第一篇：多管齐下培育人才——中建阿尔利亚公司构建国际化项目经理队伍的实践
多管齐下培育人才——中建阿尔利亚公司构建国际化项目经理队伍的实践
摘自2012年第6期《国际工程与劳务》 作者：赵丕熙
·在实践中锻炼成长
对于明确项目经理发展方向的人员，公司将安排他们担任适当工程项目的项目副经理或项目经理，以直接进入项目管理实践。为保证项目管理的效果，公司采取两种方式，一种是实习的项目经理作为项目副经理，在具有丰富项目管理经验的老项目经理指导下开展项目管理。另一种方式是直接任命其为项目经理，安排具有丰富项目管理经验的老项目经理作为副手，辅佐其全面开展项目管理。例如在2010年初公司承担的阿尔及利亚特莱姆森市一座4．2万平米、造价l．6亿美元、工期仅为l8个月的五星级酒店项目，就是采取第二种方式。由于新上岗的项目经理兢兢业业、大胆工作，老项目经理甘当老黄牛、尽心扶助，新上岗的项目经理不仅得到了全面的锻炼和提高，而且还确保了工程高质量、按期交付使用。在201 1年6月工程竣工仪式上，阿尔及利亚总统布特弗利卡对该工程给予了高度的评价：“如此精湛的施工质量，如此短暂的施工时
间，简直太神奇了，中国人又创造了奇迹。”
·重视培训和继续教育
公司十分重视对包括项目经理在内的管理骨干的培训和继续教育工作。人力资源部每年根据
公司发展需要和员工提出的继续教育申请，制订和组织实施年度培训和继续教育计划。为了提高包括项目经理在内的管理人员的综合素质水平，公司每年均安排2～3次、每次l～2天的集中培训。如近年分别邀请国内业内著名专家、学者来公司进行专题培训。培训课题有卓有成效的管理者、项目管理的关键、建设工程项目管理实务与案例、谈判的技巧与艺术、情景领导、财务风险分析等；公司还专门针对项目经理进行国际工程深化项目管理和一级建造师的培训，并支持他们回国参加国内一级建造师资格考试等，均收到了较好的效果。
公司针对管理骨干制订了中长期继续教育资助政策，以鼓励骨干员工参加继续教育，构建公司能长期有效发展的人才成长机制。对于优秀的项目经理，公司为他们提供赴欧美国家继续深造的机会，以提升他们从事国际工程项目管理的综合素质。近年来，公司已选送十余名包括项目经理在内的优秀管理骨干到美国、英国、法国等接受一到三年的半脱产继续教育，其中多数已获得
硕士以上学位。
·强化外语训练 实行外语津贴制度
在国际工程承包工作中，项目管理人员的外语沟通能力是十分重要的，特别是作为项目经理部的最高管理者，需要经常与业主、监理、设计、供应商、分包商进行相应语种的文字和语言交流。过去由于项目经理部所配备的专职翻译基本不熟悉工程建设中的相应专业，故经常出现翻译不准确甚至翻译错误而影响工程正常进行的问题，在一定程度上也影响了项目管理效果和工作效率。针对这一普遍存在的问题，公司为落实“专业化、职业化、国际化”的人才战略方针，从 2002年起开始强化外语训练工作，并推行外语津贴制度。
鉴于员工在国内学习的多为英语，而阿尔及利亚工作语言基本是 法语的情况，公司每年举办初级、中级、高级法语培训班两次，从国 内采购专业教材，安排公司本部资深或高级专职翻译担当培训教师。
对包括项目经理在内的管理骨干进行不脱产培训。为鼓励员工积极学习，迅
速提高外语水平，公司制订 外语考试和外语津贴制度。每年举行两次外语考试(笔试加口试)，考试主要侧重于实用，如初级为发 音规则、常用词汇、日常用语、动词变位、简单的工程类词汇；中级为基础语法、工程实际应用、基本 的商务用语、工程类词汇；高级为听、说、阅读和写作能力、工作生活应用、商务用语、工程类词汇等。公司制订的外语津贴制度规定，通过初级、中级、高级考试者，分别在每月工资中增加其基本工资的7％、l 5％和5％，计入员 工工资账户，随工资一起发放：并规定连续两年度通过外语考试者，可以免试一次；免试期间，免试者仍可报名参加更高一级的考试，并 继续享受所通过最高级别的外语津贴。
自2010年起，公司又规定50岁以下的公司领导、项目经理、部门负责人必须参加每年两次的外语考试，对未通过考试的人员实行经济处罚，以强力推进强化外语训练工作。
强化外语训练及推行外语津贴 制度，已收到了十分明显的效果。目前公司在岗的项目经理全部通过了中级以上外语考试，其中33％的人员通过了高级考试。以项目经理为主的管理骨干外语水平的迅速提高，不仅相应减少了公司专职翻译的聘用，更重要的是明显提高了对外沟通交流的水平和工作效率。
