第一篇：财务管理案例分析-浙江金鹰股份公司内部资金控制机制
[要求] 利用所学理论，针对浙江金鹰股份公司内部资金控制机制的下面问题进行分析:
1． 根据案例分析一个企业建立内部财务控制体系应该如何入手？
2．从财务的角度如何进行授权控制？
3．结合理论分析，提出你对浙江金鹰股份公司内部资金控制机制的改进建议。浙江金鹰股份公司内部资金控制
企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：
一、建立完整的内控管理制度
金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。
公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。
在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。
二、实行资金全面预算管理
一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。
为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。
全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，自身产品的先进性和准备采取的对策，制定出分季、分月的销售计划和货款回收进度表，落实到每一位销售人员。每一项措施都列示详细的数据和说明来支持年度、季度及月度的目标。其他预算也是如此。在预算编制过程中，公司上下充分交流信息，统一认识，使各级责任人明确责任和目标，避免决策疏漏和使用上的浪费，从根本上杜绝经营决策的随意性
三、制定严格的授权批准制度
综合预算的批准权集中在公司本部，如在执行过程中因特殊情况需变更预算项目或金额，按审批权限逐级调整。调整额在5万元以下的由总经理授权财务部审定；5万元以上的由财务部审核报总经理批准；对单位土建工程投资的预算调整，每增加1万元以上的需报财务部审定，总经理批准；1万元以下由各分（子）公司报财务部审定、批准。月度财务收支预算在每月的15日调整一次，各分（子）公司的预算调整资料必须提交财务部审核，财务部根据各部门的用款计划进行检查、分析，结合上月实际和本月的销售，往来款清理和银行短期货款等情况，平衡后报总经理批准执行。年度预算在每年的6月调整一次。授权的额度大小反映了被授权者参与公司经营管理的深浅程度，解决原则性与灵活性的协调关系。
四、重点加强采购与付款、销售与收款、生产与成本三大环节的资金控制
采购过程主要控制请购、订购、合同审计、验收和付款五个环节。控制措施主要有：（1）设专职采购员，生产、销售部门不能自行采购，采购员不能兼办类似销售、会计等其他业务。物资的请购、订购、合同审计、验收和付款由各个部门明确分工，各负其责。（2）采购必须有计划，有合同，采购费用也要有计划。（3）严把验收入库关与付款结算关，出纳部门依据经公司验收部门签字、审计部门审计核实、财务部长审批后的各种原始单据承付货款，缺一不可。
销售过程主要控制订立销售合同、编制发货单、开票收款等环节，控制措施主要有：（1）公司设销售部专门负责销售业务，各分（子）公司与采购合设供销科办理有办销售业务，其他人员不能自行销售。（2）销售业务合同签订、销售方式和结算方式的选择等各个环节，都要经过批准。（3）严密登记分期收款销售、委托代销、移库代销或受托代销，严格销售检查。（4）建立销售退回的控制制度。（5）针对不同的销售单位采用不同的结算方式。如本地的转账支票、小额现金，外地的银行汇票、异地托收及出口信用证等，均根据不同的资信等级选用。财务部门设立分地区、分用户性质的来款结算明细账，专人详细登记，每月结账后编制大额往来结算户余额表分送总经理及有关责任部门。各有关责任部门建立相应的客户往来款台账，每月与财务部门核对，在合同履行期内及时清理，对超期未收回的须将案卷移送合同办公室，报经公司主管领导批准后，派专人前往清理和催讨，并通过法律途径解决，失去诉讼时效的，要追究责任人的经济责任。货款回收进度，与责任人的奖惩挂钩。
根据生产经营环节和组织结构合理设置成本中心，确定职责范围和管理权限，强调成本中心负责人承担的责任。
每年修订一次原材料消耗、机物料消耗及各项费用定额。财务部门监督成本定额执行情况，按月、季、年及时分析成本费用升降原因，建立各项费用归口管理制度、费用支出奖罚制度和费用分析制度
五、健全重大经济事项的决策与执行程序
公司重大投资决策均吸收财务人员参与，由财务部门根据历史数据和当前市场形势，分析公司经营的优势和不足，预测该投资的动态投资回收期，估算经济增加值，报董事会审议决定。已开始的投资项目，进行密切跟踪。同时，建立在建工程项目责任制。不论项目大小，均需立项，进行可行性论证、经济评估，明确项目负责人、工程负责人、签订项目责
