质量策划、质量控制、质量保证、质量改进

第一篇：质量策划、质量控制、质量保证、质量改进

作为一个质量控制人员，对于质量风险应有很强的意识，个人认为质量风险管理是一个系统型活动的管理，其主要体现在对风险的预知、检查和处理上。对于风险的预知活动，要求质量管控人员对产品生产或实施之前，先确立其可能存在的风险，以及对应的处理措施，并形成风险计划作为风险检查的依据；对于风险检查活动，要求质量管控人员对产品在实施时做好风险检查，确定计划内的风险是否发生，另外还需识别是否存在新风险；对于风险处理活动，则要求质量管控人员针对检查或识别已发生的风险，要及时采取处理措施，确保风险影响降到最低。

以上3个点其实就是质量风险管理的3个步骤，它们是一个完整体，体现了风险管理是一个系统型活动，缺乏其一，都不能对产品或服务做到质量风险的完全把控。

开展质量策划、质量控制、质量保证、质量改进”体现在企业制定的制度及程序及执行过程中。不需要单独做计划，这几项包含的计划很多，就是平时制定的各类质量管理计划。

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第二篇：质量改进控制制度

质量改进控制制度

第一章 总则

一、目的

为采取有效的改进、纠正和预防措施，确保产品品质量符合要求和实现质量管理体系的持持续改进，特制订本制度。

二、适用范围

本制度适用于改进、纠正和预防措施的制订、实施与验证。

三、职责

1、厂办是质量管理体系改进、纠正和预防措施的归口管理部门，负责监督、协调重大纠正预防措施的实施。

2、质检科是产品质量改进、纠正预防措施的归口管理部门，负责对产品质量问题所采取的纠正预防措施的协调、监督及组织重大质量问题的纠正和预防措施的制定工作。

3、管理者代表负责监督协调改进、纠正和预防措施的实施。

4、各部门负责制定、实施相应的改进、纠正和预防措施。

5、仓库负责有效地处理顾客意见。

第二章 管理规定

一、持续改进的策划

1、公司要达到持续改进的目的，就必须不断提高质量管理的有效性和效率，在实现质量方针和目标的活动过程中，持续追求对质量体系各过程的改进。

2、日常改进活动的策划和管理：参见以下二、三条款。

3、较重大的改进项目

3.1涉及对现有过程和产品的更改及资源需求变化，在策划和管理时应考虑：改进项目的目标和总体要求；分析现有过程的状况确定改进方案；实施改进并评价改进的效果。

3.2重大技术工艺改进的实施：由研发技术部、生产部根据公司精神、公司设备运行及使用情况提出，或由生产安全小组根据工艺要求提出，或由质监部根据实际操作情况提出，通过各相关部门对方案的论证，经管理者代表、集团公司总监审批后执行。再执行过程要求：

a、由食品研发小组指定一个专职的技改项目负责人，由该负责人对该项技改项目进行全过程的跟踪，直到技改项目验收完毕。

b、技改方案的设计、需有总监审核，工艺流程需由生产安全小组负责审核。c、技改中的配方由研发小组负责实施，现场的工艺流程由生产安全小组负责组织实施。

d、配方技术改进完成后，研发部门要提出鉴定申请报告，将改进情况、自验结果、经济效益、存在问题等陈述清楚，经生产部、质检部、安全小组初步审核后，报总监审批。

e、将技术改造整套资料整理入档。

4、公司通过质量方针和目标的贯彻过程、审核结果、数据分析、纠正和预防措施的实施、管理评审的结果，积极寻找持续改进的机会，确定需要改进的方面（如设备技术改造、工艺优化、配方改进、资源配置等），组织各部门进行策划制订改进计划报食品安全小组审核，公司总监批准后，予以实施。

二、纠正措施

1、对于存在的不合格应采取纠正措施，以消除不合格原因，防止不合格再发生，纠正措施应与所遇到的问题的影响程度相适应。

2、识别不合格

通过对质量管理体系各过程输出的信息进行识别,共有以下几种不合格情况： 1）过程、产品质量出现重大问题(指同一批号出现50箱以上同样的质量问题)，或超过公司规定值时；

