电力科技项目建议书(青促)

第一篇：电力科技项目建议书(青促)

辽宁省电力有限公司科技项目

建 议 书

项目名称：

申请单位：（盖章）项目负责人：

通信地址：

邮政编码：

联系电话：

申请日期：年月

项目简表

第二篇：电力项目建议书

美国福世蓝技术项目合作建议书

（电 力 行 业）

资

一、公司简介

二、项目意义

三、项目优势

四、功效分类

五、应用内容及部分案例

六、实施步骤 料目录

七、相关业绩

八、用户评价

公 司 简 介

美国itit公司总部设在美国芝加哥，长期以来一直从事于先进的工业应用技术和产品的经营推广。1st line高分子复合材料是福世蓝（1st line）公司与瑞士ciba公司在90年代末开发的新型高科技产品，并通过与美国vantico、huntsman、boeing、arcro等军工企业的合作实现了产品的跨越式发展，目前已经成为世界上最领先的高分子复合材料的研发和应用机构之

一。在全球无论是500强企业，还是诸多中小企业在采用了我们的技术与产品的同时，在保证连续安全运行的情况下，大幅度提高了企业的生产效率，且都在不同程度上获得了丰厚的利润，更为环境保护做出了积极的贡献。至今该技术与产品已在全球得到积极的推广应用，并得到了高度认可及优秀评价。我们的技术和产品具有世界领先水平，各种系列及各种产品的应用范围极为广泛。用我们的技术和产品修复损坏和保护的工业设备及设施，95%以上的产品修复效果大大超过传统维修方法，修复的设备寿命往往是新设备的几倍，大大延长了设备的检修维护周期。我们技术和产品简单易学、经济实用而其应用范围和水平又是永无止境的。2002年itit公司将高分子复合修复材料和技术引进到中国，在与中国众多的机构进行着广泛而富有成效的合作同时，也获得了更多的赞誉和积极的认可，为中国工业应用技术的发展做出了积极的贡献。rydlyme（瑞德蓝）是美国apex（顶点）化学工程公司开发的可生物降解的高效环保的清洗产品。瑞德蓝（rydlyme）是我们科技清洗剂的商业名称。apex（顶点）公司成立1942年，座落在佛蒙特州平田市，是国际化学清洗技术公认的先驱和佼佼者。瑞德蓝清洗剂先后获得了包括美国fda（美国食品和药品检验局）在内的诸多权威机构的一致认可，这在全球同行业中是绝无仅有的。其用户已经达到在包括通用集团公司、福特汽车公司、可口可乐公司、百事可乐公司、ibm公司、美国海军等世界500强在内的上万家机构企业，在全面体现了瑞德蓝清洗剂的高效、安全、环保的卓越品质的同时为世界清洗技术的整体进步作出了巨大的贡献。瑞德蓝产品主要是用于清除用水设备中所产生的最顽固的水垢、氧化钙、泥和锈沉淀物。这种强力、安全的液体是无毒、不可燃、无公害、无腐蚀和生物降解的，因此对人、设备和环境没有危害。

项 目 意 义

电力作为国民经济的基础性产业，与各行各业、千家万户息息相关。随着国民经济的快速发展，生产、生活用电大大增加，电力在保障生产生活正常运行方面已经起到决定性的作用，安全、可靠供电已成为国民经济和社会发展稳定的重要保证。电力生产一旦出现问题，将直接或间接的影响国家电网安全、可靠运行，严重时会扩大事故范围，造成故障停电，引发生命及财产的巨大损失。众多企业为了增加企业竞争力、有效降低成本，在引进先进自动化流水作业设备的同时加强了各种资源的整合和费用的控制。在众多资源中，设备资源往往占冶金行业总资产的60％－75％，但是，由于受传统思维和技术缺失等因素影响，设备在购进后的及时准确检测、隐患的及时处理和损坏部件的维修等方面的技术资源相对匮乏，很多隐患问题的出现检测还是凭经验来处理，众多设备的损坏仅凭临时或者应急的方法已经不能为企业的生产设备提供正常的运行保障了，大量设备部件的报废更换大大增加了企业的经营成本（据资料显示：仅电力行业设备修理费占设备固定资产原值的4.14％，占产品制造成本的7.34％，占产品销售收入的 5.36％）。长此以往将势必加大企业的运行成本，高速发展和可持续发展的矛盾也就愈加尖锐，于是，企业有限的资源遭到严重破坏和巨大浪费的现实也就不可避免了。

在现代化的生产过程中，企业每一项工作的实施都是以调动多种资源通过整合优化来实现的，任何一种资源如果存在缺失和不足都将对企业的经营成本和效益产生不良影响甚至造成经济损失。因此，要降低经营成本，化解经营风险就必须纳入新的资源体系来打破落后的体系平衡。所以原来我们认为合理的传统的观念和手段在新材料、新技术的背景下就变得不再合理了。

项 目 优 势 避免因传统手段的不足与不能而造成的大量报废 大幅度降低报废更新所需的采购费用并减少部件库存 减少传统维修方法所造成的长时间停机、停产 预防和杜绝隐患、防止突发性事件发生

延长设备寿命，95％的情况下超过新设备使用寿命 98％的情况下，维修费用是传统方法的十分之一

可以避免或减少设备的拆卸，在现场快速的进行修复 应用范围广泛，几乎可以覆盖企业所有设备、设施

减少工人劳动强度及事故发生，确保企业安全生产

全面提升现有的维修技术系统，提高工人的技术性能 调整优化企业现有资源，降低经营成本突显经济效益篇二：“十三五”规划重点-电力项目建议书(立项报告)“十三五”规划重点-电力项目建议书

（立项报告）

定义及作用

定义：项目建议书又称立项报告，是由项目投资方向其主管部门上报的文件，从宏观上论述项目设立的必要性和可能性，建议书内容包括项目的战略、市场和销售、规模、选址、物料供应、工艺、组织和定员、投资、效益、风险等，把项目投资的设想变为概略的投资建议。目前广泛应用于项目的国家立项审批工作中。

项目建议书通常是在项目早期使用，由于项目条件还不够成熟，仅有规划意见书，对项目的具体建设方案还不明晰，市政、环保、交通等专业咨询意见尚未办理。项目建议书主要论证项目建设的必要性，建设方案和投资估算也比较粗，投资误差为±30%左右。对于大中型项目，有的工艺技术复杂，涉及面广，协调量大的项目，还要编制预可行性研究报告，作为项目建议书的主要附件之一。

作用：项目建议书是项目发展周期的初始阶段，是国家选择项目的依据，也是可行性研究的依据。

项目建议书是项目发展周期的初始阶段基本情况的汇总，可以减少项目选择的盲目性，是国家选择和审批项目的依据，也是制作可行性研究报告的依据。涉及利用外资的项目，只有在项目建议书批准后，才可以开展对外工作。

项目建议书批准后，可以着手成立相关项目法人。民营企业（私人投资）项目一般不再需要编写项目建议书，只有在土地一级开发等少数领域，由于行政审批机关习惯沿袭老的审批模式，有时还要求项目方编写项目建议书。外资项目目前主要采用核准方式，项目 项目建议书和可行性研究报告的区别

项目建议书和可行性研究是项目前期两个不同的阶段，其内容、深度、作用都是不一样的。

项目建议书往往是在项目早期，由于项目条件还不够成熟，仅有规划意见书，对项目的具体建设方案还不明晰，市政、环保、交通等专业咨询意见尚未办理。项目建议书主要论证项目建设的必要性，建设方案和投资估算也比较粗，投资误差为±30%左右。一般地说，项目建议书的批复是可行性研究的依据之一。此外，在可行性研究阶段，项目至少有方案设计，市政、交通和环境等专业咨询意见也必不可少了。对于房地产项目，一般还要有详规或修建性详规的批复。此阶段投资估算要求较细，原则上误差在±10%；相应地，融资方案也要详细，每年的建设投资要落到实处，有银行贷款的项目，要有银行出具的资信证明。

很多项目在报立项时，条件已比较成熟，土地、规划、环评、专业咨询意见等基本具备，特别是项目资金来源完全是项目法人自筹，没有财政资金并且不享受什么特殊政策，这类项目常常是项目建议书（代可行性研究报告），两个阶段合为一阶段。

以上基本是在传统的项目审批制环境下，项目建议书和可行性研究的大致要求和区别。

随着我国投资体制的改革深入，特别是随着《国务院关于投资体制改革的决定》的出台和落实，除政府投资项目延续上述审批要求外，非政府投资类项目一律取消审批制，改为核准制和备案制。像房地产等非政府投资的经营类项目基本上都属于备案制之列，房地产开发商只需依法办理环境保护、土地使用、资源利用、安全生产、城市规划等许可手续和减免税确认手续，项目建议书和可行性研究报告可以合并，甚至不是必经流程。房地产开发商按照属地原则向地方政府投资主管部门（一般是当地发改委）进行项目备案即可。

项目建议书的审批权限

目前，项目建议书要按现行的管理体制、隶属关系，分级审批。原则上，按隶属关系，经主管部门提出意见，再由主管部门上报，或与综合部门联合上报，或分别上报。

1、大中型基本建设项目、限额以上更新改造项目

委托有资格的工程咨询、设计单位初评后，经省、自治区、直辖市、计划单列市发改委及行业归口主管部门初审后，报国家发改委审批，其中特大型项目（总投资4亿元以上的交通、能源、原材料项目，2亿元以上的其他项目），由国家发改委审核后报国务院审批。总投资在限额以上的外商投资项目，项目建议书分别由省发改委、行业主管部门初审后，报国家发改委会同外经贸部等有关部门审批；超过1亿美元的重大项目，上报国务院审批。

