易磐科技全面预算管理软件核心能力排名第一五篇

第一篇：易磐科技全面预算管理软件核心能力排名第一

易磐科技全面预算管理软件核心能力排名第一

2012年12月25日，“2012年中国全面预算管理软件市场发展战略研讨会”在北京隆重召开。中国IT权威研究机构IT863发布了最新的专项研究报告——《2012全面预算管理软件产品标准化和产业化发展战略研究报告》，易磐科技在“中国全面预算管理软件服务提供商核心能力调查”中得分最高，被评为“中国全面预算管理软件服务提供商核心能力”排名第一。在研讨会上，易磐科技副总裁李朋文发表了名为“全面预算管理管理软件提供商的服务化发展战略”的主题演讲。李总表示：“在全面预算管理软件领域，用户需要的绝不仅仅是单一的产品，更需要一系列专业的、完善的咨询、服务与支持，这就是易磐一直倡导的全面预算管理信息化“产品+服务”的思想精华所在。易磐科技始终以客户为中心，以锻造咨询服务能力为第一要务，不断研究与提供满足企业全面预算管理建设中各种需求的服务，同时，“易磐预算管理观”作为对易磐预算管理中国实践的结晶，极大的推动了企业全面预算管理理论和实践的深入发展。”咨询实施服务始终是易磐科技的重要战略业务。近些年来，易磐的全面预算管理咨询实施服务更是取得了飞速的增长。易磐科技在“中国全面预算管理软件服务提供商核心能力”的三大评价指标——服务产品、服务体系与服务标准方面均获最高评价，成为当之无愧的全面预算管理信息化巨擎。

作为国内自主全面预算管理软件的代表，经过多年的发展，易磐科技的咨询服务能力得到了长足的发展，已成为易磐科技的核心竞争力之一。目前，易磐科技已经构建了科学而完备的软件产品体系、培训产品体系、咨询产品体系，为不同层次客户提供涵盖企业全面预算管理整个生命周期的全方位的服务，帮助企业实现从手工预算管理到信息化全面预算管理的全面发展。

《2012全面预算管理软件产品标准化和产业化发展战略研究报告》中指出，服务能力是全面预算管理软件提供商竞争力最重要的方面，服务能力的高低直接影响到管理软件提供商竞争力的高低。调查表明，用户在选择全面预算管理软件时，咨询服务能力已成为最为关注的因素。

李朋文在研讨会上强调，随着中国企业对全面预算管理信息化需求的不断增加，易磐科技将持续完善咨询服务内容，丰富《易磐预算管理观》和《案例实践库》，不断提高咨询服务能力、服务质量与服务满意度，把最好的服务奉献给客户。并将与广大合作伙伴一起，共同构建中国全面预算管理信息化产业链，推动企业全面预算管理信息化的进一步发展更多信息，请访问

第二篇：易磐科技：全面预算管理软件建设三大误区

易磐科技：全面预算管理软件建设三大误区

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年年都难做的预算工作，让一些企业头疼不已。为此，笔者联系上了国内专业的预算管理信息化的领导厂商—易磐科技。易磐咨询经理赵灵钟说：全面预算管理系统的建设，既能形成对企业战略落实的有效补充，也能提高企业的资源规划能力；但在实际建设过程中，企业要尽量避免系统建设认识上的三大误区。

预算管理年年都难做

你看这家企业：单位每年都会拨款给IT部门几百万元作为整个集团的信息技术建设费用。今年的预算用得差不多了，剩下的钱买了42台扣肉机，但是现在还剩下每人1500~2000元的预算没用完，领导要找一下有趣的和工作多少扯上一点关系的东西，最好要1500元左右，超过了1600元，就要打报告，很麻烦。想来想去都不知道买啥好，很多东西都已经有了，移动硬盘刚刚换的60G，光驱/刻录机单位用2个、家里2个，U盘、mp3每年都会换1~2次，多到可以给远房亲戚用。摄影器材可以考虑，但是1500元好像买不到什么好货啊„„。

