产品实施项目绩效考核办法

第一篇：产品实施项目绩效考核办法

产品实施项目绩效考核办法

产品实施项目绩效考核办法

1.考核依据

（1）产品实施项目绩效考核依据包括项目进度控制情况和项目质量完成情况两项；

（2）项目实施工期由项目负责人和部门经理根据项目需求分析报告共同确定；

（3）项目质量完成情况由客户满意度调查评分和项目组长（部门经理）综合评分两部分组成。

2.奖惩办法

（1）项目奖按照项目组成员在项目中需要投入的总工期（以工作日为单位）进行计算；

（2）每满21个工作日为1月，项目负责人基本奖金额为400-600元，项目组成员300-500元；

（3）若项目组提前完成项目任务，项目组各成员均给与奖励工作天数，但最高提前工作天数不超过计划工作天数的30%，超过30%按照30%计算。（注：项目完成时间并非项目验收时间由项目负责人在项目工作全部完成后，向部门经理申报并内部评审后确定）

实际发放奖金工作天数=个人预计工作天数*（1+1.5*超前完成工作天数/项目预计总工作天数）。

（4）若项目组延期完成，项目组各成员均给与惩罚性减少工作天数，但最高延期天数不超过计划工作天数的30%。对延期超出30%的项目，部门需对该项目重新进行评估并确定惩罚比例。

实际发放奖金工作天数=个人预计工作天数*（1-2*延期完成工作天数/项目预计总工作天数）。

（5）若项目确实因用户不可预见原因造成延期完成的，项目负责人应向部门经理提出书面延期申请，批准后可延长项目工期并计入项目工作天数（如因需求调研不详或同用户沟通不当造成项目延期的，由项目组成员负责并不予批准延长工作工期）。

（6）项目质量也是奖金发放的重要依据，质量评分由用户满意度调查评分和项目组长（部门经理）综合评分两部分组成，满分均为100分。

实际发放奖金数=(实际发放奖金工作天数/21)*月奖金额*（0.7*用户满意度调查评分/100+0.3*项目组长（部门经理）综合评分/100）

（7）项目奖按照季度进行发放，分别按本季度内各完成项目验收（60%）、收款完成（30%）、公司财年年底且售后服务期满（10%）进行发放。

（8）年终奖金以项目奖金为重要参考依据。

第二篇：项目绩效考核办法

项目绩效考核办法

1、考核目的项目部进行绩效考核的目的是通过对项目工作人员的定期绩效评价，为薪资调整，岗位调动，人员管理培训等提供决策依据，最大限度地发挥员工的主观能动性，促进项目的施工生产，保证各项工作目标及指标的顺利实现。

2、考核的范围及内容

绩效考核涵盖项目全体员工，考核的内容包括工作态度、工作表现、完成工作的质量与数量，有无责任过错，有无突出或特殊贡献。

3、考核的依据

考核的依据基准主要包括：岗位职责、工作目标及工作计划、项目规章制度、员工日常的工作表现。

4、考核频次及实施办法

4.1、绩效考核分月度考核和考核，月度考核在每月月底进行，考核在次年元月份进行。

4.2、一般员工绩效考核由员工自评、部门主管考核、分管领导考核三部分组成，考核最终结果以分数（总分100分）形式出现，三部分在考核结果中的的比例为30：30：40。

最终考核结果＝自评×30％+部门×30％+分管领导×40％

考核系数＝最终考核结果/100

4.3、部门主管绩效考核由自评、分管领导考核、主管考核组成，三部分在考核结果中的比例为30：30：40。

最终考核结果＝自评×30％+分管领导×30％+主管×40％

考核系数＝最终考核结果/100

4.4、项目班子成员的绩效考核与分管部门的绩效考核相联系取均值系数。

4.5、员工及部门主管绩效考核表附后。

4.6、员工自评，部门领导及分管领导考核坚持实事求是，客观公正的原则，若评定考核与工作表现，工作过程明显不符或出入较大，则追究考核人的责任，取消考核资格，降低本人绩效系数0.5。

4.7、考核表完成后交由经理审批，转交财务部及办公室备案，以做为薪酬发放与人员管理的基础资料。

5、考核结果的使用

5.1、经批准月度考核系数用于核定员工的绩效工资、奖金或奖励。

5.2、经批准考核系数用于核定员工的奖金或其他。

5.3、项目员工在考核过程中60分为及格，60分以下为不合格。对不合格者由部门主管、分管领导分别找其谈话，找出存在的问题并在下月改进或提高。对不听劝解或二次出现考核不合格者，项目部将辞退或退回公司。

