大浪淘沙 谁才是饲料微利时代下的王者

第一篇：大浪淘沙 谁才是饲料微利时代下的王者

大浪淘沙 谁才是饲料微利时代下的王者

大浪淘沙，饲料工业发展已经有三十多年，取得了骄人的业绩的同时，也带来了一些新局面下的问题。最明显的是，饲料行业越来越不好做了。再倒退十几年，那个时候的做饲料的朋友们应该都有这种印象，跑饲料业务比现在要容易得多，基本都是养殖户追着你买饲料。而现在身份似乎对调，饲料需求方(养殖户)成为“上帝”，饲料企业不得不随时以养殖户为中心进行生产、销售调整。简单看来，是一种供需双方身份的转换，而实质应该是饲料市场发展的必然。那么在如今，饲料行业已经进入微利时代，谁才是最后的王者?

一、饲料行业已经进入微利时代

饲料原料够采购占据饲料成本的70%，另外的30%里面包括人工、机器折旧、水电、业务费用、财务开支等等。一般来讲，每一批饲料生产出来之后，饲料厂会计算出所需的成本，然后在此基础上参考市场行情，制定出售价。据了解。目前猪饲料利润一般在每吨120-150元左右，母猪料、仔猪料利润较高可以达到300元左右。相比猪料，家禽饲料利润更低，一般一吨在100元左右。相比上面的猪料、家禽料，水产饲料的利润相对较高，鱼饲料可以控制在200-300元/左右，正常条件下对虾饲料在600-800元左右，特种水产饲料利润在1000元以上。通威也说到过，其水产饲料利润较高，其销售毛利率通常比禽畜饲料产品毛利率高3-10个百分点。

二、谁才是最后的王者?2013年的饲料战场上硝烟弥漫，谁才是最后的王者?2013年饲料原料价格高企，而整个养殖终端形势堪忧，再加上一系列的天灾人祸，饲料企业生存倍感艰难。静书此前对多家饲料企业进行调查，其中以中小型饲料企业为主。整体感觉是，下半年比上半年情况要好一些，特别是随着5月份生猪价格回暖以及H7N9事件过去，猪料、家禽饲料回升较快。水产饲料的话同样也是下半年情况较好，但是同2012年同期相比表现还是差强人意。在这样的大环境之下，一些小型的饲料厂出现倒闭的现象，同样也有一批饲料厂在今年有所发展。至于类似新希望、海大、通威这些龙头饲料企业来讲，他们在行业内的地位已经形成规模，短期内难以改变。通过调查发现，倒闭的饲料企业多数是仅仅将眼光放在饲料价格上，或者是饲料产量上，而没有注重饲料本身的品质以及对养殖户的服务上。诚然，饲料行业已不再是单纯依靠打饲料价格战或者是加大饲料产能抢地盘就可以立于不败之地的时候了。当下是一种，综合硬实力与软实力结合的竞争。硬实力很简单，就是我们通常说的饲料厂房、设备、产能等等，软实力的话包括饲料企业的管理、采购、市场推广能力、企业文化、以及对养殖户的服务能力，这其中静书认为，企业对于产品的定位、品质的把握以及对养殖户的服务能力是最重要的。

三、我们来看饲料品质以及对养殖户服务能力

这一点，我们用饲料企业的现实案例来说明。在当下很多饲料企业扩大产能的时候，中山统一却一直专注于特种水产饲料领域。他们认为“中国的市场很大，任何一块市场都足够让一个企业活得很好，所以专注于自己的核心竞争优势，选择自己要的市场去经营，就可以把企业做强，同时还能规避一些无序的市场竞争。(摘自南方农村报)”关于这一点，静书认为，中国诺大的饲料市场，我们饲料企业首先需要找准自己的定位，培养出自己的核心产品。并且，在企业发展前期要更为扎实，一步步开拓自己的市场。

关于价格战这一块，相信业内饲料人士都经历过，甚至业内出现了“价格屠夫”的称号。然而在微利的饲料行业背景下，价格竞争最终却是损人难利己的行为。当然不排除部分饲料企业占据了饲料原料采购质量、成本、市场运作等优势，利用价格战来争取市场份额，最终取得成绩的案例，但这毕竟是少数。即使在市场被抢夺过来之后，如何守住市场，守住养殖户呢?不能一直依靠低于市场的价格吧，还是得回归到饲料品质以及对养殖户的服务上来。

