医院人力资源规划与形象设计

第一篇：医院人力资源规划与形象设计

一、医院人力资源规划的方法

（一）需求预测方法：

1、经验预测法

经验预测法就是医院根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。采用经验预测法是根据以往的经验进行预测，预测的效果受经验的影响较大。现在不少企业采用这种方法来预测本组织对将来某段时期内人力资源的需求。医院在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出，等等，可以采用该方法来制定规划。应用于短期的人力资源需求预测。

防止“帕金森”效应。

2.德尔菲法Delphi法

（1）定义：是20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来，也称做“专家集体预测法”，是指通过邀请若干专家对某一领域的发展趋势提出看法，然后综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定情况做出尽可能合理预测。

（2）简要过程：

专家匿名函询调查

专家进行预测

组织者对专家意见进行整理并反馈

由专家对预测事项作出评价和说明

反复3-5轮

3.比率分析法(ratio analysis)

1）定义：通过计算某一环境因素(如销售额)与人力资源数量的比率数(如销售人员数量)，推算组织需要职员的数量。

适用于：

销售人员和年销售额之比

不同部门职能人员（文秘与销售员）之比

公职人员和服务对象（患者和护士）之比等

4.回归分析法

使用统计方法得出某一要素与劳动力规模之间的一条回归线，通过观察回归线了解每一个要素上所需要的雇员数目。

（二）供给预测方法

人力资源供给预测是人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。从供给来源看，人力资源供给分为外部供给和内部供给两个方面。

内部供给预测法

1、技能清单法

2、人员替换图

3、马尔可夫分析法

（二）外部人力资源供给预测

1、相关因素分析：

（1）总体经济状况

（2）地方劳动力市场状况

（3）职业市场状况

二、医院形象设计CIS内容

CIS是英文corporate identity system的缩写；即企业形象系统或企业识别系统。，它是将企业的经营理念和形象定位通过视觉设计以及对内、对外的传达实施，从而建立鲜明的企业形象，实现品牌较高的知名度、良好的美誉度，最终实现较高的品牌忠诚度的系统方法。CIS的组成1、MI（理念识别系统）MI就是所谓“企业的心”，具体是指医院经营理念、医院文化与医院经营定位以及形象定位等。如美国快餐连锁店麦当劳的企业理念：Q、S、C+V，即质量、服务、清洁+物有所值。

2、VI（视觉识别系统）VI就是所谓“企业的脸”。是指医院视觉识别的一切事物，如医院标志、名称、标准字、标准色、事务用品、导医台、标牌系统、交通工具、制服、广告规范等，甚至医院的建筑形象、环境绿化、室内外装饰风格等

3、BI（行为识别系统）BI是品牌形象的行为表现和传播。医院的BI即是通过医院及全体员工的各种行为来表达而建立的医院形象。医院BI包括内部员工培训和医院文化活动、对外的品牌传播措施等。

4、医院情感识别（EI）

医患感情，护患感情。

第二篇：医院人力资源规划

人力资源规划

医院的生存和可持续发展，离不开人才，医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争，医院必须进一步规范人才梯队的建设规划，培养和引进更多更优秀的人才，不断提高我院的医疗质量和服务水平，现对我院队伍的建设做如下规划：

一、我院人才队伍的现状

医院目前人才资源的数量与结构：从我院目前专业技术队伍现状来看，青年技术人员严重短缺，在我院现有的228名专业技术人员中，专业技术队伍40岁以上122人占专业技术人员的65%；40-30岁的53人占专业技术人员的28%；30岁以下13人，占专业技术人员的7%；因此加强专业技术人员是摆在我们面前的主要任务，是医院今后发展的需要。

二、人才队伍建设的指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以加快我院人才引进及培养为主线，以强化临床实践能力为核心，以重点专科为龙头，加强学科带头建设，以学历教与非学历教育并重，培养与引进并重，激励与压力并重。

三、人才队伍建设的发展目标

1、力争运用五年的时间，努力打造一支梯队相对合理，素质较高稳定的人才队伍。

2、实施人才培养战略，建设一支高素质的卫生科技队伍，要不拘一格选拔人才，看资历不唯资历，要重能力、重水平、重实绩、努力营造年轻人脱颖而出的氛围。要大胆启用优秀的高学历人才。高学历人才基础素质好。理论功夫扎实，有较强的发展潜力和后劲，优秀的高学历人才作为高层次人才队伍的后备军，能实现人才建设的可持续发展。

