第一篇：全面财务预算管理制度
全面财务预算管理制度
第一章总则
第一条 预算管理是公司整个经营管理的重要组成部分，是经营者对公司经营活动进行组织、管理、控制的手段之一，也是公司对各部门监管的有效措施。结合公司的实际情况，特制定本管理制度。
第二条本制度适用于公司及下属部门的一切经济活动包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节全部纳入全面预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控。
第三条 本制度中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。全面预算包括经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等。
第四条 全面预算管理贯穿于公司及下属部门经营管理活动的各个环节，预算管理包括预算编制、审批、执行、分析、调整、考核及监督等环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：
1、推进战略目标管理，让战略落地，实现长期规划和短期计划相结合。
2、加强公司内部信息沟通，使各部门和公司的目标与活动一致。
3、明确公司内部各个层次的管理责任和权限，提高管理效率。
4、通过对公司的经营活动进行控制、监督和分析以及对预算执行情况进行考核和评价，实现管理过程和管理目标相结合。
第二章全面预算管理体系
第五条 公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则:
1、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。
2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由公司各级部门负责落实，各部门对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。
3、全员参与原则。本着谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责的原则，全体员工共同参与预算的编制过程，而不是由财务部门一个部门、一个人来编制公司预算。
4、实事求是原则。根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。
5、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。
6、轻易不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整以保证预算的严肃性与合法性。
第六条 预算的编制管理
公司的预算编制在总经理领导下，由各编制小组自上而下，自下而上，反复测算、修改、平衡、调整后产生。
预算的种类，内容及编制分工：
按照预算的不同内容，预算分为经营预算，非经营性费用预算，投资预算和财务预算四大类，公司批准后执行。
1、经营预算。是指公司日常发生的各项基本经营活动的预算。其中最主要的是销售预算，其他的各项成本，费用则根据销售预算的业务量分别编制。经营预算主要内容及编制分工如下：
（1）、营业收入预算。由事业发展部会同营运部门编制，主要为营业收入，包括项目规模，项目管理中营业收入的毛利率等。
（2）、经营成本预算。由财务部会同营运部门编制，主要是各营业部门耗用的原材料，物耗成本，包括食品成本，商品成本。
（3）、营业费用预算。由营运部门编制，主要是营业部门在经营中发生的各项费用。
（4）、人工成本及员工福利预算。由人力资源部编制，主要是劳动佣工和人员工资以及福利费用。
（5）、项目费用预算。由营销部会同营运部门编制，主要是项目开发费用，广告宣传费用，促销费用等。
（7）、管理费用预算。由各管理部门编制。主要是管理部门为组织和管理经营活动而发生的各项费用。
（8）、能源消耗预算。由营运部等部门编制，主要是水，电，煤，煤气，燃油，汽油等费用。
（9）、采购预算。由采购部编制，主要是物资库存量和耗用量的采购计划。
（10）、维修费预算。由工程部编制，主要是日常维修费用和项目修理费用。
2、非经营性费用预算。是指由公司承担的非经营性支出预算，由财务部编制。它主要包括固定资产折旧，装修费摊销，贷款利息支出等各项支出预算。
3、投资预算。是公司的固定资产的购置，扩建，改造，更新及其他投资等。在可行性研究的基础上编制的预算。投资预算由工程部编制。它主要包括固定资产购置，基建投资和更新改造预算。投资预算，编制的内容包括购置或投资的时间，内容，资金的来源，可获得的收益，投资的回收期等。
4、财务预算。是指公司在计划期内反映的有关预计现金收支，经营成果和财务状况的预算，由计划财务部编制。它主要包括预计损益表和预计资产负债表，亦称总预算。
5、各部门编制完成预算表后，每月1号上交财务审核，交王总审批，第十一条 预算编制依据
1、预算编制以营业收入预测为起点。
2、经营预算根据本行业的特点，结合本企业自身的业务情况确定预算的起点。相关责任部门在编制经营预算时应考虑以下因素：考虑在常规经济条件下的业务规模、竞争情况、季节性因素、稳定合同及潜在合同的进展情况等因素。
3、投资预算应在公司经营目标和预算目标基础上进行编制。投资预算是在项目资本预算基础上，单独反映资本项目对年度经营的影响而形成的预算。相关责任部门根据项目资本预算编制年度资本预算。
4、筹资预算应在经营预算和投资预算的基础上进行编制。根据各责任部门编制的经营预算和投资预算，在此基础上，由资金管理部门编制资金预算。
5、财务预算应在经营预算、投资预算和筹资预算基础上进行编制。根据各责任部门编制的经营预算、投资预算和筹资预算，在此基础上，由财务部门编制财务预算。
第十三 条 全面预算的执行
1、公司各责任部门是本单位全面预算的执行机构。
2、责任部门的第一负责人，即各部门的经理是责任部门预算执行的直接负责人。
3、分管领导对其负责的责任部门的预算执行负有主要责任。
4、成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面申请，说明原因。总经理审批。
全面预算的反馈与分析
第十五条 全面预算执行信息反馈
1、预算执行过程中，各责任部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算业绩报告和差异分析报告等书面报告的形式，全面系统地报告每个责任部门及整个公司预算执行的进度和结果。
2、预算信息反馈的方式
（1）定期书面报告包括预算业绩报告和差异分析报告。业绩报告同预算编制表格一一对应，即对于各责任部门编制的每项预算，全面预算管理工作小组都向其提供相应实际经营情况与预算对比情况的书面报告。差异分析报告是对业绩报告的补充，只对发生重大差异的项目进行分析和报告。由全面预算管理工作小组要求产生重大差异的责任部门完成差异原因分析报告。
（2）为保证预算目标的顺利实现，全面预算管理委员会在月度召开预算例会，对照业绩报告和差异分析报告及时总结预算执行情况，提出改进措施，并对今后预算工作做好部署。
第十六 条 全面预算的分析
1、全面预算差异分析的周期
下属公司每月制定差异分析报告，并召开月度预算例会，审议和讨论各责任部门预算的执行情况；同时，下属部门应将月度差异分析报告提交全面预算管理办公室备案。
2、负责差异分析的责任部门
（1）公司全面预算管理委员会讨论通过公司各部门提交的重大差异分析报告；对预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。
（2）责任部门每月记录本部门全面预算执行情况,找出问题,分析本部门差异产生原因,提出改进建议;落实由本部门负责的改进措施;
3、全面预算差异分析程序
（1）每月 10日前,由公司各部门向责任部门提交业绩报告。
（2）各责任部门根据业绩报告中标注的重大差异进行解释和分析,形成部门差异分析报告,并于每月 12 日前提交全面预算管理领导小组审批。
（3）每月 15 日前, 公司全面预算管理办公室召开月度预算例会,对前一月公司各部门的全面预算目标完成情况进行分析、评价,为全面预算管理委员会对全面预算的执行进行动态控制提供依据。
第七章全面预算的调整
七 条 全面预算调整的原则
1、全面预算一经批准,在公司内部即具有“法律效力”,不得随意更改与调整。
2、当内外部环境向着劣势方向变化、影响预算的执行时,应首先挖掘与预算目标
相关的其它因素的潜力,或采取其它措施来弥补。只有在无法弥补的情况下,才能提出预算调整申请。
3、当内外部环境向着有利方向变化,而且具备中长期的稳定趋势,有明确证据表明经营预算目标可加以提高,公司内部应积极主动提出调整申请。
第二篇：全面财务预算管理制度
全面财务预算管理制度
第一章 总则
第一条 为推动XXXX（集团）有限公司（以下简称集团）建立全面预算管理体系，防范经营风险，强化内部控制，优化资源配置，实现集团战略目标，根据财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》和集团公司实施全面预算管理的要求，结合集团的实际情况，特制定本管理制度。
第二条 本制度适用于集团及下属公司的一切经济活动包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节全部纳入全面预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控。
第三条 本制度中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的集团在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。全面预算包括经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等。
第四条 全面预算管理贯穿于集团及下属公司经营管理活动的各个环节，预算管理包括预算编制、审批、执行、分析、调整、考核及监督等环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：
1、推进战略目标管理，让集团战略落地，实现长期规划和短期计划相结合。
2、加强集团内部信息沟通，使各部门和下属公司的目标与活动一致。
3、明确集团内部各个层次的管理责任和权限，提高管理效率。
4、通过对集团的经营活动进行控制、监督和分析以及对预算执行情况进行考核和评价，实现管理过程和管理目标相结合。
第二章 全面预算管理体系
第五条 集团实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则:
1、统一规划原则。全面预算目标由集团统一规划，并与集团经营目标相一致，各级预算必须服从于集团的战略目标和经营目标。
2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由集团各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，集团统一对各单位全面预算执行情况分析考核。
3、全员参与原则。本着谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责的原则，全体员工共同参与预算的编制过程，而不是由财务部门一个部门、一个人来编制集团预算。
4、实事求是原则。根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。
5、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。
6、轻易不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。
第六条 全面预算管理在内容上实行经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算相结合，在预算编制上实行零基预算、固定预算及弹性预算相结合的预算管理体系。经营预算既要有数量指标，又要有价值量指标。
