第一篇：看高盛的企业文化：抵制华尔街的明星制
高盛的企业文化：抵制华尔街的明星制
《管理学家》
从一个在1869年创建于地下室、只有一个雇员的公司到2008年发展成为坐落在全球金融中心华尔街、在全球开展业务、有着3万2千名雇员、年净收入110亿美元的跨国公司，高盛的成长是历史上最成功的金融公司发迹史之一。
从规模上看，高盛的影响与形象大得不成比例：只有3万名雇员、市值最高时400亿美元的高盛却能与拥有30万名雇员、市值最高时2400亿的花旗集团齐名。高盛合伙人的资本每年以超过20%的速度增长，收入以15%的速度增长，都远远高于行业平均水平。从1999年上市到2008年第三季度，高盛从未出现过亏损。
高盛并不创造人们不买就活不下去的产品。直到最近数年，高盛一直没有自己的工厂，也不生产什么产品；高盛提供的投资银行产品与业务也并非与众不同。高盛没有垄断特权，在高盛从事的所有业务中，它都面临激烈的竞争。
与众不同的企业文化─坚固的团队合作精神与对公司声誉的珍视，让高盛在2008年这场席卷美国与全球，并导致贝尔斯登、雷曼兄弟、美林等公司或是破产或是被收购的金融危机中，仍然能够完好无损地生存下来。
团队精神
高盛与众不同的是，它将个人对财富、声誉的贪婪与野心成功转化成了真正的团队精神。在高盛，只有‚我们‛，没有‚我‛。高盛的各部门中，大部分是两名负责人。这种团队精神让高盛不像别的公司那样纵容个人，即便是华尔街最优秀的个人。高盛不向任何人保证将在未来数年中，给予多少薪酬，也不按交易员赚取的利润给他们提成。
华尔街的明星制
与美国好莱坞电影业的‚明星制‛一样，华尔街也盛行着‚明星‛体制。在明星体制的金融行业中，小部分赢利能力强的银行家与交易员获得的报酬远远高于其他人员。这种明星体制造就了一个个华尔街风云人物，也让华尔街有了从未有过的吸引力。
华尔街明星制下的一大明星就是德崇证券公司的迈克尔〃米尔肯。在德崇证券，以创建垃圾债券市场而影响华尔街的迈克尔〃米尔肯的影响力超过包括公司总裁等在内的所有其他人。1987年，迈克尔〃米尔肯获得的奖金高达5.5亿美元。德崇证券被人们视为‚只有一种产品的公司‛，这一产品就是迈克尔〃米尔肯及其创建的垃圾债券。当迈克尔〃米尔肯因为违法而被美国监管机构指控后，德崇证券公司失去了它的明星，也就没有了影响力。
在德崇证券，各部门获得的奖金金额是依据各部门的业绩、而不是依据整个公司的业绩来决定的。这常常导致部门之间的不友好甚至敌对行为，这导致各部门的行为常常如同互不相干的公司，而不是一个公司的不同部门。德崇证券公司的一些在职雇员与迈克尔〃米尔肯私下组成一个有限责任合伙制公司，这些合伙制公司的赢利有时甚至超过德崇证券的赢利。
华尔街‚明星‛制下的另一个明星就是所罗门兄弟公司的副总裁与负责所罗门兄弟公司所有自营债券交易的约翰〃梅利维泽(John Meriwether)。1991年5月，所罗门兄弟公司在美国财政部国债认购中采取欺诈行为，约翰〃梅利维泽与所罗门兄弟公司的其他几名明星随即被所罗门兄弟公司最大股东沃伦〃巴菲特解雇。所罗门公司从此也一蹶不振，并在几年之后不得不被花旗收购。
高盛的“我们”
高盛一直抵制‚明星‛制体制。在20世纪70年代底到80年代初领导高盛的约翰〃怀特黑德一再强调的‚在高盛只有‘我们’，没有‘我’‛。这种团队精神成为高盛文化的主要部分之一。在别的公司中，个人的突出表现会受到鼓励，而在高盛，能否融入公司之中才是关键，个人英雄主义没有立足之地。高盛不乏金融天才─高斯〃利文、罗伯特〃鲁宾、马克〃温克尔曼等人的能力与成就可以比肩于华尔街任何明星，但高盛没有将他们塑造成明星，所以高盛没有因为高斯〃利文的突然去世、罗伯特〃鲁宾的离职从政或者马克〃温克尔曼未能成为高盛总裁后离去而大伤元气。
