管理提升委员会发言稿

第一篇：管理提升委员会发言稿

管理提升委员会发言稿

在坐的各位大家好：

今天我们聚集在这里开这个管理提升委员会启立大会，目的只有一个，就是要大家认识到此次成立管理提升委员会的重要性，号召大家积极参与、配合，保证管理提升项目的质量，为公司建立一套科学、高效的管理体系做出自己的贡献，在此，我提出几点要求：

首先，借此机会，大家要认真学习。公司做管理提升项目，除了希望建立一套科学、高效的管理机制，也是给大家一个学习的机会。因为我们XXXX企业发展到今天的，过去很多的观念和做法已经不能适应XXXX现在发展的要求了，我们要认识到这些观念和做法的不足，更要认识到弥补这种不足的必要性，那么又如何来弥补这种不足呢？我们不能封闭，而应该积极寻求合作，积极的参与学习。将外界科学的管理理念和管理方法为我所用，最终把XXXX建成一个具有现代企业制度的名企。正是如此，我们才有了此次的管理提升委员会，希望每个人都应该适应新的要求，领会项目实施的意义。

其次，为了使管理提升项目得到更好地贯彻，我们管理干部和员工都要积极参与，并不只是老总参与，也不是形式上的参与，是实实在在地参与。各部门要积极地配合，尤其是在时间上地配合，就是要在尽可能短的时间内最大程度地满足我们项目组的要求。不能延误项目的进展，对于不紧急不重要的工作可以略作推后。要相信我们项目组的实力，实事求是的把问题讲出来，以便于分析和解决。

再者，在项目上要得到提高，包括各级管理人员个人素质的提高

和专业知识特别是队伍素质的提高，从而管理水平得到提高，有能力驾驭，能够操作自如。

另外，我对管理提升项目委员会提出一个要求，希望大家紧扣XXXX的实际情况，建立一套适应XXXX发展要求的管理体系，切忌形式主义。我们此次成立公司管理提升项目委员会，不是做给别人看，就是要出成果、见成效。

最后，预祝项目取得圆满成功！

第二篇：电力局党总支管理提升座谈会发言稿

深化党的建设，推动企业科学发展

各位领导：

根据供电公司《关于开展管理提升大讨论活动的通知》（电司办[]394号）文件精神，下面，我结合电力局实际，就如何深化党的建设谈一点不成熟的建议。

随着电力企业改革的不断深化，我们党建工作如何面对新情况，适应新形势，提出新措施，解决新问题，显得尤为紧迫和重要。不断加强和改进

党建工作是电力实现科学发展的有力保证，以来，电力局党总支在供电公司党委和县委、县政府的正确领导下，全面贯彻落实科学发展观，以“三个建设“为统领，围绕“创先争优“抓党建，结合品牌建设和思想政治工作，抓企业文化建设和职工队伍建设，使“三个建设“工作开展的有声有色，取得了明显成效，为助推企业跨越式发展起到了积极作用。但与市公司的要求和兄弟县局相比，我们在工作中还有一定的差距。主要存在以下几个方面的问题：

一是在党的建设方面。我局党总支所属的6个基层党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用有待进一步强化，特别是个别党员、中层负责人在“三个建设“、“创先争优“等活动中的模范带头作用发挥还不够充分。分析问题的根源主要是部分党员、中层负责人的理想信念有所弱化，当前部分党员、中层负责人在忘我工作上有所欠缺，一是小团体比较浓，对工作和任务，凡对自身和所在单位有利就积极争取、相当卖力，而对自身和所在单位不利的或无关紧要的则贯彻执行缺乏动力，有时更有等、靠、要的依赖思想；二是因循守旧的思想在作怪，往往满足于已有成绩，承担风险意识不强，思想上瞻前顾后、拈轻怕重，害怕完不成任务，害怕影响企业发展大局，没法向单位交待，也无法向职工群众交待，因此在确定目标时尽量想留有余地，扣好保险带，从而导致工作措施不得力，工作手脚施展不开，凡事“争夺第一“的勇气明显不足，由此造成错失机遇，贻误发展。