任制。
六、强化资金预算的执行分析
根据资金流转各环节和经营特点，由各部门按月归口分析各项指标，如供应部门负责机物料储备和消耗的分析；生产部门负责生产计划完成、能源消耗、原料储备分析；动力部门负责设备利用率、完好率分析；销售部负责产品、合同履行率分析；财务部负责各项经济指标的综合分析。所有分析都要写成书面报告。财务部重点分析现金流量执行情况。按纵向分析各分（子）公司的收支完成额，按横向分析收支结构：从材料采购、投资、归还借款、工资性支出、其他各类经营管理费用等分析支出结构；从营业收入、劳务收入、应收款回收、短期借款额度、投资收益等方面分析收入结构，并提出针对性的改进措施。
第二篇：_中航油新加坡公司内部控制案例分析
中航油新加坡公司内部控制案例分析
中航油新加坡公司在高风险的石油衍生品期权交易中蒙受高达 5.5 亿美元的巨额亏损, 成为继巴林银行破产以来最大的投机丑闻。利用内部控制概念的最新发展—企业风险管理框架中的控制环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控八要素分析法, 可以发现中航油事件的根源是内部控制的严重缺陷。
中国航油(新加坡)股份有限公司(下称“中航油新加坡公司”)成立于 1993 年, 是中央直属大型国企中国航空油料控股公司(下称“集团公司”)的海外子公司, 2001 年在新加坡交易所主板上市 , 成为中国首家利用海外自有资产在国外上市的中资企业。在总裁陈久霖的带领下, 中航油新加坡公司从一个濒临破产的贸易型企业发展成工贸结合的实体企业, 业务从单一进口航油采购扩展到国际石油贸易,净资产从 1997 年起步时的 21.9 万美元增长为 2003 年的 1 亿多美元 , 总资产近30 亿元 , 可谓 “买 来个石油帝国”,一时成为资本市场的明星。中航油新加坡公司被新加坡国立大学选为 MBA 的教学案例, 陈久霖被《世界经济论坛》评选为“亚洲经济新领袖”, 并入选“北大杰出校友”名录。但 2004 年以来风云突变, 中航油新加坡公司在高风险的石油衍生品期权交易中蒙受巨额亏损而破产, 成为继巴林银行破产以来最大的投机丑闻。
2004 年一季度油价攀升, 公司潜亏 580 万美元, 陈久霖期望油价能回跌, 决定延期交割合同, 交易量也随之增加。二季度随着油价持续升高, 公司账面亏损额增加到 3 000 万美元左右, 陈久霖决定再延后到2005 年和 2006 年交割, 交易量再次增加。10 月份油价再创新高, 而公司的交易盘口已达 5 200 万桶。为了补加交易商追加的保证金,公司耗尽 2 600 万美元的营运资本、1.2 亿美元的银团贷款和 6 800 万元的应收账款资金, 账面亏损高达 1.8 亿美元, 另需支付 8 000 万美元的额外保证金, 资金周转出现严重问题。10月 10 日, 向集团公司首次呈报交易和账面亏损。10 月 20 日, 获得集团公司提前配售 15%的股票所得的1.08 亿美元资金贷款。10 月 26 日和 28 日, 因无法补加合同保证金而遭逼仓, 公司蒙受 1.32 亿美元的实际亏损。11 月 8 日至 25 日, 公司的衍生商品合同继续遭逼仓, 实际亏损达 3.81 亿美元。12 月 1 日, 亏损达5.5 亿美元, 为此公司向新加坡证券交易所申请停牌, 并向当地法院申请破产保护。
一、内部控制问题分析
2005 年 3 月, 新加坡普华永道会计师事务所提交了第一期调查报告, 认为中航油新加坡公司的巨额亏损由诸多因素造成, 主要包括: 2003 年第四季度对未来油价走势的错误判断;公司未能根据行业标准评估期权组合价值;缺乏推行基本的对期权投机的风险管理措施;对期权交易的风险管理规则和控制, 管理层也没有做好执行的准备等。但归根到底, 中航油新加坡公司问题的根源是其内部控制缺陷。(一)控制环境
中航油新加坡公司聘请国际著名的安永会计师事务所制定了国际石油公司通行的风险管理制度, 建立了股东会、董事会、管理层、风险管理委员会、内部审计委员会等制衡制度和风险防范制度, 还受到新加坡证监会的严格监管。但在“强人治理”的文化氛围中, 内控制度的威力荡然无存, 这是中航油事件发生的根本原因。1.内部人控制。
在中航油新加坡公司的股权结构中, 集团公司一股独大, 股东会中没有对集团公司决策有约束力的大股东, 众多分散的小股东只是为了获取投资收益, 对重大决策基本没有话语权。董事会组成中, 绝大多数董事是中航油新加坡公司和集团公司的高管, 而独立董事被边缘化, 构不成重大决策的制约因素。这样, 股东会、董事会和管理层三者合一, 决策和执行合一, 最终发展成由经营者一人独裁统治,市场规则和内部制度失效, 决策与运作过程神秘化、保密化, 独断专行决策的流程化和日常化。公司总裁陈久霖兼集团公司副总经理, 中航油新加坡公司基本上是其一个人的“天下”。陈久霖从新加坡雇了当地人担任财务经理, 只听他一个人的, 而坚决不用集团公司派出的财务经理: 原拟任财务经理派到后, 被陈久霖以外语不好为由, 调任旅游公司经理;第二任财务经理则被安排为公司总裁助理。集团公司派来的党委书记在新加坡两年多, 一直不知道陈久霖从事场外期货投机交易。