在很长一段时间中，高盛的人员流动率很低。20世纪80年代以前，高盛的员工流动率只有3%，远远低于行业平均水平。员工的高度稳定性有利于培养并维持客户关系、有利于提高合伙人与雇员之间的信任关系。而且，虽然经常有合伙人离开，但他们或者是为了去政府任职，或者是为了创建自己的公司，或者是想在学术上一试身手。很少有人离开高盛而去别的公司从事类似的工作。高盛的团队精神让公司员工─特别是合伙人之间─产生了一种家族式的感情。这种感情让高盛合伙人之间相互救助。1931年，一些初级合伙人的资本账户上甚至出现亏损，高级合伙人伸出援助之手，每人援助20万～30万美元。在他们看来，不管高盛是否是家族公司，但肯定是合伙人的公司，他们不会让高盛有背着债务的合伙人。由于市场状况不好，加上高盛因为宾州中央铁路破产案而声誉受到影响，1973年前9个月中一直亏损，刚刚当选的合伙人面临资本账户出现亏损的危险。高斯〃利文提议原有合伙人资助新合伙人，得到一致赞成。
1981年，当所罗门兄弟公司决定将公司出售给菲利浦兄弟公司时，所罗门兄弟公司的执行委员会只是将决定象征性地通告合伙人。在只持续了一个小时的通告会上，执行委员会只是形式性地征求合伙人的意见。
在高盛，情况却恰恰相反。1986年12月，由罗伯特〃鲁宾、斯蒂文〃弗雷德曼领导的管理委员会提出了将高盛上市的建议。在合伙人会议上，虽然管理委员会表达了强烈支持高盛上市的想法，但从没有表示要强行通过该决议的意向，虽然建议得到高级合伙人的支持，但在合伙人会议上，几乎所有人都得到发表意见的机会。管理委员会虽然决定着合伙人在高盛的职业生涯，但被选为合伙人才6天的初级合伙人也敢于发表反对意见。结果，上市建议被否决。虽然高级合伙人可能因此而丧失上千万美元的利益，但他们也只是遗憾地表示接受。而最重要的是，在这次会议上，合伙人会议没有成为管理委员会的橡皮图章，权力很大的管理委员会听取了合伙人的意见。1996年1月，高盛再次考虑上市。虽然共同总裁与CEO乔〃考塞与亨利〃保尔森都支持上市，但在以新任CFO约翰〃赛恩为代表的年轻一代合伙人的反对下，上市的提议再次被否决。
在高盛130多年历史的大部分时间中，不仅是由两个CEO共同领导、公司高级合伙人职位授予赢利最高的两位合伙人，而且高盛的各个主要业务部门也都由两人共同负责。在山姆〃萨克斯去世后，悉尼〃温伯格与沃尔特〃萨克斯曾经共同领导高盛，而沃尔特〃萨克斯是山姆〃萨克斯的儿子。虽然当时悉尼〃温伯格是高盛的掌管人，但沃尔特是主管合伙人。悉尼〃温伯格很少注意提升沃尔特在公司之外的知名度，也不想有人与他分享荣誉，但是他知道公司的真正主人是谁，他在使用谁的资本，而沃尔特则给予悉尼〃温伯格充分的自由，从不妒忌悉尼〃温伯格被《纽约时报》称为‚华尔街先生‛的声誉。在1929～1935年间高盛一直亏损，但沃尔特相信高盛，相信悉尼〃温伯格。除了乔〃考塞与亨利〃保尔森之间曾发生过权力斗争外，其他时间共同领导制在高盛进行得非常成功。而乔〃考塞与亨利〃保尔森之间在1999年的权力斗争也没有严重影响到高盛的经营。
声誉
没有哪个公司比高盛更多地谈论商业道德与原则问题─这显著体现在高盛制订并已经遵守二十多年的‚高盛经营原则‛。
高盛：声誉是最难以恢复的随着公司规模的扩大，在20世纪70～80年代间领导高盛的约翰〃怀特黑德与约翰〃温伯格认识到靠公司领导以身作则、潜移默化等非规范方式可能难以传承客户至上、团队协作等高盛文化。于是，怀特黑德在20世纪80年代初制订了14条‚高盛经营原则‛，高盛至今仍然完整地保留这些原则。
‚高盛经营原则‛第2条，‚我们的资产就是我们的员工、资本与声誉。如果这三者任何一个受到损害，声誉是最难以恢复的；我们要致力于完全遵循规范我们的法律、规定与道德准则的字面含义与精神。我们的持续成功取决于对这一标准的坚定不移的遵循。‛第14条，‚正直与诚实是我们事业的核心。希望我们的员工在自己从事的一切活动─不仅是为公司工作，而且私人生活中，维持高度的道德标准。‛