很多企业的预算管理存在类似现象：“许多人感慨，预算管理的弊病是管得不好还不如不管，比如，今年的招待费花了6万元，明年预算，财务打算给我多少招待费?怎么也得给8万吧?到了十一月份花了5.5万元，剩下2.5万元怎么办?年底肯定花掉，年初抢指标，年末抢花钱，预算不但没有起到控制费用的目的，相反，成为诱导费用扩张的重要手段。”

误区一：层层签字即有效预算

“有一家企业，报销一笔20元钱的出租费，从报销单递出去，到钱拿到手，需要一个半月，结果你看到报销单上有十一个人签字，我们对这十一个签字人进行走访，问他们为什么签字?我发现，第一个签字的人，对这笔费用是否应该报销还能有明确判断，越往后，越没有判断依据，但是又不能不签字，所以看到前面人签字，自己也就签字，官儿越大，越不知道自己在签啥，只是字，越签越漂亮。”赵灵钟谈了自己的亲身感受。

发达国家，CPA一般都在会计师事务所做事，企业很少雇佣他们，他们不擅长进行“过程算账”，企业会大量雇用“管理会计师”，如何为企业算好预算这笔账，是每一个管理会计所不能逃避的问题。国内的管理会计怎样看待预算? “预算管理累死人，费力不讨好，上面批评，下面应付，真是没办法，预算似乎是财务部门自己的事。”这是企业财务人员普遍的抱怨。

为何老板、会计、员工都很累?“预算控制成了一些企业内部低效率的预算游戏，怎样合理控制，是一个很大的学问，你是在企业建立一个官僚机构，还是一个充满活力、高效有序的运营机构?”赵灵钟说。

误区二：费用考核等于预算控制

“不管预算管理的形式如何，深入许多企业的内部，你就会发现预算管理效率很低，到了会计那里，都是既成事实的东西，你说那‘茅台酒’不该喝，我已经喝完了，你怎么管?你就是管上天，酒已经下肚，不能再变回钱来。你发现管理使不上劲儿，为什么?问题的关键是事后，既成事实的被动管理。”一些企业对预算管理直摇头。

企业预算指标如何真正起到目标导向作用，以减少抢指标、讨价还价的行为，是管理层非常挠头的事情。大多数人认为，对管理费用实施预算管理的主要目的就是通过预算控制费用，使费用支出不超过预算，很多企业都规定了管理费用超支或节约的奖惩办法。可是在全面预算管理实施过程中存在不少问题和误区，重点不在于企业有无预算管理制度，正确的做法是采用零基管理的方法，进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，重在预算管理是否有效实施和落实。预算指标定在什么位置，预算编报单位基本上心中有数，但由于信息的不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案。”

误区三：数据裁判替代企业文化

会计们为什么也走不出预算的误区?有调查显示：会计人员的职业兴趣最低。

1000多个会计接受调查，98%不愿意在下辈子继续做会计;职业创新最少。加班加点最多的是财务人员，245人接受调查，95%的财务人员，每周加班20小时以上，节假日加班更多，基本上没有加班费;职业贡献认同最小。78%的财务人员在为公司做出突出贡献时不喜欢张扬，财务人员普遍存在“只干不说，默默无闻”。80%的企业老板不知道财务人员有什么贡献;与企业发展差距最大。企业在发展壮大，别的系统都在改变，财务系统的变化最小，67%公司老板认为财务人员学习提高不够;会计改行最多。由于中国企业财务还没有从“算账型”向“管理型”转变，工作挑战性很低，价值小，改行男性居多。

“预算会计需要改变的是，从为算账转成为‘管理’算账;从报告‘结果’转为报告‘过程’;从‘裁判员’转为‘运动员’。这些需要管理会计加快顺应职业转型，放开思路，乐于创新，更重要的是让每个员工与企业融为一体。”

中医讲究“痛则不通，通则不痛”，那么预算管理的痛在哪里? “病根在于公司各部门缺乏沟通，各自为政，预算指标定在什么位置，预算编报单位基本上心中有数，但由于信息不对称，管理者往往无法确定比较可行的方案。要想让预算管理发挥应有的作用，如何不掉链子?这就需要上下、左右各级、各部门的沟通，有效沟通不可轻视。”