2）管理评审（或经济工作会议）发现不合格时；

3）顾客对产品质量投诉时（指同一批号20箱以上同样的质量问题）； 4）内审发现不合格时;5）供方产品或服务出现严重不合格；

6）其他不符合质量方针、目标、或质量管理体系文件要求的情况。

3、原因分析、措施制定、实施与验证

对以上种种识别不合格情况，可采用统计技术或试验的方法来确定主要原因： 1）对情况1：由质监部填写《纠正和预防措施处理单》中“不合格事实”栏交生产管理者，生产管理者根据情况召集相关责任部门讨论，填写“原因分析”栏，制订纠正措施，并规定实施和完成时间，报集团公司总监批准，生产部、质监部跟踪验证实施效果。

2）对情况2：由总经办根据实际情况召集相关责任部门讨论，分析问题原因，填写“原因分析”栏，制订纠正措施，并规定实施和完成时间，报集团公司总监批准，总经办、生产部跟踪验证实施效果。

3）对情况3：由售后服务填写《纠正和预防措施处理单》中“不合格事实”栏，转质监部确定责任部门，由责任部门分析原因、制定纠正措施，并规定完成时间，报集团公司总监批准，质监部跟踪验证实施效果并将结果反馈给售后服务部。4）对情况

4、情况6：由生产部根据《不符合项报告》填写《纠正和预防措施处理单》，交责任部门制订纠正措施和完成时间，报总监批准，生产部负责跟踪实施效果。

5）对情况5：按《供应商认证管理制度》执行。

4、每项纠正措施完成后，监督部门进行跟踪验证，该部门负责人对实施效果的有效性进行评审，评审其能否防止类似不合格继续发生，并在《纠正和预防措施处理单》上签名确认。

三、预防措施

1、公司应识别潜在的不合格，并采取预防措施，以消除潜在不合格的原因，防止不合格发生，所采取的预防措施应与潜在问题的影响程度相适应。

第三篇：质量改进

1、质量改进——质量管理的一部分，致力于增强毛组质量要求的能力。主要是消除系统性问题。

2、质量控制——质量管理的一部分，致力于满足质量要求的能力。是消除偶发性问题。

3、质量改进与质量突破的关系：

（1）质量突破与质量改进的目的相同；

（2）质量突破是质量改进的结果；

（3）质量改进侧重过程，质量突破侧重结果。

4、质量改进的意义：

（1）质量改进具有最高的投资收益率。

（2）可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期；

（3）通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充分挖掘企业的潜力；

（4）可以提高产品的制造质量，减少不合格品的产生，实现增产增效的目的；

（5）通过提高产品的适用性，从而提高产品的市场竞争力。

（6）有利于发挥企业个部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量提供强有利的保证。

5、持续开展质量改进要作好的工作：

（1）质量改进制度化；

（2）明确上层管理者不应下放的职权；

（3）检查；

（4）表彰；

（5）报酬；

（6）培训。

6、质量改进的七个步骤：

（1）明确问题

（2）掌握现状

（3）分析问题的原因

（4）拟定对策并实施

（5）确认效果

（6）防止再发生和标准化

（7）总结

7、质量改进步骤的活动内容：

明确问题的活动内容：

（1）明确所有解决的问题，为什么比其他问题重要；

（2）问题的背景是什么，到目前为止的情况是怎样的；

（3）将不尽人意的结果用具体的语言表现出来，有什么损失，并具体说明希望改进到什么程度；

（4）选定课题和目标值；

（5）正式选定任务负责人；

（6）对改进活动的费用做出预算；

（7）拟定改进活动的时间表。

掌握现状的活动内容：

（1）为抓住问题的特性，需要调查四个要点，即：时间、地点、种类、特征；

（2）为找出结果的波动，要从各种不同的角度进行调查；

（3）去现场收集数据中没有包含的信息。

分析问题的原因的活动内容：

（1）设立假说（选择可能的原因）（使用因果图）。

（2）验证假说（从已设定因素中找出主要原因）（排列图、相关回归分析、方差分析）。日本质量管理专家谷津进对几个阶段的描述：提出问题→调查实情→整理原因→验证假说→制定对策。