在对待道德及法律上，高盛是否真的与别的公司不同是一个备受争议的话题。高盛交易公司以及宾州中央铁路公司的破产就暴露了高盛在遵守商业道德上的缺陷。在1990～2000年美国股市牛市中，高盛曾经有机会证明，同别的公司相比，高盛更好地遵守了法律与道德。但是，高盛没有做到。2003年，花旗集团、美林、高盛、瑞信第一波士顿银行(后更名为瑞士信贷银行)等10家公司因为在股市研究报告中误导投资者而遭受纽约州司法部长Elliot Spitzer与SEC的调查。虽然高盛没有像美林、瑞信第一波士顿银行等公司一样受到欺诈指控，但高盛支付了1.1亿美元的资金进行庭外和解，因为高盛同样存在着种种不规范行为。此外，高盛是PlanetRx.com、Webvan等公司股票的主承销商，这些公司上市不久就破产，而高盛获取了巨额承销费。
2008年11月11日，《洛杉矶时报》报道，高盛在承销加州政府债券中获得了2500万美元的服务费，但高盛同时却建议其他客户卖空它承销的这些加州政府债券。高盛的这一做法显然损害了作为高盛客户的加州政府的利益，而‚高盛经营原则‛第1条就是：‚客户利益永远是第一位的。我们的经验表明，如果我们能够让客户满意，成功就能随之而来。‛
在中国，高盛也常有规避中国法律法规的行为。2006年高盛以大约9600万人民币投资西部矿业(17.29,0.60,3.59%)，一年之后即套现70亿被视为中国资本市场的‚神话‛。但是，这项投资回报高达96.97倍的项目遭到了广泛质疑。2006年7月20日，西部矿业股东东风实业将持有的10%股份共计3205万股转让给高盛集团全资子公司Delaware，折合人民币9615万元，每股约为3元。离奇的是，Delaware于2006年7月24日才在美国特拉华州成立注册，却在合法存续前4天与东风实业公司签订《股权转让协议》。
这种先签约后注册的做法涉嫌编造虚假合同，有违商业诚信。其次，就在与高盛签约前，西部矿业其他股东维维集团、鑫达金银开发中心的股权转让价格达都在7～10.5元之间。高盛集团获得股权的价格低得离奇。如此交易，有两种可能：一是东风实业公司本身就是高盛集团完全控制的影子公司，需要在公开上市前翻牌；二是东风实业公司和高盛集团之间存在特殊利益约定。
但是，迄今为止，高盛确实没有像它的竞争对手那样受到致命丑闻的困扰。
在1929年高盛的声誉扫地后，悉尼〃温伯格坚持不懈地恢复高盛的声誉，否则高盛也许早就在华尔街破产名单之上了；高盛在20世纪70～80年代从华尔街的二流投资银行成为一流投资银行部分地就是因为高盛的声誉让它的客户们相信高盛值得它们信任。
媒体中不断有高盛违法违规的报道，但是，在各国的法律法规很不一样的情况下，对于在全球范围内经营的高盛来说，这并不奇怪。大部分对高盛的指控在法院中都没有得到支持─这也许是因为高盛有着更好的公关能力与更优秀的律师，但也是因为高盛的违规至少没有它的对手们那样明目张胆。
违规违法与对手的破产
曾经是高盛强劲对手的所罗门公司因为违法行为而几乎破产，而德崇证券的破产则可以直接归因于它的违法行为。
在美国国债的申购中，美国联邦财政部规定，每一个申购者最多可以自己申购35%的当期发行的国债，并作为经纪人可以为自己的每一个客户申购总量不超过35%的当期发行的国债。在申购1991年5月发行的两年期美国联邦财政部国债中，所罗门公司自己申购了35%的份额，并冒用两个所罗门公司客户的名义申购了35%的当期发行国债。然后，以虚假交易将冒用客户名义申购的国债卖给所罗门公司。
这样所罗门公司控制了该期国债总发行额113亿美元中的106亿美元，从而实际上垄断了该期国债。
这一欺诈行为被美国联邦政府财政部发现后，SEC对所罗门公司罚款高达2.9亿美元。人们相信，如果不是所罗门公司第一大股东沃伦〃巴菲特的及时干涉─巴菲特解雇所罗门公司CEO兼主席约翰〃美国监管当局庭外和解，德崇证券对该6项指控不进行抗辩，并接受6.5亿美元的罚款─美国历史上迄今根据证券法而进行的金额最高的罚款。根据美国监管当局提出的庭外和解条件，迈克尔〃米尔肯在1989年3月受到正式指控后，从德崇证券公司辞职。德崇证券因此元气大伤。
