浅谈创业投资项目的风险管理

第一篇：浅谈创业投资项目的风险管理

龙源期刊网 http://.cn

浅谈创业投资项目的风险管理

作者：孙富强 王景容

来源：《科学与管理》2005年第03期

摘 要：本文针对目前我国创业投资项目风险管理的研究较为薄弱的情况，认真分析了创业投资项目的风险管理机制，详细论述了创业投资项目的风险识别、风险估计、风险评价、风险应对措施、风险反馈与控制。

第二篇：投资项目风险评估报告文本[推荐]

《项目投资风险评定报告》是分析确定风险的过程，在国际投资领域中，为减少投资人的投资失误和风险，每一次投资活动都必须建立一套科学的，适应自己的投资活动特征的理论和方法。《项目投资风险评审报告》正是吸收了国际上投资项目分析评价的理论和方法，利用丰富的资料和数据，定性和定量相结合，对投资项目的风险进行全面的分析评价，采取相应的措施去减少、化解、规避风险的途径。

“高风险带来高收益”是投资行业尤其是风投领域奉行的一贯准则，最关键的是如何识别和预测风险，并将风险控制在自己可以接受的范围内。而可以接受的风险标准就是：是否是与预期收益相匹配，必要承受的风险。同时也只有精确的、可靠的、科学的风险预测分析结果，才能针对未来将可能出现的风险，提出防范的措施和解决的办法，避免可能带来的经济损失。

项目投资的风险是指在投资活动中投资者不希望的结果出现的潜在可能性，或者说投资失败的可能性。由于投资的对象大多是具有较高增长潜力的项目，从技术的研发、产品的试制与生产，到产品的销售要经历许多阶段，而投资风险存在于整个过程中，并来自于多个方面，所以风险投资的失败率极高。因此，对投资项目的风险进行客观的评估和分析，从而有效地规避风险，是风险投资能否成功的关键。

投资的风险主要包括技术风险、管理风险、市场风险、财务风险和环境风险等。由于风险投资过程是一种投资期限长、投资结果高度不确定的创新过程，投资主体很难获取关于整个投资过程的比较完整、准确的信息，即信息是不完全的。投资主体虽然对未来情况（如对某些定性评价指标）有所了解，但对如概率、可能的风险损失、投资收益变动等定量指标很难做出估计。项目的风险具有广泛的复杂性和系统性，如何准确识别所有风险，如何衡量各个风险影响程度，如何将各个风险指标系统的整合起来得出项目风险整体评价？这只能借助专家的意见和知识，并用定量指标和科学的计算模型进行评价。《项目投资风险评定报告》正是这种方法体系的集中体现，并且已经为国内外风险投资公司广为接受和推崇。

《项目投资风险评定报告》在全面系统分析目标企业和项目的基础上，按照国际通行的投资风险评估方法，站在第三方角度客观公正地对企业、项目的投资风险进行分析。投资风险评定报告包含了投资决策所关心的全部内容，例如企业详细介绍、项目详细介绍、产品和服务模式、市场分析、融资需求、运作计划、竞争分析、财务分析等内容，并在此基础上，以第三方角度，客观公正地对投资风险进行评估。

附：项目投资风险评定（评审）报告的格式和内容 绪言

1项目单位概况

2项目投资风险评审及建议

此部分包括项目单位公司及项目的合法性评审、项目基本建设程序合法性评审、环境影响评价及审批的评审、项目生产经营合法性的评审、项目方财务状况的评审、项目方信用等级及其他评审。3项目概况 此部分包括项目背景、项目建设可行性和意义、项目主要技术指标等。4项目投资环境分析

此部分包括项目外部环境分析和内部分析。5项目产品市场分析

此部分包括项目产品市场特征分析、市场竞争结构分析及市场需求分析。6财务分析

此部分包括生产成本和销售收入估算、财务评价、财务不确定性与风险分析。

7项目风险因素分析

此部分包括项目建设开发风险、生产安全风险、环保风险、经营管理风险、市场风险等风险因素的提示。8项目风险规避

针对上述风险提示如何进行规避。9结论 10附件及附表

第三篇：项目风险管理计划

项目风险管理计划

风险管理计划（Risk management plan）

目录

[隐藏]