第七条 经营预算是指与企业各项经营活动直接相关的，反映预算期内企业预计生产经营活动的预算，是其他预算的基础，主要包括营业收入预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。
1、营业收入预算是预算期内企业销售各种产品或提供各种劳务预计实现的销售量或者业务量及其收入的预算，主要依据目标利润、预计市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。
2、生产预算是从事工业生产的企业在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，主要是在营业收入预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。在此基础上进一步编制直接人工预算和直接材料预算。
3、制造费用预算是企业在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。
4、产品成本预算是企业在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本的预算，主要生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。
5、营业成本预算是企业对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的成本预算，主要依据企业产品成本预算、采购预算或提供各种劳务成本、年实际执行情况等资料编制。
6、采购预算是企业在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。
7、期间费用预算是预算期内企业组织经营活动必要的管理费用、财务费用、营业费用等预算，应区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。
8、企业非流动资产处置、取得的政府补助、对外捐赠、债务重组、非货币性资产交换等收入或支出，应根据实际情况和国家有关政策规定，编制营业外收支业务预算。
第八条 投资预算是集团在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固定资产投资、权益性投资和金融工具投资预算。
1、固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应根据企业有关投资决策资料和固定资产投资计划编制。
2、权益性投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权而进行资本投资的预算，应根据企业有关投资决策资料和股权投资计划编制。
3、金融工具投资预算是企业在预算期内为持有国债、企业债券、金融债券等债券投资，股票投资及其他股权投资，基金投资，期货、期权、认股证等衍生金融工具投资，委托贷款和委托理财等而进行的资本投资预算，应根据企业有关投资决策资料、市场行情和风险业务管理要求编制，一般按交易性金融资产、可供出售金融资产和持有至到期投资分类编制。
第九条 筹资预算是企业在预算期内预计吸收的的投资、需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料编制预算。股票发行费用，也应在筹资预算中分项做出安排。
第十条 财务预算是指在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排的最终成果体现。包括资产负债预算、利润预算和现金流量预算，形式上体现为预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。
1、预计资产负债表是综合反映企业期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际数和当期营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。
2、预计利润表反映企业在预算期内利润目标的预算报表。根据营业预算、营业成本预算、产品成本预算、生产预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。
3、预计现金流量表是反映企业预算期内现金收支及其结果的预算报表。以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，根据各项预算有关现金收支的预算汇总编制。
第三章 全面预算管理体制及职责
第十一条 集团全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，集团对下属公司的全面预算实行垂直式管理，各下属公司设立全面预算管理领导小组和全面预算管理工作小组，同时在本单位内部设立全面预算归口管理部门和全面预算责任部门。
第十二条 董事会是全面预算管理的最高决策机构，批准下属公司的全面预算及其调整方案，并通过董事会授权全面预算管理委员会组织制定，下达正式全面预算及其调整方案。其主要职责包括制定公司的发展战略和中长期经营目标：
1、按照集团战略目标、中长期规划，审批确定公司经营目标。
2、保持与全面预算管理委员会的沟通，提供预算政策指导。
3、审议全面预算方案，审批预算。
4、审批预算考核制度。
5、审批预算调整申请。
第十三条 全面预算管理委员会是全面预算管理的领导、组织和协调机构，全面负责经营目标的拟定并分解到公司及下属公司等工作，承担全面预算管理领导及调控职能。全面预算管理委员会由董事长（总裁）任主任，财务副总裁任常务副主任，各集团副总总裁任副主任、集团各职能部门、各下属公司负责人为委员。预算管理委员会为非常设机构，通过定期、不定期召开预算工作会议开展工作。预算委员会在董事会的领导和授权下，决定和处理全面预算管理的重大事宜，主要行使以下职责：
1、根据董事会审批的战略目标，确定集团及下属公司的具体经营目标，并上报董事会审批。
2、将经董事会审批的经营目标下达到集团及下属公司。
3、组织拟定和审议全面预算管理制度和流程操作规范。
4、监督、协调预算编制工作的开展，以确保及时、准确地完成预算的编制。
5、组织召开集团全面预算管理例会，对预算办公室提交的各单位预算草案和集团整体预算提出质询，并就必要的修改与调整提出建议。
6、汇总、审查、平衡下属公司的初步预算，协调、处理内部机构间的预算矛盾和分歧。
7、全面预算编制和执行中，对例外事项和突发事件进行协调。
8、制定集团预算，上报董事会，履行相应批准程序。
9、分解下达集团及下属公司的预算，并根据重大形势变化做适当的调整、修订。
10、研究分析集团及下属公司的预算执行业绩报告，汇总上报董事会。
11、确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系，按照董事会批准的预算考核制度，兑现集团及下属公司的奖惩措施。
第十四条 全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的执行机构，公司财务管理部担负全面预算管理办公室的职责，并且由财务副总裁担任全面预算管理办公室主任，组织和管理全面预算管理办公室工作。组员包括财务部、投资管理部，以及其他业务部门相关的预算人员。全面预算管理办公室在全面预算管理委员会的领导下行使以下职权：
1、具体负责拟定和修改集团全面预算管理办法及相关制度、预算编制方针、预算编制程序、预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报全面预算管理委员会审议。
2、协助全面预算管理委员会的工作，按照全面预算管理委员会下达的经营目标，具体指导并组织各责任部门编制预算，并对其编制的预算进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制集团的全面预算方案，并报全面预算管理委员会审查。
3、向下属公司下达经董事会批准的正式全面预算，监督各单位全面预算执行情况，定期进行全面预算执行情况的分析评价和反馈。
4、组织全面预算管理的培训工作，向全面预算编制、执行单位提供技术支持，提出全面预算管理制度和流程操作规范的改进建议。
5、负责全面预算日常管理工作，每月召开全面预算管理协调会，监控、总结预算执行情况，落实全面预算管理的要求，每季度向全面预算管理委员会汇报工作和预算执行情况。
6、负责将经营业务状况发生改变或突发事项、预算内出现偏差较大或预算外的费用项目，及时报告集团全面预算管理委员会，并拟定预算调整方案。
7、负责协调处理预算执行过程中出现的一些问题。
8、按照预算考核指标体系为预算考核提供相关综合评价信息。
9、完成全面预算管理委员会交办的其它工作。
第十五条 下属公司全面预算管理领导小组是本单位全面预算管理的决策和领导机构，承担本单位全面预算的管理及调控职能。下属公司全面预算管理领导小组由总经理、财务负责人、各部门负责人组成，其中总经理为领导小组组长。下属公司全面预算管理领导小组的主要职责是：
1、根据全面预算管理委员会下达的经营目标，确定本公司各部门的预算目标。
2、根据公司全面预算管理制度，组织拟定和审议本公司全面预算管理办法和流程操作规范。
3、监督、协调本公司全面预算编制工作，监督全面预算编制流程的执行，以确保及时、准确地完成预算的编制。
4、组织召开本单位预算管理例会，对本单位全面预算管理工作小组提交的各部门预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出建议。
5、汇总、审查、平衡各部门的初步预算，协调、处理内部机构间的预算矛盾和分歧。
6、负责本单位全面预算编制和执行，对例外事项和突发事件进行协调，对重大调整事项（超过审批后预算10%的影响事项）上报集团全面预算管理委员会。
7、根据集团预算考核的要求，组织本公司的预算考核工作。
8、各公司总经理是其公司的全面预算管理工作的第一责任人。
第十六条 下属公司全面预算管理工作小组是本单位全面预算管理领导小组的执行机构，由单位的财务部门负责工作小组的具体工作。在本单位全面预算管理领导小组的领导下行使以下职权：
1、根据集团预算管理制度，具体负责拟定和修改本公司预算管理办法、预算编制方针、预算编制程序、全面预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报本公司全面预算管理领导小组审议。
2、负责协助全面预算管理领导小组，具体指导并组织各责任部门编制预算，并对其编制的预算进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制本单位的全面预算方案，并报本单位全面预算管理委员会审查。
3、负责监督责任部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈。
4、组织预算管理的培训工作，向责任部门提供技术支持，提出预算管理制度和流程操作规范的改进建议。
5、负责本单位全面预算日常管理工作，每月召开全面预算管理协调会，落实本单位全面预算管理的要求，每季度向全面预算管理领导小组汇报工作和预算执行情况。
6、负责将经营业务状况发生改变或突发事项、预算内出现偏差较大或预算外的费用项目，及时报告全面预算管理领导小组，并拟定预算调整方案。
7、负责协调、处理本单位预算执行过程中出现的一些问题。
8、按照预算考核指标体系为预算考核提供相关综合评价信息。
9、完成全面预算管理领导小组交办的其它工作。
10、负责汇总经审批的本单位全面预算上报集团。
第十七条 责任部门是全面预算管理的编制、执行与反馈部门。责任部门即集团（包括下属公司）内各业务部门和职能部门，以部门为主体进行全面预算管理。其主要职责包括：
1、负责执行本单位全面预算管理制度。
2、根据本单位全面预算管理领导小组或工作小组下发的经营目标，编制本部门预算草案。
3、按照全面预算管理工作小组的要求，对预算差异形成的具体原因进行分析。
4、确认预算的考核结果。
5、提出预算调整与修正申请。
6、负责提出本部门管理的预算指标变更申请报告。
7、在预算整个过程中，就发现问题及时与全面预算管理领导小组或工作小组沟通，以促进预算工作的不断改进。