2、小型基本建设项目，限额以下更新改造项目由地方或国务院有关部门审批 a、小型项目中总投资1000万元以上的内资项目、总投资500万美元以上的生产性外资项目、300万美元以上的非生产性利用外资项目，项目建议书由地方或国务院有关部门审批。b、总投资1000万元以下的内资项目、总投资500万美元以下的非生产性利用外资项目，本着简化程序的原则，若项目建设内容比较简单，也可直接编报可行性研究报告。

项目建议书撰写提纲

第一章 总 论

一、电力项目概况

1、电力项目名称

2、电力项目性质

3、电力项目承办单位

4、电力项目建设地点

5、建设规模及内容

二、电力项目总投资、资金筹措及效益情况

1、电力项目投资及资金筹措

2、电力项目经济效益

三、电力项目优势条件

1、资源优势

2、产业基础

第二章 电力项目背景及建设必要性

一、电力项目提出的背景

二、投资的必要性

三、项目建设的目的意义篇三：江苏省电力公司科技项目建议书

深圳市明生通许科技有限公司

江苏省电力公司科技项目

建议书

项目名称：

申请单位: 起止时间: 项目负责人: 通信地址：

邮政编码：

联系电话：

传 真：

申请日期：

年 月 至 年 年 月 月

一:本研究项目的科技依据(一)项目背景

发生重大的生产安全事故后，由于缺少有效的信息和指挥系统，各级有关领导不得不匆匆赶赴事故现场实施指挥，耽误了事故初发时期采取有效措施实时组织救援的宝贵时间；也由于事故现场不同方位、场所之间的信息沟通不便，使得事故现场的组织指挥工作出现延误和混乱，无法实施高效率的组织救援。因此，在发生重大生产安全事故的抢险救援中使用有效的信息系统，使指挥机关迅速了解现场情况、合理调度和使用可用于抢险救援的人力、物力资源，集中后方专家的智慧指导抢险救援工作，有着十分重要的意义。“数字图像传输系统”研制的目的在于通过便携和可移动的、无线的、抗干扰能力强的数字图像传输系统和网络系统，使事故现场与后方指挥机关之间，以及事故现场不同方位、场所之间，实现实时图像的传输，大大改善信息传输手段落后的状况，提高抢险救援工作效率。本项目江苏省电力公司提出立项研制申请书，正式展开了项目的技术攻关工作。(二)应用前景

应用行业

1、公安系统

产品系公安急需设备，主要作用是：对重大治安事故现场进行实时的监控，提高对重大公安事故的反应处理能力，政治保卫，政府大型活动监控，应急指挥，游行、集会，以及城市反恐等。

2、消防系统

产品系消防急需设备，主要作用是：对火灾事故现场进行实时的监控，提高对重大火灾事故的反应及处理能力。

3、交管系统

主要用于对交通突发事件的监控及部份随机及特殊监视违章车辆等。

4、海关系统（海关总署现正规划，拟建全国缉私网）主要用于海关辑私及各种海关特殊监控，能使终端及时掌握现场情况。

5、边防系统

主要用于及时、准确的掌握边防员巡逻控制地带情况的实时传输。在发生重大及随机边防事件时，能使指挥部门及时掌握现场动态。

6、安全生产监督管理局（拟建立全国重大事故监控图）

重大安全生产事故监控及指挥。

7、国家防汛抗旱指挥部

防汛救灾系现在我公司产品市场发展方向之一，主要是对危险地段汛情的及时掌握，起到实时监控和指挥的作用。也包括水文水情资料收集，以及应急指挥。

8、卫生防疫、急救中心即“120”急救中心，可实时将病人的状况传到急救中心，中心有针对性地做好抢救准备，为病人的及时抢救争取了宝贵的时间。

9、司法部监狱管理系统可用在运输重要犯人过程中进行实时监控，防止截犯人和中途出现不可预见事故发生时的现场实时监控；也可以用于对改造偏远山区犯人的监控。

10、国家海洋局海岸、海域、海监管理系统

对事故现场进行实时的监控，提高对重大事故的反应处理能力。

11、银行运钞车行业

一种监控设施，对发生重大事故时，通过图像提供可靠的线索。

12、地震系统

对发生重大事故时，通过图像提供可靠的线索。

13、航空、航天卫星回收，卫星发射现场监控，卫星测控作业现场数据传输和图像监控。

14、矿山

对发生重大事故时，通过图像提供可靠的线索,帮助救援队及时抢救受伤人员。

15、城管

城市管理监控，通过图像提供可靠的线索。

16、环保

环境保护监控

17、渔政、渔业

对发生重大事件时(如：抓捕违法捕捞等)，通过图像提供可靠的线索。

18、海事

19、森林防火

产品是森林防火部门火情观察及火灾应急指挥监控急需的产品，主要用于监

控森林突发事件的发生及对火灾隐患的预防。20、港口监控

港口突发事件监控，导航、引航监控。

21、高速公路监控

监控各种事故的发生及对逃跑肇事者跟踪。

22、电力监测

对地力传输系统进行监控,出现异常或紧急情况时能够及时避免或减轻损失

23、电视台

可以在一定条件下替代卫星电视转播车，或进行隐蔽性事件跟踪调查和类似焦点访谈栏目的事件调查；也可用于现场直播的辅助设备，适用于中小城市电视台。行业的市场前景

数字图像通信产品主要用于政府部门的应急指挥和图像传输，属于跨越安防和通信两个行业的高科技技术。如用于城市应急指挥中心，可将全市各政府职能部门和各级政府部门所管辖的地区所发生的任何突发事件现场图像及时传回到应急指挥中心。仅一个城市需要装备的部门就有公安，交警、消防、电力、卫生、环保、防汛、防风、城管、海事、海关、高速公路、铁路等部门，每个部门可以独立装备无线图像传输系统，由市政府在各部门拥有数量的条件下统一规划并进行资源整合，实现深圳市政府主要职能部门全天候信息共享。如果需要实现全城覆盖，即需要组成类似gsm移动通信系统的大区制蜂窝网络，实现网内漫游通信功能，实现图像视频、语音、数据的三网融合通信。按一个职能部门一个区级行政单位如分局装备一套，一个城市有n个区，m个职能部门，最终装备无线扩频图像传输系统的容量为y=n*m。

结合国内实际应用情况，保守的可预见的市场客户主要是那些装备了“110”“119”、“120”、、“122”以及海事、海关等部门，这些已建成通信指挥中心的单位都是我们的客户，可以想象，这个市场是真实的，同时可以预见的巨大的市场。

本产品还可用于在工业生产中的无人值守监控。例如用于高温高压和产生有毒有害气体的化工厂反应和管路系统监控，西电东输输电线路检测监控，采油井监控，长距离天然气输送管道和输油管道的安全监控，危险化学品运输和仓储监控等场所。也可安装在无人驾驶飞机上执行海上、沙漠地区的搜索营救侦察任务，执行森林火灾、洪水灾情、黄河凌汛等大面积长距离巡逻侦察图像

传输，以及用于海上缉私、边境反偷渡等搜索图像传输任务，对保障安全生产发挥重要作用。其应用前景十分广阔。(三)国内外研究概况

视频、语音和数据综合传输问题，一直是图像信息传输的热点问题，而如何在移动过程中和非视距传输，甚至是视距完全阻挡的情况下传输连续的清晰图像，更是一个世界性的难题。目前，无线cofdm数字图像传输系统由于其保密性好，抗干扰能力强，射频分集接受，适合复杂地形。目前在掌握其核心技术的主要是欧洲国家有英国、法国等;而在国内，则是以oem的方式从国外直接采购其核心电路模块,然后进行组装集成.其缺陷非常明显,主要表现在以下几个方面: 1> 产品成本高,由于没有掌握核心技术,从而导致国外核心电路模块的价

格非常昂贵,从而使设备的成本居高不下.2> 设备维护困难,维护成本高;由于一旦设备出现问题,很多情况下都要

发回国外进行维修,路上需要较长的时间,而且维修费用昂贵,这样一 来,极大限制了产品的应用推广.3> 新产品推出慢;面对市场不断出现的对产品新功能的要求,由于核心技

术的限制,难以迅速满足客户的需求.在全球信息产业高速发展的今天，科学技术的高速发展带来了美好的生活，同时也带来了安防技术的高速发展，由于国内经济高速发展容易导致一系列的重大的突发事故和灾害。为了维护社会的稳定，使用无线数字图像传输系统可以更快捷、更及时的处理好突发事故和灾害。

通过现有的图像数字化技术、语音数字化技术以及无线通信技术，可以将视频图像、语音和数据统一封装成ip数据包，在各种不同结构、不同类型的网络中简洁、高效地进行分组交换和传输。

在网络发展的过程中，以tcp/ip为主的网络协议组成了互联网的标准事实，而在无线应用方面，无线数据传输技术更是突飞猛进，使用无线方式组网，利用标准的无线网络协议，可以将各种基本的网络服务有效应用。两者有机的结合，使得各种视频信息实现数字化，而数字化的视频信息又可通过无线网络为用户提供实时的数字图像信息，使得各种以ip为基础的业务都能实现互通和共享。篇四：“十三五”规划重点-热电力项目建议书(立项报告)“十三五”规划重点-热电力项目建议

书（立项报告）

定义及作用

定义：项目建议书又称立项报告，是由项目投资方向其主管部门上报的文件，从宏观上论述项目设立的必要性和可能性，建议书内容包括项目的战略、市场和销售、规模、选址、物料供应、工艺、组织和定员、投资、效益、风险等，把项目投资的设想变为概略的投资建议。目前广泛应用于项目的国家立项审批工作中。

