第一篇：营销战略LV12 魏斯曼营销战略学说及竞争四种手段
知识共分享！我是吕慧祥!
1、领导者战略：公司的相关产品在市场中占有最大的市场份额，它通常在价格变化、新产品引进创新、分销覆盖和促销强度上，对其他公司起着领导作用。
2、挑战者战略：在行业中占有第二、第三和以后的位置，它可以攻击市场领先者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额，提升自己，有可能取代领导者的地位。
3、市场追随者战略：它们在市场上采取跟随领导者的策略，从产品、命名、宣传等都和领导者极为相似，利用领导者的资源分割市场。
4、利基者战略：他们只注重小块市场，并把它做深做透，从中投入较少的资源，获取较大的利润，成为小块市场的领先者，他们经常避免与大公司竞争。
第二篇：营销战略的四种模式
营销战略的四种模式
21世纪经济报道2002-05-23
特氏、里氏的另一贡献是推动了“营销战争”的观念。他们将营 销看成是针对竞争对手的战争性活动，并提出竞争导向而非消费者导 向的营销战略模式。
这显然又与传统的“顾客是上帝”，“围绕消费者需求”的营销 大相径庭！许多公司都是通过市场调研来指引营销，依据消费者需求 行事，最终结果往往是所有企业几乎得出相同的策略方向，指向相同 的营运和推广。但市场不是真空，当消费者需求已有强力竞争者去满 足时，以相同的策略对抗竞争者，无异于向防守坚固的城墙发动硬攻，最终使大笔的营销费用白白耗费。两人认为，除政府决策外，由于错 误的营销计划而浪费的钱，比在其他任何领域都多。
像美国第二快餐品牌汉堡王，通过调查证明消费者对快餐店最在 乎的需求是“快”，于是它雄心勃勃地展开了“以最快速度提供最佳 餐食”的营销活动，期望一举痛击麦当劳。结果，因为麦当劳是快餐 业老大，已占有“快”的字眼，导致同样声称“快”的汉堡王不被消 费者接受，营销一败涂地。
如今的现实是市场供过于求，消费者需求已普遍得到满足，市场 营销应该将重点从顾客身上转移到竞争者身上。建立品牌，要首先研 究既有竞争者在消费者心目中的认知，为自己的品牌寻找到一个异于 竞争者的角度，切入消费者心智。
特氏、里氏在“营销战争”的观念基础上，提出了营销战略的四 种基本模式（防御战、攻击战、侧翼战与游击战），供不同市场地位 的企业选用，并给出了每种商战的原则，以指导实战。这种根据不同 行业地位与资源能力，选择相应营销战略的做法，使得市场上不同角 色的企业，均有恰当定位，谋得各自合理收益，而不至于导向盲目的 商战，造成无谓的资源浪费。
吉列在刮胡刀市场上的营销表现，是经典的防御战案例。吉列从 单刀片产品到双刀片，再到可调整双刀片，它不断地以新品攻击、淘 汰自己的老产品，时刻保持着领先，令竞争者难以超越。当BIC准备 大肆推广一次性刮须刀时，吉列迅速推出了“好消息”品牌（一次性 双层刮须刀）予以压制，有效捍卫了自己的市场领导地位。这是防御 战战略原则的运用典范。
类似百事可乐嘲笑可口可乐形象“老土落伍”的营销行动，是成 功的攻击战略；德国汽车与日本汽车抢滩美国高、低价市场，是高效 的侧翼进攻；众多资源不够的弱势企业，则可以在小类的产品领域或 局限的地方领域，展开游击战，拥有自己的生存之地。
在特劳特与里斯的营销法则里，大有大的做法，小有小的活路，既不坐以待毙，也不贸然出击。美国企业行使各自有效的营销战略，令整体的市场营销环境与资源利用更趋合理与有序化，极大地推动了 美国商业的成功。
第三篇：企业营销战略的四种全新解读
企业营销战略的四种全新解读
什么是企业的营销战略?
简单讲就是三个圆的重叠。
第一个圆是企业的激情梦想，我们称之为“想做的”。
这一点不必过多解释。但在现实中，不少企业只根据“想做的”就设定了自己的战略，这显然过于草率。
第二个圆是企业的先天基因，我们称之为“能做的”。
企业成长和个人成长是一样的道理，先天基因不同导致擅长的地方不同，发展方向当然要有所区别。
潘长江不应该硬要学打篮球，否则不但不容易成功，而且很容易被姚明们踩倒受伤。而姚明则不应该去学跳水，别人空中转体两周半、三周、甚至“一个月”都不是难事，而姚明转体一周，就可能砸到观众席上了。
国内企业愿意“一窝蜂式”地定战略，盲目照搬别人的所谓先进理论、成功经验。一说渠道为王就都去拼命建网络，一说品牌为王就都去拼命打广告，一说深度分销就都去搞市场下沉，搞得家家战略趋同，个个模式标准，大家都是一脑子浆糊，最后只能挤到一座独木桥上去打价格战。
这都是由于未能发挥自身基因优势的原因。
第三个圆是行业的发展趋势，我们称之为“可做的”。
如果说前两个圆是从企业内部出发，这第三个圆就是从外部出发，考虑行业的走向和成长空间。
上世纪90年代中期，BP机生产企业如日中天，但由于手机技术更新换代的影响，最终整个BP机行业都消亡了。其中只有少数厂家转型成功，继续生存下来。
这就是说，除了自己“想做的”、“能做的”，还要看未来环境允许不允许，可做不可做。营销战略要有前瞻性和提前量，这和人们炒股、炒楼是一个道理，当“傻子都赚钱”时你进入，就会发现“自己成了傻子”。
综上所述，营销战略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三个圆汇聚、重叠的部分，这部分很小，但这才真是企业所需要的，我们称之为“该做的”。
那么，如何找到企业“该做的”的事情呢?