8、完成全面预算管理工作小组交办的其它工作。
第十八条 为保证全面预算的有效编制，根据公司管理的实际情况，在责任部门中规定部分部门承担相应的归口管理工作。这些部门（又称归口管理部门）的主要职责是根据各责任部门提交的预算，测算金额；同时协助预算管理工作小组对相应归口业务范围内公司整体预算编制进行平衡，并提出相应调整建议。即各责任部门将有归口管理的预算编制，应先报送到相应的归口管理部门，归口管
理部门在审核后，对责任部门报送的预算进行平衡调整和测算金额，再上报全面预算管理办公室或工作小组进行汇总。
第四章 全面预算目标的确定与下达
第十九条 经营目标是制定预算目标的依据。集团全面预算管理中，经营目标即为预算目标。制定集团的经营目标，至少应依据以下条件：
1、历史水平，包括：历史平均水平与最好水平、行业平均水平与最好水平。
2、各业务所在行业和市场的竞争状况、发展趋势等，尤其要注重研究所在行业的销售价格水平，努力达到同行业同条件的价格。
3、外部环境变化，包括：市场预测、国家相关行业的经济政策预测、产品生命周期预测等。
4、内部资源评估，包括：资源的利用能力、资金融通能力、自身的管理能力等，尤其关注自身的增长潜力。
第二十条 在确定预算目标后，集团及下属公司根据预算目标在本公司的责任部门和归口管理部门中进行分解。分解并审批通过后，各责任部门和归口管理部门依据分解的预算目标编制详细预算。
第五章 全面预算的编制
第二十一条 预算编制程序
1、预算编制遵循上下结合的编制原则。
2、各下属公司根据全面预算管理委员会下达的预算目标和编制方针，组织本单位各责任部门编制本部门预算方案初稿。
3、责任部门编制完成预算表后，将有归口管理的预算表递交相应归口管理部门进行汇总、审核，除此之外上交本单位全面预算管理工作小组进行审核。归口管理部门汇总并审核后，应提出调整意见，并测算金额，及时上报至全面预算管理工作小组。
4、下属公司全面预算管理工作小组对各归口管理部门提交的预算进行汇总，提交本单位全面预算管理领导小组。
5、下属公司全面预算管理领导小组审核预算初稿，平衡后发还相关部门进行预算方案修正；审核通过后提交公司全面预算管理办公室。
6、全面预算管理办公室汇总后提交公司全面预算管理委员会审核平衡，审核不通过发还相关部门进行预算方案修正；审核通过后向董事会提交预算草案。
7、董事会对全面预算管理委员会提交的预算草案进行审批，最终确定预算以文件形式正式下达。
第二十二条 预算编制依据
1、预算编制以收入（销售＼劳务等）预测为起点。
2、经营预算根据本行业的特点，结合本企业自身的业务情况确定预算的起点。相关责任部门在编制经营预算时应考虑以下因素：考虑在常规经济条件下的业务规模、竞争情况、季节性因素、稳定合同及潜在合同的进展情况等因素。
3、投资预算应在公司经营目标和预算目标基础上进行编制。投资预算是在项目资本预算基础上，单独反映资本项目对经营的影响而形成的预算。相关责任部门根据项目资本预算编制资本预算。
4、筹资预算应在经营预算和投资预算的基础上进行编制。根据各责任部门编制的经营预算和投资预算，预算管理办公室负责编制汇总经营预算和汇总资本预算，在此基础上，由资金管理部门编制资金预算。
5、财务预算应在经营预算、投资预算和筹资预算基础上进行编制。根据各责任部门编制的经营预算、投资预算和筹资预算，预算管理办公室负责编制汇总经营预算、汇总资本预算和汇总资金预算，在此基础上，由财务部门编制财务预算。
第二十一条 预算的编制日程
1、预算的编制，自预算上一年的10月1日开始至12月15日全部编制完成，并在次年1月底前分解落实财务预算指标。各企业要依照企业全面预算管理要求编制预算，并制订详细的编制日程和要求，确保财务预算的顺利编制。
2、财务预算编制结束后，于当年12月底前将财务预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。
第六章 全面预算的执行与控制
第二十四条 全面预算的执行
1、下属公司各责任部门是本单位全面预算的执行机构。
2、责任部门的第一负责人，即各部门的负责人是责任部门预算执行的直接负责人。
3、分管领导对其负责的责任部门的预算执行负有主要责任。
4、下属公司的总经理对其公司的预算执行负最终责任。
第二十五条 全面预算的控制
1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定考核方案的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核和奖惩。
2、严格按照费用预算项目开支，不得相互替代。
3、成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面申请，说明原因。总经理批准后报集团全面预算管理办公室审批，超过10%报全面预算管理委员会审批，并纳入预算外资金控制。
4、预算内资金控制。预算内资金是指经董事会审批通过后下达的正式预算，包括预算调整后的资金。预算内支出，按照本单位财务管理制度规定的审批流程进行审批。
5、预算外资金控制。预算外资金是指由于责任部门预算控制不善或计划性不强等自身管理原因造成的，导致需要突破预算的资金，不包括预算调整的资金。预算外资金申请，须由责任部门根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任部门和责任人、使用目标、使用方式等内容。该申请经下属公司全面预算管理领导小组审批通过后报集团全面预算管理委员会审批，经全面预算管理委员会审批通过后执行。同时，该责任部门的预算外资金需备案。全面预算管理办公室及下属分、子公司全面预算管理工作小组应对各部门预算外资金的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。
第七章 全面预算的反馈与分析
第二十六条 全面预算执行信息反馈
1、预算执行过程中，各责任部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算业绩报告和差异分析报告等书面报告的形式，全面系统地报告每个责任部门及整个集团预算执行的进度和结果。全面预算管理工作小组根据自己的记录与各责任部门的反馈报告形成总预算执行分析报告，在月度预算例会上对本月预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。
2、预算信息反馈的方式
（1）定期书面报告包括预算业绩报告和差异分析报告。业绩报告同预算编制表格一一对应，即对于各责任部门编制的每项预算，全面预算管理工作小组都向其提供相应实际经营情况与预算对比情况的书面报告。差异分析报告是对业绩报告的补充，只对发生重大差异的项目进行分析和报告。由全面预算管理工作小组要求产生重大差异的责任部门完成差异原因分析报告。
（2）为保证预算目标的顺利实现，全面预算管理委员会和下属公司全面预算管理领导小组在月度召开预算例会，对照业绩报告和差异分析报告及时总结预算执行情况，提出改进措施，并对今后预算工作做好部署。
第二十七条 全面预算的分析
1、全面预算差异分析的周期——下属公司每月制定差异分析报告，并召开月度预算例会，审议和讨论各责任部门预算的执行情况；同时，下属公司应将月度差异分析报告提交全面预算管理办公室备案。
2、负责差异分析的责任部门
（1）公司全面预算管理委员会讨论通过全面预算办公室提交的重大差异分析报告；对全面预算管理办公室确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。
（2）集团公司全面预算管理办公室分析全面预算执行情况，汇总下属公司的差异分析报告，并加以综合分析，每月出具公司总的全面预算差异分析报告，并上报全面预算管理委员会；审议确认导致差异的原因；确认应对差异负责的责任单位，提出处理意见，并上报全面预算管理委员会。
（3）下属公司全面预算管理领导小组每月参与公司月度预算例会，讨论下属公司提交的重大差异分析报告；对下属公司全面预算管理工作小组确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。
（4）下属公司全面预算管理工作小组每月分析全面预算执行情况，汇总各责任部门的差异分析报告，并加以综合分析，出具下属公司总的全面预算差异分析报告，并上报下属公司全面预算管理领导小组审议确认导致差异的原因；确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报下属公司全面预算管理领导小组；向有关责任部门提供业绩报告，协调差异分析工作。
（5）责任部门每月记录本部门全面预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生原因，提出改进建议；落实由本部门负责的改进措施；
3、预算差异分析报告应包括以下内容：
（1）本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。
（2）差异额进行的分析；差异绝对额、差异率。
（3）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。
4、全面预算差异分析程序
（1）每月 8 日前，由下属公司各部门向责任部门提交业绩报告。
（2）各责任部门根据业绩报告中标注的重大差异进行解释和分析，形成部门差异分析报告，并于每月10日前提交全面预算管理工作小组。
（3）全面预算管理工作小组汇总各责任部门差异分析报告，并制定集团整体差异分析报告，于每月 12 日前提交全面预算管理领导小组审批。
（4）每月15日前，集团公司全面预算管理办公室召开月度预算例会，对前一月下属公司及各部门的全面预算目标完成情况进行分析、评价，为全面预算管理委员会对全面预算的执行进行动态控制提供依据。
第八章 全面预算的调整
第二十八条 全面预算调整的原则
1、全面预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整。
2、当内外部环境向着劣势方向变化、影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其它因素的潜力，或采取其它措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。
3、当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可加以提高，公司内部应积极主动提出调整申请，或在与经营班子进行协商一致后，提出调整申请。
第二十九条 全面预算调整的分类
1、预算一般性调整是指各责任部门为完成预算目标，在预算执行过程中，以原来的预算为基础，结合预算执行进度和外部环境的变化，在不影响预算目标的前提下，对预算执行进度或个别预算项目进行调整。
2、预算的重大性调整也可称为预算修正，是指在预算执行过程中，因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整，按照实际情况的变化对预算目标进行修正。全面预算是公司经营的重要依据，应保持一定的稳定性，原则上，预算目标不允许修改，只有当外部环境发生重大变化，或集团战略决策发生重大调整时，才能考虑进行预算修正(预算重大性调整)。具体条件如下:（1）董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；
（2）总经理办公会决定追加或缩减任务；
（3）市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；
（4）国家政策发生重大变化；
（5）生产条件发生重大变化；
（6）外部市场环境发生重大变化；
（7）发生不可抗力的事件；
（8）其他造成预算调整的客观原因。
第三十条 全面预算调整权限
1、董事会对涉及经营目标的调整具有决定权。
2、全面预算管理委员会在董事会授权内有权调整全面预算。
3、集团公司全面预算管理办公室在保证公司经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及预算项目的内部结构调整具有决定权。
第三十一条 全面预算调整方式
1、由上而下的全面预算调整。
