跨文化智商绊倒民企如何让员工做到融合

第一篇：跨文化智商绊倒民企如何让员工做到融合

在国际化征途中，“文化差异”正日渐成为中国民营企业领导者的一个难题。除了业务整合外，民企领导者又面临着如何理解跨文化合作伙伴的行为和管理模式及其背后的深层文化因素。“优秀的民企领导者需要具备跨文化智商(CQ)才能成功地适应不同国家、地域、组织和职业文化。”新加坡南洋理工大学商学院教授洪洵认为，企业领导者只要具备四个核心元素———推动力、知识、策略和行动，便拥有了跨文化智商。

CQ成为民企绊脚石

“跨文化管理已经成为民营企业进一步融入国际化的最大瓶颈之一。”洪洵在上海的“跨文化领导力”论坛上接受早报记者专访时表示，许多民企在国内发展初期一帆风顺，但随着公司的逐步壮大，因为“文化差异”导致水土不服，有的开始走弯路，而有的最终走向夭折。

张琳就是一名从国内某知名民营企业调到印度分公司接任人力资源工作的经理人，她接手工作不久，就发现在工作过程中一些看似平常的事情，两国员工竟会意见相左，有时甚至怒目以对。

这种文化的隔阂与差异让她寝食难安，更严重的是公司业绩不断下滑。洪洵说，张琳面临的是文化隔阂的冲击，如果她不能正确处理好因两国“文化差异”而导致的冲突，问题还将愈加恶化。

无独有偶，香港力康发展有限公司在国外的一家分公司，也正面临着一场前所未有的因“文化差异”带来的挑战。由于缺乏对当地员工待遇的了解，力康公司一段时间面临着经营成本攀高，但又不得不雇佣当地员工的矛盾。

香港力康发展有限公司董事长沈钦华说，其实公司在国内雇佣员工生产同样的产品、工作同样的时间，员工的待遇要远远低于当地员工。

如果将工作转移到国内，这家分公司的员工将面临失业；如果将员工的工资降低，则会遭到工会的反对，事实是该公司所在地的工会已经声称要为员工的利益最大化不断奋斗。

此时，如何解决这一矛盾就关系到公司能否在该国继续生存的问题。

事实上，在中国的民营企业中，因“文化差异”而导致的冲突困扰着经理人张琳和力康公司。随着民企进一步融入国际大潮，已有越来越多的企业领导者在管理中品尝到了“文化差异”带来的苦涩。

有数据显示，目前世界上共有5000多种不同的文化群体。“文化差异”就像一团漫漫迷雾，充斥着世界各个角落，让许多民营企业的领导者倍感迷茫。

“文化差异不仅存在于国家和国家之间，同样也存在于国内不同地域之间。”洪洵指出，民企在发展中遭遇的“文化差异”在生活中随处可见，诸如民族信仰、种族优越感、以自我为中心的管理、沟通误会、不同的感性认识和文化态度等都会给公司管理蒙上薄雾。而中国境内也拥有众多的民族，各个民族之间必然存有许多文化差异，民企要做的很重要的工作就是要将这些民族文化和国家文化之间的差异融合到企业的管理中。

这种困惑事实上已经在国外有过先例。国际劳工组织的一项调查显示，70%的国际商业活动因“文化差异”而失败。因此，民企在国际化大潮中，要想开拓出一块立足之地，其领导者必须掘出一条万全之策，那就是要让一些拥有CQ的人才来管理企业。

洪洵的研究表明，那些具备跨文化领导力的领导者必然具备CQ的四个因素———推动力、知识、策略和行动。一旦企业在管理中遭遇文化冲突，领导者才能够正确地解决“冲突”，化干戈为玉帛。

洪洵强调，在CQ的四大因素中，“知识”则居于核心地位。因为领导者的任何其他行为理念，必然溯源于当地价值观和信念，而价值观和信念又将涉及文化的根基。

“文化就像一棵树，你必须从它的根基学起。”洪洵说。

CQ化解“文化差异”

“中国的民营企业必须增强化解‘文化差异’的‘免疫力’。”洪洵给中国民企指出这样一条解决之道，为了增强民企的“免疫力”，民企要尽可能雇佣当地的员工，聘请当地的管理人员。