笔者提出四种解读方式，权作一家之言。
一、不可误读战术为战略
战略与战术的最大区别，就是前者可以形成巨大合力。
简单讲，就是在同一时间、同一空间上，聚集企业研发、生产、物流、营销多部门的力量，打一场轰轰烈烈的歼灭仗。
这可以用管理学中的“蓝彻斯特平方原理”来表述。
“蓝彻斯特平方原理”起源于二战中飞行员战术的运用。日本学者其后将之应用于营销，美国库普曼教授、戴明博士将其发展为商业竞争战略模式。
举一个简单例子。
假设战场上红方三个师，黑方一个师，双方每个师战斗力基本相同。如决战当然红方胜，但问题是红方把敌人全部歼灭掉，自己还会剩下几个师呢?
关于这个问题，营销老总们的直观判断各有不同。
有人说，还是三个师。这显然不对，古语说 “杀人一万，自损三千”。不可能一点损失没有。
有人说，剩两个师。这也很可能不对。如果是3-1=2这样的简单问题，根本没必要探讨。
还有人说，剩下一个师，这就更不对了。你三个人打人家一个，最后你死的比别人还多，未免太窝囊了一些。
说四个师的就更离谱了。那一定是把对手招降了，属于思想政治工作做的好，更不在讨论之列。
“蓝彻斯特平方原理”表明，应该还剩下2.8个师，换言之，红方仅损失0.2个师的兵力，就消灭了全部敌人。
也就是说，部队战斗力和数量之间是平方关系。3的平方减去1的平方，得数为8，而8则近似等于 2.8的平方。
换一种情况，如果红方还是三个师，而黑方是六个师，红方采用每次打一个师的方法，不但可以消灭敌方六个师，而且自己即使不补充兵员也还会有一个半师以上的兵力。
这就是战略的魅力。为什么在第三次和第四次反围剿中，红军可以分而制之，击退10倍之敌?为什么淮海战役中，解放军可以用60万完胜80万，其中直接歼敌就达55万人?
“伤其十指，不如断其一指”，这是毛军事思想中，集中优势兵力歼敌的成功体现。制订营销战略，必须懂得“平方原理”。当所有资源集中在一个方向上时，其产生的效益将是以平方形式剧增的。
现实中，我们发现许多企业的营销战略是发散的，形不成整合力。
从架构上，产品、价格、渠道、促销，4P无内在联系，都要做好，都没做好;从手段上，公关、广告、促销、终端、渠道，各有一套思路，关联性不够高;从区域上，各大区之间缺少联动、各自为战，经验不能交流、队伍不能协同。
用《亮剑》中李云龙的话讲，一个连一个连地上去送死，这叫“添油战术”，为兵家大忌。
孙子兵法谋攻篇中，讲到“识众寡之用者胜”说的正是这个道理。
如果对战略的认识，仅停留在简单的战术层面，不能形成战略合力，那么营销的结果自然会让人大跌眼镜。
二、没有调查就没有发言权
这句话似乎不存在争议，因为毛主席他老人家早就说过。
但许多人知道战略来自于调研，却不知背后有两层含义，一是要有规范的调研部门，二是要有正确的调研方法。
毛主席打仗为何用兵如神?一个重要的原因是背后有军委三局。
军委一局叶剑英，负责参谋和作战;
军委二局曾希圣，负责情报和信息;
军委三局彭雪枫，负责保卫和联络。
没有这三个局，司令就成了光杆司令，失去眼睛和耳朵，胜利就会缺少保障。
遵义会议之后，红军遭遇川军名将郭勋祺，当时共有敌人的两个精锐旅追击上来，但由于军委三局不在，我方错误地判断了敌人兵力。
红一军团迎上去，想把敌人“蓝彻斯特”了，但差点被敌人“蓝彻斯特”了。
关键时刻，朱老总亲自到一线指挥，但即使这样也未能全歼来敌，形成了不利的消耗战。
此战不胜，使红军深刻意识到军委三局的价值。
其后不久，在那场“北上”、“南下”之争中，张国焘分裂红军率部南下，并暗令陈昌浩扣留红军其他领导人。
毛主席当机立断，连夜北上脱离危险境地。脱险之后第一句话，就是问军委三局是否跟上来了，这也足以证明战略部门对于决策者的重要性是无可替代的。
在现实中我们经常看到，不少企业对战略调研部门还缺乏深刻认识。
有些中小企业老板喜欢“凭企业家直觉”做事，在市场上看到什么，在酒席宴间听朋友说什么，自己就归纳出了战略构想。
企业上了规模之后这样做就行不通了，一个人怎么可能行行是专家、战术细节都明白?而调研方法也同样重要。
