XXXX项目部经营管理经验交流材料

第一篇：XXXX项目部经营管理经验交流材料

XXXX项目部经营管理经验交流材料

各位领导：大家好！

XXXX公路X标项目部2011年年度计划工程产值XXXX万元，实际完成工程产值XXX万元（其中工程变更XXX万元），完成率为123.22%，超额完成全年的产值任务；全年实现考核利润约XXX万元；各项规定上缴费用基本完成。各经济责任制指标均较好的完成，工程进度、质量及安全文明处于受控状态。我就项目部经营管理中几点个人感受做一下汇报：

项目经营管理工作主要由合同管理、施工队伍选择、项目成本核算、施工方案优化和获取变更索赔为项目经理部的相关决策提供基础资料及初步意见等内容构成。项目的经营管理工作其实在其投标报价时就已经展开，目前我们所说的项目经营管理工作一般特指项目中标后的实施阶段，即项目部的实施性项目经营管理。其起于施工合同订立，止于该合同的全面履行完毕。

一、合同管理

首先，项目部代表公司履行与甲方签订的施工承包合同约定的相关条款，以最终按期交付甲方满意的施工产品为项目部工作总体目标；另一方面是项目部对构成本工程所有的人工、材料、机械，依据公司项目法要求订立合同的管理行为.XXXX工程于XX年XX月至XX年XX月完工，在XXX和XXX的支持下，项目部进行前期策划工作，包括项目部机构设臵、机械设备配臵、工程分包、施工组织设计优化、成本测算分析、变更索赔等一系列策划工作。通过分析策划，预见了工程施工的重点、难点和经营风险，做到心中有数，从而有的放矢的避免各种风险。

在机构设臵方面充分考虑了工程项的特点，选择综合素质较高的中层管理人员，并加强了作业队技术管理力量，为工程的顺利履约奠定了基础。

根据合同文件约定投入的机械设备数量和型号，分期分批有序地组织机械设备进退场，在确保满足正常施工的同时，充分利用了一部分社会资源，为降低工程施工成本打下了基础。

仔细研究合同，特别针对一些单价偏低的分项工程项目进行分析，寻找变更索赔突破口，以便于在施工过程中有计划的开展变更索赔工作。

项目部将实现工程施工进度、质量及安全文明的全面良好履约放在所有工作的首位，通过内部经济责任制、工资分配办法等一套有效的管理机制，辅以各种奖罚办法，加上项目部领导及中层管理人员的示范带头作用，把全体职工紧紧的团结在一起，大家都能主动自发的开展各自工作。

二、优化施工方案

项目部充分发挥技术力量强的优势，将施工方案优化作为控制和降低施工成本的一个重要渠道，对大的施工方案进行经济评价，选择最优施工方案。施工组织设计优化围绕关键线路工期开展，开工之后不久就对整个项目优化与设计、监理沟通，提出了十多个优化项目，通过努力最终大部分优化项目得到了实现。

三、质量管理

1、质量控制中首先是严把原材料质量关，加强对进场原材料的质量检测与监督检查，严格执行我局《材料准入制度》，加强材料检测力度，加大检测频率，确保合格材料进场，进场材料必须要有产品合格证，同时委托具备资质的试验检测单位对外购材料和自采材料特别是路面矿料按批量进行试验检测，合格率100%。并严格按《XXXX》规范料场、预制场、拌合场的场地建设，场地必须设臵隔离护栏，按区域规划，堆料场及加工区必须硬化，矿料分级堆放，钢筋、水泥等材料必须设臵储存棚，避免材料二次污染，保证施工质量。

2、工程施工的重点就在于试验工作，例如：针对路面施工的配合比积极与XXX一起进行研讨，确定最佳施工配合比，同时加大拌合场和施工现场的抽检频率，保证施工质量。对基层掺配的碎石从采备到运输到拌合现场，项目办和总监办一直对数量规格进行现场核实，确保合格材料进行掺配和保证掺配数量。

同时积极认真开展“比质量、比进度、比管理、比环保、创无血迹工程”

为内容的“四比一创” 施工劳动竞赛活动，提高各参建部门的质量安全意识，形成全员重质量、重安全的施工氛围。

四、进度管理

工程进度控制管理是工程项目建设中与质量并列的重要部分。结合项目特点，认真组织进行现场核查和技术交底工作，根据实际情况编制了合理可行的施工组织计划，并定期跟踪、检查工程实际进度状况，找出偏差，分析原因及时进行调整，使工程进度在计划执行中不断循环往复，在保证工程质量的前提下达到预期的工期目标,2011年9月全线贯通并实现通车。

五、成本控制

定期进行成本核算。每月进行成本核算，每季度在成本核算的基础上开展生产经营分析活动，控制好的方面进行表扬激励，发现问题及时整改。

建立了完善的内部经济责任制核算体系，制定了工程结算管理办法、物资设备管理办法等管理制度，将材料、机械设备及燃料的管理等融入内部经济责任制，内部经济责任制不仅仅只是工资核算制度，同时成为项目部的成本控制核算和监督体系，通过定期核算对比，及时发现和杜绝成本控制的漏洞，督促各作业队严格落实各项规章制度，将各项基础管理工作做到精细化，有效的降低成本消耗。

材料和机械设备方面成本占工程产值的绝大部分，项目部始终将其作为成本控制的重中之重。各大主材均分别制定了管理办法，明确各相关单位人员的职责，并制定了奖罚措施，各责任单位严格按照程序办理，做到有条不紊。由材设部总体负责，其他管理部门密切协作。材设部对材料领用消耗进行过程控制和管理，每月坚持准确盘库；工程技术部做好使用计划，尽量从措施上加以节约控制；财务部做好监管和核算工作，把好最后一道关。2011年由项目部直接控制的主要材料均没有发现超耗现象。

材设部指定专人负责机械设备的监管工作，重点加强现场的管理，主要是如何尽可能的提高机械设备的使用率和使用效率，同时加强机械设备的维护保养工作。通过经济责任制将机械设备的使用效益反映出来，与施工队的结算产值挂钩，取得了较好的效果，很好的保障了施工生产，节约了施工成本。

严格控制价款结算，在拟定劳务分包和机械设备租赁合同时，先通过严密的条款对价款结算容易产生失控的环节加以限制。项目部领导亲自主抓，很好的堵住了漏洞，避免了以牺牲项目部利益来增加劳务队伍效益的情况发生，真正的做到双赢。劳务分包及机械租赁结算严格按照有关规定程序进行，其中签证工作是重点，首先选择工程部责任心强的人专门负责此项工作，使用签证时必须认真负责，互相监督，严格把关。

六、施工队伍选择

项目部清楚的认识到加强对劳务队伍的控制管理是确保工程良好履约的关键环节，因为大部分的具体施工工作都是通过劳务队伍完成的，将所有劳务队伍融入团队中来。在经营方面对劳务队伍坚持双赢的思路，通过筛选，选择履约能力强、信誉度高，并有成功合作经历的劳务队伍；合同谈判时不过分压低单价，而是采用合理单价，项目部中标单价低的项目不强行将风险转移给劳务队伍，施工过程中劳务队伍保证履约好的劳务队伍都能赚钱。在管理方面强调“服务”与“监管”并行，通过各职能部门和作业队良好的服务提高劳务队伍的施工效率和管理水平，以增加其盈利水平，从而提高劳务队伍的生产积极性，并能保持与项目部步调一致。为了加强对劳务队伍的“监管”力度，将施工队的各个工作面上必须确保有项目部管理人员在场，以便进行作业指导和用工签证工作，及时的、有针对性的解决出现的问题，对劳务队伍施工质量和施工安全起到了很好的过程监控。到目前为止，各劳务队伍均能服从项目部的管理，积极主动的配合项目部完成各项施工任务，未出现一起劳务纠纷事件。

七、与经营工作相关的几点建议

1、项目管理向精细化管理转型才有出路

由于人力资源状况、管理水平等各种因素的影响，目前我们的精细化管理知识处于尝试阶段，离真正的精细化管理相差甚远，甚至某些方面连规范

化管理都谈不上。精益生产、精细管理师项目管理的方向，从数量型经济向质量型经济转型，从低成本向高成本转型，都需要管理从粗放型向精细化管理转型。在工期高度紧张的特殊情形下，推行精细化管理，对施工节点细化到每一天，对资源配臵，施工组织精心优化，方案预控反复探讨模拟，既要结果，又要过程可控，既要保证重点关键点又不忽视每一个细节，抓细部保全局，大投入没有大浪费，质量、工期、安全、成本始终受控。

2、项目管理必须正视高成本时代来临的客观现实

安全生产费、施工环保费、人工费、材料费、机械使用费等各项费用的高涨，已经把我们的项目管理引入高成本时代。根据这种现实，我们必须客观面对，在外部劳务使用上要摒弃传统的低成本使用劳务队的幻想只有指定合理的单价，让劳务队有利可创，与劳务队和谐相处，调动队伍的积极性，才能提高工效，我们才能实现创效目标。在安全、环保管理上，要彻底消除得过且过，蒙混过关的侥幸心理，也只有保证了安全生产、保持了队伍稳定、实现了环保达标、避免因安全事故、劳务纠纷、环保超标等问题造成的损失、才能使项目经济效益得以实现，才能树立企业良好的社会形象。

3、项目管理必须树立“以人为本”的理念

在项目管理中药强调“人本管理”，应该加强员工的素质教育，建立科学的奖惩机制，从物质和精神上进行激励，激发全员的能动性和创造性，增强项目上下的凝聚力和向心力，从而去争取更大的效益。

2011年是项目部履约的关键年，生产进度和经营的压力都特别大，而工程变更索赔方面极为困难，项目部职工将更加紧密的团结起来，努力工作，最终达到工程履约和经营效益双丰收。