当内外部环境发生变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现时情形差异重大时，董事会在与下属公司相关领导协商一致，可以在预算内进行公司经营目标的调整，同时下达全面预算调整要求，并最终确认全面预算调整方案。
2、由下而上的全面预算调整。
在预算执行过程中，当内外环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，全面预算管理办公室和全面预算管理领导小组可以向全面预算管理委员会提出预算调整申请。
3、全面预算调整申请包括的内容:（1）导致无法实现全面预算的原因，并附相关文件(如市场价格变动情况说明，相关政策变化情况说明，变更后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等)；
（2）已经采取的其它弥补措施和效果；
（3）调整内容；
（4）调整后的预算方案。
第九章 全面预算的考核
第三十二条 预算考核是全面预算管理中承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。
第三十三条 预算终了，全面预算管理委员会应当向董事会或者总经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。
第三十四条 财务预算的考核具有两层含义：一是对整个集团财务预算管理系统进行考核评价，即对经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核与评价。财务预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到 “千斤重担人人挑，人人肩上有指标”。
第三十五条 预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。要结合企本集团经营责任制考核要求，制定考核细则。考核应遵循以下原则：
1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；
2、激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合；
3、时效原则：预算考核是动态考评，每期预算执行完毕应及时进行；
4、例外原则：对一些影响预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理；
5、分级考核原则：企业预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。
第三十六条 为调动预算执行者的积极性，企业可以制定激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。
第三十七条 全面预算管理委员会应当定期组织财务预算审计，纠偏措施批准，重大的调整应提交企业董事会或总经理办公会审议批准，对财务预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。
财务预算审计可以全面审计或者抽样审计，在特殊情况下，也可组织不定期的专项审计。
审计工作结束后，审计管理部门应当形成审计报告，直接提交全面预算管理委员会乃至董事会或者总经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考核的一项重要参考。
第十章 附则
第三十八条 本制度自 ××年×月×日起执行。以前制度与本制度相抵触的，以本制度为准。
第三十九条 下属子公司可以根据本制度及本企业管理需要拟订相应的实施细则，并组织实施。
第四十条 本制度未尽事宜，按集团有关制度执行。
第四十一条 本制度由集团财务部负责解释和修改。
第三篇：全面财务预算管理制度
全面财务预算管理制度
第一章总则
第一条 预算管理是公司整个经营管理的重要组成部分，是经营者对公司经营活动进行组织、管理、控制的手段之一，也是公司对各部门监管的有效措施。结合公司的实际情况，特制定本管理制度。
第二条本制度适用于公司及下属部门的一切经济活动包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节全部纳入全面预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控。
第三条 本制度中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。全面预算包括经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等。
第四条 全面预算管理贯穿于公司及下属部门经营管理活动的各个环节，预算管理包括预算编制、审批、执行、分析、调整、考核及监督等环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：
1、推进战略目标管理，让战略落地，实现长期规划和短期计划相结合。
2、加强公司内部信息沟通，使各部门和公司的目标与活动一致。
3、明确公司内部各个层次的管理责任和权限，提高管理效率。
4、通过对公司的经营活动进行控制、监督和分析以及对预算执行情况进行考核和评价，实现管理过程和管理目标相结合。
第二章全面预算管理体系
第五条 公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则:
1、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。
2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。
3、全员参与原则。本着谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责的原则，全体员工共同参与预算的编制过程，而不是由财务部门一个部门、一个人来编制公司预算。
4、实事求是原则。根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。
5、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。
6、轻易不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整以保证预算的严肃性与合法性。
第六条 预算的编制管理
公司的预算编制在总经理领导下，由各编制小组自上而下，自下而上，反复测算、修改、平衡、调整后产生。
预算的种类，内容及编制分工：
按照预算的不同内容，预算分为经营预算，非经营性费用预算，投资预算和财务预算四大类，公司批准后执行。
1、经营预算。是指公司日常发生的各项基本经营活动的预算。其中最主要的是销售预算，其他的各项成本，费用则根据销售预算的业务量分别编制。经营预算主要内容及编制分工如下：
（1）、营业收入预算。由事业发展部会同营运部门编制，主要为营业收入，包括项目规模，项目管理中营业收入的毛利率等。
（2）、经营成本预算。由财务部会同营运部门编制，主要是各营业部门耗用的原材料，物耗成本，包括食品成本，商品成本。
（3）、营业费用预算。由营运部门编制，主要是营业部门在经营中发生的各项费用。
（4）、人工成本及员工福利预算。由人力资源部编制，主要是劳动佣工和人员工资以及福利费用。
（5）、教育培训费用。由人力资源部编制，主要是各部门员工外语，业务等岗位技能的培训费用。
（6）、项目费用预算。由营销部会同营运部门编制，主要是项目开发费用，广告宣传费用，促销费用等。
（7）、管理费用预算。由各管理部门编制。主要是管理部门为组织和管理经营活动而发生的各项费用。
（8）、能源消耗预算。由营运部等部门编制，主要是水，电，煤，煤气，燃油，汽油等费用。
（9）、采购预算。由采购部编制，主要是物资库存量和耗用量的采购计划。
（10）、维修费预算。由工程部编制，主要是日常维修费用和项目修理费用。
2、非经营性费用预算。是指由公司承担的非经营性支出预算，由财务部编制。它主要包括固定资产折旧，装修费摊销，贷款利息支出等各项支出预算。
3、投资预算。是公司的固定资产的购置，扩建，改造，更新及其他投资等。在可行性研究的基础上编制的预算。投资预算由工程部编制。它主要包括固定资产购置，基建投资和更新改造预算。投资预算，编制的内容包括购置或投资的时间，内容，资金的来源，可获得的收益，投资的回收期等。
4、财务预算。是指公司在计划期内反映的有关预计现金收支，经营成果和财务状况的预算，由计划财务部编制。它主要包括预计损益表和预计资产负债表，亦称总预算。
第三章全面预算管理体制及职责
第七 条 公司全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，公司对下属部门的全面预算实行垂直式管理，各下属部门设立全面预算管理领导小组和全面预算管理工作小组，同时在本单位内部设立全面预算归口管理部 门和全面预算责任部门。
第八 条 全面预算管理委员会是全面预算管理的领导、组织和协调机构，全面负责经营目标的拟定并分解到各部门工作，承担全面预算管理领导及调控职能。全面预算管理委员会由总经理任主任，财务总监任常务副主任，公司各职能部门、各下属部门负责人为委员。预算管理委员会为非常设机构，通过定期、不定期召开预算工作会议开展工作。决定和处理全面预算管理的重大事宜，主要行使以下职责：
1、根据公司审批的战略目标，确定公司及各部门的具体经营目标，并审批。
2、将审批的经营目标下达到营运部。
3、组织拟定和审议全面预算管理制度和流程操作规范。
4、监督、协调预算编制工作的开展，以确保及时、准确地完成预算的编制。
5、组织召开公司全面预算管理例会，对预算办公室提交的各单位预算草案和公司整体预算提出质询，并就必要的修改与调整提出建议。
6、汇总、审查、平衡下属公司的初步预算，协调、处理内部机构间的预算矛盾和分歧。
7、全面预算编制和执行中，对例外事项和突发事件进行协调。
8、制定公司预算，履行相应批准程序。
9、分解下达公司的预算，并根据重大形势变化做适当的调整、修订。
10、研究分析公司及下属部门的预算执行业绩报告，汇总上报。
11、确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系，按照公司批准的预算考核制度，兑现公司及下属部门的奖惩措施。
第九 条 责任部门是全面预算管理的编制、执行与反馈部门。责任部门即公司内各业务部门和职能部门，以部门为主体进行全面预算管理。其主要职责包括：
1、负责执行本单位全面预算管理制度。
2、根据本单位全面预算管理领导小组或工作小组下发的经营目标，编制本部门预算草案。
3、按照全面预算管理工作小组的要求，对预算差异形成的具体原因进行分析。
4、确认预算的考核结果。
5、提出预算调整与修正申请。
6、负责提出本部门管理的预算指标变更申请报告。
7、在预算整个过程中，就发现问题及时与全面预算管理领导小组或工作小组沟通，以促进预算工作的不断改进。
8、完成全面预算管理工作小组交办的其它工作。
第四章全面预算的编制
第十 条 预算编制程序
1、预算编制遵循上下结合的编制原则。
2、各下属部门根据全面预算管理委员会下达的预算目标和编制方针，编制本部门预算方案初稿。
3、责任部门编制完成预算表后，上交全面预算管理委员会进行审核。审核不通过发还相关部门进行预算方案修正；审核通过后提交预算草案，审核确定预算后以文件形式正式下达。
第十一条 预算编制依据
1、预算编制以营业收入预测为起点。
2、经营预算根据本行业的特点，结合本企业自身的业务情况确定预算的起点。相关责任部门在编制经营预算时应考虑以下因素：考虑在常规经济条件下的业务规模、竞争情况、季节性因素、稳定合同及潜在合同的进展情况等因素。
3、投资预算应在公司经营目标和预算目标基础上进行编制。投资预算是在项目资本预算基础上，单独反映资本项目对经营的影响而形成的预算。相关责任部门根据项目资本预算编制资本预算。
4、筹资预算应在经营预算和投资预算的基础上进行编制。根据各责任部门编制的经营预算和投资预算，在此基础上，由资金管理部门编制资金预算。