“本土化”是企业实现跨文化管理中的一条捷径。在企业经营过程中，将各个地区和国家都视为独立的个体，企业战略和决策的制定和执行，都要参照当地企业模式，而不是把企业或者集团母公司的运行模式强加于各个分支机构、合资公司或者是并购的企业之上。

这种强加式的“张冠李戴”有时来源于企业领导者的固定思维模式。一些企业的领导者认为既然公司以原先的模式在国内能够发展顺利，这种模式理所当然可以移植国外。“其实这种想法是完全错误的。”洪洵批评说。

因为不同国家的公司员工，由于生活习惯，其价值观必然存在差异，公司原先的管理模式已不再适应新公司。

洪洵认为，企业的领导者要摒弃固有文化思维方式，首先从当地的文化学起，认清本国及本地的价值观与当地员工价值观的异同，然后不断地调整，最后让固有的价值观和信念与当地员工逐步吻合。

香港力康发展有限公司就是根据各关联企业的相应情况，制定适合实情的管理政策。沈钦华从力康的管理中总结经验并认为，力康在管理人员的应用上并没有十分明确的地域或者国籍的概念，既任用香港的人员，也聘请大量的当地员工。他说，“借助当地员工和管理者熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府各项法规的优势，才能够让企业在当地站稳脚跟。”

同时，“公司所有员工又不能全部从当地聘请，一定要留下一部分原来的团队，否则企业整合就没有意义。”沈钦华同时强调，在参股合作中，如果公司全部聘请当地人员，其实并不利于跨文化管理，过犹不及将很难把两国的文化整合到一起。

企业聘请当地员工，是为了最终将当地的文化融入企业管理。“这种融合应该是创新性的融合，而不是生搬硬套，母公司的文化和关联公司文化相融后，在关联公司中产生新的文化管理模式。”洪洵说。

文化融合，有时必须走一条中庸之路，由于母公司和关联公司存在很大的文化差异，需要找到办法进行“妥协”，但这种“妥协”必须是健康性的妥协。

沈钦华介绍说，香港力康发展有限公司在国外的那家分公司，遭遇来自当地工会的巨大压力，最终“妥协”了，将工资提高到符合员工的利益。

洪洵总结说，“民企在国际化征途中，势必会遭遇不同地域或中西

方文化冲突，企业领导者应该先进行文化整合，而后才是市场整合。”

增强跨文化领导力

企业进行文化整合，需要的必然是具备跨文化领导力的领导者，而具备CQ领导者的缺乏已成不争的事实。南洋理工大学商学院教授JeffreyKennedy说，能读懂这部“文化差异”这本“经书”的企业领导者太少。JeffreyKennedy的一项调查研究表明，文化智能型领袖已出现世界性短缺，主要表现在四个方面：对能在不同国家有效工作的领导者的需要在增长；全球领导才能的发展进程还不够充分；国际性经理人主管人员的脱轨；中国的快速发展和国际性的商业往来对已经加强了的领导才能的发展造成了压力。

于是，一场文化整合的战争演变为了对具备跨文化领导力的领导者的争夺战。“中国的民营企业的当务之急就是不惜资金培养一些具备跨文化领导力的领导者。”JeffreyKennedy说。但民企是否有足够的资金来吸引和培养优秀的具备跨文化领导力的人才？

洪洵建议，中国的民营企业可以避开资金锋芒，将公司的员工派往驻外的分公司“取经”，学有所成，经过考察合格，然后提升到企业的一些重要管理层中。

JeffreyKennedy进一步指出，那些具有高潜能的经理期望组织能够在对他们的培养上主动投资，他们对雇主有着无限的忠诚度。

然而，许多民企的领导者似乎并不认同JeffreyKennedy的说法，他们担心公司辛辛苦苦不惜资金培养的优秀人才，会加盟到竞争对手公司。

“你投资在他们个人发展上越多，他们就有越少的可能性离开。”JeffreyKennedy说。

对于如何培养具备跨文化领导力的领导者，JeffreyKennedy说，“企业应该加强在各种文化中都有效的行为，改变在任何地方都行不通的行为，并且要更加灵活地改变其他行为来适应特定的文化背景。”