 1 项目风险管理计划概述 2 项目风险管理计划的制

订依据

 3 项目风险管理计划制定的方法

 4 项目风险管理计划制定的成果

[编辑]

项目风险管理计划概述

项目风险管理计划就是制定风险识别、风险分析、风险减缓策略，确定风险管理的职责，为项目的风险管理提供完整的行动纲领。是确定如何在项目中进行风险管理活动，以及制定项目风险管理计划的过程。

本计划主要针对项目开发涉及到的风险，包括在项目开发周期过程中可能出现的风险以及项目实施过程中外部环境的变化可能引起的风险等进行评估。

[编辑]

项目风险管理计划的制订依据

⑴项目许可。

⑵风险管理政策。

⑶规定的任务和责任。

⑷利害关系人的风险容忍度。

⑸风险管理计划模板。

⑹WBS.[编辑]

项目风险管理计划制定的方法

风险管理计划制定的方法通常是采用项目风险管理计划会议的形式。项目经理、项目团队领导以及任何相关的责任者与实施者等都在需要参与之列。所使用的工具是项目风险管理模板，将模板具体应用到当前项目之中。

[编辑]

项目风险管理计划制定的成果

项目风险管理计划的成果是风险管理计划文件，它的内容包括以下方面。

⑴方法：确定可能采用的风险管理方法、工具和数据信息来源。针对项目的不同阶段、不同局部、不同的评估情况，可以灵活采用不

同的方法策略。⑵岗位职责：确定风险管理活动中每一类别行动的具体领导者、支持者及行动小组成员，明确各自的岗位职责。

⑶时间：明确在整个项目的生命周期中实施风险管理的周期或频率，包括对于风险管理过程各个运行阶段、过程进行评价、控制和修正的时间点或周期。

⑷预算：确定用于项目风险管理的预算。

⑸评分与说明：明确定义风险分析的评分标准并加以准确的说明，有利于保证执行过程的连续性和决策的及时性。

⑹承受度：明确对于何种风险将由谁以何种方式采取何种应对行动。作为计划有效性的衡量基准，可以避免项目相关各方对计划理解的歧义。

⑺报告格式：明确风险管理各流程中应报告和沟通的内容、范围、渠道和方式，使项目团队内部、与上级主管和投资方之间、以及与协作方之间的信息沟通顺畅、及时、准确。

⑻跟踪：为了有效地对当前项目进行管理、监察、审计，以及积累经验、吸取教训，应该将风险及对其采取的管理行为的方方面面都记录下来，归档留存。记录应该按照统一规定的文档格式和要求。

第四篇：EPC项目风险管理与探讨

EPC总承包项目风险管理要点分析与探讨

摘 要：随着EPC工程总承包管理模式的项目增多〃基于这种特定的模式下〃业主方将大量的风险转移给了总承包商〃在项目实施的全过程中〃总承包商需要面对哪些风险及如何进行风险应对是一个急需解决的问题〃本文笔者将站在总承包商的角度〃在EPC总承包模式下〃对总承包商所承担的风险、应对及措施等方面进行探讨。

关键词：EPC；总承包；风险管理

中图分类号：TU198 文献标识码：A

引言

EPC（Engineering Procurement Construction）模式是一种典型的总承包模式〃工作范围包括设计、采购和施工〃基本涵盖了整个项目的实施全过程。EPC模式下〃业主通过总承包的发包方式将业主本身从繁琐的工程管理工作中释放出来〃同时也将工程的大部分风险转移给了总承包商。在项目范围、政治、经济、环境等不确定的情况下〃总承包商要与业主签订总价包干合同〃其风险是巨大的。以下就EPC总承包模式下〃总承包商所承担的风险、应对及措施等相关方面进行探讨。