项目建议书通常是在项目早期使用，由于项目条件还不够成熟，仅有规划意见书，对项目的具体建设方案还不明晰，市政、环保、交通等专业咨询意见尚未办理。项目建议书主要论证项目建设的必要性，建设方案和投资估算也比较粗，投资误差为±30%左右。对于大中型项目，有的工艺技术复杂，涉及面广，协调量大的项目，还要编制预可行性研究报告，作为项目建议书的主要附件之一。作用：项目建议书是项目发展周期的初始阶段，是国家选择项目的依据，也是可行性研究的依据。

项目建议书是项目发展周期的初始阶段基本情况的汇总，可以减少项目选择的盲目性，是国家选择和审批项目的依据，也是制作可行性研究报告的依据。涉及利用外资的项目，只有在项目建议书批准后，才可以开展对外工作。

项目建议书批准后，可以着手成立相关项目法人。民营企业（私人投资）项目一般不再需要编写项目建议书，只有在土地一级开发等少数领域，由于行政审批机关习惯沿袭老的审批模式，有时还要求项目方编写项目建议书。外资项目目前主要采用核准方式，项目 项目建议书和可行性研究报告的区别

项目建议书和可行性研究是项目前期两个不同的阶段，其内容、深度、作用都是不一样的。

项目建议书往往是在项目早期，由于项目条件还不够成熟，仅有规划意见书，对项目的具体建设方案还不明晰，市政、环保、交通等专业咨询意见尚未办理。项目建议书主要论证项目建设的必要性，建设方案和投资估算也比较粗，投资误差为±30%左右。

一般地说，项目建议书的批复是可行性研究的依据之一。此外，在可行性研究阶段，项目至少有方案设计，市政、交通和环境等专业咨询意见也必不可少了。对于房地产项目，一般还要有详规或修建性详规的批复。此阶段投资估算要求较细，原则上误差在±10%；相应地，融资方案也要详细，每年的建设投资要落到实处，有银行贷款的项目，要有银行出具的资信证明。

很多项目在报立项时，条件已比较成熟，土地、规划、环评、专业咨询意见等基本具备，特别是项目资金来源完全是项目法人自筹，没有财政资金并且不享受什么特殊政策，这类项目常常是项目建议书（代可行性研究报告），两个阶段合为一阶段。

以上基本是在传统的项目审批制环境下，项目建议书和可行性研究的大致要求和区别。

随着我国投资体制的改革深入，特别是随着《国务院关于投资体制改革的决定》的出台和落实，除政府投资项目延续上述审批要求外，非政府投资类项目一律取消审批制，改为核准制和备案制。

像房地产等非政府投资的经营类项目基本上都属于备案制之列，房地产开发商只需依法办理环境保护、土地使用、资源利用、安全生产、城市规划等许可手续和减免税确认手续，项目建议书和可行性研究报告可以合并，甚至不是必经流程。房地产开发商按照属地原则向地方政府投资主管部门（一般是当地发改委）进行项目备案即可。项目建议书的审批权限 目前，项目建议书要按现行的管理体制、隶属关系，分级审批。原则上，按隶属关系，经主管部门提出意见，再由主管部门上报，或与综合部门联合上报，或分别上报。

1、大中型基本建设项目、限额以上更新改造项目 委托有资格的工程咨询、设计单位初评后，经省、自治区、直辖市、计划单列市发改委及行业归口主管部门初审后，报国家发改委审批，其中特大型项目（总投资4亿元以上的交通、能源、原材料项目，2亿元以上的其他项目），由国家发改委审核后报国务院审批。总投资在限额以上的外商投资项目，项目建议书分别由省发改委、行业主管部门初审后，报国家发改委会同外经贸部等有关部门审批；超过1亿美元的重大项目，上报国务院审批。

2、小型基本建设项目，限额以下更新改造项目由地方或国务院有关部门审批 a、小型项目中总投资1000万元以上的内资项目、总投资500万美元以上的生产性外资项目、300万美元以上的非生产性利用外资项目，项目建议书由地方或国务院有关部门审批。b、总投资1000万元以下的内资项目、总投资500万美元以下的非生产性利用外资项目，本着简化程序的原则，若项目建设内容比较简单，也可直接编报可行性研究报告。

第三篇：电力云计算项目建议书

【引言】

随着全国电力系统互联的发展，现代电力系统正在演变成一个积聚大量数据和信息计算的系统。这样的发展给目前的系统运行及高级分析带来了巨大的困难：一方面，随着互联电网的扩大和具有更快采集速率的采集装置的出现，系统在线动态分析和控制所要求的计算能力将大大超过当前的实际配置。不断提高的数据量对信息系统的数据处理能力提出了更高的要求，需要更加快捷的数据处理技术。另一方面，由于各业务系统建设目标和建成年代不同，从规划到设计往往缺乏统一性考虑，众多的系统采集和积累了大量的电力系统运行、生产管理以及电力市场运营等方面的相关信息，但是系统间缺乏有效的信息交互，逐渐出现了信息交叠、信息资源浪费、信息兼容性差、重复开发、重复报表等一系列问题。

云计算是一种把分布在众多分布式计算机中的大量数据资源和处理器资源整合在一起协同工作的方法，针对电力系统当前面对的问题，将“云计算”引入电力系统，建立电力系统的云计算体系，在电力系统广域网络硬件不变的情况下，最大限度地整合当前系统的数据资源和处理器资源，极大提高电网数据的处理和交互能力，为智能电网提供有效的技术支持。

电力系统云计算的提出，对整个电力系统信息交互、计算能力和储存空间带来巨大的影响。通过电力云的建立，在完全不改变现有系统内部广域网和设备的情况下，最大限度挖掘、整合系统的计算和储存能力，极大提高当前系统的整体性能，为电网快速仿真建模，电网全方位实时计算分析提供“超级计算能力”增强电网的扩展性，减小电网扩建投资，为智能电网在中国的建立和实现提供强有力的技术支持。

【目录】

第一部分 总论

一、项目概况

（一）项目名称

（二）项目的承办单位

（三）项目报告撰写单位

（四）项目主管部门

（五）项目建设内容、规模、目标

（六）项目建设地点

二、立项研究结论

（一）项目产品市场前景

（二）项目原料供应问题

（三）项目政策保障问题

（四）项目资金保障问题

（五）项目组织保障问题

（六）项目技术保障问题

（七）项目人力保障问题

（八）项目风险控制问题

（九）项目财务效益结论

（十）项目社会效益结论

（十一）项目立项可行性综合评价

三、主要技术经济指标汇总

在总论部分中，可将项目立项报告中各部分的主要技术经济指标汇总，列出主要技术经济指标表，使审批者对项目作全貌了解。

第二部分 电力云计算项目发起背景和建设必要性

一、电力云计算项目建设背景

（一）国家产业政策鼓励电力云计算行业发展

（二）电力云计算市场前景广阔

二、电力云计算项目建设必要性

（一）进一步推动我国电力云计算行业发展

（二）进一步提升我国电力云计算工业技术水平

（三）……

三、电力云计算项目建设可行性

（一）经济可行性

（二）政策可行性

（三）技术可行性

（四）模式可行性

（五）组织和人力资源可行性

第三部分 电力云计算项目市场分析及前景预测

一、电力云计算项目市场规模调查

二、电力云计算项目市场竞争调查

三、电力云计算项目市场前景预测

四、产品方案和建设规模

五、产品销售收入预测

第四部分 建设条件与厂址选择

一、资源和原材料

二、建设地区的选择

三、厂址选择

第五部分 工厂技术方案

一、项目组成

二、生产技术方案

三、总平面布置和运输

四、土建工程

五、其他工程

第六部分 环境保护与劳动安全

一、建设地区环境现状

二、项目主要污染源和污染物

三、项目拟采用的环境保护标准

四、治理环境的方案

五、环境监测制度的建议

六、环境保护投资估算

七、环境影响评价结论

八、劳动保护与安全卫生

第七部分 企业组织和劳动定员

一、企业组织

二、劳动定员和人员培训

第八部分 项目实施进度安排

一、项目实施的各阶段

二、项目实施进度表

三、项目实施费用

第九部分 项目财务测算

一、项目总投资估算

二、资金筹措

三、投资使用计划

四、项目财务测算相关报表

（注：财务测算参考《建设项目经济评价方法与参数》，依照如下步骤进行：

1．基础数据与参数的确定、估算与分析

2．编制财务分析的辅助报表

3．编制财务分析的基本报表估算所有的数据进行汇总并编制财务分析的基本报表。

4．计算财务分析的各项指标，并进行财务分析从项目角度提出项目可行与否的结论。）

第十部分 财务效益、经济和社会效益评价

一、生产成本和销售收入估算

二、财务评价

三、国民经济评价

四、不确定性分析

五、社会效益和社会影响分析

第十一部分 可行性研究结论与建议

一、结论与建议

二、附件

三、附图

中国产业竞争情报网相关研究成果《电力项目可行性研究报告》

第四篇：北京电力人力资源项目建议书

北京电力人力资源项目建议书.txt当你以为自己一无所有时，你至少还有时间，时间能抚平一切创伤，所以请不要流泪。能满足的期待，才值得期待；能实现的期望，才有价值。保持青春的秘诀，是有一颗不安分的心。不是生活决定何种品位，而是品位决定何种生活。本文由zhanghj9999贡献

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中国人力资源开发网（简称:中人网 www.chinahrd.net）