拟定对策并实施：

（1）必须将现象的排除与将原因的排除严格区分开；

（2）采取措施后，尽量不要引起其他的质量问题，如果产生了副作用，应考虑换一种对策或消除副作用；

（3）先准备好若干对策方案，调查各自利弊，选择搀假者都能接收的方案。

确认效果的的活动内容：

（1）使用同一种图表将对策实施前后的不合格品率进行比较；

（2）将效果换算成金额，并与目标值比较；

（3）如果有其他效果，不管大小都可列出来。

防止再发生和标准化的活动内容：

（1）为改进工作，应再次确认5W1H的内容，即WHAT、WHY、WHO、WHERE、WHEN、HOW。

（2）进行有关标准的准备及传达；

（3）实施教育培训；

（4）建立保证严格遵守标准的质量责任制。

总结的活动内容：

（1）找出遗留问题；

（2）考虑解决这些问题下一不该怎么做；

（3）总结本次降低不合格品率的过程中，那些问题得到解决，那些问题尚未解决。

8、质量委员会的主要职责：

（1）制定质量改进方针

（2）参与质量改进，将工资及奖励制度与改进成绩挂钩；

（3）为质量改进团队提供资源；

（4）对主要的质量改进成绩进行评估，并给予公开认可。

9、质量改进组长的职责：

（1）保证会议准时开始结束；

（2）做好会议日程、备忘录、报告等准备工作和公布；

（3）与质量委员会保持联系；

（4）编制质量改进报告。

10、成员的职责：

（1）分析问题原因并提出纠正措施建议；

（2）对其他团对成员提出的原因和纠正措施，提出建设性质疑；

（3）解决质量问题，并提出预防措施；

（4）将纠正和预防措施标准化；

（5）准时参加团队的各项活动。

11、质量改进的障碍：

（1）对质量水平错误的认识；

（2）对失败缺乏正确的认识；

（3）高质量意味着高成本的错误的认识；

（4）对权利下放错误的理解

（5）员工的顾虑；

12、上层管理者不宜下放的职责：

（1）参与质量委员会的工作；

（2）批准质量方针和目标；

（3）提供资源；

（4）予以表彰；

（5）修改工资及奖励制度。

13、生产工人参与质量改进的必要性：

（1）质量改进本身的客观要求；

（2）企业发展的客观要求

（3）企业文化的要求；

（4）企业本身的要求。

14、头脑风暴法——又称畅谈法、集思法，它是采用会议的方式，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起风暴，毫无忌惮、畅所欲言的发表独自见解的一种创造性思维的方法。

15、头脑风暴法的用途：可以用来识别存在的质量问题并寻求解决办法，还可以用来识别潜在的质量改进机会，画因果图、树图、亲和图时、就可以运用这种方法。

16、头脑风暴法的三个阶段：准备阶段；引发和产生创造思维阶段；整理阶段。

17、系统图——是把要实现的目的与需要采取的措施系统展开，明确重点，找出最佳措施。

18、系统图的分类：一类是把组成事项的展开为目的——手段的关系，称为“构成因素展开型”；另一类是把解决问题和达到目的、目标和手段、措施加以系统的展开，称为“措施展开型”。

19、系统图的主要用途：

（1）新产品研制过程中设计质量的展开；

（2）制定质量保证计划，对质量保证活动进行展开；

（3）与因果图结合使用；

（4）目标、方针、实施事项的展开；

（5）明确部门职能、管理职能；

（6）对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意的展开。

20、绘制系统图的步骤：

（1）确定具体的目的或目标

（2）提出手段和措施

（3）进行评价

（4）绘制手段、措施卡片

（5）形成目标手段的系统展开图

（6）确认目标能否充分的实现

（7）制定实施计划

21、PDPC法——也称过程决策程序图法，是运筹学中的一种方法，其工具就是PDPC图。是指为完成某个任务和达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的故障和结果，并相应的提出多种应变计划的一种方法。