3、(1)坚持以重点专业为龙头，加强学科带头人建设，最根本的是搭建让他们发挥才干的舞台，让他们在实践中摔打、摸索、提高。本着缺什么补什么的原则，针对每个学科带头人的具体情况，拿出定向的培养方案，对专业技术有欠缺的采取外出进修，技术帮带等办法。实行重点倾斜，采取超常措施，对重点专业、资金设备重点保障，对重点专业的科技人才进修、读研、晋级、提拔优先考虑。

(2)稳定现有的人才队伍，加强适宜人才的培养，改善人才梯队结构，现代人才管理应由完全依靠学科带头人转向注重学科带头人与人才梯队结构合理并举，因此对于后备人才梯队的培养及结构的调整也不容易忽视。

(3)坚持从实际出发，以业绩，能力，贡献为主的原则，评价和使用在职卫生技术人员。对急需的、缺乏的、贡献大的卫生技术人员，在申报、评、聘专业技术职称时给予倾斜，在开展新技术、新业务等方面，优先给予经济及设备支持。

(4)加强与知名医院合作，带动我院专业学科的发展。在未来五年加强与知名医院的合作与往来，对医院重点专业进行重点扶持，具体做法是采取引进的方式，一是具有针对性地引进知名医院的先进技术，二是聘请专家，定期来我院进行讲学和技术指导，特别是我院的心血管内科专业和普通外科专业，是市级的重点专业，通过技术引进，专家的技术指导，把先进的技术学到手，使其专业水平在我市同专业中达到领先水平，争取创出市级乃至省级的龙头专业并通过重点专业学科的扶持来带动其他专业学科的发展。

四、人才队伍的选择与引进

人才引进作为医院总体人才引进规划的重中之重。计划五年内在医学院校毕业生中择优选聘98名临床医学、高级护理毕业生，充实到我院人才队伍中。

后附医院科室配备人员情况

二0一一年九月二十三日

第三篇：人力资源与行政管理规划

人力资源和行政管理工作规划（草案）

一、组织结构

待定

部门配置

待定

行政人事部设置

行政人事部四部分职能：

总经理助理：协助总/副总经理完善公司发展战略，制定企业经营战略和人力资源招聘任用机制，推动各部门工作衔接和协调发展。

办公室：服务于总/副总经理，文件收发和传达，组织会议，客户接待。

人力资源：人资规划、招聘、培训、绩效考核、劳动关系和薪酬管理六大模块管理与操作。

行政：公司管理制度贯彻执行，内务外联事务办理协调，资产、总务管理等。行政人事部经理（总经理助理）1名

人事主管（两年以上经验）1名

行政助理2名

前台1名

驾驶员2名

二、人力资源管理

1、新员工入职

新员工首先到人力资源部报到，办理入职手续，进行新员工培训，培训完成后到工作部门报到。

员工档案电子版即时更新。责任人：人事主管

2、招聘

以网络招聘为主，辅助现场招聘、员工介绍、外协等招聘方式，招聘前必须经过人才需求评估审核，首先考虑内部调动和员工竞聘方式解决。

内部招聘：平调，升职。

岗位竞聘：岗位要求，专业技能要求，考评要求：管理和执行职能测评，分解计划，分配任务能力。

责任人：行政人事经理

3、培训

制作员工手册。责任人：行政人事经理 制作一套培训课件，以新员工为主要对象。责任人：行政人事经理 新员工培训内容包含公司和产品介绍、企业文化、规章制度和管理审批流程，培训