第二篇：柘溪项目部经营管理经验交流材料

三分局九届二次职代会暨2006

年工作会经验交流材料

（二）柘溪项目部经营管理经验交流材料

柘溪项目部2005年计划工程产值3102.51万元，实际完成工程产值3822.94万元（其中C1-1标预计626.8万元），完成率为123.22%，超额

完成全年的产值任务；全年实现考核利润约24万元，成本控制情况比预计要好；各项规定上缴费用基本完成。各经济责任制指标均较好的完成，目前工程进度、质量及安全文明处于受控状态。项目部经营管理方面成效显著，总结如下：

一、合同标价情况。

C1-1标工程05年4月底已经完工，合同总金额为727.97万元。C4标工

程2005年3月份开工，合同总金额为10284.05万元，在合同谈判时业主又从中提出400万元作为工程综合管理的考核基金。中标单价普遍较低，而且钢筋和混凝土单价中主材没有取管理费用。例如高边坡开挖层薄、面积大（19500m2）、高差达120m，合同单价仅24.47元/m3；进水塔塔体混凝土结构小、高度达四十多米、场地狭窄，施工难度大，其浇筑单价仅306.65元/m3（其中商品混凝土费用为218.37元）。

在分局经管部的指导下，项目部在工程前期进行了成本预测，其中2005年预测将亏损接近300万元，全部工程完工亏损将超过1000万元（不扣除400万元测算），尚未考虑超挖超填混凝土和物价上涨所带来的亏损。

二、注重项目前期策划工作。

项目部领导高度重视项目前期策划工作，并在工程开工时亲自主持实施，包括项目部机构设置、机械设备配置、工程分包、施工组织设计优化、成本测算分析、变更索赔等一系列策划工作。通过分析策划，预见了工程施工的重点、难点和经营风险，做到心中有数，从而有的放矢的避免各种风险。

在机构设置方面充分考虑了扩建工程项目履约难的特点，选择综合素质较高的中层管理人员，并加强了作业队技术管理力量，组建了两个土建队和一个综合队，打造了一个执行力强的团队，为工程的顺利履约奠定了基础。

将机械设备的配置与工程分包策划结合起来，工程分包以工序分包为主，根据分局投入的机械设备情况及工程项目特点，选择性的扩大了分包范 1

围，在确保项目部机械设备有效配置的同时，充分利用了一部分社会资源，为降低工程施工成本打下了基础。

施工组织设计优化围绕关键线路工期开展，开工之后不久就对整个项目优化与设计、监理沟通，提出了二十多个优化项目，通过努力最终大部分优化项目得到了实现。

仔细研究合同，特别针对严重亏损的工程项目进行分析，寻找变更索赔突破口，策划了较大的变更索赔项目，以便于在施工过程中有计划的开展变更索赔工作。

三、加强施工过程控制，强化内部管理。

1、强调团队的执行力，确保工程实现全面良好履约。

项目部将实现工程施工进度、质量及安全文明的全面良好履约放在所有工作的首位，通过内部经济责任制、工资分配办法等一套有效的管理机制，辅以各种奖罚办法，加上项目部领导及中层管理人员的示范带头作用，把全体职工紧紧的团结在一起，大家都能主动自发的开展各自工作，将施工管理型项目的优势发挥出来。目前工程履约良好，得到了监理及业主称赞。

项目部还清楚的认识到加强对外协队伍的控制管理是确保工程良好履约的关键环节，因为大部分的具体施工工作都是通过外协队伍完成的，将所有外协队伍融入团队中来。在经营方面对外协队伍坚持双赢的思路，通过工序分包招标，选择履约能力强、信誉度高，并有成功合作经历的外协队伍；合同谈判时不过分压低单价，而是采用合理单价，项目部中标单价低的项目不强行将风险转移给外协队伍，施工过程中外协队伍保证履约好的外协队伍都能赚钱。在管理方面强调“服务”与“监管”并行，通过各职能部门和作业队良好的服务提高外协队伍的施工效率和管理水平，以增加其盈利水平，从而提高外协队伍的生产积极性，并能保持与项目部步调一致。为了加强对外协队伍的“监管”力度，将土建队所有人员住到各自工作面，保证施工工作面24小时不离技术管理人员，并深入外协队伍作业班组掌握各种情况，以利于及时的、有针对性的解决出现的问题，对外协队伍施工质量和施工安全起到了很好的过程监控。到目前为止，各外协队伍均能服从项目部的管理，积极主动的配合项目部完成各项施工任务。

2、提高精细化管理水平，加强成本控制。

定期进行成本核算。每月进行成本核算，每季度在成本核算的基础上开展生产经营分析活动，控制好的方面进行表扬激励，发现问题及时整改。

内部管理制度化。建立了完善的内部经济责任制核算体系，制定了工程分包结算管理办法、物资设备管理办法等管理制度，还就主要成本控制源钢筋、混凝土及风水电管理方面分别制定了专项管理办法。将材料、机械设备及风水电的管理等融入内部经济责任制，内部经济责任制不仅仅只是工资核算制度，同时成为项目部的成本控制核算和监督体系，通过定期核算对比，及时发现和杜绝成本控制的漏洞，督促各作业队严格落实各项规章制度，将各项基础管理工作做到精细化，有效的降低成本消耗。

材料和机械设备管理精细化。材料和机械设备方面成本占工程产值的绝大部分，项目部始终将其作为成本控制的重中之重。

各大主材均分别制定了管理办法，明确各相关单位人员的职责，并制定了奖罚措施，各责任单位严格按照程序办理，做到有条不紊。由物供部总体负责，各管理部门密切协作。物供部对材料领用消耗进行过程控制和管理，每月坚持准确盘库；工程部做好使用计划，尽量从措施上加以节约控制；经管部和财务部做好监管和核算工作，把好最后一道关。2005年由项目部直接控制的主要材料均没有发现超耗现象，其中柴油由于控制较好和多结算开挖量的原因还大量节约，根据合同单价分析表应该消耗303.85T，实际消耗仅230.74T，节约24%。

值得一提的是项目部在钢筋制安控制方面所采取的措施，大量石方开挖已经结束，下阶段主要进行钢筋混凝土工程施工，钢筋和商品混凝土的控制管理极其重要。钢筋制安合同单价偏低，而且钢筋附加量计取不足，预测将亏损数百万元，项目部相关部门和作业队紧密协作，通过做细致的工作控制钢筋消耗量，以达到扭亏为盈的目的。钢筋从业主仓库领用时将理论计量更改为过磅计量之间的量差争取过来；工程部下钢筋号表时从间距上进行优化，同时做两套钢筋号表，报监理为另一套；土建队加强现场钢筋安装控制，将工程部优化的钢筋号表实施下去，并控制安装损耗；综合队、土建队和工程部之间相互沟通，共同控制钢筋加工损耗，充分的利用钢筋加工余料。项目部则制定配套的奖罚办法，并定期考核执行。

物供部指定专人负责机械设备的监管工作，重点加强现场的管理，主要

是如何尽可能的提高机械设备的使用率和使用效率，同时加强机械设备的维护保养工作。通过经济责任制将机械设备的使用效益反映出来，与综合队的结算产值挂钩，取得了较好的效果，很好的保障了施工生产，节约了施工成本。

严格控制分包结算。在拟定工程分包和机械设备租赁合同时，先通过严密的条款对计量结算容易产生失控的环节加以限制。工程分包及机械租赁结算严格按照有关规定程序进行，强调各部门签字时认真负责，互相监督，严格把关。

其中分包计量工作是重点，首先选择工程部责任心强的人专门负责此项工作，土建队相关人员密切配合。对于计量中容易失控的大项，项目部领导亲自主抓，很好的堵住了漏洞，避免了以牺牲项目部利益来增加外协队伍效益的情况发生，真正的做到双赢。2005年各项目分包结算量均小于业主结算量，例如进水口▽160.0m高程以上石方明挖，分包结算开挖量为8.86万立方米，只占业主结算量（约14万立方米）的百分之六十几。

工程零星项目（用工）及机械使用台时签证主要由现场管理人员控制，外协队伍往往有机可趁，项目部采取有效的方法进行严格控制，效果突出。零星项目工程量由各相关部门共同现场确认签证，经管部根据合同标准制定单价；零星用工的使用通过分包合同条款加以限制，施工过程中使用单位先要向生产经理申请批准，使用后规范签证。2005年零星项目和零星用工结算产值占分包产值的比例分别为1.11%、0.07%。

发挥技术力量优势，通过施工方案优化降低施工成本。项目部充分发挥技术力量强的优势，将施工方案优化作为控制和降低施工成本的一个重要渠道，对大的施工方案进行经济评价，选择最优施工方案。例如新增干沟碴场，减少石碴运输的距离从而降低了施工成本；总价承包项目围堰帷幕灌浆，通过施工方案优化减少约一半的工程量，使该项目盈利数十万元。

3、以经济效益为中心，狠抓对外结算和变更索赔工作。

项目部深刻的认识到工程良好履约获益的是业主，我们的最终目的是取得好的经济效益，所以项目部努力做到施工生产和对外商务两手抓。

认真开展对外计量和结算工作。搞好对外计量工作可以直接创造经济效益，项目部专门成立了计量工作小组，由项目部领导主抓，工程部牵头负责，联合测量队、质量部和土建队，团结协作、一丝不苟的开展各项计量工作。项目部设专项奖金奖励为增加结算收入所进行的各种经营活动，其中进水口石方明挖、喷混凝土和锚杆等项目计量成效显著，普遍增加了约20%。另外强调工程量签证和月进度付款的及时性，以保证项目部资金的周转。

变更及索赔工作日常化。将变更索赔作为一个系统工程来抓，成立了变更、索赔领导小组和工作小组，由项目部领导牵头，经管部和工程部为主，其他各部门和土建队协作，使变更和索赔成为项目部的一项重要的日常工作。工程前期做好变更索赔策划，在工程施工过程中，有计划的、积极主动的提出合理化设计变更，力求改变合同的一些条件，最终达到变更增加合同单价、节省施工工期的目的，并尽可能的为工程索赔创造条件。平时则加强工程索赔原始依据的签证和积累，相关人员经常性的与业主、监理及设计进行有关沟通工作。索赔报告的申报讲究时机，报出后及时跟踪解决，而索赔谈判时注重策略的运用。