5.4、对考核中成绩优异者（90分以上），项目部在年终或年末予以表彰，作为先进生产者人选向公司推荐，对入党积极份子，党组织考虑优先发展。

6、本考核办法由办公室负责解释，自下发之日起实行。

中铁二十二局集团重庆渝遂项目经理部

2004年12月13日

第三篇：项目管理人员绩效考核办法

项目管理人员绩效考核办法 目的

为了项目能够对全体管理人员的工作成绩、工作态度进行客观评价，同时激励和指导员工不断提高工作业绩，促进项目预期目标的有效达成，并逐步形成以绩效为中心的管理体系，特制定本管理办法。绩效考核原则

1、公开原则：考核者需要向被考核者明确说明绩效考核的指标体系、考核标准、考核程序、考核方法等，确保绩效考核的透明度。

2、客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，尽量确保考核指标、考核标准的客观性，以避免对被考核人的评价过于主观臆断。

3、开放沟通原则：在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被考核人员对考核结果不满时，可以通过绩效申诉的途径，与主管领导及系统负责人沟通。

4、差别原则：考核结果分好、一般、较差三个等级。

5、发展原则：通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的共同发展。

绩效考核小组

1、以项目为单位，以项目经理为核心，由项目部管理人员和劳务分包方负责人组成。

2、采用无记名投票的方式，计分方法加权平均法和权重法。

3、项目部每月考核一次，每季度举行一次综合评定。考核评分

1、考核总分为100分，2、根据各项目部地域不同、项目性质不同考核期的工作重点也不同，以项目制定任务目标为准，并实施进行调整。

3、考核最后分值的计算公式为： 考核得分=∑（各项指标得分*相应的权重）

4、考核等级划分

1）对于定量指标，按照指标完成的情况进行打分，“好”指的是超额完成目标，“较好”指的是完成目标，“一般”指的是完成大部分目标，“较差”指的是未完成目标。

考核等级与对应意义 绩效评分 目标完成比 例 解

释 5分 90%-100% 好 4分 70%-89% 一般 2分 69%以下 较差

不同考核主体评分权重的规定

1、项目经理对管理人员的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为30%；

2、劳务分包负责人对管理人员的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为20%；

3、项目管理人员对他人的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为50%； 季度绩效工资发放的依据

1、绩效工资比例

确定管理人员的绩效工资占工资总额比例为20%。季度实发绩效工资 = 个人季度绩效工资基数*个人绩效工资考核系数

2、绩效工资的发放办法：

第一季度前三个月按工资总数的80%发放，在本季度末对管理人员每月的考核进行综合评定。

季度应发绩效工资总额=月度绩效工资基数*个人季度绩效工资考核系数 绩效考核文档管理 文件保存

1、考核文档统一由项目经理经理办公室进行保管。

2、考评结果以绩效考评袋形式存档，在管理人员离开项目时销毁。

项目考核办法

项目对管理人员以月为基本单位进行考核，满分（最高分）100分，低于69分者调离本岗位。

一、扣分标准

1、迟到、早退每次扣5分；代签、不按规定签字每次扣10分。

2、外出未请假，旷工每次扣5分，未按规定时间归来每超一天扣5分。

3、管理人员在每月二十八日前给项目经理交一篇工作总结，并进行自我打分，每月不进行工作总结扣5分。

4、未在规定时间内完成各项报表（项目部、甲方、监理）滞后扣5分，错报扣5分。签证、工程联系单等有原则性错误扣3分。

5、未在规定时间内完成规定工作任务，每次扣5分；工作有明显错误每次扣5分。

6、未按要求组织各项技术交底、学习、检查等活动，责任人扣5分。

7、在监理例会上被提出批评通报每项工作不得超过2次，每超一次责任人扣3分。

8、在工作中犯有重大性错误，造成经济损失的扣8分

9、上级部门检查，未按要求整改责任人扣5分；资料未完善每项扣3分。

二、加分情况

1、在工作中能提出合理化建议对工作能起到缩短工期节约成本的作用加5分，给予300-500元的奖励。

2、在办理工作联系单、签证方面能给项目创造效益的加5分，给予300-500元的奖励。

3、能对传统的施工工艺提出改良型方案节约材料的加5分，给予300-500元的奖励。

4、提前完成任务或超额完成任务加5分。

三、其他情况： 如果被考核人在考核期内发生有安全事故或者重大服务投诉，考核分数为0分，具体处罚参照《违章和安全事故处罚规定》中的有关条款执行。

第四篇：项目绩效管理和考核办法

集团公司 项目绩效管理和考核办法

（试 行）

第一章 总则

第一条 为进一步规范项目绩效管理，健全有效的激励和约束机制，督促分（子）公司和项目部认真执行集团公司（子公司）管理制度，客观公正地评价项目工作业绩,提高经济效益，激励项目班子成员和员工积极性,根据集团公司《项目管理制度》的规定，结合集团公司对项目绩效考核管理的要求和实际情况，特制定本办法。