本文的最后，静书用中山统一总经理宋广文的一段话来结束。

以前饲料供不应求，饲料厂是在追求量的提升，而目前状况供求关系已经趋于平稳，所以要选择能凸显自己优势的市场，去做质化的精进，此就具备转型及优化的概念在里面。如果做一个产品，不能做到差异化，提升养殖户的效益，就很难在市场立足，当然也可以再搜索市场上还有哪些产品可以去发展。只有改变使用习惯及市场规则，才有颠覆市场排名的机会，品牌优势就自然建立。当其它公司想进入这个市场的时候，我们会凭借自身优势，设立技术门槛，拉开与竞争者的距离。(摘自南方农村报)

大浪淘沙，谁才是真正的王者?后期饲料行业市场如何变化，企业排名能否被改变?得养殖户心者得天下，我们，拭目以待!

第二篇：房地产微利时代下的成本管控学习心得

房地产微利时代下的成本管控学习心得

随着市场的变化，老师结合当下的经济形势及多种地产开发模式，悉心讲解，引导我们发散思维，让我对地产行业的成本管控有了更多的认识和思考。

房地产业曾是一个平均行业利润率达到36%，仅次于食品、饮料之后的高利润行业。而在近几年，整个行业的高利润趋势或已被扭转，房价下行，销售难度加大，融资成本上升，房地产行业高利润的时代似乎已经结束，逐渐迎来微利时代。在这大背景下，成本的因素似乎变得更加敏感，成本管理的模式也变得前所未有的重要。

目前，东部公司主要采取的是核算型成本管理模式，核算型成本管理模式一般以预算人员为主，以建安成本为对象，以事后核算为重点，被动的报账算账式的成本管理模式。在公司地产项目开发量不大，项目管理刚刚起步时，较为适用。但公司土地存量大，待自建、合作等地产项目铺开，该成本管理模式会突显一些问题：

1、成本管控工作的条线较粗，管理责任不明确

缺乏明确的岗位职责设定，缺乏规范的控制流程和对应的奖惩机制，全员成本控制意识不强，对项目责任单位（人）未形成有效的激励和约束。项目全成本出具的时间较晚，前置管控的思路不清晰，成本控制主动性不强，事后算账。

2、管理方式陈旧，注重事后核算，无法掌握最新成本动态。缺乏科学合理的制度安排，在成本控制的体系、标准和流程等方面还不完善，营销定价缺乏成本依据，影响管理决策，典型的“做加法”问题解决方式。

3、成本控制的底线不明确

没有形成企业的标准成本控制指标，缺乏成本控制硬约束，项目时时存在超支风险，招标采购缺乏目标成本控制，容易导致经营失控。

当企业项目数量或规模达到一定程度时，核算型成本管理模式的弊端将更加突出，此时，企业可考虑对成本管理模式进行转型，由核算型成本管理转为控制型成本管理模式。

控制型成本管理模式是将“成本核算科目”和“成本控制科目”进行分离，建立以“合约规划”为中心，基于“目标成本+责任成本+作业过程控制”为管理原则，强调项目开发各阶段成本的管理重点（定位阶段、方案阶段、扩初阶段、施工图阶段、执行过程中的动态成本、项目竣工后的结转成本），实现成本控制和成本核算二个工作职能剥离，形成以目标成本为导向的成本管理模式。

控制型成本管理模式的核心思路是，以“合同为中心的全动态成本管理”为主线，通过科学规范的成本科目，全面系统地反映各个项目在其整个生命周期任意时点的动态成本、实际发生成本、实付成本的构成，为企业控制成本变动、洞悉成本动向、制定资金计划、掌握投资进度等提供强有力的科学依据，是房地产企业把握先机、提升核心竞争能力的重要辅助工具。

近年来，土地及原材料市场的剧烈变化和房地产开发政策多轮强势调控下，开发成本一路攀升，而房价的涨幅却在回落，高利润时代已经过去，项目开发成本的控制需要企业更加加以重视。