22、PDPC法的特征：

（1）PDPC法不是从局部，而是从全局、整体掌握系统的状态，因而可作全局性判断；

（2）可按时间先后顺序掌握系统的进展情况；

（3）可密切注意系统进程的动向，能列出“非理想状态”，在追踪系统运转时，也能掌握产生非理想状态的原因；

（4）情况及时，计划措施可被不断的补充、修订。

23、使用PDPC法的步骤：

（1）召集所有有关的人员讨论所要解决的课题；

（2）从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施。

（3）对提出的手段和措施，要列举出预测的结果，以及提出的措施方案行不通或难以实施时，应采取的措施和方案；

（4）将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能行及易难程度进行分类，特别时对当前要着手的措施，应根据预测结果，明确应首先做什么，并用箭条向理想的状态方向连接起来；

（5）进而，决定各项措施实施的先后顺序，从一条线路得到的情报，要研究其对其他线路是否有影响；

（6）落实实施负责人及实施期限；

（7）不断修订PDPC图。

第四篇：质量改进

第一节质量改进的概念及意义

一、质量改进的概念

质量改进是为向组织及其顾客提供增值效益，在整个组织范围内所采取的提高活动和过程的效果与效率的措施。

（一）定义的区别

质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。

（二）实现手段的区别

质量改进是通过不断采取纠正和预防措施来提高企业的质量管理水平，使产品的质量不断提高；

质量控制主要是通过日常的检验、试验、调整和配备必要的资源，使产品质量维持在一定的水平。

（三）两者的联系

质量控制的重点是防止差错或问题的发生，充分发挥现有的能力；

质量改进的重点是提高质量保证能力，使全过程处于受控状态，在控制的基础上，达到一个新水平。

二、质量改进的必要性

（1）在我们使用的现有技术中，需要改进的地方很多。

（2）优秀的工程技术人员也需要不断学习新知识，增加对一系列因果关系的了解。（3）技术再先进，方法不当、程序不对也无法实现预期目的。

三、质量改进的重要性

（1）质量改进具有很高的投资收益率。

（2）可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期。

（3）通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充分挖掘企业的潜力。

（4）提高产品制造质量，减少不合格品的产生，实现增产增效的目的。（5）通过提高产品的适用性，从而提高企业产品的市场竞争力。

（6）有利于发挥企业各部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量提供强有力的保证。第二节质量改进的过程、步骤和内容

一、质量改进的应用范围

质量改进，可以应用于各行各业的各个方面。企业内部来看，质量改进可应用于生产经营活动所有过程。

二、质量改进的基本过程——PDCA循环

（一）PDCA循环的内容

第一阶段是策划阶段，即P阶段，该阶段的任务是：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。

第二阶段是实施阶段，即D阶段。这一阶段的任务是：按照P阶段所制定的计划去执行。第三阶段是检查阶段，即C阶段。根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告成果。

第四阶段是处置阶段，即A阶段。在这一阶段，要把成功的经验加以肯定，形成标准；对于失败的教训，也要认真地总结。对于这次循环中还没有解决的问题，要转到下一个PDCA循环中加以解决。

（二）PDCA循环的特点:（1）完整的循环（2）逐步上升的循环（3）大环套小环

三、质量改进的步骤、内容及注意事项 四阶段、七步骤 质量改进的步骤为：

（1）选择课题。（2）掌握现状。（3）分析问题原因。

（4）拟定对策并实施。（5）确认效果。（6）防止再发生和标准化。（7）总结。

（一）选择课题

1.活动内容

（1）明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。（2）问题的背景是什么，到目前为止的情况是怎样的。

（3）将不尽如人意的结果用具体的语言表示出来，有什么损失，并具体说明希望改进到什么程度。

（4）选定课题和目标值。如果课题过大，可将其分解成若干个小课题，逐一改进解决。（5）正式选定任务负责人。若是改进小组就确定组长和组员。（6）如有必要，对改进活动的费用做出预算。（7）拟定改进活动的时间表，初步制定改进计划。2.注意事项