目前在工程变更方面取得一些成效。如闸门室取消了岩锚梁，降低了施工难度和成本，大大缩短施工工期，同时避免了岩锚梁混凝土、深孔锚杆等严重亏损项目的发生；引水隧洞上平段混凝土衬砌厚度从40cm变更为50cm，直接减少了超填混凝土费用，并且方便了施工，有利于混凝土浇筑质量的控制；⑤、⑥施工支洞变更获得批准加快了施工进度，减少了一枯工期压力，同时为进水口▽160.0m高程以下石方开挖变更单价创造了有利条件。

由于业主在工程索赔方面严格控制，目前尚未取得实质性的突破。

四、发挥团队的力量。

项目部各项成绩的取得，离不开一个团结协作、凝聚力强的团队，而一个团队是否团结，关键在于领导班子与内部员工的责、权、利清晰明确，奖罚兑现。

首先项目部领导班子做到精诚团结、高度统一，起到模范作用。然后将中层管理人员紧密的团结起来，加强沟通、紧密协作，形成项目部的精英团队。再通过中层管理人员将团队精神辐射到整个项目部。项目部领导以人为本，经常听取职工的意见或建议，关心职工的生活，帮助生活困难的职工，用人格的魅力感染大家，让大家感受到项目部就是一个大家庭。同时，项目部通过组织职工学习《执行力》和《与公司共命运》，进一步增加了项目部

人员的凝聚力和执行力。

柘溪项目开工以来，一直受到村民阻工、恶劣地质条件、业主资金等因素的影响，工程履约和生产经营相当艰难，但我们没有被这些困难吓到，在项目部领导的带领下，依靠全体职工的群策群力、团结合作，攻克了一个又一个的难关，全面实现了良好履约。2005年3月30日下午，当地少数村民恶意挑衅，无故制造事端，发展到数百人有组织的围攻项目部。当职工的生命财产遭到严重威胁时，项目部领导首先考虑的是职工的利益和安全，迅速将职工团结组织在一起，劝解不明真相的村民，积极协助当地公安部门打击寻衅滋事者，赢得了大多数村民的理解，很快就平息了这次事件。这次事件的圆满解决，进一步融洽了项目部与当地村民之间的关系，赢得了业主、监理以及相关施工单位的尊重，也体现了项目部职工的精诚团结。分局领导到工地检查工作时都感叹，项目部人员普遍年轻、有朝气、有激情、团结和谐。

完善内部管理考核制度，明确职责。制订合理有效的经济政策和工资分配办法，提倡以实干赢得尊重，用业绩树立信心，从而提高了职工的执行力和积极性。项目部全体职工每月初都认真编写工作计划，每月底通过考评会考核工作计划的完成情况，考评结果与当月的收入挂钩，项目部领导对中层干部进行考评，中层干部对所属职工进行考评。并将个人的收入情况与项目部的经营状况直接挂钩，真正的体现个人与项目部共命运。同时，职工们在各自的岗位上都能自动、自发和自主，充分发挥了自身的主人翁作用，形成人人讲成本、处处讲成本、共同开源节流的良好局面，顺利实现了扭亏为盈。

2006年是项目部履约的关键年，生产进度和经营的压力都特别大，而工程索赔方面极为困难，项目部职工将更加紧密的团结起来，努力工作，最终达到工程履约和经营效益双丰收。

2006年4月

第三篇：集团项目部经营管理标准化检查情况

检 查 通 报

2013年8月7日 签发人： 王继献

集团项目部经营管理标准化检查情况

通

报

2013年，集团开展深化“管理效益年”活动，其重点是围绕“加强财务资金管理”、“控制非生产性支出”、“狠抓清欠工作”、“加强人力资源管理”、“推进项目经营管理标准化”、“提高执行力”等六个方面工作，并明确要求管理重心下移，通过开展深化“管理效益年”活动，确保集团及各单位经营目标的完成，提升集团管理执行力和项目经营管理水平的总体目标顺利实现。自活动开展以来，各单位根据集团实施意见及活动总体方案要求，快速行动，成立了以行政主要领导亲自挂帅的活动领导机构，设立了活动办公室。各单位结合自身实际情况，制定了具体的活动方案和实施步骤，活动办公室狠抓工作落实，一步一个脚印地推动活动向深入开展。

为进一步推动活动引向深入，根据集团统一安排，6月份以各子（分）公司、工程处为责任主体，对所辖项目部的经营管理标准化建设情况进行了大检查。集团成立督察组，对部分项目部进行抽查，截止7月底，自查和抽查工作暂时告一段落。集团共抽查项目 19个，其中矿建项目11个，土建路桥项目3个，安装项目1个，冻结项目2个，市政项目2个，基本覆盖了集团各单位、各工程领域及施工集中地区。有关情况通报如下：

一、项目经营标准化建设总体情况

（一）财务管理及月度经营分析会情况

所属单位通过各种形式贯彻落实集团关于月度经营分析会的精神，如36处主要领导重视项目经营管理工作，项目按工程投标定额对每月成本进行分

解，与每月实际发生数进行对比；71处编制月度分析总结要点模版，从内容上指导项目部如何编写月度经营分析报告； 29处设计月度简要综合分析模板，要求项目经理每月按要求手写上报工程处；30处设计相关表格，通过网站对项目部开展月度经营分析进行指导。机电安装处月度分析比较详细，能发现问题并提出整改措施，也看到了整改效果。开源路桥公司结合自身实际开展月度经营分析工作，项目预算成本工作做的好。所属部分单位分片区由处领导督促、参加项目部月度经营分析会。

项目部经理团队的经营管理意识、效益意识有所提高，观念有所转变，项目管理者在经营上感到了压力。项目经理基本上能了解项目的盈亏情况及影响效益的主要原因。

项目部基本上能做到每月组织财务、预算、材料、技术、劳资等部门及施工队人员开展月度经营分析，从月度计划落实、施工进度质量、工程验收、结算、成本费用、项目盈亏、资金回收等方面，对比月度目标预算，总结成绩，发现经营管理中的不足。

项目部月度经营分析会实行会议签到制度，制作会议记录，记录每月经营管理存在的不足、解决措施。会议纪录、月度经营分析基础表、月度经营分析总结进行装订归档。

各单位对项目部开展月度分析进行了督促和指导，如71处分管领导组织业务部门，对项目部基础管理工作进行督导，制定细则指导项目部的月度分析；30处片区领导亲自参加项目部月度经营分析会，指出项目经营管理存在的问题及改进措施，努力提高项目经营管理水平，增强成本节约意识； 36处主要领导重视项目经营管理，处对项目部的督导力度大，项目部基础工作提升较快，管理水平、效益都有所上升。

各单位对亏损项目的管控力度加强。月度经营分析及财务管理存在的共性问题

1.财务管理工作不够规范，集团缺少项目管理标准化制度，各单位项目管理方法不一致，人的主观管理发挥主要作用。安全罚款进入项目成本，未

落实责任人，警示意义不够。

2.工程处、项目部对开展项目月度经营分析工作认识存在差距，有的项目部把它当作是集团的一项任务，在被动应付工作。项目经理亲自组织经营分析的少，大部分是由业务人员分析。

3.工程处对项目部要求不严，贯彻、督导力度不够。具体工作中没有按按月度经营分析指导文件指定分管领导，组织相关部门及项目部人员，结合集团全面预算管理和各单位内部承包经营指标（各工程处对项目管理模式不同，有的工程处核定项目部利润率，有的核定利润率及上缴处管理费）对中标合同按合同成本、税金、内部承包应上缴指标等进行预算分解。项目部每月也没有按当月施工计划产值，根据与处签订的承包合同目标，结合实际经营管理水平，编制目标预算成本，以致每月实际成本发生数对比没有参照物，例如：有的项目部每月实际成本与投标定额成本进行对比，每项费用都节约，但是完成利润率与处签订的目标利润率仍有较大的差距。有的项目部为应付月度经营分析，每月根据实际成本发生数随意填列目标预算数；由于目标预算成本编制口径不正确、不严谨，失去了对比分析的意义，不能准确查找影响成本、效益的真正原因。

4.项目部月度经营分析没有按集团文件从工程结算及营业收入、营业成本、项目盈亏、财务状况五个方面进行全面分析，从检查的情况看，项目部月度经营分析内容不全面、深度不够。大部分项目部没有将工程结算及营业收入进行比对比分析；项目部盈亏分析较少，实际完成利润额、利润率与项目承包合同进行对比较少，针对差额没有分析原因、提出解决方案。没有针对经营管理存在的不足提出整改措施，没有将整改问题落实到责任人、提出整改落实时间。月度分析只是就数字论数字，没有起到提高项目经营管理水平及提升项目管理人员成本节约意识的作用。月度经营分析与施工生产、工艺技术、施工组织、定额消耗、安全生产等结合的少。

5.资金回收分析不够

大部分项目部月度分析资料没有对资金回收进行专项分析，没有对比实

际回收资金与应回收资金差额并查找原因。在月度经营分析会中没有落实资金回收具体责任人、回收目标、回收金额及应对措施。对《集团应收款项管理及目标考核暂行办法》（中煤矿建财„2011‟143号）文件重视及落实不够。

（二）材料管理

能够做到大宗材料由处集中采购，尽力使用周边结束项目部的废旧材料，重视修旧利废工作。对材料领用按生产任务进行定额发放，严把审批关，对领用的材料分连队、分类建立台账，对材料领用进行监管和控制。

（三）班组核算

1.重视程度不够，认知水平有待提高

项目管理班子尤其是项目经理对项目经营标准化建设重视程度不够，未能将其视为一项主要工作，项目“经营”意识不强。未能认识到“项目经营”可以降低成本，提高效益的深刻意义，并领会其核心思想。

2.班组核算活动普遍开展，但深入程度不够，存在为开展而开展、为分析而分析的情况，除71处外，其他矿建处均没严格执行集团班组核算规定；材料管理基本符合规定，火工品、锚杆、速凝剂等部分材料节超比例不合理。

