张春虎(中大咨询合伙人_咨询总监,薪酬体系设计专家)

第一篇：张春虎(中大咨询合伙人_咨询总监,薪酬体系设计专家)

更多名师项目资料：电话：400-700-3662

张春虎老师

个人背景:

 毕业于同济大学自动化工程系，现任中大管理咨询有限公

司高级顾问，管理学博士

 曾在国有大型企业从事多年的技术开发和市场推广工作，并担任过多个项目管理职务，熟悉企业内部运营流程，具有丰富的实践经验

 曾在各类刊物发表论文多篇，对人力资源管理活动中的岗

位价值评估和薪酬体系设计有较深入的研究

部分项目经验:

 主持佛山供水公司发展战略规划与人力资源综合提升项

目

 主持江门供水公司集团化改制项目

 主持珠江钢铁公司人力资源综合提升项目

 主持“中烟广东”市场营销部薪酬体系整合与绩效考核体

系设计项目

 参与东莞广播电视台人力资源综合提升项目

 参与广州电视台人力资源综合提升项目。

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第二篇：薪酬设计咨询

宽带让薪酬发挥最大激励效用——某民营企业薪酬体系设计咨询实例

所谓宽带薪酬体系设计，亦称宽波段薪酬体系设计，是指企业对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围的过程。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100％，甚至200％以上。这种将薪酬等级压缩，每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带薪酬更能够起到激励的作用。

案例：某公司员工薪酬管理的现状

某公司是一家依托华中地区某著名大学的港口设备专业为技术背景，以制造港口起重自动化设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，该公司现有员工500余人。近年来，该公司在经营中遇到不少困难和问题：（1）公司销售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。我国从1982年开始开放港口行业，由于港口起重电气设备的使用周期为20年左右，在开放伊始建立起来的港口起重设备均进入了更新换代的高潮时期，使得市场对港口起重设备的需求与日俱增。但是由于市场竞争越来越激烈，使得产品的利润空间越来越小。（2）公司对生产员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产量的加大，各个工序员工的劳动强度区别越来越显著，但现有的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此生产部门怨声四起，并造成的部分员工对生产中的设备、质量问题漠不关心，严重影响了生产安全和产品质量。（3）公司以远高于行业平均工资的薪酬吸收了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专业技术方面要高过老员工，拿高工资理所当然。因此薪酬体系的内部公平受到破坏，公司内部不和谐的因素逐渐增加，影响了公司的发展。

咨询前期对该公司员工所做的薪酬调查结果显示：大多数员工认为与公司其他人相比，对自己的薪酬感到不满意（82.4％）；超过三分之二的员工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为其工资不能体现个人能力的强弱和努力程度（42.1％）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司业绩的好坏（94.1％）。由此看出员工对公司的工资制度有很大的意见，薪酬的激励作用没有体现出来。

问题: 1 请对公司存在的问题进行诊断

2试给出你的薪酬设计方案.

第三篇：咨询式的薪酬体系设计管理与绩效管理的培训

咨询式的薪酬体系设计管理与绩效管理的培训

讲师：人力资源专家 张守春

课程时间： 两天

学费：4500元（一人），企业多人可适当优惠

主讲：国内知名人力资源培训师、薪酬体系设计和绩效管理的专家张守春老师。

课程特点：本课程是咨询式培训，侧重在于辅导学员直接为所服务的本企业或公司设计出一套实用科学的岗位级别体系和工资标准的级别体系。要求学员携带本企业的20个岗位的工资数据，携带笔记本电脑。课程提供给学员一套《张守春3E薪资设计软件》，现场指导学利用本企业工资数据，分十六步设计出一套可供本企业使用的专业有效的薪酬体系和政策，同时进行薪资管理及绩效管理的讲授。具体特点如下：

1、学员需要自带笔记本电脑，事先准备出本企业的20个岗位，涉及公司的各个部门和高中低各层级，以及目前的工资（包括其月固定工资、绩效工资、月总收入标准以及各类奖金），如果有本行业的这些岗位的市场工资价格，也可以事先准备好，并且带来。