项目风险管理的特性

当前项目风险的特性体现在以下几个方面：

（1）多样性：在同一个项目中存在着各种类型的风险〃如政治风险、经济风险、自然风险等〃这些风险之间有着复杂的内在联系。

（2）规律性： 即某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。

（3）覆盖性：项目的风险不仅在实施阶段〃而且隐藏在决策、设计以及所有相关阶段的工作中。

（4）系统性：风险的影响不是局部的〃在某一段时间或某一方面〃会随着项目的发展逐渐扩大影响〃风险的影响随时间的推移有扩大的趋势。

（5）可变性：在项目的整个过程中〃各种风险在质和量上都有变化〃随着工作进程〃有的风险会得到控制〃有的风险会发生并得到处理〃同时在项目的每一个阶段都可能产生新的风险。

针对以上项目风险的特性〃通过对风险的管理有效减少环境或内部对项目的干扰〃同时使项目能高效优质地如期完成。

EPC总承包项目典型的风险因素

3.1 投标报价风险

风险来源于工程量的不确定、总承包商对业主要求的理解偏差以及合同中的不利条款。报价问题是目前EPC总承包商所面临的最大的风险之一。总承包商在总价合同中对工作量及质量的控制应考虑的风险有：

（1）由于投标报价时设计深度不够所造成的工程量项目遗漏和计算偏差〃包括对业主要求理解的错误导致的工程范围不确定造成的损失；

（2）报价的计算错误；

（3）对业主所要求的技术标准理解错误〃由此而引起的价格风险；

（4）由市场的价格波动而引起的价格风险；施工劳动生产率的风险及当地劳动力涨价的风险；

（5）自身内部工作的进度风险：由于设计变更、设计错误、外部条件拖延、审批不及时等而引起的工期拖延而增加人工时的消耗；

（6）设备、材料价格变化的风险以及主要设备的供货运输风险；

3.2 设计管理风险

设计是EPC总承包的龙头〃是项目管理全过程的重要组成部分。设计所产生的文件是总承包项目管理中采购、施工的重要依据。所以设计工作不光要满足业主的功能要求和质量要求〃还要考虑设计和采购、施工之间的合理的科学衔接。这三者之间的有效衔接是EPC模式的优越性之一〃与此同时〃他们之间能否有效高效的衔接也成为了EPC项目能否获得成功所面临的风险之一。

在设计阶段〃总承包商所面临的典型风险有：设计的质量存在问题；设计与采购、施工及其他相关部门的接口衔接不好。

3.3 采购控制风险

在一个项目中〃采购的费用往往占工程总投资很大的比例〃因此采购过程的质量控制、费用控制和进度控制对工程的质量和工期有着非常巨大的影响。例如在电力行业的总承包项目中〃设备、材料的采购费用通常占总投资的50%~60%。由此可见〃总承包商如何将采购工作顺利、科学的开展对保证工程质量、节约项目的投资、缩短工期等起着重要的作用。

在采购阶段〃总承包商所面临的典型风险有：设备、材料供应商履约能力的风险；设备、材料质量的风险；货物缺失的风险（包括运输途中的缺失和现场存储的丢失）；能否按期到货的风险。

3.4 施工安全风险

施工是工程项目建设过程中的重要阶段。对于EPC项目来说〃施工的质量风险往往已经不是总承包商所面临的主要风险。如今〃施工阶段最典型的风险就是安全风险。

（1）人员安全风险：在工程项目的实施过程中〃会有众多作业人员参与到工程建设中去。安全保障设施数量不足、安全观念淡薄等众多原因〃可能使作业人员处于危险的工作环境之中〃导致其生命和健康受到威胁〃给项目的实施带来了阻碍〃也给总承包商带来的风险。

（2）设备安全风险：在工程的实施中〃需要多种大型的机械设备协同作业才能保证工程的顺利的实施。然而〃由于人为、气候条件等原因〃有可能导致设备在使用工程中出现突发现象从而产生安全风险。