考核合格后派到工作部门，经部门内培训后正式上岗。责任人：人事主管

4、劳动关系

新员工入职1个月内签订劳动合同。责任人：人事主管

合同签订前必须经过人才评估程序，经一般员工体检合格后正式入职。

人才评估：由人事部、用工部门和主管副总经理进行评估，包含个人部分：基本资

料，自我评价，职业愿景，专业资格，评估指标：全局观念，计划能力，沟通技巧，培

养和辅导能力，管理和执行能力。评估方法：对话，聚焦，调查，研究，决定，人力资

源部绩效权重30%。

《人才评估表》责任人：行政人事经理

员工体检：一般行业用工标准，血常规、心电图、肝功能等常规项目，预防心脏病

和传染病患者加入公司。责任人：人事主管

体检事项和规范责任人：行政人事经理

5、员工发展和晋升机制

建立员工星级制度，评选季度最佳员工

进入人才评估程序

岗位晋升，薪酬晋升

6、绩效管理与绩效考核

平衡积分卡和KPI指标综合，定性指标向定量指标转化。

员工类型等级比重，工作内容执行权重。

工作计划（文件）考核比重20%。

绩效总分值低于60分或连续第二月低于70分，绩效工资取消发放。

责任人：行政人事经理

7薪酬福利体系

结构工资制

分等级阶梯式薪酬方案

福利：节假日现金补贴、礼品、生活必需品、组织旅游和文体活动

部门经理及以下员工，五月累计绩效分数达到420分，薪资提升一级。

责任人：行政人事经理

三、行政管理工作

1、企业文化建设

企业简介、商业模式和组织结构

员工手册

制作一套培训课件。

季度最佳员工

企业信息栏设计

员工去向

2、资产管理

资产流程管理

设备、设施采购、领用、变更、折旧、淘汰、更新过程中，完善报告、审核、审批

流程，行政部参与所有固定资产和办公耐用品的审核和存档。

责任人：行政人事经理

资产管理控制

导入资产管理控制程序，建立文字档案资料册，和电子档案，对公司所有资产类物

品贴置标签，标明时间、部门、责任人，变更过程中档案即时更新。责任人：行政专员

电脑管理卡

3、考勤和休假管理

行政人事部统一进行考勤，月初统计上月考勤卡和休假单，考勤卡遗漏处由该部门

经理（总/副总经理）给出解释。责任人：前台

请假审批流程，请假不是通知，打电话通知一声不能视为准假。部门经理有义务进

行部门内部考勤，部门经理在岗和可联系的情况下，不允许员工越级向上一级请假，行政部核实情况，有造假环节按赏罚条例进行处罚。责任人：行政助理

员工因工离岗需要离开公司的，必须在前台登记，离岗时间应和处理事项适宜，行

政部进行核实，不明离岗者，按旷工处理。

责任人：前台

请假审批流程，假期分类，加班和旷工管理流程

4、外联事务管理

证照年检、申办、管控

工商（商标）、行政、劳动、社保、财政、税务

法务事件处理

合作单位往来信函

项目分析报告，招投标资料

5、费用管理

全公司办公费、招待费、差旅费、通讯费

预算、季度预算、月度预算，月度报表，报表

费用审核，非行政部人员产生行政费用报销必须经行政人事部审核通过。

行政费用单据存档：内部申请报告或用款审批单，外部发文，费用票据。

责任人：行政助理

6、后勤总务

房屋租金、网费、电费，安全设备，环境设备，车辆

7、行为规范

仪表、仪容、行为、举止

语言、社交规范

安全卫生环境

7、员工活动

行政人事部和基层工会组织，一般安排在星期六（无会议安排），全员参加。

四、机制、流程管理（总经理助理）

1、权责对等

原则上，有多大权利，需要承担多少义务和责任。

权利和义务以岗位职能划分，要求“在其位，谋其政”。

明确管理员和办事员责任，管理员在管理的基础上办事，办事员在办事的基础上管理。

工作责任，工作计划需要逐级分解，逐级承担。

2、强化经理职能

没有足够的权责，做不出足够的计划安排，不能称其经理。

经理的计划应布局到部门所有人员和所有工作场所，组织安排，实施事项，要求达到“你的人在什么地方，持什么心态，做什么事；这件事在你心目中什么位置，占多少比重„„”