经常看到企业开探讨会时，老板总是愿意先“抛砖引玉”，“这个问题大家是怎么看的呢?我是这样看的……”
这样的会议基本可以不开，因为一旦老板先说话，会议上马上会出现两种人。
一种人是正找不到机会拍马屁的。给老板送礼没有机会，那么就利用给老板的观点打圆场，来进行“业务拍马”。
老板指鹿为马，他就会想方设法配合，说什么鹿的犄角和马的耳朵原本就是一回事。另一种人，则认为老板“战无不胜、攻无不取”，对领导真心崇拜，既然老板想了，自己也就不用再费脑筋。
我们发现，探讨会上领导一定要最后发言，多听少说、先听后说，学会基本的调研方法，这样才能得到真实的结论。防止批量出现专门投老板所好的人，坚定企业的错误决定。
三、不懂战术不可以轻谈战略
不懂战术会导致最严重的判断失真，战略的制订就一定会出问题。
典型的例子就是第五次反围剿的失利。
当时，红军军事最高决策者是共产国际顾问李德，由于缺乏对一线战术的了解，李德照搬照抄所谓国外先进理论，制订了以“堡垒战”和“短促突击”为主的防御战略，希望“御敌于国门之外”。
但这种战略显然是没有考虑红军自身特点，缺乏战术支撑。
在“堡垒战”方面，红军一无重炮二无钢筋水泥，凭借木桩和沙袋搭建的“半永久性工事”，只能被动挨打，敌人几发重炮下来就能炸掉我们一个营;
在“短促突击”方面，红军还有不少人使用的是“汉阳造”---清朝张之洞时期的淘汰产品，而对手则大多是美式装备，这样还没冲到敌人阵地前，就已全部牺牲。
当时担当固守广昌南大门重任的彭大将军跳着脚地骂娘，指出这种战略是“崽卖爷田心不痛”的败家子作法，也就很容易理解了。
与之相反，毛主席在制订战略中，会充分考虑到用什么样的战术来配合，是否符合红军的战术特点，这样就能使战略不再成为“空中楼阁”。
飞夺泸定桥就是这样一个成功案例。
当时红军长征中来到大渡河畔的安顺场，前有大河阻挡，后有追兵迫近。只有三两条小船摆渡，显然缓不济急。
关键时刻，红军制订了到上游攻取泸定桥的战略转移方案。
但从安顺场到泸定桥有320华里，山路行军一天走80华里已经很不错了，这样很难在两天一夜的时间内赶到。
毛主席转战南北，亲历一线，深知战略没有战术配合是行不通的。采取以下举措：其
一、派最有攻击力的队伍，杨成武的红四团;
其二、配置全军最好的轻武器给他们;
其三、派出大量宣传队，沿途宣传鼓舞行军士气;
其四、做好思想工作，解除后顾之忧。“指挥员不要怕队伍跑散了，有一半人跑到就是成功，我和朱老总给你们当收容队，保证不丢一兵一卒”。
正是种种战术上的保障，使红军最终得到了战略上的转机。
如果是李德，毛主席评价为“靠着并不准确的地图，打起仗来连战士要吃饭睡觉都不考虑的”指挥者，战略上的最关键一役就不会成功，而中国的近代史恐怕也要重新改写了。
不懂战术不可以轻谈战略，这是一项基本原则，现实中却往往被企业忽视。
没有营销实战经验，就敢制订营销战略，这就像没当过厨师却非要写菜谱一样，一颗白菜放一吨的盐，谁敢吃啊?
而当战略结果不如人意时，决策者总是在下属的执行力上去找原因，却很少检讨自己在战略制订时所存在的不足。
细节决定成败，表面看执行细节只是下属的事，但决策者是否了解细节?是否将其纳入到战略制订的思维过程之中?
我们应该知道，任何一种战略都必须由具有可行性的战术来构成。
四、不是可能而是最大可能
企业的营销战略是谈未来的事，既然是预测，那么从理论上讲，任何一种战略都有成功的可能。
经常看到有这种争论，有人说：“我这种设想就没有实现的可能性吗?”
这是不对的。因为战略比的不是可能，而是最大可能。
通常我们会遇到三种情况：
有A一定会推出B，我们称之为“必然事件”，即大概率事件;
有A可能产生B，但也可能得不到，两者各占50%可能性，这是“或然事件”;有A很可能得不到B，这叫“偶然事件”，即小概率事件。
战略只能追求大概率事件，而不能用小概率去冒险。
举一个例子。
三国时期，曹操决定北征乌恒。
出征前，众谋士大多反对，认为此去凶多吉少。
曹操力排众议，最后历尽千辛万苦取得胜利。
众谋士为此心惊胆战，当初力阻出兵，没想到还真的胜利了，主公回来岂不要我们好看?