北京电力公司 人力资源管理业务流程梳理项目建议书

（二零零四年九月，中国北京）

目录

1.华夏基石人力资源顾问公司简介 2.华夏基石人力资源管理体系理念 3.北京电力第一阶段需求分析 4.项目思路与目标

华夏基石由和君创业人力资源事业部 与深圳益华时代强强联手组成和君创业 H&J VANGUARD 中国本土最大的管理咨询公司。

被公认为中国管理咨询理念、思想和方法的领先者。提供中国本土最高水准的管理咨询与投行咨询服务。

和君创业 人力资源事业部

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益华时代 人力资源咨询公司

在30多个行业为100多家大型企业提供咨询服务

华夏基石 人力资源 顾问公司

中国十佳人力资源顾问公司之一。职业经理人最多的人力资源咨询公司之一。深入研究中国国有企业变革与提升为切入点最 多的，出书最有操作性的咨询公司之一

华夏基石基本介绍

华夏基石的理念：

客户的成功是我们最大的成功

华夏基石的定位：

致力于提供系统化、实操性的人力资源管理、企业文化建设解决方案，并协助企业进行方案实施、变革与管理改善

国内最大的人力资源（组织、文化）专业咨询团队；近50名咨询顾问 中： 学历：博士10％，硕士85％，学士5％； 毕业院校：清华、人大占70％，专业： 专业：人力资源专业60％，工商管理20％，其他20％；平均工作年限：4.5年。

近期典型客户1 中国电信集团总公司 新疆电信公司 浙江联通

人力资源管理体系 8000名正式职工，上市企业 人力资源管理体系

中国空间技术研究院

中国最大的科技研究所 神州五号的独立研究生产单位

近期典型客户2 中国南方航空公司

近三百架飞机，中国最大的飞行培训中心

中国珠海翔翼公司

江苏电力集团公司 天津电力建设公司

100家中国最大国有企业的第三位 建设部电力工程施工总承包壹级 中铁一局

总部在兰州的大型国有企业，分布全国各地 年销售额超过250亿的中国军事贸易单位 业务涉及港口运输，军事贸易，海外投资等

中国北方工业集团公司

华夏基石的服务过的客户

烟草 “芙蓉王” 常德卷烟厂 白沙集团 „„ „„ 农业物资 湖南正虹 四川龙蟒 山东六和 广东恒兴 „„ „„ 金融保险 金信信托 深圳金融联 中国平安保险 „„ „„

房地产

新奥集团 恒明珠 深圳华侨城 新世界房地产 安徽金大陆 „„ „„

服务商贸

南方航空 雁南飞旅游 首都在线263 中华英才网 中国技术进出口总公司 中国国际电视 总公司 „„ „„

注释：鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供。

华夏基石的服务过的客户

消费电子 三菱空调 三星中国 夏新电子 TCL 美的集团 顺特电气 深圳安科 „„ „„ 电信运营 中国电信集团 新疆电信 浙江电信 浙江联通 北京移动 „„ „„ 设备商 深圳华为 大唐电信 烽火科技 四川迈普 „„ „„ 手机商 京信通信 夏新电子 深圳爱施德 TCL „„ „„ 研究机构

武汉邮电科学研究院 山东鲁能电力设计院 中国空间技术研究院 „„ „„

注释：鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供。

华夏基石专家阶段完成的部分教材

华夏基石的服务内容都是以系统的人力资源管理为核心

企业管理全面诊断 行业分析与研究 员工满意度调查 人力资源管理指数测评 人才适应性测评 治理结构设计 组织结构设计 管控模式设计 业务流程梳理与优化 权责体系设计 经营者利益分享模式设计

企业 诊断

治理结构 与 组织设计

咨询产品 与服务

人力资源 管理体系

人力资源战略规划 职位分析 职位与职种评估 素质模型设计 绩效管理设计 薪酬管理设计 股票期权设计 任职资格与职业化行 为评价设计 培训开发设计 职业生涯规划 E化人力资源管理

企业文化 建设

企业文化诊断 文化理念提炼 文化手册设计 文化培训手册 文化建设规划

目录

1.华夏基石人力资源顾问公司简介 2.华夏基石人力资源管理体系理念 3.北京电力第一阶段需求分析 4.项目思路与目标

北京电力的管理问题应该系统思考

企业战略、企业文化、流程、组织、人力资源管理、管理者队伍建设、人力资源部门职 责定位和企业管理信息系统相互影响、相互促进又相互制约。从任何一个点切入，势必都 会面临其他方面的问题。而且在技术层面，这些内容之间存在着比较紧密的关系，应该系 统思考、系统解决。

企业文化（价值观、使命远景、管理理念和策略行为标准）

指 引 人力资源管理理念 企业战略 人力资源战略

业务流程 组织架构 强 化

人 力 资 源 部 门

管 理 者 队 伍

信 息平台

薪 酬 管 理 体 系

绩 效 管 理 体 系

培 训 管 理 体 系

素 质 测 评 体 系

任 职 资 格 管 理 体 系

职 位 管 理 体 系

人 力 资 源 规 划 体 系

人 力 资 源 管 理平台

（注：华夏基石企业内部管理全景解决方案模型）

从外部人力资源视角看待核心人才产生的价值

可持续发展 可持续发展 企业生存和发展的核心命题 企业生存和发展的核心命题 理念依据： 理念依据： 使命追求 使命追求 核心价值观 核心价值观 战略与竞争优势 战略与竞争优势 组织的核心能力 组织的核心能力 客观依据： 客观依据： 市场与客户 由产品 市场与客户 成功转 客户忠诚 客户忠诚 向企业 为客户创造独特 成功 为客户创造独特 价值 价值 客观依据 就是企 业能否持续地拥有 市场，拥有客户，企业有两个关键地 要素需要把握，一，经营客户，二，经营人才。

一个企业能够多 大取决于企业家 境界与追求

员工核心专长与技能 员工核心专长与技能 基于能力的人力资源开发与管理系统 基于能力的人力资源开发与管理系统

人力资源对于企业的战略意义（续）

人力资源的有效管理与开发是企业竞争和追求实现的根本。

一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有 文化的企业是不可能具有可持续发展的。一个有境界和追求的企业意味着企业需要系统回答以下系列基本命题：

首先： 使命：就是企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观：确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。其次： 在使命、愿景的基础上明确企业战略定位、核心业务与核心能力。依据组织核心能力的要求，员工应当具备什么样的核心专长与技能，应当通过什么 样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成。

依据成功要素，重新定义北京电力的人才观，并提出不同职类职 种人才的评价分配模式

价值创造 价值创造 创造要素的价值定位

谁创造了企业的价值，价值 创造理念的整合 ?知识创新者和企业家是企业 价值创造的主导要素。2：8 原则 ?依据战略要求对价值贡献排 序

价值评价 价值评价 基于人才价值本位的价值评 价机制与工具

以素质模型为核心的潜能评价 系统 ?以任职资格为核心的职业化行 为评价系统 ?以KPI指标为核心的绩效考核 系统 ?以经营检讨及中期述职报告为 核心的绩效改进系统 ?以提高管理者人力资源管理责 任为核心的绩效管理循环系统

价值分配 价值分配 分配机制与形式

多种价值分配形式：机会、职 权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习?分权的机制与分权手册 ?分享报酬体系的建立 ?两金工程（“金手铐”、“金饭 碗”）?报酬的内在结构与差异 ?确定富有竞争力的报酬水平?核心是组织权力和经济利益分 享

企业持久发展来源于关键人才的培养激励与使用

帕雷托的20/80法则

成功要素一

正确的战略/策略支持

目标 竞争力提升 战略实现

企业 关键成功 要素

成功要素二

组织/资源与文化支持 支持 管理机制与人力资源支持

系统 20％ 80％

成功要素三

高效运作的人才选拔体系

支持红辽公司集团战略 支持战略实现的目标绩效管理体系 实现的人力资源 阶段成长的关键人才培养渠道 系统

以战略为导向的薪酬分配体系

人数资源＝人力资源

企业核心竞争力有赖于核心关键人才

科学结论：核心人才在整体数量上相对偏少

通过分析企业的关键成功要素，提炼企业的核心素质（能 力）与人才标准 关键成功因素逐渐细化 分析企业多年来 与外部市场比较

成功因素 提炼关键成功因素 形成三层次素质模型

构建基于核心竞争力 构建基于核心竞争力 要求的战略目标 要求的战略目标 组织职责 要求 人员能力 要求 组织目 组织目 标 标 部门/团 部门/团 队目标 队目标 个人绩 个人绩 效目标 效目标

成功因素1 关键成功因素1 关键成功因素1 成功因素1 关键成功因素1 关键成功因素1 成功因素1 关键成功因素1 关键成功因素1 组织素 组织素 质 质 部门/团 部门/团 队素质 队素质 个人素 个人素 质 质

转化

基于组织的 基于组织的 核心能力 核心能力

转化

转化

培育 培育 核心专长 核心专长 与技能 与技能

成功因素1 素质模型 素质模型

因此企业需要明确谁是核心人才？核心人才如何培养？华夏基石在多年的咨询和实践中开发出量化的核心人才评价手 段

具备核心素质 具备核心素质

高

通用素质 ＋通用素质

稀缺人才 稀 缺 性

核心人才 企业的四类人才 企业的四类人才 导致不同人才 导致不同人才

辅助人才

低 低

政

需要采用不同的方法评价 需要采用不同的方法评价

通用素质 通用素质

战略价值

将企业人才通过两个纬度分成四类人才：核心人才，通用人才，辅助人才，稀缺人才

策

通用人才

高

角色素质 角色素质

通用素质 ＋通用素质

核心人才的标准：稀缺性，价值大

以市场稀缺性原则调整 以市场稀缺性原则调整

市场稀缺性（量化数据）

目的 目的

倾斜核心 倾斜核心 人才 人才 价值大小（关键成功要素 与岗位评价的手段）

以与战略相关性原则调整 以与战略相关性原则调整

量化岗位市场稀缺性分析

第一步：进行公司人均招聘成本计算 第二步：对需要调整的岗位进行人工招聘成本测算，对应入表 第三步：罗列企业中关键流程和流程中涉及的岗位 第四步：分别评估需要调整的岗位在M值表具体位 第五步：参照表中系数查出M值系数 第六步：对照计算公式计算调整后的实际分数