告别无聊控制

“要在钱变成纸之前来管，管理者要让员工在端起酒杯之前‘三思而后饮’。这就要对花钱的过程先进行设定，然后把期望的结果也设定在预算里，有了承诺，再去考核。不是对该不该喝茅台酒做评价，而是对你喝酒以后的结果做评价，这样，你会主动改成‘二锅头’，喝完‘二锅头’，还是没有结果，你会主动改喝‘矿泉水’。当大家全面都喝‘矿泉水’的时候，预算管理也就落到了实处，企业财务管理也就成功的登上了第二个台阶。”赵灵钟说。花完钱才管理，已经晚了三秋!为解决管理会计的被动、滞后，预算管理作为财务管理的手段之一，被推到了前台。赵灵钟接着说：“要着眼于财务分析控制，实现全程预算管理，让我想到‘半夜鸡叫’里挨打的周扒皮的可贵之处，从财务分析控制的某种程度上看‘半夜鸡叫’就是‘关注过程’。对过程跟踪和管理，通过财务分析来了解业务、费用现在做成什么样了?离目标还有多远?下一步应该怎么办?管理措施是不是已经到位?财务分析实际上是预

算管理中‘跟踪预警装置’，发现偏差的‘校准器’，这样周扒皮也就成了现代的管理大师了。”

“预则立，不预则废。”在“预”字上怎么做文章?赵灵钟将其比作金字塔，要想登上金字塔，管理会计就要转变为运动员，全员、全程参与预算，不拿效率置换无聊控制;不拿资金填补管理缺失„„让财务“半夜鸡叫”，应斩断羁绊，与“无聊控制”告别。

国内企业全面预算管理还有很长的路要走，赵灵钟说：“作为国内最专业的预算管理信息化解决方案提供商，易磐科技见证了企业推行预算管理的艰难、阵痛、变革和成功，他山之石、可以攻玉，预算管理的提升是不可能一蹴而就的，企业需要3-5年的时间，从简到繁，再从繁到简，逐步进入预算管理提升的螺旋型上升循环。”

第三篇：易磐科技：预算管理管理软件市场增幅巨大

易磐科技：预算管理管理软件市场增幅巨大 来源： 中国青年报

国内知名调研机构赛迪顾问发布的《2008年中国资金管理市场研究报告》显示，中国资金管理软件市场的年均复合增长率高达76.5%，到2012年市场规模将达到24.81亿元。可以说，在企业集团化、资本化发展的新趋势下，国内资金管理软件市场具有巨大的发展潜力。作为资金管理领域的领导品牌，九恒星在保持市场优势的同时，不断加强企业文化建设，无疑将为企业的可持续发展注入新的活力，市场表现也更加值得期待。

工会作为企业的重要组织之一，在企业文化建设以及企业可持续发展过程中发挥着不可或缺的作用。记者近期了解到，作为国内资金管理领域的领导品牌，九恒星被海淀区总工会评选为“2010新建企业工会收缴经费受表扬单位”，这也是九恒星连续两年荣膺该项殊荣，进一步展示了九恒星受人尊敬的企业文化。

工会经费收缴是工会工作的重要组成部分，也是企业工会各项工作开展的基础，“新建企业收缴经费受表扬单位”是海淀区总工会为了表彰在工会建设中表现突出的企业而设立的奖项，该奖项突出的反映了企业在企业文化建设、可持续竞争力等方面的“软实力”。九恒星连续两年荣膺该项殊荣，无疑是对九恒星在企业文化建设方面的肯定。

记者了解到，九恒星自2000年成立以来，致力于成为受公众尊敬的资金管理软件企业，主要为集团企业、金融企业、公共服务企业提供全方位的资金管理研究开发、技术支持及资金信息增值咨询服务。据调查，目前全国120余家央企中，有20多家是九恒星智能资金管理软件的忠实用户，市场占有率接近17%，另外，九恒星还被大公国际评定为A级信用企业，被中国互联网协会评定为AAA级信用企业。可以说，从市场业绩及企业资信等方面来看，九恒星具有良好的企业形象及口碑。