加强党的建设要首先把党的思想建设放在首位，近年来，我局以“创先争优“和“党旗飘扬“活动为主线，切实加强党员、中层负责人的理想信念教育，着力增强党组织的向心力和凝聚力，强化党员的宗旨意识。每年组织党员到红西路军纪念馆开展“缅怀革命先烈、继承烈士遗志“主题教育，常态化开展创建“电网先锋党支部“、“党员先锋岗“和“党员示范窗口“以及“党员季度评价考核“和“廉洁文化年“等党建活动，征集编发《员工格言录》，以个人的人生信条约束自身行为，通过一系统主题实践活动，进一步激发了党员的自豪感和使命感，增强了党组织的吸引力和凝聚力。广大党员、中层负责人把从事的工作当作事业，把岗位建功立业当作人生追求的目标，干一行、爱一行、钻一行、精一行，涌现出了一大批先进典型和模范人物，同时，广泛开展“高电之星“推荐评选活动，以先进典型的示范引领作用，让广大党员学有榜样，赶有标杆。在全局上下形成了学习先进、争当先进、赶超先进的良好氛围，为企业的健康发展提供了坚强的政治保证。

综上所述，我认为加强“三个建设“是一项持之以恒、常抓不懈的工作，它和企业管理相辅相成，互相促进。正是“三个建设“的创新、执行与实践，让电力局在生产经营工作和健康持续发展中体现出了蓬勃朝气与生机，为企业改革发展提供了坚强的精神动力、文化支撑和人才保证，为加快电力科学发展提供了持久的动力和坚强的保障。今后，我局全体干部职工将在省市公司的坚强领导下，继续沿着“三个建设“这条主线，发扬求真务实的作风，坚定信心、团结一致，努力向着核心竞争力强、可持续发展能力强、软实力强的“三强“现代企业和“一流标杆“企业的奋斗目标不断迈进。

谢谢大家！

第三篇：管理提升

管理提升

目的：通过对管理队伍的提高，提高公司生产效率，优化生产管理过程，减少公司内不必

要的生产管理环节，达到最短的时间内完成最大量的工作目标。

生产计划部根据本部门工作情况，提出以下需要改进的方面：

1、总体计划范围问题

现状：生产计划部编制的生产计划主要从产品基本具备制造状态时编制的，蓝图下发到材

料采购完成这段时间主要靠项目的产前准备会来约束。即生产计划部无法控制蓝图设计环节及材料采购环节。

问题：生产计划部所编制的计划覆盖范围有多大，从合同签订后开始，还是从蓝图到后开

始，或者是从主体材料到货后开始？蓝图设计环节如何考核，采购环节如何考核，由哪个部门对其进行考核？另外，蓝图设计超期或者材料到货时间过晚，合同交付时间保持不变还是延期；

措施：将上述问题写入公司管理制度，明确生产计划部的计划覆盖范围、考核范围及方法。

当前一阶段延期时，项目的合同交付时间保持不变还是可以适当延长。

2、部门间沟通的问题

现状：生产计划部根据各个项目的合同交付时间来安排生产任务，哪个合同即将到期，就

有目的的安排人员、设备及其他资源来保证此项目的按期交付。

问题：由于资源有限，顾此失彼，那些合同周期未到但是同样需要人员及设备的项目就被

耽误了。容易出现某项任务已经具备出厂状态了，而客户那边还不具备条件暂时不能发货，而其他项目由于给这项任务让路，合同周期也一样被耽误了。

措施：发展规划部、销售部门与生产计划部定期召开例会，在会上沟通公司在制项目的轻

重缓急情况，生产计划部就可以有目的有计划的安排车间的生产任务，从大面积上保证客户的需求。

3、计划完成率的考核问题

现状：月计划完成率考核结果以打分形式上报领导，周计划完成率几乎没有考核；

问题：月计划及周计划的完成率考核成效不大，考核形式缺乏规范性。计划考核对车间失

去了成效，车间感觉不到压力，本月任务完不成拖到下个月，计划就失去了存在的意义。

措施：编制生产计划完成率考核制度，形成标准，明确考核范围、考核方法、奖惩方法。

4、材料到货后不能马上使用的问题

现状：某些材料到公司后，由于缺乏合格证或其他材质书，材料检验不放行，不能立刻投

入生产，另外，某些有色产品的材料还需进行材料复验，理化时间长且不易控制。问题：材料到后的停工等待时间过长，留给生产制造时间就被不断压缩，最后结果是为保

证合同周期，需要重点组织人员、设备加班加点抢制任务。

措施：编制材料到货的交检制度，明确材料与材质书到公司的间隔时间，材料到公司后多 1

长时间交检完成，超出时间如何考核采购员及检验员；对于材料到公司后需要复验的情况，明确规定由哪个部门或个人来负责材料取样、送理化、督促协调等事宜。

5、大型设备或关键工序的协调问题

现状：公司的大型设备及单一设备（如数控钻、刨边机、立车、压力机）加工零部件时，完成零部件加工的时间节点不明确，多项零部件同时需要加工时，加工顺序也不明确，也没有固定的考核措施；