第二条 本办法适用于集团公司和子公司承接的项目以及联营合作单位承接、我司承建的项目。根据项目的承建方式和实际情况,项目绩效管理对象分为三大类：

1、Ⅰ类项目：集团公司和子公司承接或联营合作单位承接、我司承建的项目。

2、Ⅱ类项目：集团公司和子公司承接的总承包项目部。

3、Ⅲ类项目：集团公司和子公司承接、联营合作单位承建的项目。

第三条 为促进项目绩效管理工作的有效开展，成立集团公司、分（子）公司和项目三个层级的绩效管理领导小组。

1、集团领导小组成员为： 组 长：集团公司主要负责人

程监控为手段，以经济效益为目的。

第二章 绩效目标

第八条 绩效目标根据项目绩效管理周期分为终期绩效目标、绩效目标、季度绩效目标及月度绩效目标。

第九条 终期绩效目标

1、根据集团公司《项目管理制度》和项目实际情况确定，在《项目绩效管理目标责任书》中进行明确。

2、《项目绩效管理目标责任书》按项目承建方式分为Ⅰ类项目、Ⅱ类项目和Ⅲ类项目三大类型。各分（子）公司承建的项目，按Ⅰ类项目签订；总承包项目部按Ⅱ类项目签订；联营合作单位承建的项目按Ⅲ类项目签订。

3、《项目绩效管理目标责任书》主要包括：项目概况；项目班子成员；各方的责、权、利；经济指标、终期盈亏、工程质量、安全生产等经营目标；风险抵押金的上缴和退还；薪酬及奖罚等事项。

4、集团公司工程管理部牵头，根据项目的类型及承建方式，按《项目管理制度》和其他制度等规定，拟定项目终期绩效目标，与分（子）公司和项目部反馈沟通后，上报集团领导审批。

5、项目开工后两个月内，集团公司、分（子）公司和项目部三方共同签订《项目绩效管理目标责任书》，责任书中的各项目标作为项目的终期绩效目标。

第十条 绩效目标

1、绩效目标根据终期绩效目标进行分解确定。

3、月度绩效目标根据季度绩效目标制定，安全、质量等管理目标不得低于项目季度绩效目标。

4、项目部拟定月度绩效目标，上报分（子）公司审批。

第三章 绩效辅导与过程监控

第十三条 集团公司定期组织分（子）公司和项目部进行绩效管理培训，就绩效目标的确定和分解、绩效辅导与过程监控、绩效考核、绩效沟通与总结等事项进行辅导，分（子）公司经理、项目经理及负责绩效管理工作的相关人员均应参加。

第十四条 集团公司在项目绩效管理过程监控环节中，应做好以下工作：

1、制订集团公司《项目绩效管理和考核办法》，指导分（子）公司和项目部制订《项目绩效管理实施方案》，并对项目绩效管理过程进行辅导。

2、制订、下达《项目绩效管理目标责任书》，确定项目终期绩效目标。

3、督促分（子）公司将终期绩效目标分解成绩效目标，对分（子）公司上报的绩效目标进行审核。

4、督促分（子）公司定期进行季度绩效考核，并对考核工作进行监控。

5、集团工程管理部会同其他职能部室对项目进行绩效考核和终期绩效考核；评定项目经营业绩，根据集团《项目管理制度》和相关办法拟定项目经理和班子成员薪酬和相关奖惩方案，上报集团公司领导审批。

2、和分（子）公司共同确定季度绩效目标。

3、将确定后的季度绩效目标分解到月度绩效目标，上报分（子）公司审批后，将月度绩效目标落实至各科室、班组和责任人，确定绩效目标的完成时间与措施，及时掌握目标完成情况，发现问题及时采取措施。