1991年在联邦财政部拒绝其救援请求后，德崇证券正式破产。
2008年9月21日，高盛得到美联储的批准，由投资银行变更为银行控股公司。22日，美国最后的两个主要投资银行─摩根士丹利与高盛─公开确认已经变更为银行控股公司。投资银行作为华尔街上独立金融机构的时代结束了。
不用怀疑，未来的某一天，在北京的大街上，人们将看到高盛的ATM。但是，成为银行控股公司后，商业银行与投资银行混合经营的高盛能否保持住作为独立投资银行所独有的企业文化？这种企业文化可正是高盛长盛不衰的奥秘啊！
关于高盛的七个小故事
最近是我们公司今年以来最忙的一段时间，有好几个项目都在冲刺阶段。可我昨天还是决定拿出一个晚上召集公司全体同事围绕这本书做一次内部培训。在我看来，这是我本人给年轻同事们做过的最重要的一次培训。这本书的名字叫《Partnership： The Making of Goldman Sachs》（《合伙制：高盛是怎样炼成的》，作者Charles D.Ellis）。下面凭记忆和大家分享几个其中提到的小故事。
故事1：1968年的一天，高盛的一位交易员接到了一个机构客户的一笔交易委托：买入5万股某公司的股票。这个单子在当时是少有的大单，因此很自然在高盛的交易大厅引起了一阵兴奋。交易员执行完指令就出去吃午饭了，回来的时候发现桌子上有一大摞秘书留下的粉红便条，都是让他尽快给那个刚刚下单的客户回电。他急忙打回去，那边声音都变了：‚我...我犯了一个大错，这次我肯定得被炒鱿鱼了！‛原来，那位客户把卖出指令错误地下达成了买入，更可怕的是—他本来应该是卖出5000股而不是买入5万股！晴天霹雳。高盛的交易员马上找到当时高盛的首席合伙人李维并向他汇报了情况。李维问他：‚是我们的错还是客户的错？‛他如实回答：‚是对方的错。‛李维又问他：‚他们是不是一个好客户？‛他同样如实回答：‚是好客户。‛李维很快做了个决定：‚既然他们是我们的好客户，那么让我们把他们变成我们更好的客户。这次交易错误算我们的，我们来买单。‛
（还记得高盛‚14条原则‛中的第1条吗——‚我们要把客户的利益永远放在第一位。我们的经验证明只要我们能够很好地服务于我们的客户，我们自身的成功将会随之而来。‛我对同事说：这句话以前在高盛工作的时候体会不深，做到现在才越来越有体会。道理很简单—作为一家服务型的公司，你是否真的把客户的利益放在首位，是否真的给人家提供了价值，对客户来说是一目了然的。在客户面前永远不要试图伪装和欺骗，因为他们都很聪明，我们根本装不了也骗不了。）
故事2：1965年福特汽车的IPO对于整个美国投行界来说是石破天惊的一幕，高盛凭借这个经典案例一夜之间在IPO市场跻身业界前列。不过，很多人不知道的是，他们在此前的两年准备时间里，主要合伙人呕心沥血，先后准备出了56个上市方案。
故事3：敌意收购在美国刚刚开始出现的时候，有一天高盛的合伙人弗莱德曼在一家律师行讨论一个案子。这个时候那家律师行的一个工作人员拿着第二天《纽约时报》的小样走了进来请自己的老板过目，那上面印着某个敌意收购方第二天准备用来启动针对盖洛克纸业公司的要约收购的广告。弗莱德曼得知后，匆忙走出会议室，打电话告诉自己的同事：‚给盖洛克打电话，告诉他们两件事，第一，他们明天将被敌意攻击；第二，我们准备好了帮助他们。‛从那以后，高盛负责并购业务的团队每天晚上十点都会有人专门打出租车到离《纽约时报》印刷点最近的地方，等待新鲜出炉的第二天的报纸。在他们看来，一个交易是交给自己还是让给自己的竞争对手，可能差的就是这先人一步的几十分钟。