没想到，曹操回来却却重奖反对出征的谋士，他的话翻译到现在来讲，就是“此次出征我九死一生，虽然取胜但太过冒险，如果总这样做事，那早晚有一天会玩完”。
这可以看作是曹操对自己追求小概率战略的一次反省。
无独有偶，生活中我们也可以看到这样的例子。
历史上“竹林七贤”中年龄最小的王戎，小时候和伙伴玩耍时发现了一棵李树。李子又大又圆，大家去摘时只有他不去。
他认为李子生在道路旁边而无人问津一定是苦的，孩子们一尝果然如此，不得不深为佩服。这就是“道旁苦李”的典故由来。
王戎是个聪明的孩子，但他的聪明首先表现在他清醒地意识到，别人不比我傻。既然别人都不傻，那为什么没人摘呢?结论自然是有人试过，但太苦，所以李子大多被留存下来。这个逻辑并不复杂。
当然也可能有意外，比如李子以前未熟，但恰好王戎他们遇到时熟了，这样不敢尝试的人反而成了傻瓜。
如果放到现在，或是由于道德增强，人们不愿拿公共财产，或是由于上面喷了过多农药，没人敢吃。
但在当时，这些都属于小概率事件，所以王戎做出不去摘的行动是正确的，因为最大可能是李子很苦。
企业战略制订也是一样的问题。
由于未来的不确定性，战略不能保证企业100%成功，但它一定是追求最大概率事件的发生。
不能因为小概率事件的存在，就孤注一掷。
这是因为企业在营销战略上的投入往往比“要不要爬一次李树”，付出多上不知多少。从这个意义上讲，战略制订不可心存侥幸，更不能反复折腾。
第四篇：如何利用营销手段建立核心竞争优势
株洲市电信分公司“支前”营销突击队成立后，与各营维中心专职营销队合力开展针对性营销。
石峰区营销突击队在通信市场趋于饱和的情况下，主动出击，对他网客户展开针对性的“攻坚战”；芦淞区营销突击队在其他运营商步步为营的竞争紧逼下，严防巧守，展开针对性“反击战”；荷塘区营销突击队在积极发展业务的同时，从“致客户一封信”、“电信服务到你家”宣传工作的到位，到有计划性地对社区经理进行系统业务培训及考核，提升了社区经理的营销素质和营销能力，展开“一户一市场”的“营销预备战”；天元区营销突击队针对竞争激烈的小区客户，加强客户关怀，上门实施亲情服务，在鑫地小区等其他运营商竞争区，开展“客户保卫战”。近一个月来，突击队深入营销前线，在稳定市场、发展业务上取得了不小战
我将恪守岗位职责，执着拼搏永不言败，坚决完成突击任务，全力以赴同心同德，为部门任务的达成而努力奋斗，以上誓言言必行行必果，销售突击队随时为迎接任务而准备着！
三九隆冬，果然名不虚传，户外的风被严寒驱赶着，四处流窜。一大早，我们20多名青年突击队队员从分公司彭城路院内出发步行赶往绅士花园，进行社区现场营销。在路上，我看见队友们脸上绽放着青春的激情和美丽，自信和微笑时刻挂在他们的嘴角。
“刁蛮”的客户变成了可爱的老人
在泉山分局社区经理张辉的安排下，不到10时，我们顺利地在绅士花园“安营扎寨”，号百团支部书记王璐赶紧联系小区的外呼工作，大家有条不紊地布置着，有的支帐篷，有的挂条幅，有的搬宣传品……还没有完全布置好，就有居民来到我们的面前咨询业务。大家兴致勃勃，摩拳擦掌，一场别开生面的营销活动马上就要开始了。
“谁让你们在这儿的，你们就是一群骗子。”一声怒吼震得树上的枯叶有些战栗，“我是业主委员会的，走，立刻走。”一位黑瘦面容的老人在大声地呵斥着，他满脸怒气，扔下自行车，快步走到物业门口，冲着物业管理人员继续大吼：“你们收了骗子多少钱，没经过业主委员会的同意，谁允许他们进来的？让他们滚蛋！”物管人员在他的“专制”下，不得不过来赶走我们的流动宣传车。“不行，你们这些人统统都走。”黑瘦面容继续大声地不依不饶。于是，物管人员继续干涉着，“院子里只能留两三个人。”我们赶紧拿下绶带，一部分人员不得不撤到院门口，大家面面相觑，一时陷入了极为尴尬的境地。
突如其来的变故给大家当头泼了一盆冷水，在瑟瑟的寒风中打了个无数个激灵。不知哪里来的勇气，我和队友李友涛走到物业管理办公室。“师傅，看年龄，我该尊称你一辈，能告诉我你对我们不满意在哪里吗？”聊了一会儿的天，老人渐渐平息了怒气。可是我们停车的位置又被其他业主占用了。怎么办？我们的热情不能这样就熄灭了。解铃还须系铃人。于是，我对着刚才发火的用户说：“大爷，我们是青年志愿者为小区服务的，瞧，您一发火，我们的车没地方停了，在您的家门口，要是把这群年轻人冻坏了，您不心疼啊?” 于是，他笑嘻嘻地为我们找停车位，还主动将物业的桌椅板凳送给我们使用。就这样，刚才还气势汹汹的“刁蛮”客户变成了可爱的老人。
就当我们认为该是风平浪静的时候，又过来两位老人，对我们在小区里拉电话线很不满意，要求我们立刻拆掉。唉，事情总是这样折磨人。又经过一番交涉，才算平息了又一场**。
一个把营销当成乐趣的队友
在我们营销的队伍中，有一个大家极为熟悉的身影。他为了一个潜在的业务会跑到用户家中好几次，就因为他的执着和韧性。他有点瘦小，不惹人注目，他就是我们的队友——李友涛。
在营销的间隙，我和李友涛聊起了天。“听说你一年营销天翼400多部，宽带100多部，网络视讯50多部，是真的吗？”
“差不多吧。”他笑了笑，还有点羞涩。