3.成果应用不多，管理手段有待丰富

对在活动开展中查找出的问题未能深入分析，成果没有延伸应用。查找了问题，却没有深入分析问题，进而解决问题，而是搁置了问题，管理活动关联性不强，循环未闭合，管理停滞。

4.督导力度不大，过程控制有待加强

部分单位未能对活动开展进行及时督导，未能及时发现项目部在开展活动中的误区、疑虑，沟通欠缺，过程控制不强，手段不多。有必要建立处一级例会、月报制度，加强管控。

5.奖罚分配平均，激励机制有待调整

班组核算奖罚按工日平均分配到连队，没有侧重点。不能完全发挥激励机制作用，造成班队长对施工工艺、材料管理不够重视，管控不严，矿建工程不能严格按爆破图表施工，少打眼，多装药现象普遍存在，造成炸药超额，巷道成型效果差，超挖超支，成本增加。奖罚应以班队长为重点，充分调动其管理积极性，提高参与度。

6.特凿部分单位还没有理解班组核算和月度经营分析会活动的实质意义，致使项目部不能有机的参与到班组核算和经营分析中来，使活动效果打折。

（四）人力资源管理

项目定编、定岗、定员基本完成，直辅比基本合理，但用工管理规范程度不够，手续不全，承诺书基本未签订，风险管控不力，工资总额超标，人力资源信息化工作进度缓慢。

1.定编定岗定员

各单位能按处有关规定配置项目人员，管服比、直辅比已基本趋于合理，较以往有很大的改观，少数单位（71处）项目部仍有混岗人员。

2.劳动工资管理

劳动工资管理已基本达到规范，大部分实行预算管理、总额控制，能按照集团、处有关规定和结合各自项目的特点制定的规定严格执行，但存在几个问题需引起注意并加以整改：

（1）项目部管服人员工资表职岗工资固定部分未按集团53号文件规范操作，随意性很大，集团文件贯彻不到位，执行力不够；

（2）津补贴执行不规范，各项津补贴执行的范围和标准上级相关文件都有明确规定（流动施工津贴、井下津贴（30处执行不到位）、矽肺补贴（71处项目人员全员参与）、夜班费、书报费、女工卫生费、回民补贴等），满制度工作日的应严格按规定的标准执行；

（3）工资表出勤工日大于制度工日，潜在的劳资风险（公休日工资支付）和劳动行政执法部门检查的风险（工时规定）；

（4）冻结工程处仍在执行操心费；

（5）大部分单位在经营目标承包责任书中对工资总量没有刚性约定，项目管理人员对人工成本没有控制的目标和底线，造成项目部工资总量超支

严重。

3.项目用工管理

（1）各单位均未按文件规定的流程操作，除36处外，其他工程处补充协议、承诺书均未签订到位，项目用工操作流程未形成闭合；（29处、33处、开源路桥解除手续不完善尤为突出）

（2）工资表均未按集团要求的规范表格进行操作，对规避参保风险和信息化全面上线入库带来隐患；

（3）项目用工档案管理、资料存放不规范，达不到档案资料管理的要求。

4.信息化工作（较好的单位：机电安装处、淮南处）

绝大部分单位按集团要求实行三级管理，数据库直接建立在项目部管理，并实施指纹、人脸考勤机等电子化管理，数据库人员信息采集、录入已达到信息化管理的需要，但按集团人力资源信息化管理的要求还有差距：

（1）没有达到从考勤—记分—计算工资—工资审批—打卡发放—统计整个流程的循环，达不到信息化管理的要求；

（2）工资表未在数据库中操作；

（3）冻结处、上海分公司信息化管理仍都在处一级管理，项目部没有建立数据库也没有专（兼）职人员。

5.集团及二级单位制度不能及时传达到项目部

各单位应将集团、工程处下发的文件贯彻到每一个项目部，并发放到业务人员手中，使他们工作时有法可依，有据可查；业务人员应将集团、处、项目部下发的文件归类管理，整理成册，目录明确，装订整齐，真正达到制度化、规范化管理。

6.没有正常轮休制度或能规避法律法规的措施，项目部人员窝工现象较多。

（五）工程结算和分包

总体上项目部对工程结算较为重视，正常月度结算和结算能及时

开展，但存在的共性问题有：

1.外部工程结算

（1）对合同的理解和认识不到位，不能灵活运用合同条款有效维护企业利益，缺乏维权信心；

（2）工程结算资料特别是索赔签证的基础资料不完善。索赔签证的证据不闭合，造成结算通过率较低，给企业带来不应有的损失；

（3）对结算审计中业主提出的问题和失败的案例不能及时反馈到项目结算的实际工作中，以指导结算工作的开展，同样的问题重复发生。

2.分包工程结算

（1）合同的签订标的不明确，造成工程结算节点、时点、结算范围不明确，结算不规范，缺少部门联合验收，结算单往往只有项目经理签字或项目经理签字后有关部门被动签字，使结算程序流于形式；

（2）分包工程结算几乎没有审计，存在结算工程量和工程范围方面的漏洞。

3.分包工程管理

（1）分包队伍选择招投标基本流于形式；

（2）劳务分包不规范，队伍基本上是自然人，分包属违法分包；（3）对专业分包队和劳务分包队的管理缺少绩效管理意识，成本核算、效率核算漏洞较多，工程量验收漏验、多验，项目利润流失严重。

三、分单位抽查情况

（一）二十九处

抽查了高河、邹庄、杨村项目部，主要情况如下： 1.班组核算

高河项目部：1～5月完成施工产值5463万元，施工利润735万元，班组核算正常开展，但资料整理不够完整，核算结果应用不够；奖罚以班队长为重点，但尚未建立相关制度，有一定随意性。奖罚比例未执行集团规定。

邹庄项目部：1～6月完成施工产值2895万元，施工利润217万元，班

组核算虽已开展，但资料整理不够完整，没有对核算材料分析；没有考核及兑现。主要材料消耗没有按规定进行实际盘存（实际消耗与报表不一致，没有施工连队签字确认），建议：项目部对各班组主要材料考核要有汇总表，超节比例，奖罚比例，加强主要材料月度定额数据计算，需要相关部门对材料超节原因进行分析比较，制定措施，认真加以落实。

杨村项目部：1～6月完成施工产值2670万元，施工利润约50万元，班组核算虽已开展，但资料整理不够完整，没有对核算材料分析。集团、29处班组核算文件项目材料部门没有也不知道，班组核算主要材料实际消耗表中列示的材料没有进行实际盘存，班组核算考核兑现中节超奖罚比例按15%，没有执行集团文件规定，且奖罚兑现不及时；下一步要加强对砼验收管理，有效对施工所需主要材料进行实际盘存，给预算部门一个准确材料消耗量，预算部门加强预算定额编制，月底准确计算出定额实际消耗量，再与实际消耗作比较，各部门、施工连队及项目经理对超节原因分析，提出整改方案，及时考核兑现。

2.财务管理及月度经营分析会

高河项目部：①项目部月度没有科目余额表、资产负债表、损益表等基本的会计报表②分析内容也仅从生产进度、施工组织进行分析，没有成本分析要点。项目预算成本是根据每月实际金额报出后随意编制的，没有起到对实际成本预警及约束作用。③对资金回收重视程度不够，截止2013年5月末应收账款余额1.35亿，项目部从2005年开始施工，项目部应收账款余额未与甲方账务进行核对确认。2013年1～5月回收资金10317万（1～5月工程结算6424万元），从回收绝对额上看回收资金较大，但甲方欠账金额也较大，没有按签订合同及时付款。据了解，同在潞安矿务局高河能源施工的中煤一公司的工程款已基本回收完毕。截止到5月底应收款余额1.35亿元，与中煤一公司比存在较大差距。④2012年甲方对项目部罚款240万元，项目部直接进工程成本，没有对具体罚款明细进行分析及应属于工程队或个人的违规操作进行责任追究。另甲方对项目的安全奖励项目部没有冲减成本，挂

在“其他应付款”科目，部分款项用于发放奖励。

邹庄项目部：①上半年收入2895万，工程款回收款只有67%，与合同付款率85%有较大的差距，月度分析对资金回收风险认识不足。②项目部上半年工资总额占营业收入36.5%，没有对工资超支进行分析及提出解决措施。③分析工作谈工程的多，缺数字分析比较，深度不够。于同在邹庄施工的71处项目部比，项目利润率偏低。

3.人力资源管理：定岗定编规定基本落实，直辅比基本合理，项目用工管理资料整理不够规范，未按集团规定为解聘人员办理解聘手续，承诺书亦未签订，工资表未采用集团统一格式，工资总额超标，信息化工作推进缓慢。

4.材料管理

高河项目部：1～6月份采购材料其中矿供13365244.23元、自购8971488元，领用9162926元，甲方供应材料没有验收，直接领用进入成本，最高1月份矿供321万元，最低137.9万元，各月份领用悬殊较大，对财务成本波动较大，建议矿供材料实行验收或估价验收，按实际领用进行成本核算；到货记录、周转材料填写比较规范，两人以上验收签字，确保质量和数量，材料领用实施签字发放制度；自购材料采购下一步需要进一步完善手续，价值量大需要进一步招标及询价，做好相应记录备查，采购合同需要进一步完善；业主指定供应商采购材料要报子分公司相关部门审批与备案。