4、每月对各科室和员工进行绩效考核，确定工作业绩和岗位薪酬，作出奖惩决定。

5、参与集团公司对项目的绩效考核和终期绩效考核，就绩效考核结果与集团公司进行沟通和反馈。

第四章 月度绩效考评

第十七条 月度绩效考评以每月为考核期，由项目部组织对各职能科室、班组和员工的工作业绩进行考核，考核结果作为确定项目员工岗位薪酬的依据。

第十八条 月度绩效考评内容

考核内容由分（子）公司和项目部确定；各科室和班组主要考核月内目标任务完成情况，员工主要考核岗位职责履行、目标任务完成情况、工作业绩和工作态度等。Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类项目都应进行月度绩效考评，其中Ⅲ类项目只对我司驻守现场的管理人员进行考核。

第十九条 月度绩效考评程序

月度绩效考评程序由分（子）公司和项目制定，可按照以下程序进行：

1、目标计划：项目部根据分（子）公司审批后的月度绩效

法律等指标。

2）集团公司确定了经济指标、工程质量、安全生产、成本管控、信息化应用五项关键指标的权重系数，其他各项考核指标的权重系数由分（子）公司根据管理要求自行确定，五项考核指标的权重如下：

①、经济指标：15%； ②、安全生产：15%； ③、工程质量：15%； ④、成本管控：15%； ⑤、信息化应用：10%。

3、考核重点

1）、经济指标：项目部按时、足额上交各项管理费用； 2）、安全生产：专职安全员、现场安全生产管理、危险源管理、日常检查、安全隐患排查、安全生产专项经费投入、安全技术交底、生产安全事故等；

3）、工程质量：质量管理人员、现场实体工程质量、试验和原材料检测、质量技术交底、工程质量事故等；

4）、成本管控：对与成本相关的劳务结算、材料、设备等要素的日常管理和控制情况等；

5)、信息化应用：系统中数据准确、真实，录入及时，按规定程序进行审核等；

6）、信用评定：是否发生因工程质量、安全生产、进度滞后和经济纠纷等原因约见法人代表事项等；

7）、制度执行：对集团公司关键管理制度和体系的落实、执

优秀：90-100分

良好：75-90分（不包括90分）

合格：60-75分（不包括75分）

不合格：低于60分

6、计分办法

考核得分由考核小组根据项目现场考核实际情况，按评分标准和各指标的权重系数计算。

考核得分=∑（各指标现场考核得分*权重系数）。考核得分按四舍五入原则取两位小数。第二十三条 Ⅱ类项目季度绩效考核

1、由集团公司董事会组织相关人员，结合项目实际情况，每季度或半对总承包项目部进行绩效考核。

2、考核内容

1）、考核指标主要为经济指标、安全生产、工程质量、现场管理、工程进度和资金管控。

2）、权重系数：

各项指标的权重系数根据集团公司每年的工作重点和管理要求进行确定。

3）考核重点：

①、经济指标：所属各项目部按时、足额上交各项管理费用； ②、安全生产：对所属各项目的现场安全生产、安全隐患、安全生产专项经费投入进行检查与督促，所属各项目是否发生生产安全事故等；

Ⅱ类项目季度绩效考核采用计分制，总分为100分，考核后按总分划分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，划分标准和计分办法与Ⅰ类项目相同。

第二十四条 Ⅲ类项目季度绩效考核

1、Ⅲ类项目季度绩效考核由所属分（子）公司或总承包项目部组织进行。

2、考核内容

1）、考核重点指标为经济指标、安全生产、工程质量、财务管理、工程进度、信息化应用、成本控制和合同管理。

2）、权重系数：结合公司管理要求和施工重点，集团公司确定了Ⅲ类项目考核重点指标的权重系数如下：

①、经济指标：10%； ②、安全生产：15%； ③、工程质量：15%； ④、财务管理：15%； ⑤、工程进度：5%； ⑥、信息化应用：10%； ⑦、成本控制：10%； ⑧、合同管理：5%。

分（子）公司或总承包项目部在考核过程中，可根据需要增加其他考核指标，但重点指标的权重系数不得低于集团公司确定的标准。

3）考核重点：

①、经济指标：项目部按时、足额上交各项管理费用；

第六章 绩效考核

第二十五条 项目绩效考核以合同工期内公历年为考核期；新开工项目若在本内施工时间不足3个月或累计完成计量产值不足500万元，则本不进行考核，完成产值列入下的考核；绩效考核由集团公司组织相关部室进行。