5、财务预算应在经营预算、投资预算和筹资预算基础上进行编制。根据各责任
部门编制的经营预算、投资预算和筹资预算，在此基础上，由财务部门编制财务预算。第十二 条 预算编制方法
按照预算项目与作业活动关系的紧密程度，对于不同预算项目，采用不同的编制方法，下面列举但不限于以下预算方法。
1、零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出以“零”作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算部门各项预算的内容及开支标准是否合理的预算方法。
2、固定预算是以预算期内正常的，可能实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平为固定基础，不考虑可能发生的变动因素而编制预算的方法。
3、弹性预算是在变动成本法的基础上，以未来不同业务水平为基础编制预算的方法，是固定预算的对称。是指以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础，分别确定与之相应的费用数额而编制的、能适应多种业务量水平的费用预算。以便分别反映在各业务量的情况下所应开支(或取得)的费用(或利润)水平。
第五章全面预算的执行与控制
第十三 条 全面预算的执行
1、公司各责任部门是本单位全面预算的执行机构。
2、责任部门的第一负责人，即各部门的经理是责任部门预算执行的直接负责人。
3、分管领导对其负责的责任部门的预算执行负有主要责任。
第十四 条 全面预算的控制
1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定考核方案的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核和奖惩。
2、严格按照费用预算项目开支，不得相互替代；预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨使用。
3、成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面申请，说明原因。总经理审批，超过 5%报全面预算管理委员会审批，并纳入预算外资金控制。
4、预算内资金控制。预算内资金是指经董事会审批通过后下达的正式预算，包括预算调整后的资金。预算内支出，按照本单位财务管理制度规定的审批流程进行审批。
5、预算外资金控制。预算外资金是指由于责任部门预算控制不善或计划性不强等自身管理原因造成的，导致需要突破预算的资金，不包括预算调整的资金。预算外资金申请，须由责任部门根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任部门和责任人、使用目标、使用方式等内容。该申请经公司全面预算管理 委员会审批，审批通过后执行。同时，该责任部门的预算外资金需备案。
第六章全面预算的反馈与分析
第十五条 全面预算执行信息反馈
1、预算执行过程中，各责任部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算业绩报告和差异分析报告等书面报告的形式，全面系统地报告每个责任部门及整个公司预算执行的进度和结果。全面预算管理工作小组根据自己的记录与各责任部门的反馈报告形成总预算执行分析报告，在月度预算例会上对本月预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。
2、预算信息反馈的方式
（1）定期书面报告包括预算业绩报告和差异分析报告。业绩报告同预算编制表格一一对应，即对于各责任部门编制的每项预算，全面预算管理工作小组都向其提供相应实际经营情况与预算对比情况的书面报告。差异分析报告是对业绩报告的补充，只对发生重大差异的项目进行分析和报告。由全面预算管理工作小组要求产生重大差异的责任部门完成差异原因分析报告。
（2）为保证预算目标的顺利实现，全面预算管理委员会在月度召开预算例会，对照业绩报告和差异分析报告及时总结预算执行情况，提出改进措施，并对今后预算工作做好部署。
第十六 条 全面预算的分析
1、全面预算差异分析的周期
下属公司每月制定差异分析报告，并召开月度预算例会，审议和讨论各责任部门预算的执行情况；同时，下属部门应将月度差异分析报告提交全面预算管理办公室备案。
2、负责差异分析的责任部门
（1）公司全面预算管理委员会讨论通过公司各部门提交的重大差异分析报告；对预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。
（2）责任部门每月记录本部门全面预算执行情况,找出问题,分析本部门差异产生原因,提出改进建议;落实由本部门负责的改进措施;
3、全面预算差异分析程序
（1）每月 10日前,由公司各部门向责任部门提交业绩报告。
（2）各责任部门根据业绩报告中标注的重大差异进行解释和分析,形成部门差异分析报告,并于每月 12 日前提交全面预算管理领导小组审批。
（3）每月 15 日前, 公司全面预算管理办公室召开月度预算例会,对前一月公司各部门的全面预算目标完成情况进行分析、评价,为全面预算管理委员会对全面预算的执行进行动态控制提供依据。
第七章全面预算的调整
七 条 全面预算调整的原则
1、全面预算一经批准,在公司内部即具有“法律效力”,不得随意更改与调整。
2、当内外部环境向着劣势方向变化、影响预算的执行时,应首先挖掘与预算目标相关的其它因素的潜力,或采取其它措施来弥补。只有在无法弥补的情况下,才能提出预算调整申请。
3、当内外部环境向着有利方向变化,而且具备中长期的稳定趋势,有明确证据表明经营预算目标可加以提高,公司内部应积极主动提出调整申请。
十八条 全面预算调整的分类
1、预算一般性调整是指各责任部门为完成预算目标,在预算执行过程中,以原来的预算为基础,结合预算执行进度和外部环境的变化,在不影响预算目标的前提下,对预算执行进度或个别预算项目进行调整。
2、预算的重大性调整也可称为预算修正,是指在预算执行过程中,因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整,按照实际情况的变化对预算目标进行修正。全面预算是公司经营的重要依据,应保持一定的稳定性,原则上,预算目标不允许修改,只有当外部环境发生重大变化,或公司战略决策发生重大调整时,才能考虑进行预算修正(预算重大性调整)。具体条件如下:
（1）公司调整发展战略,重新制定公司经营计划；
（2）总经理办公会决定追加或缩减任务；
（3）市场形势发生重大变化,需要调整相应预算；
（4）国家政策发生重大变化；
（5）生产条件发生重大变化；
（6）外部市场环境发生重大变化；
（7）发生不可抗力的事件;
（8）其他造成预算调整的客观原因。
第 十九条 全面预算调整权限
1、全面预算管理委员会有权调整全面预算。
2、公司各部门在保证公司经营总目标不变的情况下,对月度、季度预算及预算项目的内部结构调整具有调整权。
第二十条 全面预算调整方式
1、由上而下的全面预算调整。当内外部环境发生变化,而且具备中长期的稳定趋势,有明确证据表明预算目标和现时情形差异重大时,公司在与下属部门相关领导协商一致,可以在预算内进行公司经营目标的调整,同时下达全面预算调整要求,并最终确认全面预算调整方案。
2、由下而上的全面预算调整。在预算执行过程中,当内外环境发生明显变化,且符合上述预算调整条件时,可以向全面预算管理委员会提出预算调整申请。
3、全面预算调整申请包括的内容:
（1）导致无法实现全面预算的原因,并附相关文件(如市场变化情况说明,相关政策变化情况说明,变更后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等)；
（2）已经采取的其它弥补措施和效果；
（3）调整内容和调整后的预算方案。
第七章全面预算的考核
第二十一条 预算考核是全面预算管理中承上启下的关键环节,在预算控制中发挥着重要作用。
第二十二 条 公司内的考核以人力资源部出台的相关考核办法为准。
第四篇：财务预算管理制度
财务预算管理制度
1.目的
依据北方汇银控股集团财务预算管理规定，加强资源配置，控制经营成本，提高经营管理绩效，全面实现集团总体经营和管理目标。2.范围
适用于中投国开投资（北京）有限公司预算管理过程。3.职责
3.1 财务部组织建立预算管理体系，编制预算，根据实际情况调整预算的编制；强化预算基础工作，确保预算贯彻公司整体经营战略；
3.2 财务部负责子公司资金预算申请的审核，日常资金使用状况；
3.3 公司负责子公司对应业务资金预算申请的审核，日常资金使用状况的监管；
3.4 财务部负责本公司的财务核算工作，按照财务标准使用资金，对公司财务状况和资金使用情况负责；
3.5 财务部各业务部门的资金使用情况进行监督、审核； 3.6 公司各业务部门按财务标准使用资金并按规定途径提交资金需求；
3.7 总经理负责对预算的最终审批。4.定义
财务预算：财务预算包括资金使用预算和经营预算，通过对资金预算的审批，控制公司费用开支，以达到对经营预算的控制。5.程序
5.1 资金预算的程序：
预算编制，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。根据公司制定发展战略和对预算期经济形势的初步预测，提出下一公司预算目标，并确定预算编制的政策，下达至业务部门。各预算业务部门按照公司下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的预算，经过财务部审核的方案，上报股东大会。
5.1.1 业务部门根据实际情况，自行编制本部门《费用预算表》、《销售预算表》及《利润预算表》上报财务部；
5.1.2 财务部组织有关部门对《费用预算表》、《销售预算表》及《利润预算表》进行审核，经综合平衡后将《费用预算表》、《销售预算表》及《利润预算表》交集团财务管理中心财务总监审核； 5.1.45.1.5 经各管理中心总监审核同意的《费用预算表》、《销售预算》及《利润预算表》交总裁，总裁通过或驳回修改《费用预算表》、《销售预算》及《利润预算表》、；
5.1.6 经总裁批准后的《费用预算表》、《销售预算》及《利润预算表》下达到财务管理中心，财务管理中心负责将批准后的《费用预算表》、《销售预算》及《利润预算表》同时发给各财务管理中心区域经理和公司财务部；
5.1.7 财务部根据经总裁批准的《费用预算表》、《销售预算》及《利润预算表》进行预算的执行；
5.1.8 会计主管负责审核资金的使用是否按照《费用预算表》、《销售预算》及《利润预算表》的规定，并按照实际情况按月上报《月度实际资金使用与预算对比表》；
5.1.9 财务管理中心对各公司的资金实际使用情况进行监控，并每月将资金使用情况上报总裁；
5.1.10 若在预算执行过程中，经营环境发生重大变化，应当根据实际情况由集团各个管理中心讨论修订各公司的预算。5.2 预算汇报和预算分析 5.2.1 财务预算汇报
财务预算汇报是指各公司会计就实际情况与预算情况向集团公司提供的财务数据，包括主要经营指标的实际数据和预算数据，存在的数据差异，从数据上寻找差异产生的原因，为进一步的财务分析提供数据基础。
5.2.2 财务预算分析
财务预算分析是指财务管理中心就财务数据进行审核、汇总、分析后从财务角度提出的相关意见。5.3 预算监督
财务管理中心审计部应对日常经营信息和财务信息以及预算的执行情况进行跟踪监督，分析预算与实际收支情况的差距，监督、控制各部门的预算使用，就经营、财务等各方面提出意见和建议。各公司财务人员有义务就发生的违反公司预算的事项上报财务管理中心，并积极采取有效措施避免公司的损失。6.附则
本制度由集团财务管理中心负责解释、修订、补充，自下发之日起实施，原有制度即行废止。7.相关记录
《费用预算表》 《销售预算表》 《利润预算表》 《月度实际资金使用与预算对比表》
第五篇：2015财务预算管理制度
2015财务预算管理制度
第1篇：企业财务预算管理制度 第一章总则
第一条为促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，推动企业加强预算管理，根据财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》和集团公司实施全面预算管理的要求，结合集团企业实际情况，制定本制度。第二条本办法适用于公司本部及所属公司、控股公司及其所属单位。第二章财务预算基本内容