故事4：高盛刚刚进入德国的时候，曾经有一次内部开会确定自己应该重点关注的客户。当从纽约空降过来的高盛同事把‚戴姆勒奔驰‛和‚西门子‛这两个名字写在黑板上的时候，下面的德国同事一片哄笑，因为德国最大的投行德意志银行几乎是这两家‚半国企‛的股东，在他们看来从德意志银行虎口拔牙几乎是天方夜谭。对此，桑顿说了一段话：‚很长时间以前就曾经有人告诉我：当有人往你脸上啐了一口唾沫的时候，如果你真的很优秀，你应该做三件事—第一，宣布你脸上的是天上掉下的一滴雨；第二，把它擦掉；第三，让你的决心和勇气燃烧得更加旺盛。‛此后三年内，高盛拿到了戴姆勒奔驰的单子。
（还记得高盛‚14条原则‛中的第3条吗——‚我们以工作中体现出来的职业素养为骄傲。我们拥有不可妥协的决心要在所做的一切事情中追求卓越。虽然我们业务的种类和金额都十分庞大，但是如果我们必须做出选择，我们宁愿做最好的，而不是做最大的。‛还有第4条：‚在我们做的所有事情中都强调创造力和想象力。‛我对同事说：说白了，就是要让自己每一天都愿意——最好是渴望——把自己正在做和将要做的事情做得更好。）
故事5：上世纪七十年代，一家著名薯片公司的老板把公司卖掉，套了大额的现金。很多家投行的私人客户服务代表纷拥而至。高盛出手稍微晚了一点，等他们和这位老板约好见面的时候，另外一家投行已经基本锁定了这位大客户。但高盛的合伙人费佛还是去了，双方在海边烧烤，聊了一晚上哲学和家庭。一个月后，这位老板打电话给费佛，告诉她：‚我已经决定把这笔理财业务给你们了。‛费佛当然惊喜，赶紧说‚谢谢！‛老板又问：‚你难道不想知道为什么吗？‛费佛说：‚当然想。‛老板接着说：‚你也知道，在你们之前已经有很多家投行访问过我。你们这些人长的差不多，穿的差不多，谈的也差不多。但只有你们在晚饭后站起来帮助我们洗盘子洗碗。所以我觉得，你和他们不一样。‛
故事6：
高盛的首席合伙人怀特•海德曾经说‚我们能做的最重要的一件事就是招聘。‛另外一个合伙人康威对此深有体会。有一次他本来定好要去斯坦福大学进行校园招聘，结果就在临行前忽然福特公司要求他前往公司洽谈一个潜在的项目。分身无术的康威找到怀特•海德问他怎么办。怀特•海德态度鲜明：‚当然是去斯坦福了。福特那边我帮你顶一下。‛康威事后颇有感慨地说：‚就是这样的选择告诉你一家公司的领军人物相信的是什么。‛
（还记得高盛‚14条原则‛中的第5条吗——‚我们未找到并招到每个工作的最佳人选付出超乎寻常的努力。对一家服务行业来说，我们深知没有最好的人才，我们就不可能成为最好的公司。‛我对同事说：过去这方面我们做得非常不够，对此我要承担主要责任。以后我要花更多的时间在招聘和培训上。）
故事 7：1869年，Marcus Goldman创办高盛。40年后，高盛只有三个资深合伙人。60年后，高盛由于贸然设立贸易公司差点在1929年的股灾中毁于一旦。97年后，高盛完成了第一个重要的IPO。100年后，高盛还会接受两万五千美元帮助客户设计分红方案这种‚小活‛。101年后，高盛才在伦敦设立了第一个海外分支机构。103年后，高盛才有了自己的固定利息和私人客户服务部门。今天，140年后，高盛是一家市值达到700亿美元的上市公司。
第二篇：案例1：华尔街最著名的投资银行——高盛
案例1：华尔街最著名的投资银行——高盛
高盛公司是1869年成立的，现在是华尔街最著名的投资银行，在2000年世界500强的排名中，名列第112名。可以说高盛的发展史实际就是美国投资银行业务或者说国际银行投资银行业务的发展史，从高盛公司经过的各个时期，经历的挫败、起伏、转折中，给中国投资银行提供非常多的启发。中国的投资银行处在刚刚的起步阶段，学习高盛公司的发展史，可以让中国投资银行避开成长过程中的暗礁、风险。
高盛公司的创立
高盛公司成立于1869年，在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易，创业时只有一个办公人员和一个兼职记账员。创始人马可斯•戈德门每天沿街打折收购商人们的本票，然后在某个约定日期里由原出售本票的商人按票面金额支付现金，其中差额便是马可斯的收入。