第二十六条 Ⅰ类项目绩效考核

1、考核内容

项目绩效考核的主要指标为经济指标、预测盈亏、安全生产、工程质量、技术、进度、信息化、劳务、材料、设备、财务、人力资源、党群、法律等，具体内容结合每实际情况确定。

2、考核重点

1）、经济指标：项目部按时、足额完成资质和管理费、五保一金、工会经费、设备使用费等费用。

2）、预测盈亏：对项目内的经营状况进行盈亏预测。

3）、工程质量管理：质量管理人员、作业指导书、试验和原材料检测、质量技术交底、现场实体工程质量、工程质量事故等。

4）、安全生产管理：安全生产制度、专职安全员、安全生产专项费用、技术交底、危险源管理、安全隐患排查、现场安全生产管理、生产安全事故等。

5）、技术管理：技术管理制度、施工组织设计与专项施工方案的编制和审批、技术交底、科技创新等。

2）、项目部自评：项目部根据本完成各项指标的情况进行自评，将自评结果上报所属分（子）公司。

3）、分（子）公司初评：分（子）公司根据所属项目部上报的自评结果，结合季度绩效考核情况进行客观、公正的初评，并将初评结果上报集团公司工程管理部。

4）、集团公司考核：集团公司组织各职能部室根据考核实施细则对项目进行考核，综合现场检查结果、日常检查、专项检查和分（子）公司初评结果，确定项目初步考核结果。

5）、反馈沟通：集团公司工程管理部将初步考核结果与分（子）公司和项目部进行反馈沟通。

6）考核审批：工程管理部将考核结果上报集团考核领导小组审批后，下发项目绩效考核结果。

7）业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

5、考核等级

绩效考核采用计分制，考核总分为100分，考核后按总分划分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，标准如下：

1）、优秀：90-100分

2）、良好：75-90分（不包括90分）3）、合格：60-75分（不包括75分）4）、不合格：低于60分

6、绩效考核计分办法：详见附件一。

7、绩效考核限制性条件：详见附件二。第二十七条 Ⅱ类项目绩效考核

下发绩效考核结果。

5）、业绩评定：根据考核结果，集团公司对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

5、考核等级

Ⅱ类项目绩效考核分为：优秀、良好、合格、不合格四个等级，划分标准及计分办法同Ⅰ类项目。

6、Ⅱ类项目绩效考核限制性条件见附件三。第二十八条 Ⅲ类项目绩效考核

1、考核内容

Ⅲ类项目绩效考核的指标为：经济指标、盈亏、安全生产、工程质量、技术管理、工程进度、信息化应用、财务管理、材料管控、劳务管理、法律管理。

2、考核重点

1）、经济指标：项目部按时、足额上交各项管理费用。2）、盈亏：项目监管人员对项目盈亏的动态监管情况。3）、安全生产：对项目现场安全生产管理、安全隐患排查、安全生产专项经费投入等情况的监管情况和生产安全事故等。

4）、工程质量：对项目工程实体工程质量、试验和原材料检测等情况的监管情况和工程质量事故等。

5）、技术管理：技术责任制度、图纸会审、施工组织设计与专项施工方案的编制和审批、技术交底等监管情况。

6）、工程进度：完成生产计划产值情况。

7）、信息化应用：系统中数据准确、真实，录入及时，按规定程序进行审核等。

3）、集团公司考核：集团公司组织相应职能部室，根据绩效考核实施细则对项目进行考核，综合现场检查、日常检查、专项检查和分（子）公司初评结果，确定项目初步考核结果。

4）、反馈沟通：集团公司工程管理部将绩效考核初步结果与分（子）公司进行反馈沟通。

5）、考核审批：工程管理部将考核结果上报集团公司绩效考核领导小组审批后，下发项目绩效考核。

6）、业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目派驻人员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

5、考核等级

Ⅲ类项目绩效考核分为：优秀、良好、合格、不合格四个等级，划分标准及计分办法同Ⅰ类项目。

6、Ⅲ类项目绩效考核限制性条件见附件四。

第七章 项目终期绩效考核

第二十九条 终期绩效考核以合同工期为考核期；若因业主或不可抗力因素导致工期调整，则以业主确认调整的工期为考核期。

在项目交工验收后6个月内，集团公司组织相关职能部室根据《项目绩效管理目标责任书》、各考核结果、质量、安全和最终经营状况进行项目终期绩效考核。

第三十条 Ⅰ类项目终期绩效考核

1、考核内容

公司审核后，上报集团公司工程管理部；

2）、集团公司考核：集团公司工程管理部组织相关职能部室对项目进行终期绩效考核；

3）、反馈沟通：集团公司工程管理部根据考核情况，与分（子）公司和项目部反馈沟通后，拟定终期绩效考核结果；

4）、考核审批：工程管理部将考核结果上报集团公司考核领导小组审批后，下发项目终期绩效考核结果；

5）、业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

4、考核等级

终期考核根据项目最终经营状况、各考核结果和施工中工程质量、安全生产和综合管理等情况，分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。