第三条预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。第四条企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。
第五条企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。
第六条企业财务预算一般按编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。
第三章预算组织分工
第七条企业法定代表人对企业财务预算的管理工作负总责，各企业应设立财务预算委员会或指定企业财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。
第八条财务预算委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。第九条财务预算编制在企业财务预算管理委员会领导下进行，企业财务管理部门具体负责组织编制、审查、汇总、上报、下达；负责预算执行和日常流程控制；负责预算执行情况的分析和报告；负责预算执行情况考核等。
第十条企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。
第十一条企业是财务预算执行单位，在公司董事会或公司经营层的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业董事会的检查、考核。其企业主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。
公司对公司所属企业实施财务预算管理各企业财务预算方案必须上报公司总部审核批准。
第四章财务预算的编制
第十二条预算编制是实现全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。财务预算编制要在企业全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。第十三条企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：
（一）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；
（二）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；
（三）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
第十四条企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。
第十五条业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。
第十六条资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
第十七条筹资预算是企业在预算期内需要新借人的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。
企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。
第十八条财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。
第十九条企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。同时在编制时，为确保预算的可执行性，可设立一定的预备费作为预算外支出。
第二十条编制企业财务预算，应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。
财务预算编制结束后，于当年11月底前将财务预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。
第二十一条预算的编制日程：预算的编制，自预算上一年的10月1日开始至11月25日全部编制完成，并在次年1月底前分解落实财务预算指标。各企业要依照企业全面预算管理要求编排预算，并制订详细的编制日程和要求，确保财务预算的顺利编制。
第五章财务预算的执行、控制与差异分析
第二十二条企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理等方法。
第二十三条企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保财务预算目标的实现。第二十四条企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
第二十五条企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。一般情况下，没有预算的，要坚决控制其发生。对费用预算实行不可突破法，节约奖励，且预算项目之间原则上不得挪用。第二十六条在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。各预算管理职能部门都要相应建立财务预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。
第二十七条在管理过程中，对纳入预算范围的项目由预算执行部门负责人进行控制，预算管理职能部门负责监督，并逐步借助计算机系统进行管理。预算外的支出由企业财务预算管理委员会直接控制。
第二十八条企业必须建立财务预算报告制度，要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，财务预算管理委员会应当责成有关预算执行部门查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。
预算差异分析报告应包括以下内容：
（一）本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；
（二）对差异额进行的分析；
（三）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。
第二十九条企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况，及时向预算执行部门、企业财务预算委员会乃至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。第六章财务预算的调整
第三十条下达执行的财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。
第三十一条提出预算修正的前提。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响财务预算目标的实现时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出财务预算修正申请。第三十二条确需调整的财务预算，应当由预算执行部门逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。
企业财务管理部门应对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制企业财务预算调整方案，提交财务预算委员会审报公司总部确认后方可下达执行。第七章财务预算的专评与激励 第三十三条预算终了，财务预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。第三十四条财务预算的考评具有两层含义：一是对整个企业财务预算管理系统进行考核评价，即对经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核与评价。财务预算考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到“人人肩上有指标，项项指标连收入”。
第三十五条预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。要结合企本业济经责任制考评求要，制定考评细则。考评应遵循以下原则：
（一）目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；
（二）激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合；
（三）时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应及时进行；
（四）例外原则：对一些影响预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理；
（五）分级考评原则：企业预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。第三十六条为调动预算执行者的积极性，企业可以制定激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。
第三十七条财务预算委员会应当定期组织财务预算审计，纠正议批准，重大的调整应提交企业董事会或经理办公会审议批准，并财务预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。财务预算审计可以全面审计或者抽样审计，在特殊情况下，也可组织不定期的专项审计。审计工作结束后，审计管理部门应当形成审计报告，直接提交财务预算委员会乃至董事会或者经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考评的一项重要参考。第八章附则
第三十八条本制度自××年×月×日起执行。以前制度与本制度相抵触的，以本制度为准。
第三十九条企业可以根据本制度及本企业管理需要拟订相应的实施细则，并组织实施。第四十条本制度未尽事宜，按公司有关制度执行。第四十一条本制度由公司财务部负责解释和修改。第2篇：财务预算管理办法
一、预算的目的
1、为实现公司的经营目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻与执行；
2、协调及平衡公司下属各子（分）公司经营活动与财务预算；
3、监督和控制各子（分）公司企业经济运行和资金运行过程中出现的问题；
4、分析和考核各子（分）公司及公司本部各部门的经营成果和经济效益。
二、预算的期间
1、预算为每年的1月1日至12月31日。
2、预算需按季或按月加以分解，求得季度或月度预算，以利逐月跟踪分析。
三、预算的对象
公司预算的对象包括XX集团有限公司本部预算和各子（分）公司预算。
XX集团有限公司为一级预算单位，各子（分）公司为二级预算单位，各子（分）公司投资的控股或全资单位为三级预算单位。子（分）公司预算包括子（分）公司本部和所属三级预算单位预算。二级预算单位的确定原则为XX是被投资企业的绝对或相对控股公司；三级预算单位必须是绝对控股企业。
四、预算编制原则
1、一致性原则。各预算单位的预算管理工作要与XX保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于XX的近期经营目标和长期发展目标；
2、分级预算原则。各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定，按一级管理二级，二级管理三级原则分级管理；
3、全面预算原则。预算要全面和完整，具体包括损益预算、权益预算、现金预算三个部分。具体要求是：凡是影响目标利润的业务和事项，均应以货币或其它计量形式来具体加以反映，有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡；