2.法治观念。
2004 年 10 月 10 日中航油新加坡公司向集团公司报告期货交易将会产生重大损失,中航油新加坡公司、集团公司和董事会没有向独立董事、外部审计师、新加坡证券交易所和社会机构投资者及小股东披露这一重大信息, 反而在 11 月 12 日公布的第三季度财务报告中仍然谎称盈利。集团公司在10 月 20 日将持有的中航油新加坡公司 75%股份中的 15%向 50 多个机构投资者配售,将所获得的 1.07亿美元资金以资助收购为名, 挪用作为中航油新加坡公司的期货保证金。对投资者不真实披露信息、隐瞒真相、涉嫌欺诈, 这些行为严重违反了新加坡公司法和有关上市公司的法律规定。
3.管理者素质。
管理者素质不仅仅是指知识与技能, 还包括操守、道德观、价值观、世界观等各方面, 直 接影响到企业的行为, 进而影响到企业内部控制的效率和效果。陈久霖有很多弱点,最显的就是赌性重,花了太多的时间和精力在投机交易的博弈上,把现货交易看得淡如水,而这正是期货市场上最忌讳的。其次是盲目自大, 作为一个将净资产从 21.9 万美元迅速扩张到过亿美元的企业总裁,确有过人之处,但是盲目自大却导致了盲动, 不尊重市场规律,不肯承认并纠正错误。陈久霖说过:“如果再给我 5 亿美元,我就翻身了。”这番话表明,陈久霖还不明白自己及中航油新加坡公司栽倒的根源。4.另类企业文化。
中航油新加坡公司暴露出国企外部监管不力、内部治理结构不健全,尤其是以董事会虚置、国企管理人过分集权为特征的国企组织控制不足等严重问题。这使得现代企业得以存续的国际公认与公用的游戏规则流于形式, 即使形式上建立了法人治理结构, 实质上仍由不受制约的意志决策运作大事, 由“一把手”说了算。中航油新加坡公司视公司治理结构为摆设的另类企业文化, 为试图通过境外上市方式改善国有企业治理结构的改良设想提供了一个反面案例。管理人员应能适当地设立目标, 使选择的目标能支持、连接企业的使命, 并与其风险偏好相一致。从1997 年起, 中航油新加坡公司先后进行了两次战略转型, 最终定位为以石油实业投资、国际石油贸易和进口航油采购为一体的工贸结合型的实体企业。在总裁陈久霖的推动下, 中航油新加坡公司从 2001 年上市伊始就开始涉足石油期货。在取得初步成功之后, 中航油新加坡公司管理层在没有向董事会报告并取得批准的情况下, 无视国家法律法规的禁止, 擅自将企业战略目标移位于投机性期货交易。这种目标设立的随意性, 以及对目标风险的藐视, 最终使企业被惊涛骇浪所淹没。(三)事项识别
一个组织必须识别影响其目标实现的内、外部事项, 区分表示风险的事项和表示机遇的事项, 引导管理层的战略或者目标始终不被偏离。在中航油事件中, 如果公司的管理层能及时认清形势, 在赚取巨额利润时, 清醒地意识到可能产生的风险, 或许就不会遭到如此惨痛的打击。
中航油新加坡公司违规之处有三点: 一是做了国家明令禁止做的事;二是场外交易;三是超过了现货交易总量。中航油新加坡公司从事的石油期权投机是我国政府明令禁止的。国务院 1998 年 8 月发布的《国务院关于进一步整顿和规范期货市场的通知》中明确规定: “取得境外期货业务许可证的企业, 在境外期货市场只允许进行套期保值, 不得进行投机交易。”1999 年 6 月, 以国务院令发布的《期货交易管理暂行条例》第四条规定: “期货交易必须在期货交易所内进行。禁止不通过期货交易所的场外期货交易。”第四十八条规定: “国有企业从事期货交易, 限于从事套期保值业务, 期货交易总量应当与其同期现货交易总量相适应。”2001 年 10 月, 证监会发布的《国有企业境外期货套期保值业务管理制度指导意见》第二条规定: “获得境外期货业务许可证的企业在境外期货市场只能从事套期保值交易, 不得进行投机交易。”(四)风险评估
风险评估在于分析和确认内部控制目标实现过程中“不利的不确定因素”,帮助企业确定何处存在风险, 怎样进行风险管理, 以及需要采取何种措施。中航油新加坡公司从事的场外石油衍生品交易, 具有高杠杆效应、风险大、复杂性强等特点, 但由于内部没有合理定价衍生产品, 大大低估了所面临的风险, 再加上中航油新加坡公司选择的是一对一的私下场外交易, 整个交易过程密不透风, 因此中航油新加坡公司承担的风险要比场内交易大得多。
(五)风险反应