现代企业竞争的实质是企业文化的竞争，能够在市场中获得良好的口碑，九恒星的企业文化建设是其中重要的法宝。在11年的发展历程中，九恒星不仅积累了良好的用户口碑，而且逐渐形成受人尊敬的企业文化。据九恒星相关人士介绍，“在11年的发展历程中，每个人都能够融入这种„受尊敬的，负责任的‟的企业文化中，更增强了公司内部的凝聚力，而且我们能够保持一种积极向上的工作态度，这与公司始终积极支持工会组织建设有很大的关系。”

第四篇：易磐科技荣获2010中国预算管理软件成功企业

易磐科技荣获中国预算管理软件成功企业在新近结束的“中国2011IT年会”活动中，易磐科技一举获得“中国预算管理软件市场成功企业”、“自主管理软件成长最快企业”两项大奖。其中，易磐科技凭借在中国预算管理软件市场中领先的市场占有率、卓越的品牌知名度及服务满意度获得“2010中国预算管理管理软件市场成功企业”荣誉引人瞩目。这无疑表明，以易磐科技为代表的中国预算管理管理软件厂商在高端市场实现了超越，经过多年努力，易磐科技在中国预算管理软件市场的领导者地位无可动摇。

2008年之前的预算管理软件市场可谓是不温不火，海波龙等国外软件厂商占据了主导地位，动辄百万的投资使很多企业预算管理信息化不得不束之高阁；自2009年开始，易磐科技主导的预算管理软件普及化浪潮逼迫国外厂商不得不低下高昂的头，在极具性价比的易磐EP全面预算管理软件面前，反应迟钝、水土不服、缺乏本地化支持最终使这些国外IT巨头放弃中低端预算管理软件市场。

据了解，作为自主创新预算管理软件的领导者，易磐科技在2010年起全面实施“行业突破、引领高端”战略。通过细分行业、强化服务，精耕细作高端市场，易磐EP全面预算管理软件在金融、大型制造、能源电力、装备制造、装备制造、快消品等行业攻城略地。

厚积薄发，在收获众多高端客户的同时，易磐科技在软件产品自主创新上也取得了重大突破。2011年易磐EP全面管理软件新品EP 6.0适时发布，在融合中国企业预算管理本土管理模式的基础上,应用SOA架构，结合当今虚拟化、云计算等前沿技术，完全基于EP平台设计开发，涵盖6大关键应用，面向10个重点行业提供相应的行业解决方案和服务解决方案。围绕云计算、移动平台、远程应用等相关IT新技术，该产品的发布标志着易磐高端应用从局部应用走向全面应用，从套装软件走向平台化产品。易磐科技作为国内预算管理信息化的领导厂商，始终专注于预算管理，服务于本土企业；多年来，易磐科技以对企业预算管理管理中本体特点的深刻理解成为服务满意度最高的品牌之一。“2010中国预算管理软件市场成功企业”荣誉的获得，彰显了易磐科技在预算管理专业领域的雄厚实力。作为预算管理软件市场的领导者，易磐科技将以其成熟的预算管理软件结合更多边缘应用的综合解决方案服务于大中型集团企业，易磐科技将继续以专注的态度、创新的精神、务实的态度，为中国企业快速进入“预算管理螺旋形上升循环”提供强大的信息化支持。

第五篇：易磐EP全面预算管理系统房地产行业应用案例―绿地控股集团_百概要

房地产行业全面预算管理信息化成功体验 绿地控股集团

1.房地产行业概述及绿地集团介绍

房地产业是指:是以土地和建筑物为经营对象,从事房地产开发、建设、经营、管理以及维修、装饰和服务的集多种经济活动为一体的综合性产业,是具有先导性、基础性、带动性和风险性的产业。主要包括;土地开发、房屋的建设、维修、管理,土地使用权的有偿划拨、转让、房屋所有权的买卖、租赁、房地产的抵押贷款,以及由此形成的房地产市场。