（1）从众多的问题中选择一个作为课题，说明其理由。（2）解决问题的必要性必须向有关人员说明清楚。（3）设定目标值的根据必须充分。

（4）要制定改进计划，明确解决问题的期限。

（二）掌握现状

1.活动内容

（1）抓住问题的特征。（2）要从各种不同角度进行调查。

（3）去现场收集数据中没有包含的信息。

2.注意事项

（1）解决问题的突破口就在问题内部。

（2）不管什么问题，都要调查时间、地点、种类、特征这四个方面。

（3）解决问题应尽量依照数据进行。

（三）分析问题原因

1.活动内容:（1）设立假说（选择可能的原因）。

（2）验证假说（从已设定因素中找出主要原因）。

2.注意事项:（1）因果图是建立假说的有效工具，图中所有因素都被假设为问题的原因。（2）验证假说必须根据重新实验和调查所获取的数据有计划地进行。

（四）拟定对策并实施

1.活动内容

（1）将现象的排除（应急对策）与原因的排除（永久对策）严格区分开。

（2）采取对策后，尽量不要引起副作用。

（3）先准备好若干对策方案，调查各自利弊。

2.注意事项

（1）对策有两种，一种是去除现象（应急对策），另一种是消除引起结果的原因，防止再发生（永久对策）。

（2）采取对策后，常会引起别的问题。为此，必须从多种角度对措施、对策进行彻底而广泛的评价。

（3）采取对策时，有关人员必须通力合作。

（五）确认效果

1.活动内容

（1）使用同一种图表进行比较。

（2）降低不合格品率或降低成本，要将特性值换算成金额。

2.注意事项

（1）本阶段应确认在何种程度上做到了防止质量问题的再发生。（2）对于企业经营者来说，质量改进的成果换算成金额是重要的。

（3）采取对策后没有出现预期结果时，应确认是否严格按照计划实施的对策

（六）防止再发生和标准化

1.活动内容

（1）再次确认5W1H(人、机、料、法、测、环)。

（2）进行有关标准的准备及宣贯。

（3）实施教育培训。

（4）建立保证严格遵守标准的质量责任制。2.注意事项

（1）没有标准，问题会再次发生。

（2）没有明确的标准，新来的员工在作业中很容易出现以前同样的问题。

（七）总结

1.活动内容（1）找出遗留问题。

（2）考虑解决这些问题后下一步该怎么做。

（3）总结本次质量改进活动过程中，哪些问题得到顺利解决，哪些尚未解决。2.注意事项

（1）质量改进活动要长期持久地开展下去。

（2）应制定解决遗留问题的下一步行动方案和初步计划。第三节质量改进的组织与推进

一、质量改进的组织形式

质量改进的组织形式分为正式的和非正式的，这主要取决于改进项目的规模。表3.3-1说明了质量改进的组织形式。质量改进的组织形式

实 例1．降低汽车故障率指导组织诊断组织正式的可靠性工程部正式的质量控制工程部工厂经理一名质量控制工程师QC小组正式的可靠性委员会经理加一名顾问的2．降低铸件废品损失正式会议3．提高青霉素的产量工厂经理4．改进地毯毛条重量的均匀部门经理加一名顾性问5．减少收音机的总装不合格QC小组