对核心人才的使用激励手段：明确核心人才任职标准，然后明确人才成长阶梯标准

通过职业化行为标准建立引导 各类人才 约束机 制 控制 评价重点是任职资格标准评价 力 举止有方寸，处世有追求 拉力

牵引 机制

目标引导产生引导力量 评价重点是业绩指标评 估

动力

制 励机 激

压力

阶梯成长

通过有效的分配机制设 计，为人才持续成长能 力提升，素质提高奠定 良好物质基础

形成职业通道，一方面为企业建 立人才梯队，另一方面通过阶梯 设计，引导员工成长，支持核心 竞争力的人员越来越多，同时也 产生工作内在动力 评价重点是素质（能力)的评价

企业构建以分层分类人才有效激励的人力资源管理体系需要从 以下五个环节入手

四大机制 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制

基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、六大系统

基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系 统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统

四大支柱 机制、制度、流程、技术

一个核心

价值评价与价值分配（考核与薪酬）

最高境界

文化管理

华夏基石提出的战略/行业/标竿的角色的素质模型开发方法

确定研究对象 确定研究对象

进行角色定位 进行角色定位 确立战略标竿 确立战略标竿 建立基础 建立基础 素质模型 素质模型 编制素质模型 编制素质模型 和素质词典 和素质词典

确立行业标竿 确立行业标竿 确立优秀 确立优秀 人物标竿 人物标竿

基础模型修正 基础模型修正

注：基于角色的素质模型开发方法是在充分继承和吸收传统素质模型研究方法和成果的 基础上提出的，所不同的是，这种方法更强调素质模型开发的战略导向、强调面向未 来。

企业级的素质模型也是除了分类建立还需要分层建立

1、强化共同的战略文化，远景

2、建立了对优秀绩效的期望，同时得到专业技能的开发，3、通过培训，职业开发计划与成功标准（优秀的绩效标准）联系

决策层面

起来增加有效性

4、对任务的共同理解

1、进行目标沟通提供一种共同的语言

2、提供更多的客观的绩效标准

管理层面

3、阐明更优秀的标准，便于提供指导

4、就员工与管理者之间，提供清晰的反馈思路

1、确定成功的标准（优秀绩效的行为标准）

员工层面

、支持其更加客观的工作评价和改进

3、为提高员工的技能提供了开发工具和方法

4、就个人提高与组织激励进行客观的对话奠定基础

人力资源管理体系业务关系与任职资格管理系统

职位管理体系

职位管理 制度 职位 说明书

提供制度支持 提供标准支持

人力资源战略规划

素质（潜能）评价体系

依据企业能力框架对 职位进行归类

招聘 / 调配

提供素质依据

素质测评

测评方法

测评管理 办法

提供基础

职类职种 划分

提供职位 任职资格 标准设定 的依据 课程设 任职资格 置依据

培训体系

测评内容

素质 模型

素质定义 与描述 任 职 资 格 管 理 体 系

标准

课程 设置

培训方法

培训

培训 制度

提供基础

任职资格 等级制度

资格认 证方法

资格认 证标准 依据 培训依据

素质 词典

提供依据

资格认证

晋升

晋升依据 考评内容 KPI 指标

薪酬体系 薪酬 制度

提供分配方式 调资涨薪依据

提供基础 考评方法

绩 效 管 理 体 系

价值分配

绩效考评

绩效管 理制度

为什么建立任职资格体系（续）

建立任职资格体系也是员工个人职业化能力提高的需要

个人的成功取决于能力，员工的发展取决于职业化。员工职业化体现在下图所示三个方面。任 职资格体系就是建立企业所需要的各类、各层能力，引导员工逐步提高职业化能力，实现个人能力与组 织所需能力的一致。

举止有方寸：遵从职业规则开展工 举止有方寸：遵从职业规则开展工 作，从基本含义来说是遵守职业行 作，从基本含义来说是遵守职业行 为规范、标准；从深层次来说是在 为规范、标准；从深层次来说是在 心中形成心理契约，规则已经内化 心中形成心理契约，规则已经内化 为员工的习惯 为员工的习惯

术业有专攻：这是职业选 术业有专攻：这是职业选 手与业余选手之间的区别，手与业余选手之间的区别，职业化的员工应该具备专 职业化的员工应该具备专 门的知识与技能 门的知识与技能

术业有专攻 举止有方寸

处世有追求 处世有追求：具有良好的职业精神，处世有追求：具有良好的职业精神，具体表现出为敬业、责任、团队、具体表现出为敬业、责任、团队、创新和学习五个方面。创新和学习五个方面。

任职资格体系要解决的问题。

为什么建立任职资格体系（续）

建立任职资格体系也是开辟多种员工发展通道的 三级标准 高层管理者 设计专家 营销专家 三级标准 三级标准 高层管理者 营销专家 设计专家 三级标准 需要

其他通道 „„ „„ 二级标准 二级标准 中层管理者 中层管理者 设计师 设计师 营销工程师 营销工程师 二级标准 二级标准

管理职种通道

设计职种通道

营销职种通道

其他通道

„„ „„

一级标准 一级标准

基层主管 基层主管

高级设计员 高级设计员 合格员工 合格员工

高级营销员 高级营销员

一级标准 一级标准

初做者 初做者

任职资格体系的一般性内容

任职资格体系一般包括职类职种划分、任职资格标准编写与任职资格制度三部分内容；具体实施 又分为现有人员套入和未来人员评聘两部分内容。

划分职类职种（开辟职业发展通道）

编写任职资格标准（设置职业晋升阶梯）

起草修改管理制度（建立管理机制）

职类职种 划分表

任职资格 标准

任职资格管 理制度

分工的基础：素质测评和轮岗

设 计 为 研 主 的 职 位 任职资格 晋 职 升 管理 格 晋 升 资 升 晋 任 位 的 职 主 为 预

某 单 位 人 力 资 源 管 理

轮岗 素质测评

轮岗 应聘

员工职业发展

案例说明：某大型国有企业的技术人员的成长模式（以测控与数管分系统设计职种为例）

成为主管 主任设计师 设计师 后，又在 副主任设计师 项目工作 中掌握了 可靠性技 主管设计师 术。

设计师

掌握了所属分系统的所有专业技 术，因此晋升为主任设计师。

高级技术专家

可 靠 性 技 术

机 械 工 程

电 子 学 与 通 信

测 试 计 量 技 术

积极向同 事学习机 见习设计师 任职能力增强，晋 升为设计师。械技术。并与自己 大学电子学与通信专 的专业相 业毕业,分配到测控与 结合。数管分系统设计部门 工作

计 算 机 应 用 技 术

一级技术专家

二级技术专家 三级技术专家

四级技术专家

攻下 所属 分系 统设 计中 最后 一门 技术 难 关。

在担任见习设 计师期间,努力 自学计算机应 用技术

案例续：规范员工职业发展跑道

有可能在团队管理 职种中继续发展，也可能转入经营决 策职种 4 3 2 1 经营决策 职种 4 3 2 1 团队管理 职种 6 5 4 3 2 1 职种A 6 5 4 3 2 1 职种B 有可能继续在本 职种中发展，也 可能转入决策指 挥职类的团队管 理职种