·考核评价 因才使用
公司通过三个途径对项目经理进行定期考评，以有效评价项目经理的综合能力和工作绩效。首先是每年年终对项目经理进行一次综合 能力评价，第二是每年两次对项目经理部进行工作绩效的考评，第三是组织项目竣工考核。通过这三种形式的考评，以评定项目经理的能力水平并确定其岗位级别，判定项目经理的发展方向和定位对其继续使用的原则。
1．综合能力评价
每年年终人力资源部组织对项目经理进行综合能力考核评价。评价内容主要包括专业知识、分析解决问题能力、执行力、领导组织能力、责任心和品德修养等方面。
评价的方法是由项目经理的直接领导、公司各职能部门以及项目经理部的员工分别评分，依
据三方面人员评分的权重，综合计算出项目经理的年度综合评价得分，以确定其优、良和中等的级别。
2．过程绩效考评
公司每年组织两次对项目经理部的工作绩效进行考评。项目管理部组织六方面的权威管理人员(进度计划、合约、技术、质量、安全、劳务)对项目经理部半年来的过程管理及其效果进行全面评价。根据对六个方面工作分别评分和所规定的权重，计算得出项目经理部综合管理的最终评分。对于考核评价得分高于90分并处于前六名的项目经理部给予高额奖励，并对项目经理给予重奖。获奖项目经理还将在公司年终项目考评总结表彰大会上作经验介绍，以进一步推动全公司项目管理水平的提高和激励其他项目经理。
3．竣工考核
根据公司制订的竣工考核规定、开工初期项目经理与公司总经理联签的“项目经营目标责任书”以及其他管控指标，在项目通过临时验收后，人力资源部组织相关部门对项目经理进行竣工考核。考核的主要内容包括毛利率、收款率、成本降低率、工期、工程质量、施工安全等主要管理指标完成情况。公司总经理将根据考核结果确定对项目经理的评价结论，并按“项目经营目标责任书”兑现奖惩。
·采取激励政策 留住骨干人才
公司在阿尔及利亚市场经营多年遇到影响其持续发展的一个重要问题是人才流动性大。由于管理人员多种后顾之忧的问题，从国内来公司的管理人员一般多是工作3～4年就回国。人员频繁流动、更换，必然会带来人才流失和影响管理经验的积累和传递，进而制约公司整体管理水平的提高。为促进国际工程承包事业的稳步、持续发展，公司针对这一问题，采取了积极有效的事业留人、待遇留人、感情留人等一系列的激励政策，以保证优秀的项目经理和其他管理人才能更长时间地坚持在海外工作。
1．提高项目经理的待遇
除依据项目经理业绩逐年提高项目经理的经济待遇外，公司还根据对项目经理的历年考评的结果及其在公司(海外)的工作年限，将项目经理评定为初、中、高级及资深项目经理四个级别，不同级别的项目经理将享受不同的薪金及行政待遇。例如资深项目经理享受公司领导班子成员的行政待遇，高级项目经理享受公司部门经理级行政待遇等。
2．以人为本的探亲假政策
公司将原每年一次的探亲假调整为一年两次，并适度延长累计探亲时间，增加探亲假期间可报销的费用(如医疗费、交通费、旅游费等)。对于有实际困难的骨干人员，经公司总经理特批将给予相应的特殊照顾。因项目工作紧张，包括项目经理在内的骨干人员如不能回国探亲的，经公司总经理批；可享受反探亲的优惠政策，公司将免费为其配偶、直系亲属等提供来阿尔及利亚的交通、生活、旅游等方面的便利条件。
3．实行配偶来阿尔及利亚工作(居留)的优惠政策
为鼓励包括项目经理在内的骨干人员长期为公司工作，免除他们因家庭等各种问题带来的后顾之忧，为公司持续发展提供稳定的人支撑，公司为骨干人员的配偶来公司工作或居留提供方便。如当项目经理连续两年考评成绩为良好以上等级且在阿尔及利亚连续工作三年以上，其配偶符合聘用条件者，公司将优先聘用，并享受正式员工待遇；对愿意来阿尔及利亚居住的，公司则提供居住、生活等便利条件。
中建阿尔及利公司重视项目经理人才的发现、培养、激励等工作，收到了较好的效果。现公司已构建了一个老、中、青相结合，初、中、高级、资深项目经理层次结构合理的，能承包大中型民用建筑、公共建筑、公路、桥梁、隧道、水利灌溉等工程的，具有较强实力的，从而在阿尔及利亚工程建设市场具有一定影响力的，能打大仗、硬仗，为国争光的管理团队，促进了公司国际工程承包事业的持续发展。
点击咨询 