物业总公司应如何对异地分公司进行管理才能做到高效但不失控

第一篇：物业总公司应如何对异地分公司进行管理才能做到高效但不失控

物业总公司应如何对异地分公司进行管理才能做到高效但不失控

摘要：物业总公司应对异地分公司进行有效的管理和控制，从而建立了完善的物业管理体系，物业总公司通过建立项目经理责任制，建立高效而不失控的异地分公司的管理模式。通过对物业总公司管理体制的分析以及项目经理责任制的概述，从而建立了有针对性的物业公司的项目经理责任体制，从而促进了物业公司科学管理体制的建设和完善，促进了物业公司的持续发展和不断进步。关键字：物业；分公司；异地；管理；高效；项目经理责任制

随着城市经济发展（感谢）加快，物业管理市场也逐渐得到了扩大，为迅速占领物业管理市场，保持自身企业在物业管理市场上的核心竞争力，相应的物业管理企业在异地组建了分公司，树立了异地的自身物业管理平台。物业公司在异地进行市场开拓的初期，物流管理企业并不仅仅提供服务，更倾向与建立优质的全委管理项目，并且应在具体的运作和发展过程中注重降低经营管理的成本，从而恩能够对相应的市场进行有效开拓以及建立企业的品牌，树立物业管理企业的良好形象。物业公司的管理体制大多延续总公司的发展战略，全面输出总公司的企业制度、文化、工作流程以及质量标准等。要实现异地分公司的持续发展和有效控制，还应通过建立项目经理负责制，最终以物业分公司的发展促进物业总公司的持续有效发展。

一、物业公司项目经理责任管理体制选择和建立的必要性

物业公司的发展大致可分为项目开发、项目管理、项目退出三个发展阶段，针对物业公司的发展特点和发展要求，可选择两种不同的管理和运作体制，一种模式为纵向管理体制，也就是项目经理负责制，具体指由工程项目的经理负责整体项目的系统运作，由项目的开发开始，到项目的管理，最后到项目的退出，从而保证了项目管理和发展整体过程的完整性和连续性。另一种模式是横向管理，将项目的开发、管理和退出分为三个阶段，由三个部门负责管理，通过三个部门的写作完成了整个工程项目的运作。

一般而言，传统的物业公司多采用横向的项目管理模式，通过多年实践，横向的管理体制逐渐暴露出了多种弊端，具体表现为：难以对三大部门的职责、权利和毅力进行明确界定，从而也难以就单个项目的功与过进行明确界定。由此造成了企业项目管理的混乱，造成了企业管理的权责不明，难以对相应项目部门建立有效的奖励或是惩罚体制，同时也难以对个人的业绩进行有效考核。

在这种背景下，现在许多创业投资公司采用纵向管理模式，实行项目经理负责制。给予项目经理较大的权限，从选择项目、项目评估、跟创新者谈判、签定合同、撰写商业计划书，到参加公司董事会，选择企业管理层，决定增资、停资和退资的时机等等，让其全面、连续参与创业投资的开发、管理、退出阶段的操作。这样不仅分清了各个项目经理的责、权、利，便于对项目经理进行全面的考核，也使每个项目都有专人负责，项目经营的好与坏直接与项目经理本人挂钩，奖罚分明。

二、项目经理负责制概述

项目法施工是根据工程建设项目单件性特点，组成一次性项目经理部，对承建工程实施全面、全员和全过程管理。实行项目经理负责制，是实现承建工程项目合同目标，提高工程效益和企业综合经济效益的一种科学管理模式。项目经理是施工企业在工程项目上的代理人，受企业法人的委托，指挥工程项目的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素，决定项目内部分配方案和分配形式，处理有关的外部关系。项目经理接受企业、建设单位或建设监理单位的检查与监督，及时处理工程施工中的问题，按期汇总和上报报表、资料等。项目经理实行持证上岗制度，对工程项目质量、安全、工期、成本和文明施工等全面负责。

三、物业总公司对异地分公司的有效管理模式

1、通过非常损失金实现分公司的管理

项目经理作为第一责任人，通过上交一定数额的非常损失金由公司代管，而后再从每个管理项目利润中提取一定比例的费用作为将近。通过设定项目管理期限，假设期限为一年，在一年中不出现质量投诉，那么物业公司可通过这样的形式建立对项目经理的绩效考核体系。当项目经理通过考核厚，公司将退还非常损失金，并将奖金发放给项目经理，若是出现质量投诉，则公司首先用项目经理的奖金赔付给业主，若是奖金不够，再启动项目非常损失金进行赔付。