邹庄项目部：主要材料由甲方供应，其它材料由处统一供应；到货记录、周转材料台帐、修旧利废记录填写规范详细，验收实施两人以上验收管理，出库材料领导签字发放。

杨村项目部：螺纹钢及砼等主要材料由甲方提供，其它材料采购由处材料科代采购，调拨项目部使用；采购计划、到货记录、验收及发放能按工程处规定认真填写。

总体来看，项目部没有认真学习集团文件，对集团文件理解存在偏差，没有认真开展班组核算与月度成本分析会，处有关部门没有很好对项目部业务指导，同时也未认真检查监督。

（二）三十处

抽查了炭窑沟、张家峁、新集一矿项目部，主要情况如下： 1.班组核算

炭窑沟项目部：1～6月完成进尺10633米，完成施工产值8414万元，施工利润约3153万元，经营效果好但没形成结算，资金回收率低且存在一定风险。班组核算虽已开展存在差距，资料整理不够完整，核算结果应用不够，奖罚不及时，失去意义。奖罚比例未执行集团规定。材料部门时没有主要材料定额消耗表，没有施工连队月度施工工程量计划，没有主要材料实际消耗量表，无施工队、材料部门及其他相关部门当事人签字资料；班组核算考核兑现表，没有按集团规定对节超进行奖罚（奖罚按20%），水泥超节量大，比例不协调，金属锚杆节约量大，比例12%以上，可能对工程质量有影响，速凝剂与水泥掺入比例达8.6%以上，喷浆料水泥、黄沙、石子配合比不协调等，对主要材料超节原因进行分析，只浮在表面，分析不够透彻，对实际工作意义不大，制定整改措施落实也不到位。

张家峁项目部：下浮30%（包含收取的管理费4.5%），掘进队均为分包队，工程结算按进尺结算，但支护、服务、维修等均为自己队伍，成本增加。该项目部1～6月完成施工产值4012万元，施工利润-89万元，运输距离远，辅助系统复杂，有继续亏损的可能。班组核算虽已开展存在差距，资料整理不够完整，核算结果应用不够，没有分析及整改措施，考核兑现仅做表，奖罚比例未执行集团规定。没有主要材料定额消耗表，没有施工连队月度施工工程量计划，没有主要材料实际消耗量表，无施工队、材料部门及其他相关部门当事人签字资料；无班组核算考核兑现表，班组核算资料关联性不够。

新集一矿项目部：1～6月完成施工产值2860万元，施工利润672万元，经营效果比较好，材料节约98万元。基本没有开展班组核算。检查项目部没有集团、工程处及项目部班组核算实施办法及组织机构建立相关资料，预算部门没有给材料部门提供项目月度施工计划，主要材料定额消耗表，材料部门没有查询到班组核算主要材料实际消耗表，同时也未对项目部主要材料

核算期内进行认真盘存；5～6月份对3007队及3002队班组核算资料检查，主要材料水泥节约较大，究其原因分析，未成巷也进行计算造成定额量大，实际领用数量少，节约量不真实，班组核算考核未进行兑现。

2.财务管理及月度经营分析会

炭窑沟项目部：①预算工作开展较好，能够对照处签订的承包合同，每月根据产量将预算成本分解到各工序，指导项目部的成本控制、班组核算。基础表格齐全，旧料、旧设备使用效果显著，项目部效益较好、月度经营分析搞得好。不足之处月度总结分析工作不细，没有制定解决问题措施及落实责任人、落实时间。要加强项目管理团队经营管理意识的培养和能力的锻炼提高。②甲方是民营企业，项目开工到2013年5月底累计完成产值8740万元，其中2013年1～5月营业收入6557万元，当年回收工程款2387万，回收比率36.4%。每月甲方只签工程量，不签单价，没有办理月度结算，甲方没有确认债权，资金回收风险较大。

张家峁项目部：上半年亏损，月度经营分析简单，只是数据列示、汇报，且上半年各月度之间效益差距大的4月份没有对比分析，查找原因。该项目是集团资质挂靠在业主下属一个无资质的建筑公司下面，按产值上缴其管理费。同时该项目自己的分包工程又较多，项目部没有认真分析对效益的影响。

3.人力资源管理：定岗定编规定基本落实，直辅比基本合理，项目用工管理资料整理不够规范，工资表未采用集团统一格式，承诺书未签订，信息化工作进度缓慢，未与劳务分包工签订劳动合同，但上缴工伤保险（应从承包结算款中扣除）。

4.材料管理

炭沟窑项目部：材料计划、采购、验收及发放按处物资管理制度规定要求去做，检查材料采购计划有项目经理审批或报处进行采购，到货记录较为规范，有周转材料台帐、低值易耗台帐及交旧领新记录表，没有周转材料及低值易耗要有使用地点及相关责任人签字，明确使用人的责任；项目部之间旧料及新料转了无价款，没有验收入账，从而出现费用不真实；部分主要

材料没有估价验收入账，造成材料领用出账不及时，期间成本利润不真实；自购材料采购下一步需要进一步完善手续，价值量大需要进一步招标及询价，做好相应记录备查；主要材料采购采购合同需要进一步完善。

张家峁项目部：材料计划、采购、验收及发放按30处物资管理制度规定要求去做，检查材料采购计划有项目经理审批或报处进行采购，到货记录较为规范，有周转材料台帐、低值易耗台帐及交旧领新记录表，建议周转材料及低值易耗要有使用地点及相关责任人签字，明确使用人的责任；部分主要材料没有估价验收入账，造成材料领用出账不及时，期间成本利润不真实；部分材料未在集团招标供应商范围内采购；自购材料采购下一步需要进一步完善手续，价值量大需要进一步招标及询价，做好相应记录备查，采购采购合同需要进一步完善。

新集一矿项目部：所有材料由新集一矿供应，只有部分材料自行采购，采购量较少，1～6月份采购192190.20元，自行采购材料到货记录填写较为规范，甲供材料也能验收，领用发放，同时进行成本核算，建议项目部要加强从矿部领用材料管理，加强对领用材料追踪，使材料真正在巷道施工中使用。

5.分包管理：分包合同约定内容不严密，容易产生理解分歧，未包含全部工程内容，部分工程费用及质量缺陷修缮费用额外支付，成本增加。

总体来看，项目部没有认真学习集团文件，理解存在偏差，没有认真开展班组核算与月度成本分析会，处有关部门没有很好对项目部业务指导，同时也未认真检查监督或监督检查出问题整改不到位。

（三）三十三处

抽查了五河城南中小学项目部，主要情况如下：

五河城南中小学项目为公司在五河的第一个BT项目，小学已移交投入使用，中学主要工程将在8月份移交，确保开学使用。取得了较好的经济效益和社会效益。

1.班组核算：项目规划较好，有效指导了项目经营，限额领料做到节奖

超罚，效果较好。

2.财务管理及月度经营分析会

五河城南中小学项目部：每月开展月度经营分析，处分管负责人参加会议。按单项工程进行预算分析，基础工作扎实、项目规划书提前对项目成本、费用、利润进行了测算，并与项目部签订了目标责任。执行中实际成本与预算成本进行对比，对存在的问题，制定整改措施下发责任人，责任人进行签字。不足之处，33处与项目部签订的责任书中没有体现项目班子完成目标、超额完成、未完成目标在收入分配上的责权利。专业分包成本占总成本一半以上，没有对分包成本进行核算，应加强分包工作的管理，挖掘分包成本潜力，保证预期收益的实现。

3.人力资源管理：定岗定编规定基本落实，直辅比基本合理，项目用工管理资料整理不够规范，工资表未采用集团统一格式，承诺书未签订，信息化工作进度缓慢。

4.材料管理：制度健全，资料规范。材料管理方面，项目部根据33处经营管理规定及处物资采购管理办法要求，制订项目部材料管理办法，供应商资质资料集调研评价记录完善齐全，同时对使用量较大螺纹钢的价格关注资料完整，资料有据可循；对螺纹钢、砼采购有询价记录，有相关部门会审签字记录，订立相应采购合同，对加工铝型材有验收发放记录，采购计划、询价比价记录齐全，到货记录填写较为规范，大宗材料到货验收，月末账务处理进行估价验收出库，实施班组领料发放；存在问题：项目部对运费实行验收，没有与相应实物材料一道验收，把运费分摊到单位成本中，大宗材料螺纹钢验收入账采用一进一出方式，不利于对分部分项工程核算，不能如实反映阶段成本与利润情况。

5.分包管理：工程分包多为自然人，无资质。建议；（1）做好工程回购工作，及时收回回购款。

（2）做好黄山杯及省部级优质工程奖申报工作。

（四）三十六处

抽查了文家坡、大佛寺项目部，主要情况如下： 1.班组核算

文家坡项目部：现有职工980人，1～5月结算收入5570万元，利润585万元。班组核算基础资料较好，核算结果应用不够，奖罚平均分配，无侧重点，失去意义。奖罚比例未执行集团规定。材料部门有项目部预算部门提供班组核算主要材料定额消耗表，材料部门能够15天把定额考核材料上报给项目经理及有关部门，对主要材料限额控制发放，有班组核算主要材料实际消耗表，月底对相应材料进行盘存，相关盘存人员签字确认，项目部对施工队火工品、钻头、支护材料锚杆、锚固剂、水泥、黄沙、速凝剂等超节也进行分析，也对超节连队进行奖罚，但超节现象改观不明显，奖罚按36处文件规定按30%奖罚，没有执行集团规定。

大佛寺项目部：现有职工465人，1～5月结算收入3140万元，利润666万元算未对综掘机截齿主要材料考核，各种规格锚杆有超节，统计资料不够完整，速凝剂超支较为严重，主要材料定额消耗表与班组核算主要材料实际消耗表数据关联较差，过程控制不严，连续两月锚网超支1000平方，速凝剂超支严重达8.8%，分析原因整改不到位等，没有按集团文件规定进行奖罚（所有主要材料按30%）

2.财务管理及月度经营分析会

文家坡及大佛寺项目部：自集团去年检查以后，36处高度重视项目管理，处领导亲自督促，项目基础管理显著加强、效益有较大提高；项目部开展了月度经营分析工作。分析没有深度，仅就数字论数字，且各月基本差不多。没有就实际工作中存在的问题进行分析，没有针对性的落实整改措施。

3.人力资源管理：项目用工管理资料整理不够规范，信息化工作进度缓慢。

4.材料管理：文家坡材料采购计划、采购验收、发放能够按36处材料管理规定执行，到货记录填写较为规范，有周转材料台帐、劳保、个人工具台帐，部分材料采购执行集团文件，存在项目部设备资产做一般材料领用进