“你是怎么认识那么多人呢？真厉害！”我由衷地有些羡慕。
“哪里呀。我不是徐州本地人，都是靠朋友的朋友，亲人的朋友，甚至是客户的朋友。要不是今天咱们突击队搞活动，我这个周末也会到办公室进行电话营销的。”说到营销，他就有点莫名的兴奋。
“为什么这么执着呢？难道营销已经成为你工作的一部分？”
“确切地说，搞营销就是我的一种兴趣爱好了。”他眉宇间透露出一些稍有的神气。“既然那么感兴趣，为什么不去前端呢？也许那里更能发挥你的特长。”
“说心里话，营销只是我的兴趣，本职工作才是我更大的爱好。我只想在干好本职工作的同时，把我的兴趣发挥一下。”他很坚定地回答完我的疑问，又主动走向一位前来咨询的客户。
寒风，没有冻僵我们的微笑
华灯初上的时候，忙碌了一天的队员们，顾不上寒冷和劳累，整理好现场营销的物品，准备收队，当然，还不会忘记汇总一下今天的战利品。此刻，每个人的脸上都洋溢着格外甜美的笑容。
坐在温暖的家中，手和脚都在慢慢地回暖。这时，眼前不由得浮现出一张张充满朝气、青春可爱的面庞。面对客户的咨询始终微笑着的王婷，上门为客户修理话机始终乐呵呵的华芯，冻得哆嗦还锲而不舍的狄洁，还有那个可爱文静的新来研究生张怡曼，身材高大的李洋，还有……不知不觉已是夜深人静时分，不时在眼前晃动的还是我那些可爱的队友们。
想起明天我们大家的又一个约定，一起去奋战宣武市场，忽然又产生了一股新的力量。
为了切实将青年工作与公司生产运营相结合，充分发挥公司青年生力军作用，在2011年春季营销工作拉开序幕之际，资阳移动团委组建“2011年春季营销青年突击队”，确保公司在2011首场战役取得开门红的同时，也锻炼青年员工生产实践能力。
公司春季营销青年突击队，以保障2011年春季营销工作为工作重心，充分发挥青年先锋作用，主动承担营销工作中各项“急、难、险、重”的工作任务，支持营销一线，全力开展春季营销工作的各项促销等活动，拓宽市场占有面，确保“春季营销”按期圆满完成工作目标。根据公司春季营销任务分担模式，突击队以各县（市、区）支部为单位，所在支部青年员工均可参与。招募成立后的青年突击队，将设立队长一名，并建立突击队名册和相应工作制度，以做到营销工作中，组织有序、能效联动。
春季营销期间，为了营造青年员工之间“比、学、赶、超”的良好氛围，公司团委将对突击队的先进人物和事迹进行挖掘和宣传，鼓舞广大团员青年士气、提升青年员工凝聚力。在公司2011年春季营销活动结束后，团委还将开展先进青年突击队和先进个人的评选活动，对在春季营销中表现突出的青年集体和个人进行通报表彰并给予奖励。
下一步，公司团委将按照省公司团委“一线有我”——春季营销志愿服务活动的要求，全力做好相关工作，为实现公司2011年开门红贡献力量。
3月19日上午，乐昌分公司昌山中服务厅申报省“巾帼文明岗”成功。市妇联携电视台前往分公司录制电视纪录片。
乐昌昌山中服务厅是一个充满朝气和活力的服务团队。在市妇联、市公司的正确指导下，针对行业特点，女员工人数占公司的总人数比例大，分公司把抓好妇女工作作为企业事业的重要组成部分。全厅员工以“团结、务实、高效”的工作作风和“以客户服务为中心”的服务宗旨为广大市民提供优质、高效的服务。
不断进取 打造优质服务
乐昌昌山中服务厅坚持以女职工为主体，岗位为依托，在本职岗位上开展争先创优活动。在创建中，紧紧围绕争创“巾帼文明岗”为主题，组织开展了形式多样的活动。
创建中，妇女工作者广泛开展爱岗敬业、理论业务知识培训，不断提高服务厅工作人员的技术业务素质，尤其是提高女员工的整体素质，在服务厅开展“微笑天使”、“每月之星”的评比，以先进带动后进，达到全面提升。与此同时，创建小组在培训、学习、交流中形成了互帮互学，共同提高的良好风气，开展形式多样的有益活动，如在昌山中服务厅服务岗位上开展“提合理化建议”、“业务知识竞赛”、“服务技能竞赛”等活动，组织员工参加爬丹霞山比赛、黄屋烧烤、热水红山角漂流、篮球赛，等，与南雄、始兴等兄弟公司开展交流学习等系列活动，进一步增强了员工间的凝聚力和向心力，提高了员工的综合素质，在建功立业中发挥着很大的作用。
关爱服务 洋溢奉献精神
乐昌昌山中服务厅女员工响应公司党委号召，积极参加公益活动，如“无偿献血”活动，到敬老院探望孤寡老人，参与百年一遇的“抗旱魔”、县慈善基金会捐款活动，为需要帮助的人奉献自己的力量。
在红山镇，乐昌昌山中服务厅开展“城乡姐妹手拉手活动”，为农村妇女捐赠电脑、饮水机、书架、阅读桌椅、《中国妇女报》、《家庭》等各类书籍杂志。与此同时，利用农村远程教育网络、有线电视、多媒体课程等资源，快速、高效、准确地把信息和知识及时传递给农村妇女,使她们工更直观地了解法律、法规、时事政治、卫生保健、婚姻家庭等有关农村妇女健康成长和合法权益的知识。为城乡经济协调发展做出奉献。
光辉路程，只因不断努力
近年来，乐昌昌山中服务厅被评为“行风评议优胜单位”、“诚信单位”、市“五四青年红旗单位”、市“青年文明号”等称号。乐昌昌山中服务厅不满足获得的现有成绩，在公司领导的统筹下，学习与借鉴兄弟单位的先进经验和做法，紧密结合自身业务工作特点，积极开展创建“巾帼建功”系列活动，公司领导把创建工作摆上重要议事日程，成立了创建活动领导小组、实施方案、监督检查、激励制约等一套完整的创建机制。
