，达到双方融洽的合作关系。对于三类项目团队干系人，采用严谨的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升队员的积极性。

本项目初期制定了沟通计划以及在实施过程中严格进行了绩效的报告、项目分发和干系人管理。但是由于沟通的对象是人，而且项目中涉及到的人员较多，还是会出现一些问题，以下针对两个典型的情况进行阐述。

在团队内部，团队成员既有新人，也有多年丰富经验的骨干，人员的绩效结果也参差不齐。在项目进行了3个月后，有组员出现了情绪不高的情况，我和子项目负责人进行了私下分析和了解，发现由于熟悉业务和技术的人员都关心自己的绩效完成情况，对于新人的请教和学习没有耐心解答和帮助。针对这样的情况，我和各负责人商议。并且每个月中和月底，定期组织项目成员进行培训或者经验交流会议，为期一天，每次由2-3个骨干进行主持，内容丰富或者效果好，则给予一定的奖励，加强团队的整体能力提升。

在团队的外部沟通，也会出现一些情况，如在项目的项目管理子系统，涉及到的两个不同工作部门，经营部和项目部，两者有一个立项业务是相互关联的，调研出来的结果，两个部门给出的数据统计和使用方式完全不同。两个部门由于私下有些不合，就这个业务坚持自己的处理方式。最后我和两个子项目负责人分别同两个部门进行了沟通，转换了表现的方式，把一个业务在表现上进行了拆分，在后台进行操作，最后两个部门都接受了这个结果。虽然在技术上花费小的代价换了一个方式，但是能最终解决问题，达到客户的满意度是关键。

数字校园系统项目目前已经完工，成功实现了当初制定的目标，得到了客户的肯定，能取得这个的成绩，很大程度上得益于良好的沟通管理工作，特别是沟通计划、绩效报告和干系人管理的执行，保证了项目按时高质量的完成。在以后的项目管理工作中，我要加强自身学习的同时，进一步提高对高层的培训，汇报时减少专业术语，切入主题，更好地完成项目。

第五篇：信息系统项目管理师(下午题)_项目沟通管理

2007下 试题二（25 分）

阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

某系统集成商B 负责某大学城 A 的 3 个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商 B 的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商 B 的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。

系统集成商 B 承揽的大学城 A 校园网建设项目，计划从2002 年 5 月 8 日启动，至2004 年 8 月 1 日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后 5 个月，其校园网项目的完工日期也顺延到 2005 年1 月1 日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B 的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商 B 的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3 个项目经理。客户的意见如下：

你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。

你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。……

听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。

[问题 1]（12 分）请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？

[问题 2]（8 分）针对监理的作用，承建方如何与监理协同？

[问题 3]（5 分）简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？

2005下 试题三（25 分）

阅读下述关于项目沟通管理的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。

【问题 1】（5 分）针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。

【问题 2】（15 分）针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。

【问题 3】（5 分）针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？