股票包销业务使高盛成为真正的投资银行，公司从迅速膨胀到濒临倒闭
后来高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模虽小，却是已具雏形。而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。
在1929年，高盛公司还是一个很保守的家族企业，当时公司领袖威迪奥•凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。他做的第一步就是引入股票业务，成立了高盛股票交易公司，在他狂热的推动下，高盛以每日成立一家信托投资公司的速度，进入并迅速扩张类似今天互助基金的业务，股票发行量短期膨胀1亿美元。公司一度发展得非常快，股票由每股几美元，快速涨到100多美元，最后涨到了200多美元。但是好景不长，1929年的全球金融危机，华尔街股市大崩盘，使得股价一落千丈，跌到一块多钱，使公司损失了92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。这之后，继任者西德尼•文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风，用了整整30年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。60年代，增加大宗股票交易更是带来的新的增长。
反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”
70年代，高盛抓住一个大商机，从而在投资银行界异军突起。当时资本市场上兴起“恶意收购”，恶意收购的出现使投资行业彻底打破了传统的格局，催发了新的行业秩序。高盛率先打出“反收购顾问”的旗帜，帮助那些遭受恶意收购的公司请来友好竞价者参与竞价、抬高收购价格或采取反托拉斯诉讼，用以狙击恶意收购者。高盛一下子成了遭受恶意收购者的天使。
1976年，在高盛的高级合伙人莱文去世后，公司管理委员会决定由文伯格和怀特黑特两人共同作为高盛产业的继承者。刚开始，华尔街的人们都怀疑这种两人共掌大权的领导结构会引发公司内部的混乱，很快他们发现他们错了，因为两位新人配合默契，高盛也由此迈进了世界最顶尖级的投资银行的行列。
文伯格和怀特黑特早就认为公司管理混乱，表现为责权界定不清晰，缺乏纪律约束，支出费用巨大。比如多年来，每天下午4：30，都会有一辆高级轿车专门负责接送合伙人。新领导人上任的第一把火就是贴出了一条简明的公告：“历史上遗留下来的惯例——4：30由轿车接送——将不再继续，即日生效。”自此以后，合伙人的等级特权将不复存在，费用支出也受到监控，每天下午4：30也不再是一天工作的终结，而是下午工作的中段时间。尽管起步缓慢，文伯格和怀特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上应归功于兼并和收购业务的发展。以前，一家公司如果有意向收购另一家公司，它很可能会尽量吸引或说服对方同意，绝不会公开地强行兼并。但到了70年代，一向文明规范的投资银行业在突然间走到了尽头，一些主要的美国公司和投资银行抛弃了这个行业传统。1974年7月投资银行界信誉最好的摩根斯坦利首先参与了恶意收购活动。当时摩根斯坦利代表其加拿大客户国际镍铬公司（INCO）参与了企图恶意收购当时世界最大的电池制造商电储电池公司（ESB）的行动。ESB在得知摩根斯坦利的敌对意图后，打电话给当时掌管高盛公司兼并收购部的弗里曼德，请求帮忙。第二天上午9点，弗里曼德便坐在位于费城的ESB公司老板的办公室。