入成本如湿式喷浆机26000元/台、全站仪18500元/台，不符合财务资产管理要求，自购材料采购下一步需要进一步完善手续，价值量大需要进一步招标及询价，做好相应记录备查；主要材料采购采购合同需要进一步完善。大佛寺项目部材料采购计划、采购验收、发放能够按36处材料管理规定执行，到货记录填写较为规范，有周转材料台帐及班组核算资料；基础管理工作有明显改观。

（五）七十一处

抽查了王洼、红庆梁、邹庄项目部，主要情况如下： 1.班组核算

王洼项目部：资料整理齐全、完整，同时对主要材料超节进行原因分析，制定整改措施，也在下月施工加以落实；严格执行集团规定，并按比例奖罚。核算结果应用不够，比如速凝剂连续超标，与水泥掺比达9.5%，要进一步分析原因，落实责任人，加以整改。

红庆梁目部：由于业主手续不齐，不能连续施工，不具备班组核算条件。邹庄项目部：班组核算资料齐全完整，有预算部门每月给材料部门和施 工班组，班组核算主要材料定额消耗表，月末项目部材料部门及施工连队要对井下临时料场盘存，为预算部门提供一份班组核算主要材料实际消耗表，从班组核算考核数据看，速凝剂、树脂锚固剂、钢芭、木背板超支，班组核算超节分析要具体，落实整改措施及相关责任人等，使班组核算带来实际效益。

2.财务管理及月度经营分析会

王洼项目部：基本上按集团要求开展月度经营分析工作，且有一定的深度，但项目部效益没有达到处目标要求。要加强对分析问题的整改，降本增效、提高效益。

红庆梁项目部：按要求每月组织召开月度经营分析会分析，每月与业主对账签证。编制的成本预算没有考虑目标责任书要求的控制在工程结算77%以内，月度经营分析深度不够。由于业主手续不全，该施工处于半停工状态，因火工品解决不了，施工由设计时的炮掘改为为综掘和人工开挖，同时井下涌水量超出设计，对效益产生影响较大。项目部虽然对施工中出现的问题都一一以“工作知会函”方式通知业主，但语气较含糊，没有提出我方的要求以及数额。项目部对现实出现的重大经营问题在月度经营分析中没有分析，也没有制定解决方案及工作目标及落实时间。

邹庄项目部：基础工作扎实，基本管理制度齐全，月度经营分析会议开展较好，会议记录全、原因分析细，能结合预算、处制定的目标以及班组核算开展分析工作，分析问题有整改措施，上半年效益较好。要针对淮北局工程审计特点，完善施工过程中的各种资料，搞好风险防范。

3.人力资源管理：短期用工风险管理意识不强，项目用工管理资料整理不够规范，未签订承诺书，信息化工作进度缓慢。

4.材料管理：项目部材料管理规范，基础资料齐全，货记录填写规范，有周转材料台帐、劳保、个人工具台帐、修旧利废台帐，同时每月对各施工连队主要材料领用进行公示，部分材料采购在集团招标供应商与供应价格范围内采购，其它主要材料采购价格进行审批，需要有招标或询价记录，确定供应商需要完善采购合同等相应手续。

（六）机电安装处

抽查了板集项目部，主要情况如下：

1.班组核算：建立了限额领料制度，并严格执行，但奖罚不够及时，激励作用不明显。

2.月度经营分析会：月度分析比较详细，能发现问题并提出整改措施，也看到了整改效果。②月度分析表中有一些比例设计不合适，过于繁琐，要进行适当的调整。③有些账务处理不合理，例如：项目部预进的上级管理费进入暂估材料中。部分指标实用意义不大，需做调整。

3.人力资源管理：工资由处统一审批后发放，总额控制较好，工资表采用集团规定模式，但劳动用工合同签订不够规范，信息化工作要加强。

4.材料管理：材料管理基本符合规定，班组领料做到节奖超罚。

（七）开源路桥

抽查了泗县开发区项目部，主要情况如下：

1.班组核算：根据自身特点开展了核算，但没有奖罚，公司单机核算办法落实不到位，考核结果应用不够。

2.财务管理及月度经营分析会

泗县开发区项目部：按集团要求并结合自身实际开展月度经营分析工作，项目预算成本工作做的非常好，开源公司是在预算基础上与项目部制定是目标责任书，项目部月度分析中将预算与实际对比。要加大资金回收力度、防范风险，同时要进一步落实预算在各成本项目中的变化调整，确保预算的准确，发挥指导、考核作用，加强问题整改。

3.人力资源管理：项目用工管理资料整理不够规范，信息化工作进度缓慢。

4.材料管理：材料管理基本符合规定。

（八）工程公司

抽查了泗县体育馆及全民健身中心工程项目部，该项目部合同未签订，筹备基本结束，尚未正式开工，为工程公司自营施工项目，目前不具备月度经营分析条件，该项目在制度建设、费用控制方面做了一定工作。其他情况如下：

1.人力资源管理：项目用工管理资料整理不够规范，信息化工作进度缓慢。

2.材料管理：材料管理基本符合规定，但验收仅一人，不符合规定。

（九）特凿公司

特凿公司针对月度经营分析制定了内部办法、设计了表格，月度经营分析工作主要在工程处面上执行，然后再反馈给项目部，分析工作开展较好。由于受工程处管理模式影响，处给项目部制定了合同总成本，项目部仅是执行，项目部无财务、技术、材料、劳资人员，业务相对简单。项目部的成本控制、节约的积极性不能充分挖潜，与集团要求开展项目部核算和月度经营

分析的本意相差较远。

1.冻结处雅店项目部

基础管理较好，但核算以处为主，项目部为辅，责任不明确，项目管理团队主动性、积极性未被充分调动。

2.淮南处杨村项目部

（1）人力资源管理：项目用工管理较好，但辞职手续不全，工资表未采用集团规定模式，信息化工作进度缓慢。

（2）材料管理：材料管理基本符合规定，但部分材料计量单位不一致，无法有效监控价格，验收分类不细。

3.上海分公司南昌项目部

（1）核算：目标考核缺乏过程控制，无风险抵押机制。核算单位划分不明显，奖罚不及时，不利于调动积极性。

（2）人力资源管理：项目用工管理资料整理不够规范，工资表为采用集团统一模式，信息化工作进度缓慢。

（3）材料管理：材料管理基本符合规定，但到货记录不够规范、完整，计量单位不统一。

（十）天津公司

抽查了广州分公司，主要情况如下：

广州分公司现有职工377人，1～6月份结算收入6204万元，利润225万元。由于项目人员较多，停窝工现象经常发生，实现利润较低，如不采取有效措施，很难实现经营目标。

1.班组核算：班组核算开展存在差距，核算结果应用不够，奖罚制度未落实，数据准确性欠缺，总体效果一般。

2.财务管理及月度经营分析会

广州分公司：分公司管理3个项目，统一核算，月度经营分析会由分公司组织召开。财务报表齐全，但成本表无预算数；每月的工程月报能很好地反映项目进展中的人员、设备、材料、工艺管理中的问题。项目部总的资金

到位较好，但今年回收少。工资总额与产值不成比例，2013年目标产值2.5亿元，工资1560万元，上半年完成6204万元，工资905万元。月度经营分析没有具体内容，对停工影响、如何补偿缺措施、没有分析；没有对项目部工资、人员情况进行分析，减人提效、控制工资总额工作做的不够。分析会的全员参与度、主动性需提高，分析要与天津公司制定的目标进行对比并查找差异原因，制定整改措施。日常工作中要加强财务风险防范及成本控制，努力提高速度、效益。

3.人力资源管理：项目用工管理资料整理不够规范，未执行集团规定，工资管理不符合集团要求，信息化工作进度缓慢。

4.材料管理：材料管理基本符合规定，但部分材料计量单位不统一。建议：1.进一步优化项目机构，合理配置项目人员，提高工作效率；

2.认真学习合同，加强与业主的沟通交流，积极做好停（窝）工补偿和索赔工作；

3.加强工程进度协调，加快工程进度，减少窝工，控制工资总额，否则全年任务差距较大，可能造成亏损。

4、进一步规范分包队伍使用，择优选择分包队伍，完善分包队伍管理工作，加强分包队伍绩效考核降低分包成本。

四、结束语

从集团抽查、各单位自查的总体情况来看，各子（分）公司、工程处和项目部对集团要求开展项目部班组核算和月度经营分析会活动的认识有了进一步提高，两项活动覆盖率较高，但不同单位、同一单位不同项目部开展的深度、效果存在较大差异。通过座谈讨论和抽查资料，分析其主要原因有：

（一）主观方面

1.子（分）公司、工程处认识的深度和重视程度不同； 2.项目经理对该项工作的认识和重视程度不同。

（二）客观方面

1.项目部核算业务人员配备不足或经验不足；

2.项目部是否配备经营经理也有一定影响；

3.对项目班组核算和月度经营分析没有与生产效率和技术管理的分析相联系，分析广度不够，认识不够，就经营分析而分析。

此外，项目效益的整体情况，无论是矿建项目还是市政项目或其他项目，施工速度、效率是影响项目效益的重要因素，因此，经营分析和班组核算是项目经营管理人员、专业技术人员、施工队、班组全员参与的一项活动，只有充分调动全员的积极性，活动的开展才能取得实效。

第四篇：项目部安全生产经验交流

强化责任抓落实多措并举保安全

××项目部安全生产经验交流

项目部自成立以来，严格执行安全生产方面的法律法规、标准规范，认真落实安全生产责任制，大力推进安全生产标准化，完善安全管理制度，强化安全教育培训，加大安全投入，狠抓现场安全管理，逐步形成了以教育强安全、以制度保安全、以措施促安全的良好氛围，确保了项目安全生产工作平稳有序推进。自工程开工至今，我项目实现了无人身伤亡事故，无重大设备损坏事故，无火灾事故，得到业主的高度评价，被评为公司2013安全生产先进单位。现将项目部在安全生产方面的经验和做法交流如下：