3.5 项目管理能力的风险

总承包项目对管理的要求是相当高的〃但是如今国内EPC总承包模式还不是很成熟〃项目人员的项目管理能力也不是很强。如对于施工单位转型的总承包商来说〃在设计和采购方面的能力相对就较弱；对于设计单位转型的总承包商来说〃其人员在采购和施工方面的能力也会比较欠缺。总承包商要成功地完成项目〃就需要对设计、采购、施工的各个环节都有相当的了解和经验。这就对总承包项目的组织成员提供了较高的要求〃专业的、有经验的组织成员能够大大降低项目运作的风险〃将一些风险化解于无形。因此如何配备这些专业的成员去管理一个总承包项目从而具有较强的项目管理能力也成了项目的风险之一。

风险的应对

笔者根据上文所列的各个阶段的风险简单的列出一些风险应对的措施。

4.1 投标报价风险的应对

（1）制定一套完善的报价工作程序〃让报价的各项工作和考虑的各项风险因素按照流程来进行〃以此来缓解投标报价失误的风险；

（2）充分考虑项目前期资料的不确切、不可预计情况、工程变更、物价上涨、工期过短等风险因素〃分析合同条件中责任权利条款及风险分担条款〃充分理解总承包的工作范围〃以及任务量与工期的合理性等〃最终提出合理报价。

4.2 设计管理风险的应对

明确规定并切实做好设计部门与采购部门、设计内部各专业之间的接口〃制定相应的设计管理程序〃以保证设计质量〃从根本上规避或减轻这方面的风险所带来的后果。

4.3 采购控制风险的应对

4.3.1 加强采购过程质量控制点的管理

采购过程主要质量控制点如下：

（1）整体采购招标进度计划的编制

（2）潜在供应商的选择；

（3）招、评、定标工作的开展与完成；

（4）采购合同的编制与签订；

（5）审查制造厂商的技术文件；

（6）检验员的驻场监造工作及中间检查；

（7）现场到货开箱验收。

4.3.2 加强采购与施工的合理衔接

（1）采购部把采购进度计划及到货计划提交给施工部门〃明确设备、材料的到货时间及数量〃施工部应根据到货计划协调做好到货接收准备工作。

（2）根据设备、材料的类型〃设立不同等级的库房和临时堆放场地〃施工部门应在材料运抵之前把库房、堆场准备完毕〃并配备必备的设施。

4.4 施工安全风险的应对

建立作业安全生产规章制度；同时对施工人员进行入场安全教育；做好各种防护安全措施〃配备必要的消防设备；机械设备应建立技术管理档案〃定期进行检查维护；露天施工机械设置防护棚〃防止曝晒或雨淋〃防止无关人员进入危险区域；购买工程保险等。

4.5 项目管理能力风险的应对

项目管理能力风险应对的具体措施就是配置合理的组织人员〃通过合理的人员配置来降低管理风险。但要求项目组中每个成员的能力水平都很高是不现实的〃因此只需要求项目中的管理人员之间能够做到能力互补就行〃确保项目在整体能力较好的管理团队下低风险的运作〃并最终获得成功。

总结

EPC工程总承包模式的运作过程、管理模式、合同责任及风险分配与通常的专业工程施工合同差异巨大〃在工程项目的整个实施过程中〃总承包商应认清形势〃合理应对〃不断地完善风险管理体制〃适应市场竞争的需要〃才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟〃加速发展。

第五篇：项目风险管理考试试题

1． 当风险事件概率乘以他们相应的风险事件估计价值(以美元计),然后加在一起的总和表示:（C）

A．项目经理的风险厌恶系数

B．总的项目风险事件

C．项目风险的预期估价

D．范围规划

2．下列哪一个效用函数反映着厌恶风险?(C)A．一致性

B．递增比率

C．递减比率

D．指数

3．某项目经理说,“我知道有风险存在,而且注意到其可能的后果我愿意等着看会发生什么事万一他们确实发生,我接受其结果” 他对于减少风险是在用什么方式

(D)A．转移

B．回避

C．降低

D．接受

4．某项目经理人说,“ 我将会采取必要的措施去控制风险, 通过不断地反复评估风险, 制定应变计划或重做,如果风险事件确实发生, 我将会采取适当的行动”该经理是在运用什么方式去减少风险