3、员工流动和非正常减员

重视员工牢骚，完善管理机制。

公司全体员工管理归口行政人事部，用工部门辞退和调整人事安排通过行政人事部。

主动离职员工务必经行政人事部核实原因，进入人才评估程序，需要留任的调整岗位继续任用。

4、越级管理和越级汇报

团队，是指等级有序、协同工作、目标一致的人群。

员工不服从主管，主管不服从经理，员工、主管、经理都向同一领导汇报工作，请示工作安排，不是团队。

一个领导管理各级别员工，接受汇报、审批、安排工作，公平的原则难以保证，细节的安排难以全面顾及，责任死角难以避免。

5、会议管理

例行会议与会者应提前安排日程，避免缺席。

需代理出席的自己找好代理人，权责自行承担。

会议要有决议，决议事项确定责任人。

会议记录和会议纪要。

6、部门整合经理缺位的部门，计划管理部分同样缺位，有两种整合办法。

副总经理兼任：编制部门工作计划，完善事项和人员安排。

部门合并：部门可设组。

7、工作计划管理流程

工作计划不是设想，要能具体实施；也不是方案，不需要操作步骤。

制定工作计划的原则：对上负责，切实可行、集思广益、突出重点、防患未然。工作计划包含：单位名称、时限、部门、岗位、计划内容、编制人和编制日期。计划内容包含：时间、地点、事项、责任人、协办人，事项要有任务、目标、要求、措施和办法。

工作计划格式设计

工作计划考核，绩效比重15%。

8、费用预算和结算

部门预算，项目预算

月度费用报表，季度费用报表、费用报表

起草人：付宏良

二〇一〇年十二月二十一日

第四篇：人力资源工作计划与人力资源规划2018

人力资源工作计划范文与人力资源规划2018合集

人力资源工作计划范文

根据公司发展规划和人力资源工作要求，人力资源部将紧紧围绕公司整体工作指导思想和发展计划，结合公司实际情况，为全面完成公司下达的各项任务，特制定本计划。

一、端正思想，开拓创新，努力开创人力资源工作新局面 20xx年人力资源部将根据公司的统一部署，认清形势，大胆创新，不断完善，在总经理室的正确领导下，按照公司制定的*年工作指导思想和发展目标，认真做好人力资源管理工作。建立健全人力资源管理体系，完善员工招聘、培训、晋升和绩效考核工作的制定与实施、人才的引进和培养。使人力资源工作发挥出应有的作用。

二、制定*年工作目标，确保人力资源工作有序开展

为确保人力资源工作能得到有效的发展，发挥在企业中的重要作用。*年人力资源部将紧紧围绕“*[*]1号”文件精神，认真贯彻执行公司下达的各项工作任务，具体工作目标如下：

1、建立和完善公司组织架构

*年人力资源部将根据公司“二五”规划和*年发展目标合理建立和完善公司组织架构，组织架构将结合旭旺公司实际情况和人员结构状况来合理设置，并根据总经理室的要求增加和减少部门设立，作到每个部门都能充分的发挥其应有的作用。因为组织架构的建立是开展人力资源工作的根本 基础。

2、根据组织架构设置编制各部门岗位责任制和岗位目标责任书 *年公司将对各部门各岗位编制部门责任制和岗位目标责任书，来明

确和细化岗位职责和目标任务，以此来考核和确定各部门工作职责和工作内容，并根据实际情况编制部门目标责任状，来激发和约束每个管理人员和一线员工的责任心和紧迫感，年终将根据目标责任状实际完成状况进行年终考核。岗位责任制将公布上墙，接受各部门的监督和公司内部考核。

3、根据公司发展要求认真作好员工的招聘工作

*年是公司的发展之年，规范之年，人力资源部将根据总部发展规划，制定和落实好公司人力资源的招聘工作。通过各种宣传渠道，加大公司的品牌和人才引进政策的宣传，来组织和实施人员招聘工作，继续实施门店组织实施，人力资源部把关的招聘流程来加大招聘力度。认真细致的考察每个应聘人员的调查了解工作，确保每一个新进人员在公司都能称职的完成公司的任务。引进和吸收大批优秀人才进入公司。

4、切实做好新进员工的培训和跟踪考核工作

*年人力资源部将对每个员工，每个管理人员认真组织和落实和新进人员的培训和跟踪考核工作。*年我们将根据员工整体状况和公司实际情况，加强员工业务技能培训，着重加强课长一级管理人 员的培训，全面提高课长管理水平和业务技能，然后再采取岗前培训和在职“一带一”的培训方式，进行全面系统的对员工进行针对性的培训，这样就可以使我们员工的整体业务技能得到进一步的提升。人力资源部将对每个管理人员和每个员工跟踪考核，并将其培训情况和表现情况建档备案。为公司储备人才收集 成部分。