决策指挥职类

专业技术职类

有可能继续在本 职种中发展，也 可能转入另一相 关职种

任职资格管理系统（平台）

新员工 首先进入专业 技术职类某职 种跑道

三个配套的激励手段（案例）

型

型号设计激励

预 号 设 计 通 道 发 展 通 道 任职资格激励 格 道 资 通 职 究 任 研

预研项目或课题激励

先

人力资源管理体系业务关系与绩效管理体系

职位管理体系

职位管理 制度 职位 说明书

提供制度支持 提供标准支持

人力资源战略规划

素质（潜能）评价体系

依据企业能力框架对 职位进行归类

招聘 / 调配

提供素质依据

素质测评

测评方法

测评管理 办法

提供基础

职类职种 划分

提供职位 任职资格 标准设定 的依据 课程设 任职资格 置依据

培训体系

测评内容

素质 模型 素质定义 与描述

任 职 资 格 管 理 体 系

标准

课程 设置

培训方法

培训

培训 制度

提供基础

任职资格 等级制度

资格认 证方法

资格认 证标准 依据 培训依据

素质 词典

提供依据

资格认证

晋升

晋升依据 考评内容 KPI 指标

薪酬体系 薪酬 制度

提供分配方式 调资涨薪依据

提供基础 考评方法

绩 效 管 理 体 系

价值分配

绩效考评

绩效管 理制度

项目中依据目标传递，系统融合，量化评估目的来关注北京电 力的绩效管理体系

绩效管理无法传递 北京电力发展战略和压力 绩效管理活动缺失 重要环节，系统性不足 绩效管理设计缺乏量化 科学管理和评价手段

实现战略的绩效管理

1、建立企业各级目标管理 要点

2、目标逐级细化形成岗位 的关键业绩指标 说明

3、建立有效的绩效小组

1、部门目标进一步细化 成各级岗位的KPI和行为

2、拉开关键业绩指标与 其他指标之间权重，实现 资源聚焦

3、部门绩效考核成绩和 个人绩效成绩挂钩（正态 分布各种情况应用）

系统提升的绩效管理

1、完善绩效计划，绩效实施（日常检查）绩效反馈等环节

2、各部门细化的绩效管理制 度需要统一在院统一体系下

1、将绩效计划，日常监督 明确在制度上，使各环节连续

2、各岗位考核结果与多种 激励手段相结合

3、明确绩效管理责任人，加 强企业绩效管理活动各级参与

4、各部绩效管理制度与院绩 效制度的原则，程序相同

量化管理的绩效管理

1、建立企业特点的关键业绩 指标体系

2、日常记录量化记录和评估 程序和标准

3、定性与定量结合的评价手段

1、部门关键业绩指标建立

2、岗位关键业指标建立

3、针对不同性质岗位的人 人员评价要点不同，定性 与定量评价权重有不同

4、通过制度明确，各级管理 着必须进行日常检查和监督 并按照规范予以评价，列入 管理干部职业化行为规范内容考核

具体 措施 绩效管理体系结构

战略规划

薪酬与激励制度 人力资源管理制度 考核结果用于 分配和激励 目标体系 经营管理目标与计划 绩效监控 KPI指标体系

绩效改 进循环

绩效考核

绩效考核制度 经营检讨（★）

目标体系的内容

经营计划和 绩效目标

公司绩 公司绩 效计划 效计划

绩效指标

公司绩 公司绩 效指标 效指标 KPI指标 KPI指标 管理要项 管理要项

常规KPI指标 常规KPI指标 常规KPI指标 常规KPI指标 改进KPI指标 改进KPI指标

部门绩 部门绩 效计划 效计划

部门绩 部门绩 效指标 效指标

KPI指标 KPI指标 管理要项 管理要项 KPI指标 KPI指标 行为指标 行为指标

改进KPI指标 改进KPI指标

常规KPI指标 常规KPI指标 改进KPI指标 改进KPI指标

员工绩 员工绩 效计划 效计划

员工绩 员工绩 效指标 效指标

薪酬管理与其它人力资源管理功能的联系

强化任职资格体系 强化任职资格体系

薪 薪 酬 酬 管 管 理 理

提供标准和晋升路径 提供标准和晋升路径 工资水平影响绩效 工资水平影响绩效 提供基础和调整标准 提供基础和调整标准 工资可以促进培训 工资可以促进培训 能力提升可得到较高工资 能力提升可得到较高工资 良好的薪酬体系会吸引更多的人才 良好的薪酬体系会吸引更多的人才 劳动力市场形势会影响薪酬策略 劳动力市场形势会影响薪酬策略

任职资格 任职资格

绩效 绩效

培训 培训

招聘 招聘

薪酬政策的分层分类原则

由于企业内部各类员工对企业贡献大小以及工作性质的不同，所采取的薪酬 竞聘，选最优 政策也应该有所区别，不宜一概而论，而应该采取分层分类的管理办法，并向 薪酬系数 高 核心和中坚层员工倾斜，从而实现有限资源的价值最大化。4.0 稀缺人才 稀 缺 性

核心人才

3.5 3.0 2.5 2.0 位 与职 提升 动 能 力）异（种

辅助人才

低 低

通用人才 1.5 任 职 能 力 提 升

实现内部公平性 与外部竞争性的 有机结合政 政

战略价值

策

高

认证合格，晋级

职 种 1 职 种 2 职 种 3 职 种 4 职 种 5 职 种 6 职 种 7 职位（种）

薪酬政策的分层分类（续）

不同员工除了薪酬总量又很大的不同外，在薪酬结构上也应该体 现出不同的政策。这样才能够充分激励各级各类员工达到满意、更 薪酬结构设计（示意）好的提高绩效。50% 50% 管理类

股利 奖金 工资

专业类 营销类 技术类 操作类 0% 30% 20% 40% 60% 30% 60% 70% 80% 100% 60% 70% 40% 40% 基层

中层

高层

固定工资 浮动工资

级别

基本 工资 2级

季度 年终 + 业绩奖金 + 效益奖金 + 特殊奖励 + 由工资级 别和季度 业绩考评 成绩决定 由工资级 别和公司 本年营业 收入决定 总经理对 本工 作业绩优 异的员工 的奖励

补贴 工龄贴 医疗贴 电话贴 职称贴 交通贴

+ 公司福利 + 特殊津贴 按国家相 关福利制 度执行 公司引进 高级管理 人才所提 供的津贴

副总经理

部门经理 4级

注：以上各图仅为示 例，并不表示铁一院 的薪酬方案与此相同 或相似，特此说明。

员工 8级

对于业绩评估的结果，将建议采用下面的矩阵来决定不同考核结果人员未来的使用方向，这为人才评 价提供动力 高 业绩 不佳者

给予警 告，提供 有针对性 的发展 支持 ? 可 简 单 地 描 述 为 有 能 力 晋 升 ? 可 明 确 地 包 括 诸 如 领 导 能 力 价 中坚力量

计划下一步的 提拔，并提出 特殊的发展指 导

超级明星

规划多重快速发展步 骤，确保有足够的薪酬

举例

经常使用强制分布，以使每个分类都达到 一定的百分比 超级明星 中坚力量 表现尚可者 业绩不佳者 失败者 10-15% 25-30% 25-40% 15-25% 5-10% 值 观 等 特 有 品 质

能 力 潜 力

中

表现尚可

考虑发展

中坚力量

进入下一个发 展机会

“ ”

失败者

淘汰出局

表现尚可

保留原位

低 低 中 业绩 ? 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 ? 强调结果/成就 高

职业发展与培训开发

职业化 职业化 行为评价 行为评价

任职资格标准 行为标准 依据能力评价与行为评价结果确定培训需求 依据标准开发分层分类的课程体系

产生绩效的行为依据

战 略 职类、职种

基础

培训开发 培训开发 绩效考核 绩效考核

依据绩效考核结果 部门 KPI体系 个体 KPI体系 培训评估 与反馈 确定培训需求 课程体系 讲师队伍 教材体系 培训实施 培训需求 与计划

潜能评价 潜能评价

高绩效的 素质模型

产生绩效的潜在依据

依据素质要项开发分层分类的课程体系 依据素质测评结果确定培训需求

培训开发与员工职业发展

提供任职资格管理办法 职业化 职业化 行为评价 行为评价 薪酬管理 薪酬管理 薪酬变动的依据 任职资格 等级制度 薪酬制度 职业生涯 职业生涯 规划 规划 资深工程师

培训开发 培训开发 培训需求 与计划 提供职业生涯 发展的学习的平台 课程体系 讲师队伍 教材体系 培训评估 与反馈 培训实施

一级工程师

引 涯牵 生 职业

培训发展 任职资格 晋升

培训发展 任职资格 认证评审 任职资格 等级进入

分层分类的培训体系是企业核心竞争力形成的保证 企业的核心能力

职 类

培 训 计 划 管 理 人 员 训 计 划 培 管 理 服 务 人 员 训 计 划 培 市 场 营 销 人 员 训 计 划 培 技 术 人 员 训 计 划 培 作 业 人 员

职 种

营

经 行

执

计 划 统 计

人 力 资 源 财 经

文 化 管 理

商 务

营 销 支 持

质 检 质 保

现 场 技 术

研 发

专 项 技 术

技 工

辅 助 工

相 对 稳 定....................职位

„ „

„ „

„ „

„ „

„ „

„ „

灵活 变化

分层分类的培训体系

目录

1.华夏基石人力资源顾问公司简介 2.华夏基石人力资源管理体系理念 3.北京电力第一阶段需求分析 4.项目思路与目标

三.北京电力项目需求分析

北京电力公司成立于1958年，是华北电网有限公司法人授权经营的特大 型供电企业。现有员工11245人，其中按用工性质来看，全民所有制员工

9839人，集体职工1406人；按员工类型来看，有领导干部323人，具有初级 以上职称的专业技术人员3104人，生产人员5575人。通过内部的人力资源盘点，北京电力公司意识到公司的人力资源储备存 在结构性问题，具体体现在：1）人力资源整体的素质结构不能满足企业未 来发展的需要，特别是“三高”人才的比例；2）主要生产一线技术人员出现缺 员现象，特别是变电运行、输电线路、变电保护等重要工种。公司建制调整以后，北京电力管理层越来越意识到旧的国有体制下的人力 资源管理理念、制度已经不能满足现阶段的企业发展需要；尤为突出的是管 理体制落后、制度不完善、用工不灵活等。

三.北京电力的需求分析（续一）

为解决以上问题和矛盾，北京电力提出了：“以人为本，以三支队伍建设为 重点，把人员的使用、选拔、培训、保险、奖励和考核作为一个整体，建立一 套行之有效的激励考核措施，全面带动和提升员工的整体素质，实现员工能进 能出，岗位能上能下，待遇能升能降，逐步做到人力资源与生产要素的最佳配 置，为公司的发展提供人才和智力保证。”的人力资源管理目标和任务。北京电力根据企业自身情况的分析，提出在规范企业人力资源管理流程，健 全公司人力资源信息系统的基础上，进行企业的人力资源系统变革，从而实现 以上目标。因此，北京电力的人力资源管理与开发第一阶段的目标主要是对人力资源系 统的业务流程进行梳理和优化，并在此基础上提出北京电力的人力资源信息化 可行性报告，为下一阶段的人力资源e化及企业人力资源变革服务。基于以上理解，华夏基石提出本项目建议书。

目录

1.华夏基石人力资源顾问公司简介 2.华夏基石人力资源管理体系理念 3.北京电力第一阶段需求分析 4.项目思路与目标

四.项目思路与目标

根据我们对北京电力公司的咨询需求的理解，我们认为本项目的目标可以界 定为以下两项： 目标一：项目诊断与e化可行性分析 对北京电力人力资源管理基础进行调研分析，从职位管理、绩效管理、薪酬 管理等纬度分析人力资源的e化需求，从信息化基础、人员素质等纬度分析人 力资源信息化的可行度，形成北京电力人力资源信息化可行性报告。