中航油新加坡公司进行石油衍生产品投机交易酿成大祸, 直接成因并不复杂: 中航油新加坡公司认定国际轻质原油价格每桶被高估约 10 美元, 在石油期货市场大量持有做空合约。在国际石油期货价格大幅攀升的情况下, 被迫不断追加保证金, 直至包括信贷融资在内的现金流彻底枯竭为止。由于国际石油期货交易以 5%的保证金放大 20 倍持有合约, 中航油新加坡公司 5.5 亿美元巨亏意味着其“豪赌”了约 110亿美元合约, 而且在交易过程中充当“死空头”,没有“空翻多”进行“对冲”。
在油价不断攀升导致潜亏额疯长的情况下, 中航油新加坡公司的管理层连续几次选择延期交割合同, 期望油价回跌, 交易量也随之增加。一次次“挪盘”把到期日一次次往后推, 这样导致的结果便是使风险和矛盾滚雪球似地加倍扩大, 最终达到无法控制的地步。一般看涨期权的卖方基本上都会做一笔反向交易, 以对冲风险、减小损失的可能性, 虽然中航油新加坡公司内部有一个专业的风险控制队伍, 但并没有做反向对冲交易。(六)控制活动
中航油新加坡公司曾聘请国际“四大”之一的安永会计师事务所为其编制《风险管理手册》,设有专门的七人风险管理委员会及软件监控系统。实施交易员、风险控制委员会、审计部、总裁、董事会层层上报、交叉控制的制度, 规定每名交易员损失 20 万美元时要向风险控制委员会报告和征求意见;当损失达到 35万美元时要向总裁报告和征求意见,在得到总裁同意后才能继续交易;任何导致损失 50 万美元以上的交易将自动平仓。中航油总共有 10 位交易员, 如果严格按照《风险管理手册》执行, 损失的最大限额应是 500万美元, 但中航油新加坡公司却在衍生品交易市场不断失利, 最终亏损额高达 5.5 亿美元, 以至申请破产保护。
在风险控制机制中, 中航油新加坡公司总裁陈久霖实际上处于中枢地位, 对风险的控制和传导起着决定性的作用。陈久霖在获悉 2004 年第一季度出现 580 万美元的账面亏损后, 决定不按照内部风险控制的规则进行斩仓止损, 也不对市场做任何信息的披露, 而是继续扩大仓位, 孤注一掷, 赌油价回落。直到2004 年 10 月, 亏损累计达到 18 000 万美元, 流动资产耗尽, 陈久霖才向集团公司汇报亏损并请求救助。集团公司竟没有阻止其违规行为, 也不对风险进行评估, 相反选择以私募方式卖出部分股份来“挽救”中航油新加坡公司。
在越权从事石油金融衍生产品投机过程中, 陈久霖作为一个管理人员, 竟然同时具有授权、执行、检查与监督功能, 没有遇到任何阻拦与障碍, 事后还能一手遮天, 隐瞒真实信息, 足见中航油新加坡公司在职能分工方面存在严重问题。(七)信息与沟通 中航油新加坡公司成立了风险委员会, 制定了风险管理手册, 明确规定损失超过 500 万美元必须报告董事会。但陈久霖从来不报, 集团公司也没有制衡的办法, 中航油新加坡公司的信息披露严重违反了诚实、信用原则。中航油新加坡公司从事石油期权投机交易历时一年多, 从最初的 200 万桶发展到出事时的 5 200万桶, 一直未向集团公司报告, 集团公司也没有发现。直到保证金支付问题难以解决、经营难以为继时, 中航油新加坡公司才向集团公司紧急报告, 但仍没有说明实情。中航油新加坡公司从 2003 年下半年起在海外市场进行石油衍生品的交易, 并且交易总量大大超过现货交易总量, 明显违背了国家的规定, 而母公司知悉以上违规活动是在一年以后。可见, 中航油新加坡公司和集团公司之间的信息沟通不顺畅, 会计信息失真。(八)监控
中航油新加坡公司拥有一个由部门领导、风险管理委员会和内部审计部组成的三层“内部控制监督结构”。但其交易员没有遵守风险管理手册规定的交易限额, 没有向公司其他人员提醒各种挪盘活动的后果和多种可能性, 挪盘未经董事会批准或者向董事会汇报, 财务报表中亦未报告亏损;风险控制员没有正确计算公司期权交易的收益, 没有准确汇报公司的期权仓位情况和敞口风险;财务部门的首要职责是对交易进行结算, 而在 2004 年 5 月到 11 月长达 7 个月的时间内, 中航油新加坡公司共支付了近3.81 亿美元由不断新增的损失引发的保证金, 甚至动用了董事会和审计委员会明确规定有其他用途的贷款。风险管理委员会在所有重大问题上未履行其职责。在公司开始期权这项新产品交易时, 风险管理委员会没有进行任何必要的分析和评估工作;交易开始后, 未能对期权交易设置准确的限额, 也未能准确报告期权交易;在期权交易挪盘时, 未能监督执行相关的交易限额, 未能控制公司的超额交易, 未指出挪盘增加了公司的风险, 也未建议斩仓止损;向审计委员会提供的衍生品交易报告中, 实际隐瞒了公司在期权交易中面临的各种问题;未向董事会报告公司的期权交易和损失情况。内部审计部没有定期向审计委员会报告, 即使报告也是内容重复, 敷衍了事, 还造成公司内部控制运行良好的假象。