香港力康发展有限公司董事长沈钦华将其企业的价值观总结为，“共同认可，互相执行，契约。”并在各地的分公司大量招聘当地员工和经理人。在他看来，企业是在本民族文化的土壤中孕育成长起来，管理层应该顺应客国或客地的文化习惯，做到本土化经营。

“在跨文化的企业管理中，领导者首先要将自己塑造成为具备CQ的人，才能够要求员工做到文化的融合。”JeffreyKennedy说，领导者必须注意的是，没有员工喜欢～、缺乏社交性、不合群、易怒和自我为中心的领导者。

第二篇：HR如何做到让员工清白离职

HR如何做到让员工“清白”离职

员工离职不“清白”原因分析

虽然我们的人力资源部门可以推脱说车辆、办公用品、笔记本电脑、公款等是属于公司的后勤部门或者固定资产管理部门管理的，和人力资源部门无关，但实际上，公司是一个整体，公司发生这样的损失和人力资源部门有着很大的联系，尤其是在员工离职交接的时候，一定要等到所有的部门都交接结束了，人力资源部门才可以办理离职手续。在很多的企业中，员工递交辞职申请后就“玩失踪”找不到人了，陷企业于被动之中。由于物品、工作没有及时移交，产生了很多的后续问题，使工作出现中断，无法正常开展。往往这时候也是人力资源管理者最头疼的事情，欠员工的钱一分都不能少，又不能收取员工的押金，扣留员工的档案、材料、工资等，这些都是劳动法律、法规中所不允许的，即使暂时扣留，那也是缓兵之计，要是一但员工告到仲裁处，告到法院，企业肯定是没理的，何况现在的员工，维权意识越来越强了呢！

那么，为什么会发生员工离职不归还公司财产的事情呢？

首先一点就是对于公司财产，一定要产权清晰，公对公，私对私，来不得半点含糊的。对于一个公司来说，无论是从固定资产管理的角度还是从财务管理的角度，以员工个人的名义，由公司出资购买车辆总让人觉得有点不可思议的，尽管可能以个人名义购车会减免部分的费用或者手续，但公司显然没有预计到这样做可能会给公司造成什么后果，最终出现了小赵失踪，公司措手无策的局面。受损失的是公司，很可能损失的这笔费用比当初节约的费用要高出许多，得不偿失啊。退一步讲，即使以员工个人名义购买了固定资产，那也应有个相关的协议，给谁使用，怎么个用法，出了事故怎么办等等，应明确一下双方的权利和义务，不然就这么一笔糊涂帐，怎么说的清楚？

其次，人力资源部门所掌握的员工的个人资料、信息不完善，没能及时更新也是造成员工离职不归还公司财产的原因之一。人力资源部门从招聘开始，到培训、绩效考评，再到薪酬发放、缴纳养老保险等所有的操作过程都是在与员工打交道。公司里的每一个员工都是人力资源部的客户，是服务的对象。关注员工的需求变化，关注员工的动态，是人力资源部门的工作职责之一。我们很多公司都在讲“以人为本”、讲“人性化”，那么具体体现到什么地方呢，就应该在平时的一点一滴上，人性化是个很具体的生动的理论，它不是高喊的口号。比如，人力资源部门的人应多关心员工身体状况，家庭变故等等，多做暖人心的事情，这一方面体现了公司对员工的关心，另一方面其实也是为了更好的掌握员工的思想动态，及时发现问题，采取相应的措施，避免陷公司于被动。

专家处方

第一，该公司要吸取财产产权不明晰的教训，一定要严格区分公司财产和私人财产，切不可为了贪图一点点小便宜而放弃了原则。无论是公司的什么人，都不可以以权谋私，把公司的财产划到个人的名下。由公司出资购买的公物，任何人均只有使用权，而没有所有权。同时在领取公物、办公用品的时候一定要做好出入库登记，每一件物品的来龙去脉都要清楚，哪怕是低值易耗品，也必须有个领用清单。采用严格的出入库制度，不仅保证了公物、办公用品的安全，对现今社会所大力宣传的节约增效也是有好处的，至少不会有人借公司的名义来处理私人的事情了。