目标二：流程梳理与优化 对北京电力人力资源现状进行初步分析，在此基础上结合目前的组织管理现状，对 人力资源系统的业务流程进行梳理，形成北京电力人力资源业务流程手册 ； 对现有业务流程中存在的问题进行分析评估，提出改进及优化建议；

四.项目思路与目标（续一）

项目设计的总体思路

项目设计为前期调研、流程梳理与优化、可行性报告三个模块。第一阶段（2004年9月20日－9月30日），完成前期调研，完成流程梳理与优 化；第二阶段（2004年10月8日－11月15日），人力资源信息化可行性分析。

前期调研 前期调研

可行性报告 可行性报告

流程梳理与优化 流程梳理与优化

人力资源业务流程梳理与交付成果

目

标： ? 了解北京电力人力资源战略相关内容；

了解北京电力2004工作规划中有关人力资源管理的相关内容； ? 了解北京电力2003人力资源工作开展的基本情况； ? 了解北京电力人力资源管理体系的组织架构、人力配备、资源供给状况； ? 了解北京电力现行的人力资源管理流程、人力资源管理制度体系； ? 了解北京电力人力资源工作主管领导对于未来人力资源管理的期望。9 人力资源业务流程梳理与交付成果 设计思路：

此阶段主要采用资料分析、研讨会（电话/网络会议）、问卷调查、深入 访谈等形式获取项目所需要的基础信息。? 基础信息包括三方面的内容：-宏观：北京电力现行的人力资源管理策略、既往的人力资源管理实施情 况、人力资源管理组织与人员配备情况如何？-中观：北京电力现行人力资源管理制度与流程如何？作为人力资源管理 组织和管理者，人力资源管理部门负责人认为有哪些方面需要改 进？-微观：作为人力资源管理的接受者，北京电力的员工和中基层管理人员 认为人力资源管理应在哪些方面有所改进？ 10 人力资源业务流程梳理与交付成果

项目运作流程

设计思路：

了解北京电力公司的 了解北京电力公司的 战略与功能定位 战略与功能定位 分析北京电力人力资源 分析北京电力人力资源 管理的各项关键职能 管理的各项关键职能 界定流程梳理的范畴，分析 界定流程梳理的范畴，分析 企业信息化状况 企业信息化状况 收集现有职位的职责、收集现有职位的职责、任职者的信息等 任职者的信息等

工作方法：

资料分析 访谈 内部讨论等

所需资源与支持：

收集资料 访谈组织 参与讨论等

人力资源业务流程梳理与交付成果

交付成果：

《北京电力人力资源管理组织机构图》 此图主要描述北京电力人力资源管理体系的整体组织、管理架构。?《北京电力人力资源管理系统运作流程图》 此图主要描述北京电力人力资源管理系统的运行状况。?《北京电力人力资源管理现状分析与管理流程评估改进报告》 此报告主要分析北京电力人力资源管理系统的现状以及存在的问题，作为下一步北京电力人力资源管理体系设计的认识基础。11 流程梳理与优化案例一：某集团培训管理流程 ××集团培训管理体系流程

示例

5.培训监控 1.培训需求 2.培训计划 3.培训提供 4.培训评估 6.培训师管理 7.教材课件管理

1-1 培训需求的三种类型

××集团的培训需求可分为三种类型： 观念类培训：企业文化、企业价值观、企业使命、企业发展战略等内容

示例

知识类培训：企业规章制度、产品知识、业务技术知识等岗位必需相关知识 技能类培训：可以分为技术业务技能类培训和管理技能类培训。技术业务技能包括公文写 作、计算机操作等通用技术业务技能以及网络运行维护、营销技巧等专业技能；管理技能包 括预算管理、绩效管理以及员工激励等管理技能。注：由于观念类培训和管理技能类培训、知识类培训和技术业务技能类培训的管理流程分别 相同，本手册中为简化表述，将观念类和管理技能类培训简称为管理类培训，将知识类培训 和技术业务技能类培训简称为技能类培训。

观念类培训 人力资源部门负责 技 能 类 培 训 管理技能类培训

技术业务技能类培训 其他部门负责 知识类培训 1-2 培训需求的三个级别

××集团的培训需求包括三个级别：

集团公司级：集团公司总部管理人员培训、省市公司领导人员培训、省市公司高级技术人 员业务培训 省公司级：省公司部门人员培训、地市公司领导人员培训、省市重要技术人员业务培训 地市公司级：地市公司部门人员培训、县区局管理人员培训、地市公司初级技术人员业务 培训

集团公司 培训需求上传下达 省公司 培训需求上传下达 地市公司

示例

1-3 培训需求的信息传递

集团公司

高层、部门经理 负责的培训： 本级和下级人 力资源部门知识、技能培训 公司观念、管 理培训 新员工培训 集团级内部培 训师培训 管理类 劳资培训部 组 织 需 求 内 部 培 训 师 培 训 需 求 本 部 门 技 能 类 各 部 门 管 理 类 管理类 其他部门

示例

技 能 类

负责组织部门和 下级部门技能类 培训

省公司

高层、部门经理 负责的培训： 本级和下级人力 资源部门知识、技 能培训 公司观念、管理 培训 新员工培训 省级内部培训师 培训

管理类

人力资源部门 内 部 培 训 师 培 训 需 求

管理类 负责的培训： 本级和下级人力 资源部门知识、技 能培训 公司观念、管理 培训 新员工培训

其他部门

组 织 需 求

本 部 门 技 能 类

各 部 门 管 理 类

技 能 类

地市公司

高层、部门经理

管理类

人力资源部门

管理类

其他部门

1-4 培训需求的形成过程

公司高层 领导 人力资源 1 部门

下达管理类 培训需求 访谈分析 管理类培 训需求 组织管理类 培训需求表 2 1-7 公司管理类培训 需求初稿形成流程 公司管理类培训 需求表 3 1-9 培训需求详 细分析流程

公司管理类培训 需求详表(初稿)示例 5 合并筛选培训需求 公司培训需求手册 4 1-8 公司培训需求形 成流程

部门各级 直线经理

1-5 员工 能力差距 确定流程

员工能力差 距清单

部门培训 1 合并形成 部门需求 负责人(培 训兼干)部门管理类 培训需求表 部门技能类 培训需求表 2 1-9 培训需求详 细分析流程

部门技能类培训 需求详表(初稿)部门技能类培训 需求详表(正式稿)3 1-6 部门技能类培 训需求形成流程

时间

10月第1周～11月第3周 1-5 员工能力差距确定流程

部门各级 直线经理

岗位任职资格及提升 上级部门要求、部门工 作计划、新制度、新设备、新产品、新服务 部门工作现存问题分析 内训师技能类培训需求 2 评价修正

员工能力差距调查表

示例 3 备案保存 1 筛选、确定岗位能力要求

部门培训 负责人(培训兼干)1 2 收集部门所有员工能力 差距调查表 1-6 部门技能类培训需 求形成流程

各级经理直接下属员工 1 1 员工自评现有能力 自评现有能力 上报技能类培训需求 2 3 备案保存

内部培训师 2 10月第1周备案保存 时间

1-6 部门技能类培训需求形成流程

集团公司 部门培训 负责人(培训兼干)1 合并、筛选 各岗位需求 部门技能类 培训需求表 3 1-9 培训需求 详细分析流程 2 部门管理类 培训需求表 1-7 公司管理 类培训需求初 稿形成流程

部门技能类 培训需求详 表(初稿)部门技能类培训 需求详表(正式稿)示例 5 6 下发 1-8 公司培训 需求形成流程 部门技能类培训 需求详表(正式稿)4 分析下级部门技能类 培训需求详表(二稿)1 省公司部门 合并、筛选 培训负责人 各岗位需求(培训兼干)部门管理类 培训需求表 部门技能类 培训需求表 3 1-9 培训需求 详细分析流程

部门技能类 培训需求详 表(初稿)部门技能类培训 需求详表(二稿)2 1-7 公司管理 类培训需求初 稿形成流程 部门技能类 培训需求表 4 5 分析下级部门技能类 培训需求详表(初稿)下发 6 1-8 公司培训 需求形成流程

地市公司 1 合并、筛选 各岗位需求 部门培训 负责人(培训兼干)部门管理类 培训需求表 3 1-9 培训需求 详细分析流程

部门技能类 培训需求详 表(初稿)部门技能类培训 需求详表(正式稿)2 4 1-7 公司管理 类培训需求初 稿形成流程 10月第3周 10月第4周～11月第2周 1-8 公司培训 需求形成流程

时间

10月第2周

1-7 公司管理类培训需求初稿形成流程

公司高层 下达管理类培训需求

示例 3 组织培训需求调查表 合并筛选 需求 公司管理类 培训需求表

人力资源 部门 1 4 访谈管理类培训需求

1-9 培训需求 详细分析流程

公司管理类培训 需求详表(初稿)各部门管理类培训 需求表 反应层评估报告 新员工培训需求 5 1-8 公司培训 需求形成流程 2 分析内部培训师管理 类培训需求

内部培训师管理类 培训需求表

内部培训师

上报管理类培训需求 10月第3周 10月第4周时间

1-8 公司培训需求形成流程

集团公司劳资与培训 部

公司管理类培训 需求详表(初稿)公司管理类培训 需求详表(二稿)3 示例 2 下发 各部门技能类培训需 求详表(正式稿)合并培训需求 1 分析下级公司管理 类培训需求