1）、优秀：足额完成各项经济指标，项目最终经营状况为盈利，信息化系统验收合格，且项目在建期间各考核结果均为良好或优秀。

2）、良好：足额完成各项经济指标，项目最终经营状况为盈利，信息化系统验收合格，且项目在建期间各考核结果均为合格或合格以上。

3）、合格：足额完成各项经济指标，项目最终经营状况为盈利，信息化系统验收合格，未发生重大质量事故和较大及较大以上生产安全事故，未发生对集团公司或子公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光，未发生对集团公司形象和声誉造成恶劣

目是否发生较大及较大以上生产安全事故。

4）、综合管理：所属项目是否发生对集团公司和子公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光，是否发生对集团公司形象和声誉造成恶劣影响的事件。

3、考核程序

1）、总包项目部自评：项目交工验收后，总承包项目部根据所属各项目完成经济指标、质量和安全生产等指标进行自评，自评合格后，向集团公司董事会申请进行项目终期绩效考核；

2）、集团公司考核：集团公司董事会组织相关职能部室对总包项目部进行终期绩效考核；

3）、反馈沟通：集团公司根据考核情况，与总包项目部反馈沟通后，拟定终期绩效考核结果；

4）、考核审批：考核结果经集团公司绩效考核领导小组审批后，下发终期绩效考核结果。

5）业绩评定：根据考核结果，集团公司对项目班子成员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

4、考核等级

总承包项目部终期绩效考核分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。

1）、优秀：所属各项目部足额完成各项经济指标，各考核结果均为良好或优秀。

2）、良好：所属各项目部足额完成各项经济指标，各考核结果均为合格或合格以上。

3）、安全生产：确定安全生产管理目标完成情况，是否发生较大及较大以上生产安全事故。

4）、信息化应用：数据完整、准确、真实，各类系统验收合格。

5）、综合管理：是否发生对集团公司和子公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光，是否发生对集团公司形象和声誉造成恶劣影响的事件。

3、考核程序

1）、分（子）公司初评：项目交工验收后，项目部向所属分（子）公司申请进行项目终期绩效考核，分（子）公司审核后，上报集团公司工程管理部；

2）、集团公司考核：集团公司工程管理部组织相关职能部室对项目进行终期绩效考核；

3）、反馈沟通：集团公司工程管理部根据考核情况，与分（子）公司和项目部反馈沟通后，拟定终期绩效考核结果；

4）、考核审批：工程管理部将考核结果上报集团公司考核领导小组审批后，下发项目终期绩效考核结果；

5）业绩评定：根据考核结果，工程管理部对项目派驻人员的工作业绩进行评定，并将考核结果录入集团公司项目业绩库。

4、考核等级

终期考核根据项目施工中工程质量、安全生产和综合管理等情况，分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。

1）、优秀：足额完成各项经济指标，信息化系统验收合格，7

领导小组进行确定，给予回复，最终达成一致意见。

第三十四条

项目和终期绩效考核过程中或考核结果公布前，工程管理部应将初步考核结果反馈给分（子）公司和项目部。分（子）公司和项目部如对考核结果有异议，可在7个工作日内就异议的部分向工程管理部提供书面申请进行复评；工程管理部组织相关职能部室进行复评，根据复评情况上报集团绩效管理领导小组后确定最终绩效考核结果。

第三十五条

项目和终期绩效考核结束后，集团绩效管理领导小组与项目和分（子）公司负责人进行绩效面谈，对项目所取得的成绩及存在的不足进行面对面的沟通；对考核不合格的项目，对项目负责人进行诫勉谈话。

第三十六条 分（子）公司在每次季度考核后，应及时将绩效目标完成情况与项目部进行反馈和沟通，对各项目责任人进行绩效面谈，肯定成绩，指出需改进之处，对不足之处明确改进措施，提出合理化建议，督促实施，并总结推广好的措施和方法。

第三十七条 项目月度绩效考评在确定考核结果前，项目部应将考核结果及时反馈给各科室和员工，对员工提出的异议进行复评；项目月度绩效考评结束后，项目部应分级次对各科室负责人与员工进行绩效辅导、沟通、督促，并进行绩效面谈，肯定成绩，对不足之处拟定改进措施并督促实施。