2、本课程在首先就企业薪资体系的三个原则和实现的方法进行讲述后，就提供给学员一套《张守春3E薪资设计软件》和一套很有效的岗位测评要素，直接辅导学员现场进行岗位测评，在老师的指导下，利用该《3E薪资设计软件》前六步，完成岗位测评，得到其企业的岗位职级图（岗位工资级别表）。接下来，借助该软件的余下八个步骤的设计，帮助企业设计出一套符合市场行情和公平即激励的适度宽幅的薪资级别标准，同时在指导学员利用本企业数据进行相应设计时，对薪酬设计的方法、原则进行讲述，包括级差、级幅度、重叠度等概念，并且准确合理地运用到具体设计中。最后，学员得到一个本企业可用的薪酬标准和制度体系，并且直接就企业目前的员工工资与该标准和政策进行比较，直接找到与新体系不相符的个体，并且进行相关分析和解决。在本课程进行现场辅导和设计得到的岗位级别和薪资标准级别的基础上，学员回去即可略加补充调整，形成企业新的工资体系和工资政策，从而获得实用有效的学习收益和企业收益。本软件分十六步，非常实用，张老师已经把它用于企业薪酬设计咨询多年。

3、4、本课程共计两天，师资背景

张守春老师是国内“3E薪资设计”理念和技术的创始人，中国最早一届留美人力资源管理学硕士，毕业于美国新泽西州立大学人力资源管理硕士，美国薪资协会会员，有近二十年的人力资源管理和咨询经验，先后担任联合利华、朗讯公司人力资源（美国总部），通用电器、ChinaRen网站、华泰保险公司人力资源总监和经理，曾担任新浪网、新华人寿、五矿集团有色金属公司的人事顾问。曾被“中国人力资源开发网”等机构连续评为2008等多全国十佳培训师、十佳人力资源培训师。张老师主讲的薪酬体系设计和管理课程，实战实用，授课风格轻松有趣，课程极具实战、操作性和实用性，在国内风行已久，讲授已逾三百场，学员逾万人，深受学员好评，以实用性见长。并曾为下述等企业提供薪酬、绩效的咨询：新浪网、民生人寿、兆维科技、天津电力建设集团、中外运空运集团、中国海洋石油工程公司、中国银行西城支行、达利服装、欧时力服装、天润金百百货、金盟钨业、鹏斯特电子、天津宇傲汽车、合众达软件公司、中国化工信息、中国医药集团重庆分公司、宽连十方科技公司等。

张守春老师具有薪酬领域的专业研究功底和丰富的外企、国企、民企的实战和咨询经验，整合了现代流行的、规范的薪资设计技术，推出咨询式“3E薪资设计”的适度宽幅的薪酬体系设计的品牌课程。

本课程授课内容

度的设定的规律和在实际运用中的注意事项，重叠度的设定，职业生涯规划和薪酬设计、调薪之间的配合，专业等级序列的设计。

 学员使用自己所携带的岗位的具体工资数据，在老师的一步步指导下，利用课程提供的软件，完成这样一套科学规范有效的薪酬体系设计，具体即工资级别的科学合理设计（约两个小时）。本设计出的体系，学员拿回去就可以作为企业使用的薪酬体系和标准。

 讲解“市场薪资报告”和市场数据的内容，以及在本设计中，具体如何来使用市场数据及其定位的方法，实现薪酬的外部均衡。借住软件操作，通过现场演练，得到市场的薪资曲线和企业的薪资水平曲线，并且进行比较，并完成企业薪资标准的设计，得到最终设计结果。

  领先、滞后政策分别是什么意思，如何在设计中完成。

对于现有人员的工资，与所设计的体系和标准进行比较，如何对其差异进行分析和处理（所谓红圈和绿圈的处理）。如何解决薪酬水平低于标准（绿圈）和高于标准（红圈）的人的薪资问题。