第五篇：人力资源战略与规划

人力资源战略之并购

班级：人力1102学号：1101810521姓名：孙玉红 在摘要：顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实现低成本扩张的成功之作，被并购的成功典型。然而，联想并购IBM PC业务之后，并没有像想象中那样快速步入国际化扩张的正轨。现在企业战略并购逐步占据主导地位，在现在并购环境和趋势发生显著变化的情况下，企业如何选择一个正确的并购战略，企业如何应对企业并购后的整合，使并购成为其明智之举是一个值得思考的问题。

关键词：海尔，联想，并购，整合在风起云涌的企业并购浪潮之中，有的企业走得一帆风顺，然而有的企业却走得跌宕起伏。怎样选择并购战略，应该向海尔学习。

一、输入管理模式，催醒休克鱼。

海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术，设备，人才素质优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择休克鱼主要是基于以下两个因素考虑：首先，体制不顺使企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟：其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业注入资金，技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题。变输血为造血，海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可使其尽快起死回生。

顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实现低成本扩张的成功之作，被并购的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件良好，但却因管理不善而停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机总部仅派3名管理干部，但带去的却是海尔培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后，大批高质量的洗衣机走下生长线。值得一提的是，盘活这条鱼的洗衣机本部正是两年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。短短两年时间，在企业文化浸润下，昔日休克鱼不仅自己苏醒，同时，在市场中纵横驰骋，催醒了另条“休克鱼”。

二、跨地区兼并，优化集团区域布局。

在海尔创业初期，兼并活动主要在青岛地区。随着海尔系列产品的市场空间不断扩展，海尔决策者把眼光投向了国内其他地区的企业，寻求兼并，以扩大生产规模，贴近市场。以1995年并购武汉希岛公司为开端，海尔先后在湖北、广东、贵州，浙江、安徽等地建立起

海尔控股公司，实现了生产当地化、拓展产品市场空间的目的，初步形成了集团的区域布局。其中，购并武汉希岛股份有限公司是海尔逐鹿中原、挺进江南的举措。武汉希岛股份有限公司曾经辉煌过，在全国最早开发出“蓝波—希岛”节能型空调，生产的希岛牌冷柜在全国销售势头良好。但希岛的辉煌是短暂的，在激烈的市场竞争下，希岛节节败退，只靠冷柜苦撑过日子。此时，海尔为了更大地覆盖市场，正开展市场调研，寻求合作厂家，经过多种方案的比较和多方协商后，海尔以2400万元收购希岛60℅的股权，实现控股兼并。控股武汉希岛公司是海尔的明智之举，它实现了以最小投入来拓展自己产业空间目的。短短数月，海尔就完成了对中原重地武汉的部署，借武汉“九省通衢”的区域优势，提高了产品的市场覆盖面，优化集团的区域布局。

海尔的兼并告诉我们，企业兼并不仅能实现产业布局，区域布局的优化，而且，还能以较低成本实现企业规模的迅速扩张，海尔集团正是在9年间通过对青岛电镀厂等多家企业的兼，才创造了销售额年递增69.1℅的奇迹，盘活近20亿元的存量资产，实现了产业布局和区域布局的优化，并为进入世界500强打下基础。企业在兼并时，必须结合自身优势，扬长避短，抓管理，重质量，树立品牌意识，以市场为导向，正确选择集团产业结构和区域布局，这样才能做到“1+1>2”的绩效。

但是，不是所有的企业都像海尔这样幸运，开始就选择了正确的兼并战略，按着计划实施就可以获得想要的成功。联想集团并购IBM PC业务，开始并没有实现最初的目标，然而，经过一番战略调整和整合，才实现了其想要的成功。