(C)A．转移

B．回避

C．降低

D．接受

5．如果一个项目经理对风险难以忍受，他是:(A)A．厌恶风险的B．能承受风险的C．不愿意有风险的D．有办法的 如果四个不同的策略 A1 A2 A3 和 A4 的最小报酬分别是-10,15,0, 和-20, 用” 最小最大化”或Wald 标准(避免风险), 项目经理会选择哪一个策略?(C)A．策略 A1 B．策略 A2 C．策略 A3 D．策略 A4

7．反复检查,以帮助决定哪些风险会影响项目,并记录风险的特性.这个过程被称为是:(A)A．风险识别

B．风险处理

C．经验教训学习

D．风险分析

8． Payoff Table(Profit in Millions)

Strategy Scenario 1 25% Scenario 2 50% Scenario 3 25% S1

S2

S3

160

120

-20 S4

S5

0

-60 基于下表数据计算, 哪一策略有最高的期望值?(C)A．S1 B．S2 C．S3 D．S4

9．风险对项目可能有正面或负面的影响

未来的事件或结果是有利的被称为:(B)A．风险

B．机会

C．受益

D．意外事件

10． 用下面数字计算,项目1 将会被选择并且成功完成的概率是多少?(B)A．50% B．30% C．60% D．40%

11．已经完成了需求和功能规格的制定正在制定验收测试策略在项目的什么阶段时刻,项目经理应该安排处理那些与项目计划预计发生偏差的事件?

A．当未预料到的事件发生的时候由于这种方法节省你宝贵的时间

(B)B．意外事件规划应该贯穿于整个项目生命周期

C．仅在风险管理计划制定期间

D．意外事件规划主要地在项目设计阶段进行

12．如果一个风险事件的发生机会是45 次中出现15 次,基于类似事件的经验, 在下个项目上, 这个风险事件发生的概率是多少?(D)A．90% B．45%

C．15% D．33% 在项目的哪一阶段,不确定性程度最大?(C)A．设计

B．开发/实行

C．构思立项

D．结束

14． 计算风险事件的期望值是通过乘上什么

(A)A．事件发生的可能性乘以事件发生的结果

B．事件发生的可能性乘以风险事件发生次数

C．风险事件发生次数乘以事件发生的结果

D．最大风险的事件发生可能性乘以最小风险的事件的发生的结果

15． 下面哪一事项不是一个外部的不可预测的风险?(D)A．政府管制的变化

B．自然灾祸

C．有意的破坏

D．通货膨胀

16． 用来减少或者控制风险的技术和方法是下列哪一机制的一部份:（B）A．风险评估

B．风险应变规划

C．经验教训学习

D．风险分析

17． Payoff Table(Profit in Millions)

Strategy Scenario 1 25% Scenario 2 50% Scenario 3 25% S1

S2

S3

160

120

-20 S4

S5

0

-60 基于下表数据计算,策略S3 的期望值是多少?

（C）A．100 B．75 C．95 D．160 风险事件的原因可能被称为:

(B)A．机会

B．概率

C．意外事件

D．危险

19． 项目风险管理能被定义为识别, 分析和回应项目风险事件的必要过程

这项活动有时被定义为一个职能,集中精力来减少:(B)A．确定性

B．损坏

C．时间

D．成本

20当对项目冲突的可能的解决方法进行评价和取舍时,项目经理人应该:

(C)A．只考虑以前项目的经验教训

B．不考虑是否有协调业主的目标与公司的策略计划的可能性

C．完全充分考虑到对进度,成本风险和绩效的影响

D．只考虑对所用资源的影响及该项目的整个资源消耗情况

答案

1、CCDCA CACBB

11、BDCAD BCBBC