绿地集团创立于1992年7月18日,至今20余年来,通过产业经营与资本经营并举发展,已形成目前“房地产主业突出,能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局,在2013《财富》世界企业500强中位列第359 位,在2013中国企业500强中位列第55位。2013年实现业务经营收入超过3283亿元,利税总额超280亿元,年末总资产3533亿元。其中,房地产业务实现预销售面积1660万平方米、预销售金额1625亿元,分别排名全国行业第一、第二位。2014年经营收入目标超过4000亿元,其中,房地产预销售金额有望超过2400亿元。

2.房地产企业全面预算管理的模式 2.1.房地产行业特点

1开发周期长,大多数项目跨,需要2-3年,且涉及外部因素多。2开发投资额大,动用资金多,成本开支大。

3销售受国家政策和金融市场影响,销量和售价波动大,企业把控难度大。2.2.房地产企业预算模型的选择

1对以销售收入为核心的预算模式的选择

房地产行业的特点决定房地产企业的销售收入滞后、而且不确定因素较多,使房地产企业很少选择以销售收入为核心的全面预算管理模式。

2对以目标利润为核心的预算模式的选择

房地产企业追求利润最大化,但是由于房地产开发销售周期长,利润很难在开发销售当期反映出来,房地产企业的利润表与当期经营往往不同步,房地产企业实行以目标利润为核心的预算模式存在难度。

2.3.适合房地产企业的预算模式

房地产企业实施全面预算,最早都学习借鉴制造企业,因房地产行业有其自身特点,照搬来的管理经验因“水土不服”,并未显现应有的作用。

因此,一些房地产企业结合行业特点,在全面预算管理方面进行了广泛的探索的实践 ,逐步形成“以项目成本控制为核心,现金流量控制为重点”的具有地产行业特色的全面预算模式。

该模式的主要特点是以开发项目成本为核心,预算编制以成本费用预算为起点,预算控制以成本费用控制为主轴,预算考评以成本费用为主要考评指标,运用现金预算控制开发项目的投资额和现金支出的预算管理模式。

具体做法: 1在明确具体开发项目的实际情况的前提下,结合市场定价、企业潜力和预期利润进行比较, 倒挤项目目标成本。

2对确定的开发项目的目标成本,按照成本项目、成本费用的具体用途,以及发生费用的责任

单位(人,加以分解、量化和分类整理,形成一套系统完善的开发项目的成本费用预算指标。

3对分解的项目成本预算指标落实到开发项目的具体工作过程和工作事项,及相关的责任单位

和个人。

4依据开发项目成本费用预算指标,签订采购、建筑、安装等各项招标合同。5明确以预算成本指标完成情况为考评依据的考核指标体系和奖惩制度,使相关责任单位和个

人权责利紧密结合。

6在项目开发过程中跟踪成本流程,按照项目的成本费用预算指标编制投资进度计划、付款计

划,汇总编制现金收支预算。

7项目开发过程的所有费用的支出,严格按照现金预算进行,对开发项目地成本费用实行全过

程控制管理。

3.绿地集团预算管理需求背景

绿地集团作为大型房地产企业,有着专业而迫切的信息化管理要求。体现在预算管理上面,其特点就是参与单位和人员多、涉及范围广泛,信息处理量大而全,对系统易用性高、易掌握,要求快速实施推广并见效。

3.1.涵盖全面,注重细节

绿地集团要求的预算管理,涉及房地产业务管理的全过程,如土地投资计划、项目档案管理、项目计划、产值、开发成本、资金、销售、结转成本、目标利润、筹融资的全周期预算、以及全面的财务预算,如人力、行政、费用、税金,最后归结到财务三大报表的预算。

并且在每一方面都需要按照自身的业务特色做到细化。比如对房产项目开发资金的预算,就要区分不同的项目、分期、业态,区分不同的成本指标,结合项目全周期的产值、应付资金、已付资金来计划当的应付资金计划。