昌山中服务厅把巾帼建功创建活动纳入到日常工作计划中，在创建工作领导小组组织下打造“诚信服务 满意100”，严格按照公司“八大承诺”为客户解决问题。日常工作中，规范工作流程，实现优质服务，落实创建工作。
在2006年，乐昌昌山中沟通100服务厅荣获韶关乐昌县“巾帼文明岗”，全体成员团结努力，在2007年获韶关市“巾帼文明岗”。此时，公司领导提出争创“省巾帼文明岗”的目标，服务厅全体成员紧紧围绕中心，结合实际自身特色，学习十七大精神和业务知识，不断加强员工服务大局，树立竞争意识，做行业带头人，在硬件上档次、环境上星级、服务创一流围绕企业目标，锐意进取、自强不息，为乐昌经济又快又好发展，促进社会和谐建功立业！
第五篇：浅析华为公司的国际营销战略---王曼
浅析华为公司的国际营销战略
姓名：王曼学号：0810100119
摘要：本文首先阐述了华为公司的发展历程和主要产品的海外销售业绩，论述了华为公司海外市场成功的进入战略。本文侧重分析了其市场进入战略以及其客户服务策略，并得出结论：中国企业不仅仅能在低端制造业上获得成功，而且能在价值链上攀升，在高科技行业依然能够获得成功。
关键词：华为公司海外市场营销战略建议
前言
随着中国社会逐步向真正的市场经济转型，企业在社会生活中的作用和影响力越来越显著。造就一大批如同 IBM、GE、微软、朗讯、惠普等具有强大的综合实力和核心竞争力的国际性企业，将成为中国企业 在 2l 世纪的重要使命。在华为的身上，我惊喜地看到了那些优质的跨国企业的影子，笔者试着从华为的国 际市场营销方面去探讨华为的成功法则。
深圳华为由 1987 年创立时仅 2．4 万元人民币注册资本的小企业，成长为年销售收入 462 亿元人民币、在全球市场上都有一定影响力的跨国企业，其国际化发展速度令人惊讶。中国加入 WTO 以后，国际化愈加 成为中国企业发展中无法绕过的门槛。但随着成本上的优势越来越小，中国企业在进军国际化的道路上越 走越艰难。如何打造长久竞争力是摆在每个进军国际市场的中国企业面前的最紧迫的问题，在中国企业国际化或者屡屡失败，或者前途不明的情况下，华为的国际化战略就愈加值得我们研究。
1.华为公司及其国际营销背景介绍
1.1华为公司简介
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
1.2华为公司选择进军海外市场的原因分析
一、国内市场竞争激烈，拓展空间有限
从1995年开始，中国通信市场竞争格局发生巨变。通信设备的关税相对较低，因而令国内、国际市场的竞争态势空前激烈。一方面，国际市场萎缩直接威胁中国企业国际市场的拓展；另一方面，国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下不可避免地把刚起步的中国市场作为其攫取的目标，以此来弥补他们的颓势，这势必给华为公司等国内企业造成很大的竞争压力。实际上，在2000年后，国外通信公司己开始用比以前残酷得多的价格竞争来与华为公司等企业争夺国内市场。
二、国际市场上客观存在一些机会缝隙
在国际市场上，绝大多数国家的电信市场已被西方大公司所垄断。一方面西方公司利用高科技产品在欠发达地区缺乏的特性，产品的卖价非常高；另一方面，由于市场被他们垄断，只占全世界30%的欠发达国家不是他们营销投入的重点。
三、华为公司领导人的理想和远见
早在1996年华为公司的国内市场突飞猛进时，任正非就非常具有远见地提出了“走出去”的想法，要把华为公司的产品卖到其它国家去。
2.华为公司国际营销的发展历程
从1996年进军国际市场，十年来华为公司的国际营销进程可以大致概括为以下三阶段：
2.1第一阶段（1996年-1999年）：屡战屡败到零的突破
对那时的华为公司而言，除中国本土市场外，所有的国家和客户，其文化和环境，全部都是陌生的。更为不利的是，当时世界上许多国家并不了解中国。在这种情况下，华为公司走出国门时主要选 1
择南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非、埃萨尔比亚这样的国家。每到一个国家，华为公司的销售人员首先得花半年的时间解决生存问题，然后再慢慢的摸清客户在哪里。1999年8月，坚持不懈的华为公司终于迎来了国际市场上零的突破，华为公司在也门和老挝正式中标。
2.2第二阶段（1999年-2001年）：让客户认识华为公司
取得突破之后，华为公司加大了国际市场的开拓力度。当时只要哪一个国家人口多，华为公司就派人去做市场，以为这些国家会有很大的通信需求。当时华为公司制定一个“新丝绸之路”计划，华为公司大量的邀请客人走这条路线，看中国的改革开放的成就，看华为公司，看华为公司的产品在这些城市的运营情况，以此加深对华为公司的了解。此外，为了让客户更加深刻地了解华为公司，华为公司开始到参加各种世界通讯展览会。经过1999年到2001年的艰苦努力，华为公司在国际市场的销售慢慢地拓开了。在涉足的国家，华为公司派出来的人能够基本生存下来，各地市场机构也建立了起来，在2001年华为公司海外市场的销售收入达到了3亿多美元。