问题：缺乏对这些大型设备及单一设备使用效率的有效控制，易造成资源浪费，并有可能

耽误设备的整体交付。

措施：生产计划部定期召开大型设备及单一设备操作人员及管理人员例会，规定设备管理

人员多长时间对设备进行维护保养，保证设备使用时时少出故障或不出故障；对某一设备即将加工的零部件做出时间节点要求及奖惩办法，对于多项需要加工的零部件，生产计划部规定加工顺序、时间节点及奖惩办法，最大限度的提高这些设备的使用效率。

6、部门之间零部件交接问题

现状：库房与车间、车间与车间之间交接零部件时，没有规范的交接手续和制度，当零部

件丢失或出现问题时，双方各执一词，问题难以处理，影响生产进度的有序进行。问题：缺乏标准的交接手续和制度，双方交接工作程序较为混乱、随意；

措施：编制零部件交接制度及零部件交接程序卡片，规范交接程序，明确考核办法，对出

现问题的责任人做出处罚；

7、生产管理信息系统的使用问题

现状：生产管理信息系统管理制度草稿已完成，软件使用方法的问题已基本解决，硬件方

面有些部门线路不通，无法录入信息；部分人员对此系统还不是很熟悉，还需要一段时间的磨合或培训。

问题：由于网络线路问题，有些部门不能参与到系统中来，生产制造流程不能统一汇总，生产过程中的问题不能全部反映出来。

措施：协调网络线路负责人员尽快将线路问题处理好，还要对具体操作人员进行进一步的使用培训，使生产管理信息系统尽快运行起来。

8、公共资源的使用及管理问题

现状：公共资源如人员、设备、场地需要协调调用时，缺乏相应的管理制度，这些资源由

哪个部门或责任人来负责协调，调用时需要什么手续，都没有明确的规定。

问题：当这些资源需要调用时，车间或部门以自己占有这些资源为由，制造障碍或表现出

不情愿的讨价还价之态，给协调工作带来不必要的麻烦。

措施：将公共资源使用及管理办法写入公司管理制度文件，规定这些资源由哪个部门负责

协调调用，并强调被征用部门应积极配合，服从指挥。

第四篇：管理提升

1、全面提升管理水平，努力打造名牌线材企业。

2、全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。

3、努力实现企业管理由粗放向精细的转化。

4、向管理要效益，向管理要质量，向管理要品牌。

5、构建精细管理体系，促进企业全面提升。

6、管理提升凝聚人心，品质提升打造名牌。

7、讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。

8、管理提升无止境，夯实基础为发展。

9、以质量进步创市场，以管理提升促发展。

10、提高管理水平，理顺管理思路。

11、夯实管理基础，理顺管理思路；

创新管理模式，提升管理水平。

12、持之以恒抓管理，实事求是促提升。

14、明确管理内容，制订管理制度，确定管理权限，强化管理监督。

第五篇：管理提升

百事可乐现场审核整改过程

安保部改进过程

一、改进内容：

1、临时进入工厂的人员没有相应的食品安全和防御要求；

2、工厂有食品防御初步的方案，具体风险评估、处理措施和培训要求需要完善；

3、工厂安保方案不具体，需要细化。

二、改进过程

1、因百事可乐公司发来文件中关于安全环保部需整改内容描述的不具体，没有明确具体的改进内容，于是参加审核的人员进行了沟通，回忆审核时对话过程，明确了具体的改进内容，避免了改进行动方向与顾客的期望发生偏离。

2、将改进内容通知安保部后，在改进过程中，与安保部一起从保证食品安全方面出发，完善了对外来人员的管理要求，将食品安全真正纳入了对外来人员管理内容之一，堵塞了管理漏洞。

3、在制定管理的内容和方法时，质检处积极提供食品安全方面的支持，与安全环保部一起，结合现有的外来人员的管理要求，从培训内容、入厂须知方面入手引入了食品安全的管理要求，使外来人员进入我公司时就有食品安全意识和了解食品安全方面的注意事项。