 在辅导学员进行设计的过程中，对企业现有薪酬分析进行具体的答疑和处理解决。学员之间也可以互相借此而进行学习借鉴。

 行为考核的使用和具体办法，行为观察量表法BOS、行为瞄定评价法BARS在绩效考核中的有效使用

 如何借住competence model以及行为考核来加强对工作能力和态度等进行考评  绩效辅导和绩效面谈的要领与技巧

 如何使用绩效考核结果与薪酬、奖金、晋升科学地挂钩，实现绩效工资的激励

本课程上教授学员设计出来的薪资体系结果，部分举例如下：

***2100019500***5000******045003000******1617市场固定25市场固定50新固定工资市场固定固定工资现状

页 共 7 页

课程收获：

通过课程在学习和现场咨询式的辅导和操作，学员可以得到一套拿回去之后，供本企业实际使用的薪酬体系和标准以及制度（在此基础上略加调整和丰富），并且借住课程提供的软件，学员未来在公司可以持续按照具体需要和情况的变化，调整该体系和标准，同时学到了现在国际国内规范主流和最科学的薪酬设计与薪资管理的理念、模式和方法经验。总之，解决了企业薪酬体系与标准的建设或者优化规范化的工作，对定薪、调薪、发奖金等具体薪资管理又掌握了其规范正确的方法，使企业的薪酬管理走向和实现了规范化和科学化与体系化。课程参加对象：

人力资源部总监、人力资源经理、薪资福利经理和专员，企业总经理等。

（本课程不涉及销售代表的底薪提成内容，主要以销售代表为公司主体的企业，不建议参加。）

第四篇：A公司薪酬设计案例-道勤管理咨询公司零售业案例解析-道勤论剑

道勤管理咨询

[道勤管理咨询公司零售业案例解析]

A公司薪酬设计案例

——道勤管理咨询某零售企业管理咨询案例道勤管理咨询任浩前

【 】案例背景

【 】建议解决方案

【 】方案实效

【 】案例评述

【

一、案例背景】

A公司成立于1998年9月，主要从事装饰材料的销售卖场管理。经过几年的发展，A已形成了以家装市场为动力，从而拉动装饰材料销售的发展模式，现已有卖场四家，成为当地装饰材料领先品牌。

A公司成立几年来，始终有一个问题另公司领导无法释怀，就是人力资源的问题，他总觉得员工总体素质不高，好的员工留不下，招不进来，员工流动率长期居高不下。员工流动率高在企业初创期给企业的影响还不能突显出来，但在企业走向成熟期后原本可以走向平稳发展的阶段，但危机也出现了，开始表现在员工积极性普遍下降，经销商进场率下降，离场率上升，最终导致空场上升。2001年还发生了一件很有轰动性的事件，招商部的几个骨干集体辞职，给公司的经营造成了很大的冲击。虽然经过高层领导的努力将这一事件的影响降到了最低的水平，但企业的发展能力还是受到了很大的削弱。A不得不招募新兵。

痛定思痛，A公司领导意识到企业的存在严重的危机，决定请管理顾问公司重新进行梳理。

【

二、建议解决方案】

〖管理诊断〗

道勤管理咨询公司进驻A公司后，首先对A公司员工进行了广泛的调查和传播管理之道 勤修成功素质机密

访问。经过归纳，道勤管理咨询公司发现A公司在表象上存在如下问题：

• 员工工资水平普遍低于同行业水平

• 员工工资的确定由公司领导确定，没有一定的体系，随意性很强

• 员工工资几年没变化，公司发展了，但员工工资却没有多大变化，销售

人员尤其如此，场租一涨再涨，但提成却没“一如既往”

• 公司对员工奖少罚多，致使员工报怨不断，但又很难直接向上级反映 • 各部门间协作很差，缺乏团队合作意识

• 员工公司只追求公司对员工的认可，而很少自省如何让员工认可公司上述问题仅仅是表象，导致这些问题的还存在很多深层次的原因，经过分析，道勤管理咨询公司认为这些深层次的原因有：