二、质量改进的组织：

（一）质量委员会

（二）质量改进团队

三、持续的质量改进

（一）使质量改进制度化

（二）上层管理者不宜下放的职责

（三）检查：1.检查结果2.检查的内容3.成绩评定

（四）表彰

（五）报酬

（六）培训

第四节质量改进活动的两种基本途径

一、企业跨部门人员参与的改进（1）确定改进项目的目标和框架；

（2）对现有的过程进行分析并认清变革的机会；（3）策划改进过程；（4）实施改进；

（5）对过程的改进进行验证和确认；（6）对已完成的改进做出评价。

二、由企业各部门内部人员对现有过程进行的持续改进 第五节质量改进常用的七种工具

一、因果图

（一）因果图的概念

所谓因果图，称特性要因图，是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具。如图3.5-1所示。

（二）因果图的绘制

1.因果图示例

2.利用逻辑推理法绘制因果图的步骤 第一步，确定质量特性（结果）。

第二步，将质量特性写在纸的右侧，列出影响结果的主要原因作为大骨，也用方框框上。

第三步，列出影响大骨（主要原因）的原因，作为中骨；接着，用小骨列出影响中骨的第三层次的原因，如此类推。

第四步，根据对质量特性影响的重要程度，认为对质量特性有显著影响的重要因素标出来。

第五步，因果图上记录必要的有关信息。3.利用发散整理法绘制因果图的步骤 第一步，选题，确定质量特性。

第二步，尽可能找出所有可能会影响结果的因素。

第三步，找出各原因之间的关系，在因果图上以因果关系箭头联接起来。

第四步，根据对结果影响的重要程度，认为对结果有显著影响的重要因素标出来。

第五步，在因果图上标上必要的信息

（三）因果图的注意事项 1.绘制因果图的注意事项（1）确定原因时应通过大家集思广益，充分发扬民主，以免疏漏。（2）确定原因，应尽可能具体。

（3）有多少质量特性，就要绘制多少张因果图。（4）验证。

2.使用因果图的注意事项

（1）在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性。（2）因果图使用时要不断加以改进。

二、排列图

（1）排列图的概念

质量问题是以质量损失（不合格项目和成本）的形式表现出来的，大多数损失往往是由几种不合格引起的，这几种不合格又是少数原因引起的。因此，一旦明确了这些“关键的少数”，就可消除这些原因，避免由此所引起的大量损失。用排列图法，我们可以有效地实现这一目的。

排列图是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术。（2）制作排列图的步骤

第一步，确定所要调查的问题以及如何收 集数据。

第二步，设计一张数据记录表。第三步，将数据填入表中，并合计。第四步，制作排列图用数据表。

第五步，按数量从大到小顺序，将数据填入数据表中。

第六步，画两根纵轴和一根横轴，左边纵轴，标上件数（频数）的刻度，最大刻度为总件数（总频数）；右边纵轴，标上比率（频率）的刻度，最大刻度为100%。左边总频数的刻度与右边总频率的刻度（100%）高度相等。第七步，在横轴上按频数大小画出矩形。

第八步，在每个直方柱右侧上方，标上累计值（累计频数和累计频率百分数），描点，用实线连接，累计频数折线（巴雷特曲线）。

第九步，在图上记入有关必要事项。

（三）排列图的分类 1.分析现象用排列图

这种排列图与以下不良结果有关，用来发现主要问题。

1.质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；

2.成本：损失总数、费用等；

3.交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；

4.安全：发生事故、出现差错等。2.分析原因用排列图

这种排列图与过程因素有关，用来发现主要问题。

（1）操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素；（2）机器：机器、设备、工具、模具、仪器；（3）原材料：制造商、工厂、批次、种类；

（4）作业方法：作业环境、工序先后、作业安排、作业方法。

（四）排列图的注意事项 1.制作排列图的注意要点 2.使用排列图的注意要点

（五）排列图和因果图结合使用（1）选题

（2）分析和对策（3）改进的效果

图8.5-4 尺寸不合格的因果图

图8.5-4 不合格项目排列图

图8.5-6 改进前后不合格项目排列图比较

三、直方图

（一）直方图的概念

直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理后，用一系列等宽的矩形来表示数据。

（二）直方图的作图步骤

表8.5-3

原始数据x

第一步，收集数据 第二步，求极差R

在原始数据中找出最大值xmax和最小值xmin，计算二者的差值。R=xmax-xmin

第三步，确定分组的组数和组距

第四步，确定各组界限 第五步，制作频数分布表

第六步，画直方图

第七步，在直方图的空白区域，记上有关数据的资料，如收集数据的时间、数据个数n、平均值、标准差s等等。

图8.5-7 直方图

（三）如何使用直方图

1．直方图的常见类型

图8.5-8 直方图的常见类型（1）标准型（对称型）。以平均值左右对称。

（2）锯齿型。分组过多，测量方法有问题或读错测量数据。（3）偏峰型。形状不对称，由于心理因素。（4）陡壁型。直方图不对称。工序能力不足。（5）平顶型。当几种平均值不同的分布混在一起。