中航油事件的核心问题并不在于市场云谲波诡,而是陈久霖为何能够如此胆大妄为地违规操作。陈久霖能够将越权投机进行到底,除了他编造虚假信息隐瞒真相之外, 集团公司的失察、失控也难辞其咎。从披露的事实来看,控股股东没有对境外上市子公司行为进行实质性控制, 既没有督促中航油新加坡公司建立富有实际效力的治理结构,也没有做好日常的内部监管。
二、有益启示
(一)管理层更应关注企业存在的整体风险, 而非一些细节控制企业风险管理框架要求董事会与管理层将精力主要放在可能产生的重大风险环节上, 而不是所有细小环节上。中航油新加坡公司曾在 2003 年被新加坡证券监督部门列为最具透明的企业, 说明该企业确实在细节方面的内部控制做得非常周到。但如果企业只把精力集中在细致地执行管理制度上, 不但会浪费企业的资源、增加控制的成本, 同时还会使管理者忽视企业存在的重大风险。(二)管理者也应该成为内控的对象
企业风险管理框架要求董事会承担内控的责任, 进行多元控制, 保证内控实施力度。内部控制从单元主体转向多元主体, 可以防止滥用职权、牟取私利、独断专行等后果。中航油事件中, 总裁陈久霖亲自操盘期货期权投机交易, 而他本人又是公司内部控制的责任主体。如此混乱的局面最终导致企业控制失灵。
(三)国际市场竞争需要建立一套完整的风险管理系统
中国企业长期主要在国内市场发展, 很少有国际市场的经验, 因此也缺乏风险管理的经验。中航油事件之后, 国内各界开始意识到全面风险管理的重要性, 国资委也明文要求所属各大型国有企业加强企业风险管理, 以帮助企业健康发展并参与国际市场竞争, 妥善解决舞弊、腐败和管理不当等问题。当然, 保证企业风险管理框架的实施, 比简单设计内部控制管理流程更为重要。
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第三篇：我国小型外资制造企业内部控制问题探讨——外资小企业W公司内部控制案例分析
我国小型外资制造企业内部控制问题探讨——外资小企业W公司内部控制
案例分析
随着我国经济的发展，小企业飞速发展，在我国经济中所占的比重越来越大。而且随着国家改革开放程度的加深，以及外资准入政策的放宽，也有越来越多的外资小企业进入中国市场。但不管是内资还是外资的小企业由于受经营规模、财力、人力、经验等因素的限制和一些对公司治理认识上的误区，导致大多数企业无论在内部控制意识还是内部控制各环节都比较薄弱和欠缺，出现内部管理混乱，内部控制失效，领导专权不受约束、规章制度执行不力等问题。这些问题的存在在一定程度上制约了小企业的健康发展。因此，研究小企业的内部控制，特别是外资企业的内部控制，找出完善其内部控制的有效方法，具有相当经济意义。
尽管小企业在各个国家的经济发展和社会生活中占有十分重要的地位，但是，如何完善中小企业的内部管理一直不受理论界的重视，目前各个国家制定的内部控制制度大体上是针对大企业和上市公司的，基本上没有考虑小企业的特殊需求。小型外资企业又因为经营权和所有权的分离、特有的企业文化和国外母公司对企业的控制和管理而在内部控制制度的建立和实施方面具有自己的特色。因此，本文将以外资小型企业的内部控制作为研究对象，以内部控制理论为基础，结合外资小企业组织结构，会计核算等方面的特殊性，通过对一家小型外资制造企业的实例分析，从组织结构、内部控制制度、业务流程中的内部控制机制等方面找出企业存在的问题，并提出完善其内部控制的方法，以便为外资中小企业完善其内部控制，提供一个可借鉴的理论基础。
第四篇：美国通用汽车公司内部控制——实施萨班斯法案404条款的案例分析
美国通用汽车公司内部控制
——实施萨班斯法案404条款的案例分析
一、萨班斯法案404条款对内部控制的要求
近年来美国安然公司倒闭，施乐公司、世界通信公司作假，直接导致了一部新法案即《萨班斯──奥克斯利法案》的出台。这是一部涉及会计职业监管、公司治理、证券市场监管等多方面改革的重要法律。该法案的颁布意味着目前所有在美国上市的公司，包括在美国注册的上市公司和在外国注册而于美国上市的公司，都必须遵守该法案。其中争议最大、对企业影响最深的就是有关企业内部控制规定的404条款。该条款严格界定了上市公司管理层对公司内部控制承担的责任和义务，要求在美国的上市公司必须建立和保持一套完整的与财务报告相关的内部控制系统和程序，同时管理层应对财务期末与公司财务报告相关的内部控制系统及程序的有效性做出评价，而且评价结果还需经过外部审计师的审计，并对管理层的内控报告出具鉴证报告，以达到内部和外部双重监控的目的。
根据404条款的要求，每个公司都要详细描述其所有工作岗位的职责以及每项工作的流程，并确保各个流程的所有环节都有相应的内控制度作保证，如果没有相应的内控制度或内控制度不够完善，还要指出问题所在，并且外部审计师必须参与上述工作的调查与验证。因此，为了达到404条款的要求，公司管理层需要进行如下内部控制评估方面的工作：