2、建立严格的项目管理监督体制

物业总公司应建立严格的项目监督管理体制，一线的管理人员应收到项目经理的管理，要求管理人员按照相应的制度进行管理和运行发展。项目经理负责制在一定形式上致使项目经理与公司之间处于相互对立的关系，从而对项目经理提出了更高的业务以及职业道德要求。从一定的程度上而言，项目经理的利益与其所管

理的项目服务的质量保持一致。若是能在公司、项目经理以及客户三个方面之间能取得平衡发展，那么就实现了物业分公司管理三方共赢的发展局面。

物业总公司对异地分公司的管理应实现管理人员的本地化发展，在物业管理企业开拓异地吃上建立分公司初期，在未进行项目经理负责制之前，可向分公司派送相应的高层的管理人员，从而最大限度建立了资源的共享和发展模式。随着物业公司异地分公司的不断发展和扩大，外派人员的管理模式与当地额人力资源产生的冲突日渐突出，为有效解决本地人力资源与总公司外派资源的矛盾，促进分公司的持续发展和物业市场的不断开拓和发展，物业管理企业应建立项目经理的负责制。

3、建立项目经理的服务质量责任体制

物业公司对异地分公司的管理应建立项目经理的服务质量的责任管理体制。项目经理负责制是当前物业管理企业的重要运营模式。具体的经营模式为，公司在接下物业管理项目厚交由项目经理负责，项目经理对管理项目付有全部的责任，物业管理的项目应按照作业流程、标准质量进行完成，并对客户合同负责，在预算范围内开展有效的管理，并从每个管理项目中提取一定的费用作为保证金。项目经理应对物业项目管理负有完善的服务质量责任体系，通过将项目经理的奖金以及项目的经营管理费用相关联，从而建立了完善的监督体系。

从项目经理负责制的管理流程来看，公司制定的各项管理条款，是外派骨干力量中的重要环节，优点是移植了物业管理企业总公司的文化，提高了物业管理项目的质量，从而能够快速占领物业管理市场。由于管理人员的工资福利占据了项目经营费用中的较大比例，随着分公司的发展和不断扩大，长期外派骨干首先是对总部资源的削弱，其次将提高管理的成本，影响物业公司的持续快速发展。

4、为物业公司管理建立人才保障机制

为突破物业公司项目经理责任制发展中的障碍，物业管理企业应有计划培养企业的人力资源，在物业管理异地分公司整体运作进入规范化发展后，通过培训逐步使用本地人力资源替换外派骨干：物业总公司在对项目人选进行安排过程中，应根据不痛的项目选择需要外派的岗位以及人数，同时还应对各岗位外派时间进行限定；物业管理总公司人员的人力资源应领先，要求企业人力资源部门制定本地化的人力资源管理配置，以及有效监督体系和计划的实施；项目负责人通过招聘、培训以及考核等方式实现对人力资源的有效管理和配置；通过培训课程体系的开展，引导外派岗位人员与本地人员的有效交接和管理工作；相应的监管部门应支持和帮助完成工作交接，引导员工建立和谐征程的工作关系。

除此之外，还应设立项目负责任和外派岗位人员的绩效考核指标体系，从而能保证工作按时、保质、保量完成交接，保证相应的接班人员胜任本职工作。在异地分公司逐步适应并建立了本地化的发展体制后，物业管理企业的发展进入中期阶段，管理的幅度随之扩大，若仍采用垂直的管理模式将难以适应本阶段物业管理公司发展的实际需要。由此应推行项目经理负责制，从而对异地物业分公司的发展起到推动和促进的作用，项目经营负责制的实施应保证与企业管理和品牌的一致性相适应。

5、建立物业总公司的项目经理负责制

物业总公司通过对异地分公司的项目经理负责制的实施，促进了分公司的初步建立和持续发展，分公司的管理也将对总公司的发展产生影响，从而能建立物业总公司的项目经理负责制：通过董事会选拔主要负责任组成异地分公司经营团队；对异地分公司的发展进行有效规划；对异地分公司的年度总结进行总结，并审批下一年的工作计划；下达考核的指标，签订异地分公司经营目标的责任书；异地分公司负责任定期述职；建立不定期的异地分公司的检查和了解机制；建立年终工作考核体制。

综上所述，物业管理异地分公司在运营发展的初期，通过物业总公司实施垂直管理模式，能有效树立企业品牌，保证物业管理的服务质量，同时也为物业分公司管提供了有利的条件。而后通过项目经理负责制的推行，从而培养了异地分公司管理骨干，逐步建立了本地化的管理团队，从而有效降低了物业管理公司的经营管理成本，扩大市场占有份额，同时也能保证物业管理公司不断开拓市场，同时，建立分公司对外业务和对内管理的独立运行体制，从而能促使其管理体制发挥最大效益，致使物业总公司建立对异地分公司的高效且不失控的管理体制。