3.2.多层架构、循环往复

绿地集团的预算组织架构采用三层架构,包括37个事业部(一级单位、223个城市公司(二级单位,813个项目公司(三级单位。采用的预算方式为N上N下,即由三级单位作为基本预算单位进行预算编报,编报完成后由二级单位进行汇总审批或打回调整;二级单位的总体预算确定后,由一级单位即事业部进行汇总审批或打回调整;

事业部的总体预算确定后,由集团进行最后汇总并上报预算管理委员会进行审核,提出整改意见,并下发全集团,在此基础上进行下一版本的预算。

3.3.随需应变,即时可见

房地产行业面对的市场环境随时都在变化之中,即使在进行预算编报这一段时间,也面临着很大的不确定性。比如有些地块投资是不确定的,有些项目是否进行是不确定的,有些项目公司(预

算单位是否成立也是不确定的,甚至有些事业部是否合并或拆分也是不确定的。这就不光要求预算系统在部署时具有相当强的灵活性和适应性。而且在部署完成,在用户使用过程中也能够随需应变,并且变化的效果能即时可见。比如在编报过程中能够随时增加房地产项目档案,并且项目的预算能够自动参与整体汇总。

3.4.简单易用,快速掌握

绿地集团组织结构庞大,并且广泛散布于国内及境外。其中使用预算系统的人员就有3000多人,涉及企业各个条线、各个板块、各个业务部门,人员信息化水平参差不齐。因此预算系统必然面临的挑战是如何让用户快速掌握,最好是零培训地掌握并熟练使用。这就要求预算系统面对最终用户的应用模式要尽量简便直观、易于理解。而很多必要的逻辑、关联和控制要能够事先在后台进行预置。

4.绿地预算管理系统总体框架

1绿地集团预算编制采用N上N下的模式,由各项目公司、各城市公司作为填报单位发起

预算,逐层上报到事业部,事业部上报到集团。集团审核后提出整改要求,并逐层打回或直接打回到填报单位,由填报单位进行整改并再次上报。这种反复根据集团领导的要求可能会

进行若干次。

2填报单位的编制起点在于土地基本信息和项目基本信息的确定,这两个基本信息的确定一般

分别由投资条线和合约条线牵头并协调各条线进行。

3在基本信息确定之后,填报单位各个条线根据土地和项目的基本信息分头进行预算编报。在

此过程中,各个条线之间、上下层级之间会不断地进行对接和协调,以共同完成预算编报任务。最后以各填报单位财务条线预算定稿为准。

4在城市公司层面,当下属各个项目公司财务条线预算定稿后,系统可以自动汇总形成城市公

司层面的财务预算汇总套表,并上报事业部。

5在事业部层面,当下属各个城市公司财务预算汇总套表上报后。事业部可以进行审批,如果

不符合事业部要求,可以退回要求整改;如果下属各个城市公司的财务预算汇总套表都符合要求,系统可以自动汇总形成事业部层面的财务预算汇总套表,并上报集团。

6在集团层面,当下属各个事业部财务预算汇总套表上报后。集团可以进行审批,如果不符合

集团要求,可以退回要求整改;如果下属各个事业部的财务预算汇总套表都符合要求,系统可以自动汇总形成集团层面的财务预算汇总套表,交由集团领导核查。

7各条线在预算编报时,需要互相配合互相协调,保证预算编报数据的合理性。

5.绿地项目预算管理方案

房地产企业的预算编制以项目为编制基础,在汇总个项目预算的基础上编制预算。

项目预算是房地产企业的基础性预算,包括: l●项目的估算、概算 l●项目整体预算

5.1.开发项目的估算

在开发项目的可行性研究阶段,对拟投资开发的项目依据项目的规模、投资额度、区域环境,参照相邻项目的售价和以往的开发成本,对项目的收入、成本、利润等财务指标的测算,为项目投资开发决策提供依据。

项目估算的内容包括: 依据土地面积、容积率、测算建筑面积,销售面积,预测单位面积销售价格、单位面积土地成本、建造成本、以及相关的管理费用、财务费用、项目的毛利率、投资利润率等。