1．确认需要测试的控制措施，包括对所有重要财务报表科目及信息披露的相关会计认定所采取的控制措施；
2．评估由于控制措施失效而导致会计报表错记的可能性及错记的严重性，以及其他控制措施实现相同控制目标的程度；
3．确认应纳入评估范围的具体公司地址或业务单元，并对所有会计报表重要项目及信息披露的相关会计认定、所实施的控制措施在设计及实践方面的有效性进行评估；
4．确认在内部控制系统中所发现的不足，是否会构成重大缺陷或实质性漏洞，并就主要发现的内部控制系统不足与相关方面进行沟通，评估这些主要发现是否与评估结果相一致。
二、法案出台后美国通用汽车公司内部控制基本框架结构
美国通用汽车公司是美国主要工业垄断组织之一，也是世界汽车制造业中最大的跨国公司。其总部设在密歇根州底特律市。它在美国25个州、88个城市中设有127个工厂，在加拿大的5个城市中设有13个工厂。在其他36个国家中设有分支机构，建立了31个制造、装配汽车的工厂。通用汽车公司的产品主要是小客车、载重汽车和大客车，此外还生产柴油机、发动机、变速器、火花塞、车灯、散热器、发电机等零部件产品。它所生产的各种型号的汽车，从低价汽车到高质高价汽车，都在市场上占有重要的地位。作为跨国企业，通用汽车公司在海外企业的销售额、资产额和雇员人数都占公司总额的30%左右。它在30多个国家和地区直接从事汽车制造、装配和销售业务。主要的子公司有英国的沃克斯霍尔汽车公司、德国的亚当·奥佩尔汽车公司、澳大利亚的通用──霍尔登汽车公司、巴西通用汽车公司、阿根廷通用汽车公司和南非通用汽车公司等。为了加强产品在市场上的竞争能力，通用汽车公司非常重视科学研究和技术发展工作。近年来，每年的科研与发展费用约为其销售额的3%，相当于其纯收益的1/3以上。萨班斯法案颁布后，公司采取了一系列措施改善公司的内部控制，以期达到萨班斯法案404条款的要求。本文以下内容将分别介绍美国通用汽车公司在萨班斯法案出台后的内部控制基本框架结构和采取的内控措施。
（一）季度确信证明
季度确信证明是美国通用汽车公司进行内部控制的一个基本工具。每个季度，子公司的总经理和财务总监都要将季度确信证明签字确认后寄给总公司的首席财务官。季度确信证明的作用相当于在大型企业内部搞了一个小型的404条款。不同的是宣誓人改为分支机构的CEO和CFO；宣誓对象改为总公司的首席执行官。美国通用汽车公司在全世界拥有五百多家子公司，其分支机构很多、经营范围很大、地域跨度很大、隐藏的经营风险也很大。通过季度确信证明，该公司把对外的强制约束改为内部的强制约束，从而最大可能地降低了内部控制风险。
按照季度确信证明的要求，美国通用汽车公司的子公司需在如下几个方面向总公司提出书面保证：1．季度财务报告是按照公认会计准则编制并出示的；2．季度财务报告的编制是遵守了本公司会计手册所要求的会计政策的；3．重大交易事项均已及时、准确记录；4．充分适应的会计内部控制制度在正常运转；5．对法令法规无违背行为；6．负债和或有损失均已充分入账，并为以下项目计提了充分适当的资产减值准备：任何价格上的未决事项、重大的争议、担保或召回事项、合同及加工损失、雇员赔偿及其他事项；7．损益表和资产负债表反映了所有的调整和估计事项（只包括那些正常发生的调整和估计事项），这些调整和估计事项是为了公允反映财务状况和经营成果所必需的；8．所有重大的背离和例外事项均已揭示，并已采取或计划采取更正措施。
每季度末，各个子公司的财务部将把季末最后一个月的试算平衡表引出来，并在此基础上完成季度确信证明的所有内容。季度确信证明的基本程序包括以下几个方面：
1．总账。对于美国以外的子公司，将依据美国的会计准则和总公司的会计政策所做的调整分录和合并试算平衡表一并报送。
2．现金。发送所有的银行户头的余额调节表。
3．应收账款。发送应收账款的账龄报表，并且回答下述几个问题：应收账款的账龄报表是否与总账相符；账龄超过60天的应收账款是否采取了行动；收到的现金是否及时入账；季度末是否有预提的应收账款，如有，其中未开票的有多少？未定价的有多少？回收费有多少？不适用的有多少？
4．存货。发送存货价值表及循环盘点表；发送最近的存货实物盘点表；检查是否存在未入账债务；检查循环盘点的差异是否已调整并入账；检查任何差异项目，如销售退回、质检扣留、重新返工等是否已及时向供应商收取回收费；最近一次或计划的存货需要在什么时间完成。
5．其他资产和客户工装。发送留存在客户手中的工装清单，发送工程项目统计表，预计可回收的工程成本有多少；检查工程项目的预计支出是否会超预算；检查已完工的工程项目损益是否已在损益表中体现或计提了准备；检查所有已完工的工程项目是否及时办理了工程结算。
6．产权、厂房和机器设备。检查已报废的固定资产是否及时从总账中清除；检查新增固定资产是否及时提取折旧。