2.3第三阶段（2001年-现在）：发达与欠发达国家市场两条线竞争华为公司在国际市场已是名声鹊起。
华为公司在这个时候开始将目光转向了欧美市场，因为这不仅是一块成熟的市场，占全球市场的份额比较大，而且也是各大通信巨头们的传统势力范围。然而就在华为公司开辟这块市场的同时，一些跨国公司开始了遏制华为公司的行为。在这种背景下就出现了恩科诉讼华为公司一案。然而对华为公司来说，华为公司的国际营销战略也很明确：华为公司从现在开始到相当长的时间里面，在继续巩固欧美市场以外的基础上，重点还是抢占欧美市场。
3.华为公司国际市场营销环境分析
从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。
3.1政治环境分析
作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施：
（1）寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。
（2）政府搭台—跟着外交路线走
（3）借助融资伙伴的力量
3.2文化环境分析
文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理：
(1)实施本土化策略
(2)文化规避策略
(3)借助第三方文化策略
4.华为公司国际营销策略分析
4.1“市场补缺”的进入战略
4.1.1“市场补缺者”的定位 在任何一个市场经济高度发达或不那么完善的市场上，每个行业都有～些扮演市场补缺者角色的企业。这些“市场补缺者”的企业，集中自己微薄的资源致力于开发被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上开展专业化经营，因丽获取了最大限度的收益。华为的海外市场的拓展利用了这种迂回进入的模式，通过扮演国际大市场“市场补缺者”的角色来获得在海外市场的成功。
1995年，华为开始拓展国际市场，并对整个国际市场进行了研究：当时欧美等发达国家的市场已经被一些跨国大公司占领。比如思科(数据通信产品)、西门子(光网络产品)、阿尔卡特(固网产品)以
及北电(光网络产品)，而且，相对于这些跨国大公司，华为的产品无论从技术还是服务来讲，均无法与其抗衡。作为一个定位为“市场补缺者”角色的企业，在选择一个理想的刹基市场(NICHE MARKET)时应该考虑几个方面：（1）有足够的市场潜量和购买力（2）市场有发展潜力（3）对主要竞争者不具有吸引力（4）企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力（5）企业已在顾客中建立起良好的信誉，足醴对抗竞争者。针对这几个方面，华为认识到一些比较贫穷的国家并没有购买此类产品的支付能力，缺乏足够的市场潜量和支付能力，所以其没有把这些贫穷国家作为拓展的目标，认为只有目前手头紧，但未来经济发展有潜力的国家才是华为最合适的市场。
4.1.2“市场补缺”的进入策略 华为公司最初的海外市场拓展历程定位为亚非拉市场，起点为非洲和亚溯的一些第三世界国家。
4.2以形象建立为中心的整体营销战略—大市场营销策略
首先，中国的国家形象决定了华为公司必须以大市场营销的策略去敲开国外市场的大门，树立中国高科技企业的形象。中国商品在他们的印象是价钱低、质量差的产品。在这种情况下，要让他们相信中国能够提供基于自主研发能力的高科技通信产品几乎是不可能的。所以树立自己国家的经济发展形象和华为公司的产品高科技形象是突破市场的前提。其次，通信行业的特点，也是华为公司选择大营销策略的原因。通信行业属于资本性投资的行业，一般具有国家垄断的特点，起购买决定作用的是企业高层，并且客户的转移成本极高。
4.3以客户价值为导向的客户关系管理
4.3.1华为公司的销售活动流程 华为公司的销售活动流程，可以概括如下：与客户的初期接触一客户需求分析一公司产品和技术介绍一方案设计与询价一合同谈判供货一工程施工一网络验收一运营维护。
4.3.2设计并传递客户价值 为了顺应市场趋势，华为对其客户关系管理的重点也进行了一些调整，以争取更多的客户价值。华为从以下四个方面着手：在需求分析与设计阶段，主动帮助客户寻找新的价值点；产品顾客化定制和更多更快的后续服务和前瞻性咨询引导。
4.4以直销为主的销售模式
华为公司在进军海外市场伊始，就选择了难度最大，操作程度复杂的自建业务网点的做法。觉得哪个市场有机会，就马上派人过去，找个办公地点就算该国的办事处成立了。而此时连客户和该国相关政策都不清楚。然后华为的营销人员开始千方百计寻找接触客户的机会和拜会相关政策部门的机会。这种做法，无疑时间成本和金钱成本最大化，但华为公司的主要领导人一直坚持这么做，并且事实证明也取得了一定的效果。这一方面是当时的市场状况决定的，另一方面也取决于电信设备市场要求高层决策的特点。