（6）双峰型。有两种不同的平均值相差大的分布混在一起时。（7）孤岛型。夹杂了其他分布的少量数据。2．直方图与公差限的比较

图8.5-9 直方图和公差限

（1）当直方图符合公差要求时：

（a）现在的状况不需要调整，因为直方图充分满足公差要求。

（b）直方图能满足公差要求，但不充分。这种情况下，应考虑减少波动。

四、调查表

收集数据的根本点是数据要清楚地反映现状。收集数据时，方法要简单，数据处理要方便。

调查表是用来检查有关项目的表格，一般是事先印制好的（当然也可临时制作），用来收集数据。一是收集数据比较容易；二是数据使用、处理起来也比较方便。

（一）工序分布调查表

（二）不合格项调查表

（三）不合格位置调查表 表8.5-7

砂眼位置调查表

2.不合格位置矩阵

（四）不合格原因调查表

表8.5-8

不合格原因调查表

五、分层法

（一）分层法的概念

分层法是根据数据产生的特征（如：何人、何处、何种方法、何种设备等）将数据划分成若干组的方法。石川馨先生曾多次强调“不分层就不能搞质量管理。”

（二）分层法的作法

通过分层可以获得对整体进行剖析的有关信息。运用有关产品的技术知识和经验进行正确分层。

所谓分层适当，是指数据分层以后，同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间差异能尽可能比较明显，否则，就起不到分层归类的作用。1.按操作者或作业方法分层 2.按机器设备分层 3.按原料分层 4.按时间分层

5.按作业环境状况分层

（三）分层法的应用步骤（1）收集数据；

（2）根据不同目的，选择分层标志；（3）分层；（4）按层归类；

（5）画分层直方图或其他统计图表，进一步分析。

（四）分层法实例

表8.5-9

画包重要记录表

直方图

变量：面包重量（克）样本数 160 最小值 194.1 最大值 221.8平均值 207.7 标准偏差 5.0

直方图

变量：面包重量（克）分层：机器 样本数 80平均值 204.9 标准偏差 4.6

样本数 80平均值 210.5 标准偏差 3.6 直方图

变量：面包重量（克）分层：烤箱

样本数 80平均值 208.0 标准偏差 4.8

样本数 80平均值 207.4 标准偏差 5.2六、散布图

在质量改进活动中，常常要分析研究两个相应变量是否存在相关关系。例如，产品加工前后的尺寸，产品的硬度和强度，热处理时的淬火温度与工作温度等都是对应的两个变量，它们之间可能存在着一定的不确定关系，可以用散布图来进行研究。散布图的作法就是把由实施或观测得到的统计资料用点在平面图上表示出来，根据散布图，这可以为把握二者之间的关系。

散布图主要是通过点阵的排布，发现其中的排布规律或特征，从而，为把握质量问题的现状，设定改进目标，确定因果关系，验证改进的效果等若干方面起到重要作用。

七、控制图

控制图最早是由美国贝尔试验室的工程师W.A.休哈特于1924年提出来的，其目的是发现产品质量形成过程中的异常波动，这种波动有别于由偶然因素引起的偶然波动。控制图是由一条中心线、两条控制限（位于中心线的上下方）和描在图上代表特性值的点组成。如果这些点在控制限以内，而且也没有异常的链，就认为过程受控，过程无异常波动。如果有点落在控制限以外，或点呈现异常的链，就可以判定为过程不受控，过程存在异常波动。第六节质量管理小组（QC小组）