项目估算对企业参加土地招投标,控制土地成本具有重要作用。5.2.开发项目的概算

依据开发项目的规划设计阶段的初步设计方案,对项目的投资额、建造成本作出的比项目估算更为详尽的测算。

开发项目的概算既是开发项目的进一步论证,同时也为项目设计部门提出的设计成本要求,即设计部门要在概算确定的建造成本和投资总额的范围内进行项目的技术设计和施工图设计。

5.3.项目整体预算

项目整体预算包括:项目销售预算、项目进度预算、项目成本预算、项目产值预算、项目资金预算。

编制项目整体预算以项目进度预算为基础。1项目进度预算

依据项目开发流程,将开发项目从前期开发到项目施工、项目销售的全过程的所有工作事项(任务的工作时间(工期、开始和结束的起止时间,规划编制出来。

2项目成本预算

依据项目概算和工程建造预算,按照房地产企业的成本明细,编制的包括土地成本、前期费用、建筑安装成本、配套设施成本在内的项目成本预算。

l●目标成本预算

成本预算明细表中原则上目标成本的数据以准确优先为原则,优先顺序上报集团审批的目标成本、上报集团的购地投资测算表、购地前的成本测算。原则上填报的目标成本不超集团下发的限额目标成本。

l●动态成本预算

动态成本数据包括已发生动态成本、本年预计发生动态成本、剩余预计发生动态成本三项,三者之和即为本预算的预计动态总成本。动态成本的统计是以合同签订为口径的,合同签订即为发生,即成本发生额=合同金额。

已发生动态成本为已签订合同的金额或合同结算金额;本年预计发生动态成本为本预算计划签订合同的金额;剩余预计发生动态成本为合同金额为预计要发生的金额(如:暂定合同价低估的差额部分、预计的设计变更及工程签证等或本预算以后待签订的合同。

3编制项目进度、成本汇总表

将项目的成本费用分解到构成项目全过程的具体事项(任务上,按照项目的进度事项(任务

反映项目的成本费用。4项目产值预算

产值是每个合同根据工程进度完成的工作量,也包括未到合同支付节点而实际完成的产值。产值按预算的季度为单位根据工程进度计划进行测算统计。产值统计的范围包括:前期工程费、建安费用、基础设施费、公建配套费及开发间接费中的工程管理费、营销设施建造费、物业管理完善费。

5项目资金预算

合同应付资金根据合同完成的产值及合同约定的合同支付条件进行计算,开发资金预算表应有相应的合同明细。并且根据不同的项目、分期、业态,区分不同的成本指标,结合项目全周期的产值、应付资金、已付资金来计划当的应付资金计划。

6编制项目销售预算

依据项目概算确定的销售目标,结合项目进度预算确定的项目销售时间,编制项目的销售预算。

包括:制定销售方案、预测销售价格、测算销售收入。

6.系统功能示例 1.预算编制列表

2.销售预算

3.工程预算

4.资产负债预算 5.文档管理功能 11 6.查询功能 7.用户感言

预 算 单 位 普 通 用 户 ： 使用易磐全面预算管理系统后，不用像以前那样反复用邮件交换报表了，系统里面报表自成体系，特别是针对项目的整套预算，逻辑性很强，数据都是自动引用的，流 程也顺畅了，数据的校验也自动进行了。省了我很多工作，以前半个月才能完成的事情现在半 天就能完成了。集 团 财 务 部 预 算 管 理 员 ：用了易磐预算系统后，整个集团的预算工作效率大大提高，几百个单 位的编报，3 天之内就能形成一版预算。我向领导汇报预算工作的时候心里也有底了，要什么数 据系统里一查都能得到，而且数据怎么来的清清楚楚。再也不会像以前一样一本糊涂账了。

集 团 信 息 部

预 算 系 统 维 护 员 ： 易磐预算系统和国外同类软件相比最大的特色就是易于理解，便于维护，部署和实施不用写一堆代码，减轻了信息部的维护负担。12