第九章 绩效应用

第三十八条 集团公司、分（子）公司和项目部应按“三

设备管理、财务管理、材料管理等在考核中未完成绩效目标所扣罚款，不予返还；项目终期绩效考核为不合格，则扣发考评中预扣的基本年薪。

2、风险抵押金退还：终期绩效考核结果为合格及合格以上的，集团公司财务管理部在15个工作日内负责退还风险抵押金；终期考核不合格的，按考核结果和亏损或少缴金额相应扣除项目经理的风险抵押金，不足部分再扣除项目总工和副职的风险抵押金。

3、效益薪金的兑现： 1）Ⅰ类项目：

①、项目终期绩效考核结果为合格及合格以上的，分（子）公司根据集团公司确定的项目最终盈利金额，按《项目管理制度》中的规定确定项目班子和员工的的效益薪金，经集团公司审批后由分（子）公司进行发放。

②、若该项目经理在同期有多个项目进行终期绩效考核，则其终期盈亏金额以多个项目累计盈亏金额为基数进行计算，再按《项目管理制度》中的规定确定效益薪金。

2）Ⅱ类项目：按《项目绩效管理目标责任书》中的规定执行。

3）Ⅲ类项目：按《项目绩效管理目标责任书》中的规定执行。

4、项目班子成员业绩评定：

对终期绩效考核为优秀或良好的项目，集团公司对项目经理及班子成员进行奖励，考核结果作为优先竞聘和晋级的依据，并进入集团公司项目班子成员业绩库。

第四十三条 违反集团公司规定，项目班子擅自发放基本年薪、效益薪金和其它薪酬的，视同违法收入，按集团公司《行

附件一 绩效考核计分办法

1）、绩效考核计分以定量指标得分和定性指标得分累加计算，即：

绩效考核得分=定量指标得分+定性指标得分 考核得分按四舍五入原则取两位小数。

2）、定量指标（经济指标、预测盈亏）考核得分以项目实际完成指标情况对照项目绩效目标，根据权重和绩效考核方案制订的评分标准直接计算得分，即：

定量指标得分=经济指标得分*15%+预测盈亏得分*10%； 3）、定性指标（安全、质量、技术、进度、信息化、劳务、设备、材料、财务和其他综合管理）绩效考核结合现场考核和日常管理情况及权重计算得分，其中项目日常管理占绩效考核结果20%权重，项目现场考核占绩效考核结果80%权重，即：

定性指标得分=∑{（日常管理得分*20%+∑现场考核得分

*80%）*权重系数}；

①、日常管理得分由集团相关部室根据项目日常管理监督、季度绩效考核、专项检查等情况结合权重（20%）直接评分；

②、现场考核得分由考核小组根据项目现场考核实际情况，按绩效考核方案制订的评分标准和权重(80%)计算现场考核得分。

4）、根据项目绩效考核得分和考核限制性条件，按考核等级标准划分考核等级，得出项目绩效考核结果。

目不能评为合格及合格以上等级；

④发生打架斗殴等重大民事纠纷或因环境保护措施不力，给集团公司形象造成恶劣影响或带来重大经济损失的，项目安全生产单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。

4、工程质量管理：发生直接经济损失在50-150万元之间的一般质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；发生直接经济损失在150-300万元之间的一般质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级；发生重大质量事故的，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。

5、信用评定：因自身原因（集团公司考核领导小组认定）导致被上级主管单位和业主书面通报批评或约见法人代表造成较大影响的，相关的单项考核一票否决，项目不能评为优秀； 发生对集团公司或子公司评标资信造成恶劣影响的上级通报或媒体曝光，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。

6、经济纠纷：项目因劳务报酬、材料款、设备款等经济纠纷引起诉讼，造成冻结集团公司帐户且不能及时解除，给集团公司形象造成恶劣影响和重大经济损失的，项目单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。

7、综合管理：

①项目职工发生违反计划生育造成超生事件的，项目考核实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。

②违法用工或发生劳动纠纷不积极妥善处理，给集团公司造

附件三 Ⅱ类项目绩效考核限制性条件

1、经济指标

非政策性因素或不可抗力原因（集团公司考核领导小组认定）造成所属各项目未按时、足额完成资质和管理费、五保一金、设备使用费、工会经费等经济指标中任何一项，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。

2、安全生产管理：

①所属各项目发生1人以上3人以下死亡、或者5人以上10人以下重伤，或者200万元以上1000万元以下直接经济损失的一般生产安全事故，安全生产管理的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；