2004年联想集团宣布收购IBM全球PC业务部门，2005年3月获得了美国外国投资委员会批准，5月1日联想并购IBM PC业务全部完成。联想收购的全部资产包括：IBM所有笔记本，台式电脑业务及相关业务，包括客户，分销，经销和直销渠道，IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）以及，以及位于大和和罗利研发中心。2005年6月杨元庆在2004~2005财年进行市场和业务回顾时，在展望五年后的新联想提出如下五点：（1）联想成为世界上最出色的电脑品牌之一；（2）借助国际化运作，大幅度提升市场份额；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有竞争力的业务模式；（5）探索出个人电脑外新的业务发展机会。对比被收购资产可以看出，联想并购IBM PC业务的战略考虑。IBM和联想的个人电脑业务有很大的互补性。首先，两者的主要客户不同。IBM在商用领域优势鲜明，拥有大批公司客户，联想在消费IT方面具有竞争优势，并购不会造成直接竞争局面的出现。其次，双方的主要市场不同，IBM的主要业务在以北美为主的世界其他地区，联想的主要业务集中在中国大陆及香港地区。并购后，双方可以利用对方的资源进行开拓市场，实现协同效用。

联想的并购动机十分明显，即借助IBM这一平台，拓宽海外市场，扩大联想的市场份额，实现业绩高效增长。

然而，并购后的联想业绩并不显著。并购后的第一年，公司的盈利能力并不理想，总资产报酬率和净资产报酬率都有所下滑。并购后三年集团的存货周转率和应收账款周转率均高于并购前的水平，特别是并购当年，两项比率均大幅提高。为了减少开支和提高效率，2006年联想调整了计划，整合主要客户的支援部门，精简全球销售及市场组织，在合适情况下，尽量让工作团队集中化。这项计划在2006~2007财年实施，但效果不明显，在该财政，集团的运营效率出现下滑。并购之后，联想集团的管理费用持续上升，这与并购直接相关。并购前，联想的管理费用和销售费用控制能力很强，几乎和戴尔不相上下，在10℅左右，但IBM管理费用和销售费用控制能力很差，IBM的报表显示，其管理费用和销售费用平均接近20℅。并购后，联想的偿债能力也不容乐观，资产负债率在并购三年一直保持在80℅的高位，流动性比率也低于并购前的水平。从并购后的业绩区域分布来看，联想在国际市场的品牌拓展很艰难。2006-2007财年美洲地区亏损，集团经营业绩几乎全部来自于中国大陆。2007-2008财年，一经营业绩与经营额的比值作为盈利能力的衡量指标，美洲等三大区的盈利能力任然偏低。IBM在国际市场的品牌优势并不明显，而联想集团计划在收购五年内在全球巩固自己的笔记本品牌，就目前来看，还是十分艰难的。

通过海尔和联想的并购战略，我们可以发现在整个并购前后过程中，可能会出现一些问题：

（1）首先，应该明确并购应不应该实施，理想的目标和并购后的现实会不会相反和冲突。就联想而言，收购IBM PC业务并没有实现其开拓国际市场的目的。看起来，联想收购IBM会实现协同效用，但结果却不甚理想。虽然，经过很长时间的战略调整，联想终于可以扭亏为盈。相对于联想来说，海尔就比较明智，知道自身的优劣势，选择了正确的并购战略，不断地获得了市场份额和区域优势，顺利地走向了成功。

（2）未将人力资源整合工作放到战略高度考虑。在并购实践中，许多企业将重点放在了目标公司的寻找上，放在了收购价格的谈判上，而对并购后的整合工作关注太少。就是对整合工作有了一定的认识也是在战略整合和财务整合上下功夫，而对于人力资源整合工作不太重视，更不用提在战略的高度加以重视了。联想对于并购后人力资源的整合不是十分重视，它主要把精力放在了技术开发和销售管理等方面，对于人力资源整合过少，导致其并购后很长一段时间内经营和盈利状况都不是很好。而海尔就比较重视人力资源的整合，在并购后特别派了3名精炼的管理干部，对新公司进行人力资源的整合，因此，海尔的并购后的扩张市

场走得一帆风顺。

（3整合手段单一，缺乏对组织文化的整合。如同其他机制体一样，企业是一个生命体，它具有一定的排他性，我们称之为企业文化。实际上就是经营理念，待人处事态度，员工情绪和习惯的风气。企业的合并必然涉及高层领导的调整，组织结构的改变，规章制度和操作规程的重新制定，工作人员的重新评价，定岗以及富余人员的重新去留，这必然会引起企业文化的冲突。文化整合贯穿于整个人力资源整合之中，由此可见，文化整合对于并购后的企业整合非常重要。企业往往倾向于使用物质激励和高职位激励等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段过于单一，造成事倍功半的后果。