• A公司在管理方面缺乏系统性、规范意识

• A公司没有一套成文的，操作性很强的薪酬体系

• A公司除了对销售人员进行销售考核外，没有对员工进行全面的绩效考

核，也从来没有这样的体系

• A公司未做工作分析，导致公司岗位设置不科学，岗位之间缺乏协作 • A公司领导层缺乏对员工作用的认识，忽视员工的需求

• A公司的企业文化建设严重落后于企业的发展

〖改进措施〗

针对A公司的现状，道勤管理咨询公司提出了改进建议，包括：

• 进行工作分析，科学设置岗位，建立岗位职务说明书

• 在职务说明书的基础上，确定关键绩效考核指标（KPI）

• 结合A公司情况和历史沿革，设计绩效考核体系

• 制定动态薪酬体系

针对A公司员工管理技能普遍不高和对现代管理理论较陌生的现状，道勤管理咨询公司为确保咨询项目的成功，道勤管理咨询公司组织顾问队伍与A公司的中层干部和员工骨干组成辛迪加工作小组，就各个咨询模块进行研讨和开发。这一咨询方式取得良好的成效：

• A员工在整个咨询过程中的管理技能和管理理论都有不同程度的提高。

某些员工把辛迪加小组称为培训的最佳形式！

• 辛迪加小组中的A公司员工对A公司了解很透彻，有了他们的参与，可

保证新的管理制度具有更好的适应性。

• 作为A公司的员工，他们参与制定的管理制度无需再行培训，执行起来

也更得心应手。

• 道勤管理咨询公司始终关注制度的可行性、科学性和全面性，避免了偏

颇和繁冗。

【

三、方案实效】

经过A公司与道勤管理咨询公司双方半年的共同努力，制定了一套全面与科学的薪酬制度和考核制度，这套制度的特点如下：

• 员工的工资分为两个部分：基本固定部分和绩效部分，其中绩效部分又

分为个人绩效与公司绩效两部分。

• 基本固定部分考核其出勤情况、纪律情况等基本工作因素。

• 个人绩效只与员工本人的工作绩效相联系，考核其工作量、工作成绩、基本表现、基本技能。

• 公司绩效考核的是整个公司的经营业绩。当然，不同的岗位与公司绩效的联系程度也不一样。如，财务部的联系系数为0.5而招商部的联系系

数为0.9。

• 工资的标准。根据员工的职务级别与技术级别划分为九级，每级又分10

档，并制定了升档与跃级的标准。

经过半年的运行，A公司总经理告诉道勤管理咨询公司说，他的公司现在已形成了人才积聚的形势，员工的工作积极性空前高涨，商场的空场率已连续三个月保持在2%以下。

公司总经理也觉得在咨询的过程中得到了非同寻常的提高，更令他欣喜的是，他觉得那些他认为水平和素质很差的员工原来可以提出很好的意见和建议，他们对企业的关心程度超乎他的想象！

公司的企业文化也在咨询的过程中建立起来，员工觉得他们正在被企业认

同，自己不再是企业用来生产、经营的工具，而是正在成为主人。他们还发现，企业老总的工作作风发生了很大变化，从一个爱挑剔的领导人变成了一个愿意听取员工意见的朋友！

【

四、案例评述】

A公司作为一家民营企业，具有一定的代表性。在这类企业中，企业主往往对自己的员工缺乏信任，表现在对其忠诚度的不信任也表现在对其能力的不信任。而在咨询的过程中，企业主就发现他的员工对所在公司的关心程度超过他的想象，员工的潜力也证明超过他的预期。经过这次咨询，A公司领导改变了对企业员工的看法，开始倾听他们的意见，并在制度上给予保证。因此，A公司的总经理感慨地说：道勤管理咨询在咨询过程中不仅改变了A的基本体系，建立了良好企业文化的基础，更难能可贵的是给我带来了新理念、新方法，使我改变了以前的一些不符合实际的认识。

道勤管理咨询公司深深地认识到，民营企业需要改变的有两个最重要的关键点：理念的改变和制度的建设。因此在咨询过程中，道勤管理咨询公司有意同企业领导进行管理理念上的探讨，还通过互动式、体验式的培训实例启发他们，还在咨询过程中锻炼、培养了一批既有理论知识也有实践能力的中层干部。这是道勤管理咨询公司在进行咨询过程中所最关注的，因为道勤管理咨询深信，客户的成功才是道勤管理咨询的成功。

【特别声明】

基于道勤管理咨询公司一贯严守的管理顾问职业道德，本案例中对企业名称、生产产品、财务数据、企业基本情况等内容作了删改，以确保不会使人以任何形式联想到客户企业，更不会泄露任何与客户有关的商业机密。