②所属各项目发生较大（造成3人以上10人以下死亡、或者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故）及较大以上生产安全事故的，实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级；

③所属各项目发生打架斗殴等重大民事纠纷或因环境保护措施不力，给集团公司形象造成恶劣影响或带来重大经济损失的，安全生产单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。

3、工程质量管理：所属各项目发生直接经济损失在150-300万元之间的一般质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；所属各项目发生三级重大质量事故的，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。所属

附件四 Ⅲ类项目绩效考核限制性条件

1、经济指标：

非政策性因素或不可抗力原因（集团公司考核领导小组认定）造成项目未按时、足额完成资质和管理费、五保一金、设备使用费、工会经费等经济指标中任何一项，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级。

2、安全生产管理：

①发生一般生产安全事故（未发生人员死亡，但造成5人以下重伤、或者50万元以上200万元以下直接经济损失的事故），安全生产管理的单项考核一票否决，项目不能评为优秀；

②发生一般生产安全事故（造成3人以下死亡、或者5人以上10人以下重伤，或者200万元以上1000万元以下直接经济损失的事故），安全生产管理的单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级；

③发生较大（造成3人以上10人以下死亡、或者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故）及较大以上生产安全事故的，项目实行一票否决，项目不能评为合格及合格以上等级；

④发生打架斗殴等重大民事纠纷或因环境保护措施不力，给集团公司形象造成恶劣影响或带来重大经济损失的，项目安全生产单项考核一票否决，项目不能评为良好及良好以上等级。

3、工程质量管理：发生直接经济损失在50-150万元之间的一般质量事故，工程质量的单项考核一票否决，项目不能评为优

第五篇：项目部员工绩效考核办法

项目部员工绩效考核办法

（一）目的:

为了更好地把项目绩效考核与公司战略发展和员工职业水平提高紧密联系起来,充分调动全体员工的积极性和责任感,形成科学合理、与薪酬挂钩与奖金挂钩的绩效考核机制,推动项目部业绩和效益的提高,特在项目部实行绩效考核管理制度。

（二）．基本原则：

1.公开、公正、公平。

2.以工作业绩考核为本，旨在提高个人及项目部的工作业绩。

3.强调过程管理，绩效考核工作贯穿于日常管理之中，通过各口的有效沟通，确保绩效考核取得预期效果，达到公司及员工满意。

4.以技术组、生产组考核为基础，项目部领导核心再对每位管理人员进行考核。

（三）考核范围：

人员范围：项目部全体管理人员。

工作范围：工作过程中的工作表现和工作结果，工作方法和工作能力。

（四）.考核方式：

采用先民主后集中，上对下、逐级的打分考核方式，每月进行一次考核。

1)本人对自己工作进行考核打分。（仅作参考）

2)资料组组长考核：本组人员。

3)试验组组长考核：本组人员。

4)质检员组长考核：本组人员。

5)栋号长考核：栋号相关人员。

6)安全文明施工小组组长考核：本组人员。

7)材料组考核:栋号长、专业工长、技术员、实验员。

8)技术主任考核：资料组、试验组、技术员、质检员。

9)生产付经理考核：安全文明施工小组、材料组、生产组。

10)项目经理、生产付经理、技术主任、项目工程师考核：项目部所有管理人员。

（五）．考核方式：

1.考核依据：个人的岗位职责说明书、工作计划、工作态度、工作最终效果等。

2.考核结果的组成：

总分＝小组打分或栋号打分 ＋技术组或生产组打分＋项目领导班子打分。

本人打分:仅作参考

小组打分或栋号打分:30%

技术组或生产组打分:30%

项目领导班子打分：40%

（六）．结果与奖金的发放原则：

1.考核成绩为正分的 :依据月度考核分数确定月度奖金金额。

2.考核成绩为负分的: 依据月度考核分数确定月度罚款金额。

3.连续3个月考核为负分的，给予解聘处理。

4.奖金发放说明：

根据考核评分，算出全体员工实得分的总分数。

用总奖金数 ÷全体员工实得分的总分数＝每分的奖金数。

用每分的奖金数 ×本人实得分=应发奖金数。

（七）．对结果出现异议时的处理办法：

1.被考核者对评价结果有异议，可在考核结果发布后3天内找到考核者，进行说明、解释、论证；确实是考核者考核存在差错时，考核者根据实际情况考虑修改评价结果；

2.对于在本项目部已作出最后决定，被考核者仍有意见的可向公司反映4日内作出最后结论。