（4）并购后，缺乏整合经理负责整合工作。在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员，目标公司的中下层员工，并购之后目标企业新任的经理和并购工作成员。其中，并购工作组通常是由营销，财务，审计，研发，人力资源，法律等部门抽离中高层管理人员组成。一旦协议达成，这个工作组将迅速解散，成员返回各自的日常工作之中或者进入为下一次并购而组建的并购小组。因此，并购工作通常由新任经理负责组织开展。但这种方式存在很大的弊端，首先，企业经理不可能全身心投入到整合工作中，他还有更重要的职责。与人力资源和文化整合工作相比，他更关心新公司的利润率，市场占有率和顾客满意度等。其次，新任经理在企业的绝对权威很可能阻碍整合工作的正常进行。在整合中，中下层员工迫切需要了解并购公司的基本业务状况和运行机制，需要有一个能与并购公司沟通的桥梁，新任经理的精力时间有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中，需要引入整合经理这一职务。但在实践中，很少有公司会设置整合经理负责整个整合工作。

（5）信息沟通不畅。在整个整合过程中，被并购企业员工迫切想知道并购最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，这方面工作没有引起足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，而谣言满天飞，使企业内部充满了动荡、焦虑和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题。另一方面，并购方的经理们也不愿意和被并购企业员工进行交流，因为他们无法回答后者的问题，这样肯能会造成致命的错误。被并购企业的员工缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，他们不抱希望可以在新公司获得满意的职位，因此，被并购企业员工纷纷离职，造成严重的人员流失，甚至人才流失。

在整个并购前后过程中，我们应该采取如下措施进行并购和整合：

（1）明确并购策略。明确自身的并购策略非常重要。海尔集团明确自己的“吃休克鱼”的并购策略，并付诸实践，取得了巨大的成功。在明确并购策略之后，才能更好地实施并购以及并购后的整合工作，不至于出现一盘散沙局面。了解自身的优劣势，明确自己的并购战略是并购的第一步，也是并购战略实施的关键环节。只有明确了并购的方向才能一步一步地往下走，达到企业并购的目标。

（2）从战略的高度进行整合，选择科学的整合模式和程序。整合具有很强的事务性，需要考虑并购的具体情况，而且可变因素很多。因此，在整合前需要科学的整合模式和程序加以控制。整合工作是一项系统性的工作，需要在开始前有一个战略的全局考虑。

（3）重视文化的整合。在整合的过程中应该重视文化的整合，充分发挥文化整合在整合工作中的重要作用。一般情况下，并购方应该在并购前对目标企业的文化进行调查，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式，并以此为基准，再在整合过程中迅速完成文化整合。但有一点需要明确，文化整合并不是一定 要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业文化处于强势地位，以保证被并购企业的高效运行。在具体的文化整合过程中，应注意重视双方企业文化，加强沟通，促进相互适应。

（4）引入专职整合经理。由上所述，由于被并购企业和并购企业进行整合有许多难度和微妙之处，因此，在整合过程中引入专职整合经理对整合工作具有很大帮助。整合经理一般来源于整合领导小组。整合经理全权负责并购后的整合工作，如将两个企业的业务运作有效组合，确保整合在期限内完成，监督整合后的业绩符合企业发展目标，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业能容纳被并购企业的员工等。整合经理主要负责推动整合进程，搭建整合机构，促进社会交流，保证短期见效。对母体企业深入了解也是整合经理具备的条件之一。他能够向大家阐述企业的战略目标和组织文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。整合经理应具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易让人产生信任感；对于文化差异十分敏感；不拘泥于自己日常工作领域的整合，而且应该有全局观。

（5）加强交流和沟通。在整个整合过程中，交流和沟通都占据着重要的位置。在整合过程中出现的对抗和误解，主要是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的整个大致形式，如股权的变化，未来的经营方向等等。

企业并购战略对于人力资源战略具有重要的意义，选择正确的并购战略，以及对于并购后企业的有效整合，对于人力资源战略的实施和发展具有重要作用。因此，要谨慎对待并购以及并购后的整合。

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