7．应付账款。发送应付账款的账龄报表；检查供应商的对账表是否与账龄报表相符；检查应付账款的统计截止时间是否与月结和存货实物盘点时间相吻合；检查仓库收货是否及时，检查发票是否及时入账；检查因销售退回、质检扣留、重新返工等原因向供应商收取的回收费是否及时入账。
8．预提费用。发送预提费用清单；检查是否为雇员索赔计提了足够的准备；检查工薪的预提是否合理；检查是否为最近与供应商的价格谈判计提了足够的准备；检查是否为尚未开票的运费计提了足够的准备；检查其他账龄过长的预提项目。
9．所得税。检查所得税账户是否按最新的税务法规和当年的经营结果进行调整；检查是否因当地公认的会计准则与美国公认的会计准则的差异而计提递延税款。
10．集团内往来。检查是否与所有有往来的集团内公司进行了对账，对方的确认书是否有签字；检查是否将所有集团内往来业务调整到专门的集团内往来账户；检查在途货物是否记录为发货单位的发出商品，直到对方单位收到货物为止。
11．汇兑损益。检查是否所有的外汇收支记录在季度末均已发送给司库；检查月末是否所有的外汇往来账户均已按集团颁布的月末汇率进行调汇；检查汇兑损益是否正确记录在经营利润之外。
（二）职权分割调查
职权分割调查是美国通用汽车公司进行内部控制的又一个基本工具。它用来补充季度确信证明没有捕捉到的领域。每个季度，美国通用汽车公司的五百多家子公司都要做职权分割调查。和季度确信证明的程序一样，子公司的总经理和财务总监将签字确认后的职权分割调查寄给总公司的首席财务官。职权分割调查将帮助公司评估自己的内部控制环境的好坏及内部控制制度的有效性。
职权分割调查的主要内容包括以下几个循环：销售、应收账款现金收款循环；应付账款、现金支付循环；财务循环；项目投资循环；工资薪金循环等。各职能部门首先将职权调查名字填在各个调查循环表中。如果一个人的名字出现在多栏，或其名字多次出现在同一栏，则意味着该处可能存在内控弱点，需要采取减弱职权/职能重叠的措施。并且各职能部门应将该措施写在职权分割调查的更正措施栏处。对于子公司的财务控制部门，需对子公司的职权分割调查做出如下评价：职权/职能的分析是否经本公司适当的、独立的相关职能部门管理层签字认可；所有的财务报表是否与预测、预算及上一年财务报表进行对比分析；所有的重大差异是否均己分析出原因；重大差异的原因是否经过管理层审阅。
在完成职权分割调查的填写后，相关职能部门，通常是财务控制部门需对公司的职权分割调查做出总评价，并报财务总监和总经理审阅签字。子公司的财务总监和总经理审阅签字后，报地区一级财务总监和总经理审阅签字。地区一级的财务总监和总经理审阅签字后，报总公司财务总监备案。
（三）内控自我测试
季度确信证明和职权分割调查均为总公司每季度强制要求各子公司操作的程序。而内控自我测试是分公司在季度确信证明和职权分割调查的基础上，结合自己的环境，开发的一套内控制度。内控自我测试覆盖销售──应收账款──现金收款循环、应付账款──现金支付循环、筹资与投资循环、担保循环、成本与费用循环等五大循环。对于每一个循环均要求制订详细的执行制度。
下面将详细介绍美国通用汽车公司在中国的×××子公司按照内控自我测试的要求建立的公司财务支出管理规则，并以此来解释内控自我测试的制定方法。
1．资金计划管理
公司每年10月底前完成下财政预算的编制，经董事会批准后下达到各有关部门。各部门应以此为基础，结合生产经营活动的具体情况于每月27日前制订出次月的资金开支计划并上报财务部。财务部根据整个公司财务收支情况做出综合平衡后经控制员审核报总经理批准执行。各部门对资金开支的真实合法性负责，财务部对全公司资金运用的合法合理性负监督责任。
2．财务支出签字审批权限
（1）经营性的常规费用支出：销售部差旅费需要经过控制员审核，销售部经理签字批准；销售部其他费用若单笔金额（即一张原始凭据的金额）在人民币2000元以下须经控制员审核，销售部经理签字批准。单笔金额在人民币2000元以上的还须报总经理签字批准；人员工资方面的费用也需要控制员审核，总经理批准；对于其他部门交际应酬费如餐费、礼品、娱乐等费用须经部门经理签字，控制员审核，总经理批准；其他部门的其他费用均需要控制员审核，部门经理批准，对于单笔金额在人民币200元以上的还须报总经理签字批准。
（2）固定资产投资项目：须经财务部编号，领用人和部门经理签字，控制员审核，总经理批准。
（3）汽油费、车辆维修费以及电话费除按上述程序审批外，还需经专门的负责人签字审核。
（4）税款：由经办人签字，财务部经理批准。
（5）外购材料的货款：外购材料的供应商必须经公司按有关程序评定认可，未经认可的供应商的货款不得支付。进口部分由采购员和采购数据录入员共同审核价格，若发现有误，采购员和采购数据录入员应在价格差异表上签字，并由采购员与供应商联系解决；若未能在付款期内解决，付款时应将差额部分扣除，付款手续报财务部经理签字。国内采购部分，由数据录入员审核价格，如发现有误，应及时将发票退与供应商，付款手续报财务部经理签字。