4.5品牌建设从无到有，在欧美成熟市场开始起步
4.5.1从幕后走向台前的转变 由于华为公司领导人本身的低调，加之电信设备产品属工业产品，与社会直接接触不大，华为公司在国内虽然做到了业内第一，但在自身的宣传和品牌树立上几乎可以概括为毫无建树。然而，进军西方老牌公司根据地的欧美市场，面对的是爱立信、西门子、思科、阿尔卡特这样的百年老店。华为公司的市场拓展活动，不可能再像过去一样每到一个国家都得从推销中国、推销公司到推销产品这样从头开始，这样既延误战机，增加成本，也不利于提升华为的公司形象和产品形象。品牌建设的重要性这时已经不言而喻，华为公司已逐渐采取了一系列行动。
4.5.2开始重视广告宣传 在欧美市场，华为公司聘请了一家英国老牌的广告公司，指导其广告发布，华为还推出了“东方快车”品牌计划。
4.5.3增加话语权 迄今为止，华为公司已加入几十个国际电信组织。另外，随着在业内的名气逐步壮大，华为公司也积极利用自己的影响力在业内论坛上适时推介自己新的产品和解决方案，吸引更多的注意力。在论坛之外，华为公司更适时地请到不同客户的高层人员，自行召开研讨会，以自己的新技术方案作为研讨内容，请客户从商用的角度进行讨论评价。
4.5.4公关活动 公关活动可以从以下几个方面入手：①新闻发言和媒体接触②社会公益活动③自行组织论坛，邀请市场多方面人士参加/。
4.5.5品牌形象重新定位 在进军国际市场的初期，低价毫无疑问是华为公司在市场上有所斩获的绝对利器。但由此，华为公司也遭到了西方公司的打压和敌视。价格屠夫的形象也多为竞争对手所诟病，在市场上有一定的负面影响。另外，随着华为公司逐渐把海外市场的注意力转向欧美发达国家，其低价优势对西方成熟市场的高端客户而言，吸引力也比以前减小。因此，重新对自身形象进行定位非常有必要。
5.华为公司国际营销的问题及挑战
5.1自身问题
5.1.1品牌建设相对落后 单点突破的战术耗时耗力，成本居高，而在西方成熟市场对华为公司的品牌接受度也比较低。要想减少海外营销的总体建立成本，又能在西方市场树立较好的形象和认可度，华为公司目前急需建设自己的品牌。目前华为公司在品牌建设上存在两个主要问题：品牌权益偏低和没有清晰的品牌定位。
5.1.2点轰炸直销为主的模式下营销成本居高不上 如以上的分析中所指出的，华为公司的直销模式有其快速、直接的特点，但其放的开拓市场方式和直销所带来的成本浪费和上升也是一个必须要注意的问题。
5.2新的挑战
伴随着国际上华为的声名鹊起，国内和国外的竞争对手都开始打压。同时，还有欧美成熟市场的挑战。第三是，华为的国际营销发展到今天，其人才管理方面也出现了一些问题，归纳起来有两点：①海外人员管理控制不足②缺乏高素质的国际营销人才。
6.华为国际营销建议
6.1加强品牌建设
华为公司领导人把公司的目标概括为：质量好，服务好，运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。所以首先可以把快速低成本满足客户个性化需求可以作为其品牌定位的核心。围绕这个定位，再以广告、媒体、公关和服务等手段建立品牌形象。其次，在品牌权益上，华为公司要在较高知名度的基础上，扩大品牌的美誉度和忠诚度，从已有的技术研发、市场活动和客户服务活动中提炼出正面的特点、故事，评价，并且做好已有客户的后续服务工作，发掘客户的未来需求，以求提高已有客户的忠诚度。
6.2在客户关系方面继续发挥特色，扬长避短
一、继续运用中国人情式关怀的特点和人力成本相对低的优势，运用“普遍客户原则”对客户进行贴身关系管理同时，也要结合欧美市场的不同文化和市场特点，对建立和保持客户关系的方式予以改进和创新，以适合新的市场文化特点。
二、从客户终身价值的角度管理客户关系，在快速响应客户需求的同时，更注重从提升未来竞争力的角度做好客户发展咨询和配套的服务工作，不以低价为主要手段，而是从客户寻找新的业务机会的过程中争取成为客户的长期合作伙伴。
三、在目前市场成果的基础上，更为科学地分析现有和潜在客户在未来所能带来的价值，发掘出价值最大的大客户，重点保持大客户关系。
6.3加强国际营销人才队伍建设
在建设队伍中可以从大胆雇用高素质的国际营销人才和本土员工和总部加强对海外员工的管理和培训这两方面入手。
7.结论
从对华为的分析，笔者认为中国企业要打入国际市场，首先合理的市场细分、目标市场选择和产品定 位是最最基础的，是企业能否成功的关键。另外，追寻华为的发展轨迹，先进的管理理念和管理方法，优 秀的产品品质和良好的营销策略也是必不可少的。在一路高奏凯歌的同时，华为的国际化也存在一些问题，即国内国际二线作战的资源配置问题，国际品牌的建立问题，营销人才和营销网络问题，产业类型差异所 带来的竞争难度等等问题，这些都需要华为在以后的发展过程中逐步的取长补短，取得全面的发展。
参考文献
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