如果说已经发生了公司财产所有权不清的状况，那就要及时采取补救措施，尽早和公物的使用者签定相关的协议，明确公物的使用者、使用方式、使用期限，使用权限等等。需要注意的是在明确使用者的权利的同时我们也不要忘了规定使用者的义务，必须对他们有一定的约束。同时，一定要采取白纸黑字，双方签字的形式，这既是为了保护公司的财产，也是公司对员工负责任的表现。

第二，无论公司是大是小，都必须建立和完善各种规章制度，尤其是财务制度，考勤制度、固定资产管理制度等等。案例中的公司在长达4年的时间里，竟然一直以分期付款的形式给公司的员工支付着各种车辆费用，而没有提出异议，可见该公司的财务制度是多么的形同虚设。在这4年里，难道人力资源部门就没有发现这样的事情？要知道，在没有专门设立审计、监察等部门的机构里，监督、检查的职责很大一部分是由人力资源部门来承担。人力资源部门应该主动和其他业务部门进行沟通和协商，了解即将和正在发生的和公司、个人有关的事情。那么在人力资源部得知公司以小赵名义购买了车辆，并且还款期限到2006年4月后，就可以顺势追加小赵的服务期，把劳动合同期限延长到2006年4月，这样既保护公司财产，避免带来损失，对小赵也是个强有力的约束。

第三，人力资源部门既然是和公司内部所有员工打交道的部门，那么他就有责任去搜集、完善员工的资料和信息，多留意员工在八小时之外的动态，多方面去关心员工、爱护员工、帮助员工，这一方面也体现了公司的“人性化”，展示公司良好的企业文化，让员工感到公司的温暖，同时另一方面也是对员工信息的及时更新和掌握，建立起良好的沟通机制，在必要的时候能够及时发现苗头，采取措施，保护公司财产。我想，案例中小赵终止劳动合同，不归还公司车辆，肯定事先是有“预兆”的。遗憾的是，人力资源部没有及时发现这个“预兆”，在发生事情后，根据小赵曾经登记的记录又是查无此人，“销声匿迹”了。这就提醒我们人力资源管理者，在登记员工个人信息时，要及时主动地更新员工最近的信息，在登记时，尽量多掌握员工固定的资料和信息，比如，家庭住址、固定电话、身份证号码、配偶子女情况、父母情况等等，以便在发生事情后，能迅速地找到员工或者直系亲属，防止事件的进一步恶化。

第四，人力资源部在办理员工离职手续的时候，一定要等所有的公物、公款、工作都移交清楚后再办理相关手续。尤其是对劳动合同即将到期的员工，尤其要注意其动态，应在合同到期前30天内书面发出是否续签合同。如果员工希望继续续签，那么就要及时做好准备；如果员工不愿再继续续签合同，那就要及时和部门沟通，安排换岗、调整工作等事宜。

还有，对于员工离职，离职面谈是个不可缺少的环节。一般来说，员工选择离开公司，那么他是很愿意把心里话说出来的，这些话是人力资源部门人员在平常的工作中很少能听到的，而这些话对于今后公司在管理、经营上都是很有裨益的。更关键的是，在与离职员工进行面谈的时候，会了解员工离职的真正原因，还有就是工作、公款、公物的移交情况，如果没有移交清楚，那就一定要等所有移交结束后才能出离职证明，结算工资、转出公积金、养老保险，进行终止合同备案等等，让他们“清清白白”地离开。

那么对于已经发生员工离职不归还公司财产的事情，公司在多次寻找未果的情况下，一是可以与当地的公安机关联系，希望他们帮助公司一起寻找和解决问题，二是可以采取刊登报纸、发公告、请公证人员公证，征求证人，搜集证据等手段来维护自己的权利。应该强调的是，公司出现了一个小赵，如果处理不当，很可能会出现两个小赵、甚至三个小赵等，所以公司在处理这个问题是，手段一定要强硬，也算是起到杀鸡骇候的效果，避免发生重复类似的事情。