3．借款及报账程序
（1）经办人因事先不能取得发票或收据需借款时，应填写借款单，详细注明借款日期、用途、金额和借款人，借出支票还须写明对方单位名称及其开户银行和账号，若单位及金额无法确定的应加注限额，其中金额部分涂改无效；
（2）借款单按上述财务支出签字审批权限的规定送请相关人员签字同意后方可到出纳处领款；
（3）出纳人员必须见借款单手续齐备后才予以付款，并在单上签名和加盖付讫章；
（4）出纳人员应建立支票领用登记制度，领取时借款人必须同时在支票登记簿上签名；
（5）借款的报账期限：借款人必须在业务结束后3个工作日内报账，出纳员有责任监督执行。
4．授权签字
总经理、销售部经理以及控制员可以授权其他人行使签字审批权，但应将授权委托书交财务部，授权委托书应注明受托人、授权范围和期限。特殊情况下，若不能及时取得上述人员的签字，出纳员可酌情办理，但事后应由经办人负责补办手续，经办人若不能取得该手续，其后果由经办人承担。
三、法案出台后美国通用汽车公司采取的内部控制措施
萨班斯法案出台后，美国通用汽车公司要求五百多家子公司与在美国的公司一起展开行动。全球统一标准、统一管理、统一时间，这是执行法案的基础，并且所有的子公司均要求按照下述时间表完成任务。
高层项目启动会2003/05/14──开发执行工具包2003/05/14～16──内控自我测试及差距分析2003/06──执行工具包，过程描述，例外分析报告2003/06/27──改正行动完成2003/07/25──美国通用汽车公司自我检查和外部审计师检查2003/07～2003/09──年底美国通用汽车公司自我检查和外部审计师检查2003/09～2003/12。
其中的执行工具包是美国通用汽车公司委托外部审计师开发的有关内部控制300个问题的调查问卷。下面将详细介绍执行工具包的内容及实施情况。
（一）执行工具包的考察项目
执行工具包的考察项目主要包括以下五个环节：1．支出循环即采购、收货、应付账款、工薪和现金报销；2．生产循环即存货、销售成本、报废、工装、产权、工厂和机器设备；3．收入循环即订单录入、信贷批准、出票、销售退回和折让、其他业务收入、应收、发货、客户记录维护、长期降价协议以及非现金调整；4．会计和报表循环即会计政策、财务报表准备、总账会计；5．会计信息系统。
（二）执行工具包的控制目标
执行工具包的控制目标有效地保证了上述五项考察项目的顺利实施与执行，其具体内容如下：
1．完全性。即确保每一笔有效的交易均记录在案。完全性还包括在恰当的会计期间，以恰当的会计方式，进行恰当的会计记录。
2．精确性。即确保每一笔有效的交易均以正确的金额及时记录在恰当的会计账户里。
3．有效性。确保记录在案的交易合法合规，并得到管理层的一般授权即确保只有得到授权的人才能接触到实物资产和信息系统，以保证资产的安全；在职权分割方面，确保交易的记录人不是交易的进行人；在错误解决方面，确保在每个层面发现的错误均能立刻得到改正。并且，能够根据错误的性质汇报给不同的管理层。
（三）执行工具包的例外报告
对于在执行工具包中发现的问题和控制弱点需提出例外报告。例外报告由两部分组成，即补偿控制措施和更正行动。
1．补偿控制措施即要求在执行工具包中发现的不适用于本公司的问题均需提出补偿控制措施。补偿控制措施包括问题的性质分析、责任区、责任人以及目标完成时间。
2．更正行动即要求在执行工具包中发现的例外问题均需采取更正行动。执行工具包所提出的所有问题，均设立了三个答案：是，不适用，否。“是”是由美国通用汽车公司邀请咨询师提供的标准流程，该标准流程已充分考虑到公司业务处理中可能发生的内控弱点，并针对内控弱点设计了关键控制节点；“不适用”意味着当地化战胜了国际化，对于“不适用”于本公司的问题均需提出补偿控制措施；“否”说明公司的业务处理流程存在着明显的内控弱点，公司必须采取包括问题的性质分析、责任区、责任人以及目标完成时间的更正行动并且要求按月向总公司报告完成情况。
四、结语
一直以来, 中国上市公司在内部控制方面相对国外一些大型跨国公司显得非常薄弱，故萨班斯法案404条款对于在美国上市的中国企业提出了更大的挑战。本文详细介绍了美国通用汽车公司的内部控制体系，希望中国在美上市公司学习借鉴大型跨国公司在企业内部控制体系方面的先进经验，如季度确信证明、职权分割调查、内控自我测试等。当然，国外跨国公司的内部控制制度并不是尽善尽美，仍然存在很多漏洞和不足，而且不同的国家具有不同的国情，所以中国在美上市公司应该根据公司自身的特点和实际情况，结合国外先进的内控经验，设计研发适合本公司的内部控制制度。总之，相信中国上市公司经过努力必将冲出萨班斯法案的桎梏，在美国市场成功上市。
作者单位：东北财经大学
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