4、实事求是的原则。预算编制要根据企业实际情况，从实际出发，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指导和控制作用；
5、不调整原则。财务预算一经董事会确定，一般不再调整，各级预算单位应按照预算严格执行，作好监控分析，考核奖惩。
五、财务预算的管理
（一）XX集团有限公司本部预算的管理
1、本部预算的对象为：公司本部各部室。
2、本部预算的内容分为两个部分：
（1）本部资本经营的收入和支出。具体包括证券投资收入、房地产投资收入、土地置换收入、金融服务收入、资产处置收入；各项直接投资预算及木材流通协会费用预算；（2）本部管理费用预算。具体包括：人员的工资福利费用、差旅费、办公费、招待费及归口管理的各项费用。
3、本部预算的编制程序为：
（1）当年的九月底前，由财务总监协助公司总裁根据公司董事会确定的原则向预算对象下达预算编制的提示性意见；
（2）各预算对象按照分工，于当年十月底前提出下的预算建议；
（3）资金财务部对各预算对象的预算建议进行初审平衡后，编本部预算预案，经财务总监、公司总裁审核后，于当年十二月中旬前报公司董事会。董事会应于当年十二月底前完成预案的审定。
4、资金财务部应对本部预算的正确实施负责，并对执行情况进行跟踪分析，按季向公司总裁、财务总监汇报本部预算执行情况。
5、终了，资金财务部编制编报决算案，并上报公司总裁、财务总监，由公司总裁提交公司董事会审议。
（二）子（分）公司预算的管理
子（分）公司预算包括子（分）公司本部预算和所属三级预算单位预算。子（分）公司预算参照XX集团有限公司本部预算编制方法。编制程序如下：
1、各子（分）公司经营者根据XX本部传达的预算提示目标，组织子（分）公司预算的编制，将提示目标分解到各部门和所属三级预算单位。
2、三级预算单位预算的编制
（1）采用全面预算管理制度，预算内容包括生成经营管理活动的各个方面，编制预算前应进行详尽的市场分析和企业本身状况分析，以销售预算为起点，依次进行材料采购预算、生产预算、成本费用预算和应收帐款、库存预算以及各项期间费用预算，形成三张主要预算报表：现金流量表、资产负债表、损益表。
（2）全面预算需要各部门协同一致，销售部门编制销售预算和应收帐款预算，供应部门协助生产部门根据本预计销售量，编制原材料、人工、制造费用预算，仓库保管部门根据材料入库、生产、销售情况编制存货预算，财务部门编制现金收支预算以及管理费用、财务费用预算，最后由财务部门对各部门编报的预算进行协调平衡，最终形成本企业的总预算。
（3）如果本预算的结果与XX本部的提示目标不一致，本单位需要根据实际情况层层推进，降耗挖潜，调整预算，力争达到提示目标要求。
3、子（分）公司协调平衡所属各预算单位的预算，形成完整的二级单位预算。
4、经XX本部审核并经公司董事会批准后，本部向子（分）公司经营者正式下达预算要求，并按此要求在该子公司法定机构上通过预算方案。
5、子（分）公司财务预算的执行。
（1）预算一经确定，企业经营管理活动要严格依照预算进行，定期进行预算跟踪分析，向本部资金财务部提交预算执行情况分析报告。（2）根据本单位预算执行情况，对变化幅度超过10%的项目应及时向资金财务部报告。（3）XX本部预算监控人员应深入企业实际，体察实情，为预算完成提供及时准确的决策信息。
6、决算的编报。
（1）决算编报应根据实事求是原则，严格按照国家财务制度的要求准时进行。
（2）决算时，本部资金财务部和审计监察部对子（分）公司损益有重大影响的事项应逐项审查，然后作出指导并进行处理。
（3）资金财务部对照预算，认真分析经营结果与预算的差距，并为来年的工作提出改进措施。
（4）资金财务部将决算形成报告，上报公司总裁、财务总监，由公司总裁提交董事会审议。
六、财务预算编制的工作组织
（一）预算的职能部门
1、总裁
全面负责公司财务预算管理，向董事会提交公司财务预案和决案，批准预案执行过程中偏差解决方案，核准二级、三级预算单位建议名单。
2、财务总监
提出财务预算编制建议，具体指导资金财务部预算编制工作。
3、资金财务部
为财务预算编制的具体工作部门（1）审核二、三级预算单位名单；（2）编制公司本部财务预案；（3）负责本部预算的实施管理；
（4）对所属单位上报的预算进行评审并综合平衡后报公司领导；（5）跟踪分析子（分）公司预算执行情况；（6）审核和编报公司决算草案。
4、审计监察部
对下属公司预算完成指标的真实性进行审核。
5、人力资源部
编制公司本部工资、福利预算，实施本部中层及以下人员、下属公司管理层的考核与奖惩。
（二）预算的工作组织
资金财务部为预算专门机构，其它部门为预算编制、执行、决算、考核的相关职能部门。资金财务部作为预算专门机构和日常工作部门，应及时将预算的编制、跟踪、决算信息向公司领导和相关部门通报，同时提出监控意见，保证预算执行。
相关部门在日常监控预算完成时，应及时与资金财务部沟通，以便协同一致，快速解决问题。
七、预算的考核评价
资金财务部根据各下属公司的预算完成情况作出合理评价，分别确定各项预算指标的权重，考虑客观因素影响和预算管理的完善程度，给予适当的评分，供人力资源部考核参照。
八、本办法由资金财务部负责解释。
九、本办法由总裁办公会决定修改与补充。
十、本办法自公司总裁办公会批准，总裁签发之日起公布、实施。第3篇：学校财务预算管理制度
为加强学校财务管理，本着量入为出，事前控制的原则，有计划的调配使用教育资金，合理配置办学资源，安排好费用支出，保障和促进学校教育教学工作，结合学校实际，特制定本制度。
1、学校预算实行“统一领导，分级管理，权责结合”的管理体制。学校预算编制要遵循“量入为出，收支平衡”的总原则，根据学校事业发展规划和预算全校可能组织的收入情况，统筹合理安排支出项目，不搞赤字预算。
2、财务预算是根据学校教育事业发展计划和工作任务编制的财务收支计划、固定资产设备购置计划、资金使用计划、根据学校的发展需要和财力结合单位工作任务安排所需资金，是学校筹集、分配、运用、控制资金的依据。
3、做好预算编制前期准备工作。要分析上预算执行情况，通过实际情况与预算的对比，摸索收支规律，为本的预算编制打下基础；要了解和掌握预算事业发展计划及其资金供需情况，以便安排支出预算时做到保证重点，兼顾一般。
4、学校基础信息是做好财务预算的根本保障，各部门有义务向财务部门提供其职责范围内的数据资料，并对所提供的基础信息负责，对于重大数据差错，要追究其责任。
5、预算的编制要坚持稳健的原则，尽可能排除收入的不确定因素，不将上年非经常性的收入作为预算的收入依据。收入预算的编制按来源测算：在编制财政补助收入时应根据有关政策法规、人员工资标准及北京市公用经费定额标准编列；在编制预算外资金收入（事业收入）时，应根据具体的收费项目确定，凡明确有收费标准的项目，要根据有关基数和收费标准计算编列；在编制其他收入时，应根据实际情况和结合上年情况编列。
6、预算的编制要坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则，各部门应根据本部门的工作计划，参照上本部门各项实际开支，考虑可能出现的变化因素，先自行作出本部门费用预算。财务部门汇总后编制学校预算草案。
7、支出预算分为基本支出预算和项目支出预算两部分，支出预算首先要保证基本支出。
8、编制基本支出时，应分为人员支出、日常公用支出和对个人及家庭补助支出三个两部分：人员支出应按国家有关政策、标准和编制人数等计算编列；公用支出有支出定额的，要按定额计算编列，无支出定额的，要根据实际情况测算编列。
9、项目支出的预算要与学校发展规划相结合，其安排要做到“量力而行”，对于不能短期完成的项目要制定项目规划，分步实施。在编制项目支出预算时，应分为“基本建设项目支出”、“行政事业性项目支出”和“其他项目支出”，在对申报项目进行充分的可行性论证和严格审核的基础上，按照轻重缓急进行排序，并及时上报教委计划财务科。项目支出实行项目管理，要有执行项目完成情况报告、招投标制度、重大项目审核制度和绩效考评制度。
10、各部门应在每年11月31日前向财务部门报送本部门下预算草案。财务部门根据学校下的事业发展规划和单位收支计划，汇总编制预算方案，并于12月底以前将预算方案报学校校务会议讨论，经校务会审定、校长批准后执行。
11、学校财务预算一经批准实施，必须确保预算的严肃性和权威性。各部门应严格按预算进度执行，严格控制超过预算及无预算开支情况，非经规定程序，不得随意更改和突破。
12、凡是未报预算或未经批准执行的预算项目，所需支出必须写出书面报告，经学校主管领导批准后，报校务会审定、校长批准后方可执行。第4篇：财务预算管理制度
一、责任单位和责任人 责任单位：东北石油大学计划财务处。责任人：承办人（A角，B角）、处长、总会计师、校长、党委常委会、处务会参加人
二、预算管理权行使依据
（一）东北石油大学预算管理办法；
（二）省财政厅印发《省级部门预算编制手册》。
三、初审条件和标准
（一）预算管理条件
凡纳入东北石油大学部门预算管理的各学院、职能部门均应按照要求编报部门预算，并执行学校预算。
（二）省本级教育部门预算审核标准：
1、预算编制主要遵循“零基预算”原则，根据每年不同工作任务和学校财力情况安排预算；
2、坚持“量入为出、收支平衡”的指导思想编制预算；
3、支出预算按照“保人员、保运转、保重点”的方针分配预算；
4、按照“预算包干、超支不补、结余留用”原则，执行预算。
四、所需材料
（一）遗属定期生活补助费审批表复印件一份；
（二）职工死亡证明复印件一份；
（三）死亡职工死亡前一个月工资表；
（四）单位收费缴税的文件依据复印件一份；
（五）单位所在地政府供热文件复印件一份；
（六）单位负担住宅取暖费人员产权证复印件一份；
（七）单位负担住宅取暖费人员户口本复印件一份；
（八）部门预算表（含7张表）、学生情况统计表、上年已故人员情况表、在职职工工资表、离休人员工资表、退休人员工资表、遗属人员情况表、机动车情况表、单位基本信息表数据电子版及纸质版（）；
（九）电梯等固定资产账；
（十）其他需要申报的材料。
五、受理
承办人（A角、B角）对申报材料进行形式审查，是否有领导签字并加盖公章，材料不齐全或不符合要求和用途的，不予受理。
六、审核与决定
（一）承办人（A角、B角）根据学校财力情况和相关部门协商形成学校预算初稿，上处务会审议，报总会计师、校长审核后，经学校党委常委会讨论后，报省教育厅、省财政厅。
（二）承办人（A角、B角）根据省财政厅部门预算批复，报总会计师、校长，如无重大变化，正式下发学校部门预算文件并执行。如有重大变化，报总会计师、校长后，经党委常委会重新修改预算后下发正式文件并执行。
（三）学校部门预算以文件形式正式下发后，承办人（A角、B角）将学校部门预算文件发放到各预算执行单位。
七、核准时限
学校部门预算文件正式下发后，承办人（A角、B角）按季度下拨各单位的预算指标，具体时间为国库额度到账10日内。
八、公开公示 本制度及相关范本在东北石油大学大学校园网上长期公布，学校部门预算以正式文件形式告知相关单位。
九、监督检查
执行《东北石油大学关于执行规范权力运行制度监督检查办法（试行）》。
十、责任追究
执行《东北石油大学关于违反规范权力运行制度责任追究办法（试行）》。第5篇：XX集团公司财务预算管理制度
第一条、财务预算的内容为了使预算能充分发挥其应有的作用，较好地得到预算执行者的支持，提高完成预算所确立的目标和业务的主动性和积极性，本公司拟采用“参与法”编制财务预算，即由低层业务负责人编制后送上级审查，经反复研究和修订平衡后，报最高管理层审批，批准后的预算下达各部门执行。具体预算内容包括预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表。第二条、财务预算的编制原则
（一）一致性原则：财务预算要与公司总体经营目标保持一致，即财务预算编制以公司经营计划为依据。
（二）系统性原则：编制预算时，要做到全面、完整，有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡。
（三）积极性原则：编制预算时，要充分估计目标实现的可能性，不能把预算定的过低或过高；预算又必须具有一定的灵活性，以免在意外事项发生时造成被动、影响平衡。
（四）及时性原则：各预算单位要按时、按期报出各项预算。