一、加强组织领导，完善管理制度

项目部将安全生产作为各项工作的重中之重，健全机构，加强组织，完善制度，加大投入，为安全生产提供了坚实保障，促进了安全生产工作的良好开展。

一是建立健全安全生产管理机构。项目部成立以项目经理为首的安全生产管理领导小组，建立健全分级负责的安全管理体系和安全管理机构。项目部设安全环保部，配备2名有多年安质工作经验的安全工程师，同时要求各班组设兼职安全员，实行全过程监控。设立青年安全监督岗，3名青年安全监督员全天候巡逻，及时发现安全隐患，将隐患消灭于萌芽状态。

二是完善安全管理制度。根据施工特点，结合当地环境,按照业主、地方政府及公司有关要求，先后制定了防火防爆应急预案、高处坠落事故应急预案等10项应急预案，并对其中的防火防爆等3项应急预案进行演练。完善了安全生产检查制度、安全教育培训制度、安全施工方案编审制度、安全技术交底制度等20项安全管理制度，编制了木工、钢筋工、架子工、电工、电焊工、混凝土工等35项安全操作规程。针对危险性较大的分部分项工程，编制安全专项方案，先后编制了灌注桩、临时用电、龙门吊及架桥机安装拆卸、高空、人工挖孔桩、箱梁吊装等安全专项方案。

三是加大安全资金投入。截止目前，项目部在安全生产方面已投入资金60余万元。其中安全防护设施设备方面投入20余万元，现场作业人员安全防护用品投入10余万元，应急救援器材和设备投入5万元，安全培训投入15万元，安全标志标牌投入5万元。完善了安全防护网、安全护栏、安全通道架设材料、临边防护，购置了安全帽、安全带、手套、护目镜、防尘口罩，这些安全防护设施和用品对保证员工人身安全，实现安全生产起到了重要作用。

二、强化责任落实，严格考核奖惩

落实责任是加强安全生产工作的根本途径，我项目部坚决落实公司安全生产责任制，严格考核，兑现奖惩，有效提高了各级人员的安全责任心，为施工生产提供了坚实的安全保障。

一是严格落实安全生产责任制。项目部层层签订安全生

产责任状，实行领导分片包干负责，安全责任落实到个人，分解到每个岗位和每道工序上，做到分工明确、责任到人。同时还把管理重点放在安全事故的预防上，实行全员、全过程、全方位的安全管理。杜绝“领导干部高高在上、基层员工高枕无忧、规章制度束之高阁”的“三高”现象，将安全责任落实到工作的各个方面，使每道工序都处于受控状态。

二是兑现安全生产考核奖惩。公布安全举报电话，加大安全奖罚力度，实行重罚重奖。

三、注重安全宣传教育，增强员工安全意识

一是加强员工安全教育。工程开工前，对所有参加本工程施工的作业人员进行安全培训教育。施工作业队每周进行一次不少于2小时的安全教育，由主管工程师针对施工项目特点，结合现行有关规范、规则上安全课，进行安全教育。对新工人、大中专毕业生通过三级安全教育，了解施工单位野外工作的特点，提高防范意识和自我保护能力，真正认识到安全生产的重要性。对电工、电焊工、架子工、起重工等特种作业人员进行岗前强化培训，考试合格后持证上岗。2012年10月开工至今，我们共开展安全知识竞赛6场，办理安全简报17期，对转岗人员进行安全教育10余人次，新进工人安全教育110余人次。

二是注重安全宣传。在项目部、搅拌站及重点地段悬挂安全方面的标语和安全挂（贴）图，播放安全教育幻灯片，在全项目形成人人关心安全、处处注意安全、共同保证安全的浓厚氛围。以座谈会、谈心会的形式，召集安质人员共商

安全大计，向每一位安质人员、作业人员灌输“遵章守法，关爱生命”和“生产必须安全，安全促进生产”的安全理念。安质人员深入现场，以讲座、安全课、发资料等形式，组织劳务人员学习安全知识，将安全资料送到各劳务班组，在各劳务班组的住所、施工现场张贴安全规章制度和安全操作规程。共设置安全警示标牌57块，操作规程标牌10块，安全标语横幅10幅，彩旗100多面。施工现场进行全封闭围挡，并在围挡上设置安全宣传语，不仅有效降低了事故发生，增强了人们的安全意识，同时展示了公司形象，提高了公司的社会影响力。

四、开展安全监督检查，消除安全事故隐患

项目部每旬进行一次安全生产大检查，检查时项目经理带队，有关部门人员参加，对检查中发现的问题，发出安全检查通报及安全隐患通知书，制定对策措施，责任落实到人，限期整改。对整改不力的施工队及相关责任人，给予严厉的处罚。同时项目部不定期组织周安全检查、日安全检查。每周一生产交班会上，安质部将一周内违章、违纪的行为以幻灯片的形式播放，进行点评，项目经理现场进行奖罚处理。项目部每周都会组织各部门主要负责人对工地的下构、梁场、桥面等施工场地进行检查，发现不按要求佩戴安全帽及安全带、电缆线严重破损、未按安全操作规程进行作业等问题，并下达隐患整改通知书，责任落实到人，限期进行整改。襄阳质量技术监督处每旬对我工地进行安全检查，对发现的问题下达整改通知，我项目部根据要求及时进行整改，并对

相关责任人进行教育批评。

开工至今，项目部共查出各类安全隐患150余处，其中用电隐患90余处，临边防护20余处，机械设备操作10余处，安全帽、安全带佩戴问题30处。立项整改150余起，整改率达到100%。

五、规范劳务用工管理，做好劳务人员审查

一是严格岗前审查。项目部在劳务人员上岗前进行严格的审查，通过面试、笔试，层层把关，择优选用，同时签订安全施工协议，对安全要求做出明确规定。对进场工人身体及特种作业人员的特种作业证进行审查，若发现身体或其他方面不能满足施工要求，坚决不允许进场。

二是强化岗前培训。安保部组织工程部等有关人员，对进场劳务人员建立档案，进行身体体检，组织岗前培训，经考核合格后，持证上岗。对新进场工人进行相关工种的技能培训及安全培训，考核合格后方准上岗作业。

各位领导、各位兄弟单位的同仁，我项目部在安全生产方面做了大量工作，也取得了一些成绩。但与上级要求和先进单位相比，还有一定差距，希望各位领导及兄弟单位多提宝贵意见，我们将积极借鉴先进经验，努力把安全工作做得更实、更细、更好。

第五篇：公路项目部二次经营经验交流材料

重策划 讲责任 勤总结 努力实现二次经营增收增效

各位领导、各位专家，大家好！

我们**标段于2012年9月中标。线路总长4.5905公里，合同价**万元，合同净额**万元，合同工期33个月。主要工程量为**隧道出口段及斜井，均为双线分离式隧道，左洞长4259m，右洞长4234m；斜井左洞长1357 m，右洞长1422.1m，洞内纵坡均为18.5％。隧道出口接长为373m的半填半挖路基段，路基内设4.5m*4.5m钢筋混凝土盖板涵一处，长80.18m。

可以看出本项目施工内容比较简单，施工环境也不复杂，二次经营的空间相对有限，但我们并没有因此降低二次经营目标，一上场就把变更索赔率的目标定锁定为20%。截止目前，完成产值12268万元，变更索赔额3134万元，实现变更索赔率25.55 %，预计最终完成20%目标没有问题。下面针对我项目二次经营工作向各位领导和专家做简要汇报。

一、领导重视，制度健全，是项目开展二次经营工作的基础。我们在二次经营工作中取得了一些成绩，这和项目经理高度重视，把二次经营工作作为“一把手”工程来抓是分不开的。首先，我们每周定期召开二次经营例会，项目经理亲自过问每个变更索赔的进展情况，存在问题，和大家一起研究破解之策；其次，每次工程例会上，项目经理始终灌输着二次经营创效理念；再次，根据责任分工，项目经理肩负着对业主指挥长和省高指有关领导的跟踪责任。

在管理制度方面，我们在严格执行集团公司、有限公司的各项制度的基础上，我们积极邀请有限公司专家到项目部进行帮扶指导，帮 1

助我们制定了“项目二次经营工作实施细则”，“二次经营策划书”，明确了责任分工、工作流程、经费使用、奖惩办法等，确保了项目二次经营工作的规范化。

二、落实责任、分工明确、跟踪到位，是二次经营工作的组织保障。

根据“项目二次经营工作实施细则”，项目部领导班子是本项目二次经营创效工作的核心力量，主要负责制订与实施二次经营创效总体方案；组织各部门及施工队完成从策划发起到送审报批的各项基础工作；加强与省高办、建设、设计、监理、地方政府等外部各方及集团内各级的沟通联系，多方借力，确保报批各环节的工作顺利推进；全面掌控审批进展情况，确保变更索赔跟踪受控；根据工程公司相关规定，对项目部各有关部门及施工队实施奖罚兑现。具体工作分工是：项目经理负责二次经营全面工作；总工程师为设计变更责任人，负责方案优化、变更设计、技术指导，联系业主工程部、设计院及施工图勘误等工作；总经济师为预算、索赔责任人，负责二次经营总体策划，方案的经济比选，联系业主计合部、设计院及招标图纸0#台帐勘误、对创效领导机构进行合同交底等工作；工程部、计划合同部、物资部、财务部、安质部、综合部等相关部门在项目经理、三总师的领导下，各行其职、密切配合，开展翔实的方案策划和落实、图纸审核和优化设计、收集资料、研究合同条款、提供相关凭证等基础工作，为二次经营工作提供组织保障。

三、策划先行、明确方向、找准理由，是实现现场二次经营创效的先决条件。

项目一上场我们首先从策划入手，通过对合同条款及清单成本进行分析，结合对施工方案进行比选，对施工组织进行优化，对现场及地方环境的调研，我们重点明确了7个创效方向。

1、利用工程量清单可以勘误的机会有效增加合同价

根据专用合同条款17.1.4单价子目的计量约定，已标价工程量清单中的单价子目工程量为估算工程量。承包人在发包人要求时间内，应根据招标图纸和合同文件规定对中标工程量清单所有子目进行勘误，勘误后的工程量清单作为包干、计量、支付和变更的依据。