一、QC小组的概念、特点及分类

（一）QC小组的概念

QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组与行政班组的主要不同点在于：（1）组织的原则不同。（2）活动的目的不同。（3）活动的方式不同。

（二）QC小组的特点 QC小组有以下几个特点：（1）明显的自主性。（2）广泛的群众性。（3）高度的民主性。（4）严密的科学性。

（三）QC小组的分类 1.现场型QC小组 2.攻关型QC小组 3.管理型QC小组 4.服务型QC小组

（四）QC小组活动的宗旨

（1）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。（2）改进质量，降低消耗，提高经济效益。

（3）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。

二、QC小组活动的过程

（一）组成小组

（1）QC小组组长要由小组成员自 己选举，也可以轮流担当。

（2）小组成员要控制在10名以内。（3）给小组命名。

（二）选题

（1）QC小组开展的方法。（2）现场身边的问题。（3）现场感到困难的难题。（4）现场以外的问题。

（三）QC小组内部的例会

（四）QC小组选题的登记

（五）课题完成

（六）成果发表

第五篇：质量改进

质量改进

企业通过控制质量的六大因素，能够使产品质量稳定在合格水平，但并不能使其提高，质量的提高要靠慢性质量故障的控制，而质量改进主要解决企业的慢性质量故障。可以说，企业真正有进步、水平真正得以提高靠质量改进。

质量改进的方法

企业进行质量改进的方法主要有三个：

人人坚持“五不走”。即员工下班时要做到：设备工装不擦洗保养好不走；材料、配件不堆放整齐不走；工具、吊具不清点摆好不走；原始记录不记好不走；地面环境不打扫干净不走。

地面平整、走道畅通。即做到：标志鲜明，窗明壁净，图表整齐，环境优美。

设施排列整齐。即做到：横平竖直、一视成线、井然有序；垃圾入箱、铁屑废油入桶；不准乱堆、乱摆、乱放。

质量改进的步骤

质量改进包括八大步骤： 步骤一，现状调查。面临的问题很多，企业要分清主次，不能盲目乱抓。面对问题第一步要筛选，抓关键的少数，即数量很少但对整体影响的特别巨大的问题。

步骤二，原因分析。进行原因分析时，要分析到能采取对策措施为止。抓住关键问题进行分析，要连问五个为什么，追根究底。

步骤三，确定主要原因。经过对人、机、料、法、环等因素进行分析，得出多个原因，之后要进一步抓住最主要的原因，通常为3～5个，集中力量把有效的人、财、物用到刀刃上。

步骤四，制定对策。主因确定后要制定对策，对策可用“5W1H”方法。“5W1H”方法是指谁去做、做到什么程度、怎样做等，应该成为管理者向下属布置工作命令、向上级提报方案时熟用的方法。

步骤五，实施对策。对策制定后，要将对策表上的每项、每步落实到具体的人员上，进行具体实施。对策表只是计划，而实施却是行动，更具体、详细。比如，对策表上有培训全员的质量意识，实施过程中就要记录培训时间、老师、内容和对象和结果、成绩等。

步骤六，检查效果。对策实施一段时间后，首先要进行效果的检查。检查效果首先要与目标值对照，看目标是否实现。其次，全方位、多角度、广角地全方位检查，不仅包括目标的完成，还包括其他收获等。

步骤七，制定巩固措施。检查效果后要制定对策措施，将成功的经验标准化、制度化、文件化。

步骤八，遗留问题和下步打算。

现场改进的八个步骤环环相扣，当问题发生时，要先去现场，先检查失误，当场采取暂行处置措施，发现真正的问题所在，并将之排除，使之标准化防止再发生。

现场管理的“金科玉律”

现场管理的“金科玉律”，富有人性化，是质量改进的翻版，用来处理现场管理更切实际。

现场管理的“金科玉律”主要体现在五个方面：

第一，当问题或异常发生时，要先去现场；

第二，检查现物（有关的物件）；

第三，当场采取暂行处置措施； 第四，发掘真正原因并将之排除；

第五，标准化以防止再发生。