（五）分工原则：不同层次的预算分别编制，公司本部汇总、调整、平衡，经批准执行。
（六）权威性原则：各预算一经批准，任何部门不得轻易变更，如有变动必须经严格的审批程序。
第三条、财务预算的组织机构及职责
（一）公司预算委员会组织机构主任：公司总裁副主任：行政总监、财务总监常务负责人：财务总监预算委员会办公室设在计财中心财务管理部
（二）各公司、中心室预算组织机构主任：各公司、中心室第一负责人。执行委员：计财中心核算部长，各公司、中心室财务部长（或财务人员）
（三）公司预算委员会职责
1、制定公司预算管理的政策、规定、制度等相关文件。
2、组织公司有关部门对目标利润进行预测。
3、提出预算编制的方针和程序。
4、审查各部门编制的预算草案及整体预算方案。
5、接受并分析预算执行报告。
6、将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算。
7、根据需要，经营环境变更时决定预算的修改及经营方针的变更并报董事会批准。
（四）各公司、中心室预算组织机构职责
1、根据公司确定的经营目标、经济责任协议书，拟订本部门经营方针和经营目标。
2、审核制订本部门预算。
3、接受公司批准后的本部门执行预算。
4、接受并分析本部门预算执行报告。
（五）公司预算委员会办公室职责
1、提供各部门编制预算所需表单格式及进度表等。
2、编制预算所需生产、收入、成本费用等资料及参数标准。
3、汇总各部门初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论，在预算委员会审核初步预算基础上，编制公司总预算。
4、督促各部门按要求编制预算。
5、跟踪评价预算执行情况，按月提出预算执行报告。
6、履行有关预算推行政策及联络事项。
（六）各公司、中心室预算执行委员职责。
1、履行公司确定的生产、收入、成本、费用执行预算。
2、编制本部门、月度财务预算。
3、比较、分析本部门实际执行结果与预算差异。
4、履行部门预算委员会核准后的预算。
5、对本部门预算编制提供策划及建议。
6、负责本部门预算执行和控制。
7、根据总公司要求按时编制预算，提供预算资料和相关文件。第四条：财务预算的编制程序
（一）预算的编制程序
1、每年10月15日前预算委员会提出下一的总体经营目标方案。
2、１1月８日前各部门负责人员根据预算编制方针及公司的要求，提出详细的预算草案（如销售部、生产部、供应部等部门）。
3、１1月１８日前由各部门预算执行委员对基层管理人员上报的预算草案进行审查、修订，汇总编制本部门的详细预算，并报预算委员会办公室。
4、由预算委员会办公室对各部门预算进行审查、汇总后，于１２月15日前报请预算委审核。
5、预算委员会对汇总的预算进行细致的审查、协调平衡后，12月31日前由预算委员会办公室依据平衡结果编制全面预算。
6、由预算委员会主任将核准后的财务预算提交董事会，在审议期间由预算委组织试运行。
7、预算委员会根据股东大会对预算的修正决议，调整预算。
8、股东大会确定的预算，任何组织和个人不得修改。如确需调整，必须严格履行必要的审批程序。
（二）、月度财务预算的编制程序
1、各公司、中心室于每月28日前向公司预算委员会办公室提交下月的各项预算。
2、预算委员会办公室对部门上报预算进行汇总、调整，编制公司月度财务预算，经预算委员会常务负责人批准后，下发各部门执行预算。第五条、各部门预算生成程序及编制方法各部门根据公司预算办公室的相关细则，由预算执行委员组织产、供、销、费用部门编制年、月度预算，在产、供、销、费用部门各专项预算基础上汇总各部门预算，报公司预算办公室审核。
一、销售预算的编制
（一）生成程序
1、由销售部门负责人组织，根据各销售区域汇总的客户情况和公司的定价政策，结合市场销售情况预测、市场价格，确定各种产品预算单价和销售量，提出销售预算方案。
2、各部门预算负责人批准后，于28日前报部门预算执行委员。
3、由预算执行委员根据预算方案，按照公司预算委制定的具体细则编制该部门预算。４。销售预算的内容：销售量和销售收入预算，销售费用预算。
（二）编制方法
1、公司销售部在认真分析研究市场状况的基础上，结合公司的产品竞争战略，确定公司在各产品市场上应采取的市场策略。（1）、协同生产部编制产品品种结构方案，在财务部共同参与下，编制出符合生产工艺、综合效益高的生产销售计划。（2）、提出产品销售预测价格。（3）、确定销售费用，首先根据销售预算中的固定销售费用进行编制，然后根据各地区销售分公司、经营部报送的销售费用预算，再进行合理的调整。
2、根据各产品历年的销售量，结合市场情况，以一定流程分产品品种、分销售区域编制、月度销售预算，从而实现对各地区销售分公司的定量考核。
3、销售现金收入预算的编制由于在销售过程中存在分期延期付款的情况，当期现金收入应包括当期销售产品收取的现金和当期收回的因前期销售产品形成的应收帐款两部分。当期现金收入计算公式如下：当期现金收入＝应收帐款*应收帐款回收率＋当期销售收入*当期货款回收率。销售现金收入预算作为编制现金流量预算表的根据之一。
二、生产预算的编制
（一）生成程序
1、根据公司的经营目标和市场对本部门产品和服务的需求，结合本部门生产能力及储备需求确定本部门的产量，提出预算方案。
2、各部门预算负责人批准后，于28日前报部门预算执行委员。
3、由预算执行委员根据预算方案，按照公司预算委制定的具体细则编制该部门预算。
4、生产部门预算内容。主要有：生产量预算、直接材料预算、人工费用预算（交人事中心汇总）、制造费用预算、大修理支出预算。
（二）编制方法
1、生产部制定生产计划（1）、根据各公司确定的销售计划，结合销售部产品方案，各生产部门制定各套生产装置的生产计划、物料平衡计划。（2）、根据生产设备实际生产能力、历史先进水平、行业先进水平，制定各项能耗、物耗指标，决定生产总投入和总产出。
2、在编制销售预算的基础上，根据公式：预计生产量＝预计销售量＋预计期末存货数量－预计期初存货数量，编制产品生产预算。预算分产品按年、月编制，然后再进行汇总。
3、在生产量预算的基础上，再考虑编制制造成本预算。其内容包括直接材料预算，直接人工预算，制造费用预算。（1）直接材料预算的编制该项编制应从上年成本计算资料中获取各种产品（冰淇淋分类别）单位直接材料耗用标准，综合考虑今年的生产能力、材料利用效率及材料价格变动等因素，汇总平衡得出公司总的直接材料预算。（2）直接人工预算的编制本着增收节支、降低人力资源耗费的原则，根据生产预算中的预计生产量以及上年单位产品工资产量比进行编制。（3）制造费用预算的编制该项预算先将制造费用分为变动费用和固定费用两部分，再计算费用分配率，然后汇总得出。固定费用预算可按零基预算进行编制。
4、在生产量、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的基础上，进行产品成本预算的汇总。其主要内容包括产品的单位成本和总成本。
三、物资供应部门预算的编制
（一）生成程序
1、由本部门负责人依据生产部门、职能部门报送的预算（固定资产、特殊物资除外），结合本部门期初、期末库存的情况，提出采购预算方案。
2、本部门预算负责人批准后，于28日前报各部门预算执行委员。
3、由预算执行委员根据预算方案，按照公司预算委制定的具体细则编制该部门预算。
4、采购预算的内容：原材料、低值易耗品采购预算，期末库存预算。
（二）编制方法
1、原材料、委托加工材料、包装物和低值易耗品等存货预算，根据各产品历年的需求量，结合公司的生产计划，以一定流程分产品品种（冰淇淋公司分类别）编制年、月采购预算。
2、期末原材料、辅料等存货预算的编制，依据预计采购量＝（预计生产需用量＋期末存量）-期初存量的公式分产品按年、月份编制。
四、期间费用预算的编制
1、管理费用预算的编制，要采用“零基预算”的方法，并适当考虑产量增加、价格下降等因素对管理费用的影响。该项预算编制涉及公司几乎所有职能部门，在编制此预算时，要充分考察每种费用是否必要，以便提高费用效率。
2、销售费用预算的编制同第五条第二款第一点。
3、财务费用预算的编制首先进行信贷预算和专门决策预算，在此基础上进行财务费用预算。
五、资本支出预算的编制
1、预算委员会主任根据年初核定的投资预算、施工进度计划、付款合同、工程建设合同和设置、购置合同提出预算方案。
2、同第五条第一款的第二点之规定。
3、同第五条第一款的第三点之规定。
4、资本支出预算的内容：工程付款计划、设备付款计划、设备和厂房购建预算、项目前期建设费预算。
六、人事中心工资预算
1、人事中心依据各公司、中心室和各职能部门考核及编报的预算，根据公司工资分配发放办法，汇总编制公司工资预算。
2、工资预算提交公司预算委员会主任（或副主任）审核。
3、根据审核意见，重新修订后报公司预算委办公室。第六条：公司财务预算生成程序及内容
（一）生成程序
1、公司预算委员会办公室在收集各部门专项预算的基础上，汇总编制公司初步月度预算。
2、预算委员会办公室将月度初步预算报预算委员会常务主任审核批准。
3、根据预算委员会常务主任批复意见编制正式月度财务预算。
4、预算委员会办公室下发各部门执行预算。
（二）、内容
1、现金预算：包括现金收支预算、筹资预算、多余资金的利用预算。按年、月度编制。
2、预计利润表：按年、月度编制汇总。
3、预计资产负债表：按年编制。第七条：各项资金收支预算的调整与平衡预算委员会办公室收到各部门上报预算后进行初步审查，对不符合上述程序的预算提出审查意见并退回原编制部门重新编报，对符合上述要求的预算由预算委办公室在搜集各项收支预算的基础上进行调整和平衡。
1、销售回款的调整与平衡：根据公司经济责任协议书规定的应收帐款最高限额，同时考虑到公司现金支出情况调整回款预算。
2、费用支出的调整与平衡：依据量入为出原则，结合企业的实际情况，调整各部门上报的营业费用、管理费用、人员工资、采购费用、制造费用等费用支出。
3、期末存货的调整与平衡：根据企业产品市场供求状况，结合企业的综合管理水平，各单位应采取积极的政策，压缩期末存货的结存量，以加速存货周转速度，提高资金使用效率。第八条：公司月度预算的执行和控制
1、各部门必须严格执行公司预算委员会批准下发的各专项预算。
2、各预算执行委员根据下发的各专项预算指标为依据，建立各项收支、费用台帐。台帐控制程序如下：Ａ。公司财务部（室）建立预算控制台帐，指定专人实施控制。各项预算按月建立台帐定额标准。B。预算控制人员根据每笔核准支付的预算核减预算定额。C。各项台帐预算定额核减至零时，停止支付。如遇特殊情况须增加支出时，必须经预算委员会主任批准。D。各项费用支付必须严格按照各类费用支付的审批权限履行审核、核准、、手续后方可支付。E。严格履行公司制定的审批权限，任何人员不得越权操作，若不经严格审批手续，预算控制人一律否决支付；若确有特殊情况，必须有执行该权限的人员授权方可办理。第九条：考评与奖惩。由各公司、中心财务部（室）、计财中心核算部每月11日前将本部门的预算执行情况分析报告递交预算办公室（计财中心财务管理部）。
一、计财中心财务管理部每月15日前和下季度首月的18日前提出上月和上季度的预算分析报告。
二、季度预算分析报告经审计部审批后报预算委员会主任、副主任、常务负责人各一份。月度分析报告直接报预算委常务负责人。
三、计财中心审计部与财务管理部联合，对财务预算执行情况进行定期、不定期考核。
四、公司要定期进行经济活动分析会，对财务部门预算责任人根据分预算的执行情况进行评价。各责任中心对分预算进行分析，评估各分预算的执行情况，确定在剩余时间内完成预算采取的措施，同时对责任人进行评价。
五、人事中心根据定期分析会最终评价结果，提出对责任人实施期间奖惩的建议。
六、终了后根据财务决算，考评预算执行情况。在真实性审计的基础上，根据审计部门审计确定的财务数据，由预算责任人向预算委员会汇报预算执行情况，由预算委员会对各责任人进行评价，并提出下改善预算管理的意见或建议，公司人事中心根据评价结果，对责任人提出奖惩建议。
七、经审计，各相关人员在执行本制度时，违反本制度规定条款，每违反一条未造成经济损失，罚款50元；造成经济损失的由责任人按损失金额的30%进行补偿；若触犯公司制度越权操作，未发生经济损失的，视情节轻重罚款500——1000元，发生经济损失的由越权人承担全部经济损失，并报告公司予以行政处罚。
点击咨询 