公司培训需求手册 2 培训计划流程 4 省公司人力 资源部门

公司管理类培训 需求详表(初稿)公司管理类培训 需求详表(二稿)公司管理类培训 需求详表(三稿)3 合并培训需求 公司培训需求手册 1 分析下级公司管理 类培训需求 2 下发

各部门技能类培训 需求详表(正式稿)4 2 培训计划流程

地市公司人力 资源部门 1 公司管理类培训 需求详表(初稿)公司管理类培训 需求详表(二稿)各部门技能类培训 需求详表(正式稿)合并培训需求 公司培训需求手册 2 2 培训计划流程

时间

11月第1、2周 11月第3周

1-9 培训需求详细分析流程

人力资源部门或其他部门 培训负责人(培训兼干)技能类或管理类需求

制约因素 在岗培训

示例 4 5 6 确定培训班负责人 确定时间、时长、期 数、地点、人数 确定课程大纲、教材 确定培训方式 确定师资类型、标准 确定培训班类型 1 确定培训内容 2 选择培训 类型 3 选择不脱 产方式

自学

非工作时间集 中培训 选择脱产 方式 脱产内部培训 7 8 9 10 11 3 确定评估层、方法 确定经费预算、人均 预算

外派

时间 1周

流程梳理与优化案例二：某企业绩效管理流程

绩效考核

指导和控制：经营检讨

部门职责与目标 总经理 KPI指标体系

KPI和CPI 监控信息

管理报告

总结

责任报告

内部控制

部门内部

领导层 流程梳理与优化案例二：某企业目标管理流程

专业集团的要求（战略和规划）企业环境分析表（经 营检讨）常规KPI（三年战略 目标分解表）成员企业改进KPI指 标表 企业目标责任书 企业行动计划表 企业季度考核表 公司KPI指标分解表 部门环境分析表（问 题分析）其他部门改进KPI指 标 部门目标责任书 部门改进KPI指标表 部门行动计划表 其他部门环境分析表（问题分析）部门季度考核表 管理者季度考核表 月度评价记录表 员工常规KPI指标 员工改进KPI指标 指标与行为模块对 接表 员工行为指标 专业技术类员工 季度考核表 作业层员工 月度考核表 每日评价记录表 管理者述职表

示例

管理者述职表

流程梳理与优化案例二：某企业目标分解表单

2003-2005年××集团成员企业（成熟期）战略目标分解与工资总额分配表

战略周期 3年 战略目标分解 本年 度目 标值 三年累 计达成 率 标准工 资总额 超计划奖励 超50% 以内 奖励 系数 超50% 以上 奖励 系数 KPI指标 目标值 KPI指标 目标值

示例

经营重点 指标类别 财务指标 非财务指标 财务指标 非财务指标 财务指标 非财务指标 KPI指标

2003 年

四.项目思路与目标（续二）

设计思路： 可行性分析 可行性分析 人力资源e化可行性分析 人力资源管理 人力资源管理

基础分析 基础分析

工作方法：

资料分析 访谈 内部讨论等

信息化基础分析 信息化基础分析

所需资源与支持：

人力资源信息化需求分析 人力资源信息化需求分析

成果形式： 成果形式： 《人力资源信息 《人力资源信息 化可行性报告》 化可行性报告》

人力资源信息化 人力资源信息化 可行性分析 可行性分析

收集资料 访谈组织 参与讨论等

案例：某企业人力资源管理信息化结构分析 界 面 层

应聘者

员工

经理

HR管理者

示例

绩效 考评 自助 服务

功 能 层

组织 管理

岗位 管理

人事 管理 招聘 管理

培训 管理

考勤 管理

薪资 管理

福利 管理

工作流平台、预警平台、客户化平台、动态会计平台、系统管理 数 据 层

数据库

案例：某企业人力资源信息化功能架构分析

招聘管理

考勤管理

示例

培训管理

薪资管理

绩效考评

福利管理

人事管理 岗位管理 组织管理

人力资源管理

工作流平台 NC应用平台

动态会计平台

预警平台

客户化平台

系统管理

中国人力资源开发网（简称:中人网 www.chinahrd.net）

案例：某企业人力资源信息化模型

示例

第五篇：科技项目建议书怎么写

附件1：科研项目建议书范本

科研项目建议书

项目名称： 承担单位： 单位地址： 邮编：

项目负责人：电话： 职务职称：

填报日期：年 月 日

科研项目建议书编写提纲

一、立项依据

1、简述本项目国内外发展现状，存在的主要问题及近期发展趋

势，并将本项目与国内外同类技术或产品进行对比说明；

2、项目研究的目的、意义，申请立项的必要性；

3、本项目研究现有起点科技水平及已存在的知识产权情况；

二、项目实施主要内容、技术关键与创新点、预期目标

1、详细说明本项目实施的主要技术内容，解决的关键技术，描述项目的技术方法、工艺路线；

2、重点说明本项目的创新点，包括技术创新、产品结构创新、生产工艺创新、产品性能及使用效果的创新等；

3、说明项目的技术来源，合作单位情况；

4、说明项目实施各阶段及项目完成后预期取得的主要技术成果（包括新技术、新工艺、新产品等）技术水平及相应技术指标等。

三、应用或产业化前景与市场需求

主要说明本项目技术或产品市场需求。

四、现有研究条件和工作基础

1、项目研究基础;

2、项目负责人以往承担相近科研项目及完成情况，取得的自主知识产权成果及产业化的效果；

3、项目实施具备的人才队伍条件；

4、项目实施具备的仪器设备等研究试验条件；

5、项目承担单位的配套投入能力及其科技服务管理能力。

五、进度安排与计划内容

分月份列出项目实施进度安排、主要工作内容和主要目标。

六、项目研究预期成果

发表论文、获奖及获专利预期

七、承担项目单位及分工

1、承担单位及分工；

2、协作单位及分工。

七、经费预算

表1 研项目经费预算表

注：原则上，劳务费+人工费≤总费用的30%；专家咨询费≤总费用的8%；管理费用≤总费用的5%，其他费用≤总费用的5%。

八、主要研究人员简况

项目组主要研究人员的基本情况，重点介绍项目负责人情况。同时应列出项目负责人及研发团队成员姓名、性别、年龄、职务职称、从事专业、工作单位及在本项目中承担的主要工作简表。

表2 项目主要研究人员登记表 篇二：科技计划项目建议书 xx市科技计划项目建议书

（试 行）项目名称：

推荐部门：

承担单位： xx市科学技术局 二ο一一年六月

概 况 表

基本信息：

一、项目概述

(一)项目提出的背景、意义及必要性

（二）研究开发目标和内容

（三）项目形成成果、知识产权及完成时间

二、项目立项的必要性及市场需求分析

（一）项目研究开发的必要性

（二）项目的市场需求分析

三、相关领域国内外技术现状、发展趋势及国内、区内现有工作基础

（一）国内外技术现状、专利等知识产权情况分析和国内、区内现有工作基础 篇三：科研项目建议书范本

一、立项依据

公司目前应用的oa办公系统于2008年正式上线运行，是基于domino数据库，前端开发工具为lotus的oa办公系统，功能主要包括收发文管理、邮件管理、公告管理等几个方面。oa系统的应用对于加快公文流转、信息流通等方面发挥了积极作用。但是也存在很大的局限性，如缺乏工作流、协同工作、知识管理、公文处理、行政办公等处理能力，导致企业的办公效率无法提升。同时，基于domino的架构升级难度大，二、项目实施主要内容、技术关键与创新点、预期目标

1、项目研究内容 1.1建立统一的oa办公信息平台。

1.2 基于大型关系数据库技术的查询、打印、归档等。1.3 基于权限的工作流、公文流的无纸化处理 1.4 电子印章的应用

1.5 基于手机等移动网络终端的应用，消除办公地域带来的不便。1.6基于.net、java等技术开发的系统的可维护性和可扩展性。

2、技术关键及创新点

2.1 通过web方式登陆，进行日常的工作流、公文流等信息处理。2.2 利用java、.net等技术开发，便于系统的部署及升级 2.3 办公系统与移动终端的无缝对接 2.42.5

3、预期目标

4、应用或产业化前景与市场需求

我公司作为一个大型采、选、冶及加工贸易联合企业，各子公司地域分布分散，传统的手工办公方式不利于信息的快速流转。利用基于计算机、网络和数据库技术的无纸化oa办公系统代替传统的手工办公模式，不但可以加速信息流转，提高办公效率，也利于

四、现有研究条件和工作基础

1、目前公司已经交完善的局域网网络和数据存储设备

2、公司现有计算机、网络、数据库工程技术人员若干并参加过多项信息系统的开发，具有信息系统开发、运维完整的支持

体系，并具有掌握和应用信息化前沿技术的能力。

3、计控所信息中心机房部署有测试服务器，为开发人员提供开发和测试平台。

五、进度安排与计划内容

六、承担项目单位及分工

六、经费预算

表1 研项目经费预算表

注：原则上，劳务费+人工费≤总费用的30%；专家咨询费≤总费用的8%；管理费用≤总费用的5%，其他费用≤总费用的5%。

七、主要研究人员简况

项目组主要研究人员的基本情况，重点介绍项目负责人情况。同时应列出项目负责人及研发团队成员姓名、性别、年龄、职务职称、从事专业、工作单位及在本项目中承担的主要工作简表。

表2 项目主要研究人员登记表

八、经济、社会效益分析

传统的企业办公方式已不能满足对信息的快速传递及处理的需求，利用无纸化oa办公系统，不但可以

九、项目实施风险分析

信息系统开发等活动风险不可避免，关键是针对可能发生的风险，制定好风险应对措施，将影响减到最低。