针对这个条款，我们的做法是全面系统核对图纸和工程量，对照技术规范查找清单归类的漏洞，最终实现勘误增加合同投资273万元。以下三项是在勘误过程中争议较大但通过努力最终获批的项目。

（1）清单支付细目中大吨位碾压项目，合同数量23.1万平，合同总价为135万元。经过详细研究招标文件、合同条款及《福建省高速公路施工标准化管理指南》中路基部分，提出填高8m的高填方路基，需要大吨位碾压补强，是属于特殊路基处理的范畴，积极与业主沟通，最终业主同意增加补强费用135万元。

（2）根据合同解释，隧道侧式排水沟防护顶板与路面调平层为共用部分，而根据该项目技术规范，侧式排水沟防护顶板作为其附属工程不单独计量，二者出现矛盾。但根据文件优先解释顺序，技术规范优先于设计图纸，使得有争议的问题变得无从解释。项目部并没有气馁，在积极与业主的沟通后，找出业主上报省高指批复的控制价的工程预算书，找到侧式排水沟防护顶板是按照路面调平层进行考虑的证据，最终业主按照隧道路面调平层的数量批复给项目部，勘误回的金额为104万元。

（3）根据《项目专用本》中关于填方路基计量支付有关规定： 3

填石路堤的码砌作为路基填筑的附属工作，不另行单独计量。经过对工程询价书中定额套算分析发现，路基填方单价组成并没有考虑码砌的费用，为此我们提出码砌应该作为坡面防护工程单独计量。业主征求省高指专家意见后填石路堤码砌按坡面防护进行勘误，增加金额34万元。

通过0号台帐勘误，我们体会是：我们要想突破合同，就一定要跳出合同的约束，从更广的范围去找更多有利的证据和支持，要善于利用工程询价书（控制价的预算书）、省高指标准化范本、公路工程预算定额理解和释义等国家法令性文件和地方法令性文件，还要善于借力于有关专家的权威。

2、把暂估工程量项目作为变更的重要突破口

根据隧道地勘资料研究，黄竹山隧道左洞富水区260米，右洞250米，帷幕注浆堵水细目是暂估工程量，暂估金额只有77万元，措施费明显不足，这是很好的突破口和操作点。我项目部根据多年施工经验和地质报告提供的围岩级别数据与设计积极沟通，得到了设计院的支持，在富水断层带加大围幕注浆变更，FD1型隧道裂隙透水封堵，原设计量金额77万元，现设计量金额770万元，增加693万元。

3、通过优化设计方案实现降本增效

（1）降低斜井纵坡。原设计斜井左洞1357m，右洞1422.1m,长度较长且纵坡坡率均为18.5%，已接近自卸汽车极限坡度,对施工行车安全、地下水抽排、二衬施工质量、台车抗倾覆、施工进度管理以及超前地质预报准确度等均不利。通过努力，我们成功说服业主和省高指，现将左、右斜井长度分别调整为1422.0m 和1480.9m，左右斜井纵坡由18.5%调整为15.10%，既保障了施工安全，又降低施工成本，同时还增加收入342万元，可谓一举三得。

（2）优化路堤导流方案。设计路堤占用**水电站上游库区河道约250m，原设计临时导流方案为4孔φ1.5m钢筋混凝土圆管涵800m，路基施工完成后再设明渠导流。经过调查分析测算，该导流涵成本价每米8000元，而合同价只有3000元，亏损400万元。根据这个分析结果，我们确定了必须将该导流方案进行优化。为此，我项目部联合**政府、**水电站等单位，以原导流方案过水断面不够，上游漂石多容易堵塞，形成堰塞湖对下游水电站造成很大的威胁为由，多次到省高指进行沟通，最终同意根据我方测量数据和建议对导流方案重新设计。变更后的方案取消了钢筋混凝土管涵临时导流工程，增加291m长导流洞，导流洞进口增加30m长消力过滤池，路基涵洞出口增加180m改沟工程。变更新增项目重新做价，在减亏的基础上新增利润80万元。

（3）工期和土方调配双优化。本合同段总工期是33个月，其中隧道工程为33个月，路基工程24个月，设计图纸土石方调配为本桩利用12.5万方、利用隧道洞渣18万方，借土填方由2标提供土源46.7万方，运距5公里。我们隧道洞渣扣去加工碎石、机制沙和利用方，最后预计剩余洞渣35.6万方，至弃渣场平均运距3.5公里。通过分析我们发现，如果业主同意利用隧道弃渣并延长工期，成本将大大节约。为此我方积极向业主提供了用土方案和计划，而2标没有按计划提供我方临时堆土点，也无集中土源。巧借事实说服业主，权衡之下，业主同意我方路基工程延长到33个月与隧道工程相同，剩余洞渣作为借方填筑进行核算，填筑欠方就近征地取土，征地等资源费由业主承担，此项双优化节约成本310万元。

4、利用合同非包干项目实现增量增价

根据合同约定，有12项内容发生变更后允许相应增减合同造价，其中与我方有关的有10项，主要涉及隧道仰坡加固、隧道围岩级别、隧道帷幕注浆堵水，路基边坡加固，软基处理，结构物数量跨径变化，挡土墙类型变化，改路、改沟、改渠等，以上内容是我们现场做增量变更的主要方向，我们认真分析相关项目的成本，本着减亏增盈，减实增虚的原则，积极做好合同非包干项目的增量变更。

5、利用合同包干项目实现减量不减价

根据合同约定，除非包干项以外的项目变更一律不增减投资，这给我们提供了很好的机会，积极针对包干项目做减量不减价的变更设计。根据非包干项第5条，我们把隧道围岩不超过两级的变更作为减量变更的重点，速战速决，避免业主发现减量不减价这种合同漏洞后，会想尽办法去弥补。这个时间段可以说是“抢钱”的时段。至2013年10月11日隧道进入2级围岩施工段，完成主洞减量不减价变更453m，斜井184m，实现经济效益243万元并已完成计价。

6、临时工程变更为永久工程增加收入（1）临时电力转化为永久电力设施

根据合同，临时电力属于大临包干项目，在业主的帮助下，与业主指定的闽清县境内唯一的亿力电力有限公司签订外供电力设施合同，按照线路运营标准建设进行回购，回购金额180万元。

（2）斜井施工便道改永久救援通道

斜井施工便道长7公里，新建3公里、改建4公里，施工便道经过村庄较多。由于福建省所有隧道设计二衬面无防火涂料，我们与地 6

方政府联系，并积极和设计沟通，建议将斜井施工便道升级为救援通道，目前该变更正已初步达成意向，预计增加合同金额200万元。

7、努力争取其他费用索赔工作（1）自发电索赔

前期由于多方面原因致使大电不到位，项目一直依靠柴油自发电。根据合同要求施工用电属于施工单位自行承担的费用，但参照福建省类似工程业主提供外供电力接入点，以及法律制度中施工许可证批准条件“具备开工条件有施工用电”这一项，我们将从“业主违规开工”入手，向业主提出补偿。与此同时我们认真统计柴油发电费用，保存相关发票、施工纪录、发电机报验单，为后期可能的补偿作准备。

（2）安全生产费索赔

公路工程的安全费用提取标准，从原来的1%提升到1.5%，相应的我项目安全生产费应再增加179万元，但业主解答为安全生产费属包干项目不予以调增。现在我们准备借鉴铁路工程处理方式积极与业主沟通，寻求解决。

四、强化二次经营考核与兑现，是促进二次经营工作的有效手段 根据集团公司、工程公司《二次经营工作奖励办法》有关规定，项目部对业主已批复计价的单项变更实行“一事一议一兑现”。考核兑现原则是：单项变更索赔收益率按实现收益的10%奖励。项目经理或主管该项变更负责人可提取奖励金额的30～40%，其余奖励其他有功人员。截止目前已经兑现奖励62万元。

五、归纳总结、吸取精华、不断完善，是二次经营工作常胜的法宝

只有善于归纳总结，吸取经验教训，才能更加进步，才能在市场立足。

1、先算后变。无经济方案比选就不能确定良好的经济效益，在算的方面，合同价、中标价、责任成本单价、分包价四个价格，合同价与合理中标价对比是二次策划的主要依据，责任成本单价是施工难度的标准也是项目与企业结算的主要依据，分包单价是施工成本最有力的依据，合同价与分包价对比才是确定的最终效益。通过测算才能确定变更的性质，方案的选择，给决策人提供最有力的依据。

2、先收集后上报。资料的搜集要全面、上报要适时，现场签证、资料整理一定要全面及时，适时上报，尽可能在过程中解决。

3、先个性后共性。个性问题是我们项目部的重中之重，重点突破；共性问题可以乘坐顺风车，随时了解情况的变化，与共性标段联合共同努力去解决。

4、先培训后操练。通过系统的培训，使我们的业务人员全面把握相关变更知识。比如：

（1）地域习惯：小型预制件类，业主统一安排加工制作，就是你的单价再高也是让别人在赚钱；

（2）虚量变更尺度：围幕注浆第一段的注浆量就比设计预估加大了一倍以上，2级变5级围岩，被列为重点督察对象，不但变更成了问题，连正常的施工生产也受到了影响，得不偿失，我们项目部在招标图方案论证加到10倍，在实际施工中加大20%，在业主接受的尺度范围内；

（3）知识的掌握和运用：想利用非包干条款中“且单处围岩变化头10米包干”，在50米的5级围岩段中间变更了10米3级围岩，设计规范明确指出“5级支护类型要伸入3级支护类型5m”,一边伸

入5m，二边都是5级就是10m，这种变更被业主定性为恶意变更，参与变更的人员大部分都更换了，并被列为重点督察对象。

各位领导、各位专家，**项目在二次经营工作中，始终遵循着分析策划、责任落实、定位跟踪、成果考核、归纳总结等五个步骤进行操作，把握各个环节、持之以恒、注意方法、灵活处理，努力实现二次经营增收增效。

谢谢大家！