当他得知竞购价格是每股20美元（比上一个交易日上涨9美元）时，建议ESB用“白衣骑士”（受恶意收购的公司请来友好的竞价者参与竞价，以抬高收购价格）的办法对付INCO，或进行反托拉斯诉讼，在高盛公司和“白衣骑士”联合飞机制造公司的协助下，INCO最终付出了41美元的高价，ESB的股东们手中的股票则上涨了100%。从这件事开始，在一次又一次的收购与反收购斗争中，首先是摩根斯坦利，然后是第一波士顿都充当了收购者的角色，而高盛公司则是反恶意收购的支柱。
INCO和ESB之间的斗争给了高盛公司在这一方面成功的经验。同时也是好运来临的良好征兆。人们认为高盛公司是具备实力的，呈上升状态的和小型、中型公司以及进入《财富》500强的大公司并肩战斗的企业。因为突然之间，美国各公司的首席执行官们对恶意并购恐惧到了极点，除了一些最大的公司，其他公司都觉得难以抵挡恶意并购，于是高盛成为了他们的合作伙伴。当然，刚开始的一段时间里，高盛经常要几度登门拜访，对方才愿意接受高盛的服务。1976年7月，阿兹克石油公司受到了敌对性攻击，但是他们对高盛的服务丝毫不感兴趣，他们请来了律师，并初步控制了事态。弗里德曼建议重新考虑一下自已的决定，并告诉对方高盛的工作小组正在前往机场的路上，几个小时以后就可以和他们进行私下协商。弗里德曼后来说：“我们火速赶到机场，直飞达拉斯，但对方仍然不愿会见我们，于是我们就在他们公司附近住了下来，然后进去告诉对方一些他们没有考虑透彻的事情，但是得到的回答是‘我们不需要你们的服务’。我们说：‘明天我们还会回来’。以后我们每天到附近的商店买一些东西，让他们知道我们坚持留下来等待消息。”最后阿兹合克公司认识到了问题的严重性，也感到了高盛公司的执着精神，同意高盛公司为其提供服务。
参与恶意并购使摩根斯坦利获得了破纪录的收入，但是高盛公司采取了与其截然不同的政策，拒绝为恶意收购者提供服务，相反，高盛会保护受害者。许多同行竞争对手认为高盛这一举动是伪善行为，目的是引人注目以及笼络人心，而高盛却认为他们是公司对自己和客户的长期利益负责。反恶意收购业务给高盛投资银行部带来的好处是难以估量的。在1966年并购部门的业务收入是60万美元，到了1980年并购部门的收入已升至大约9000万美元。1989年，并购部门的年收入是3.5亿美元，仅仅8年之后，这一指标再度上升至10亿美元。高盛由此真正成为投资银行界的世界级“选手”。
高盛公司推陈出新，把“先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。
1981年，高盛公司收购J•阿朗公司，进入外汇交易、咖啡交易、贵金属交易的新领域，标志着高盛多元化开始，超越传统的投资银行代理、顾问范围，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5亿美元的总利润中，阿朗公司贡献了30%。
90年代，高盛高层意识到只靠做代理人和咨询顾问，公司不会持久繁荣。于是他们又开设资本投资业务，成立GS资本合作投资基金，依靠股权包销、债券包销或公司自身基金，进行5年至7年的长期投资，然后出售获利。高盛在1994年投资13.5亿美元换取一家从事服装业的拉夫•劳伦公司28%的股份，并自派总裁。三年后，出售其中6%的股份套现到4.87亿美元。其余股份升值到53亿多美元。短短三年内，高盛的资本投资收入翻了近10番，而老业务投资银行部只翻了两番。
投资银行业与其他产业一样，一项业务创新并敢冒风险，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。首推垃圾债券使德雷塞尔公司迅速发迹，而抵押证券市场的发展和大量家庭贷款的打包及转信业务的出现，使罗门兄弟公司获得了前所未有的发展机遇。高盛公司尝到推陈出新的甜头后，把“先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。
第三篇：看稻盛和夫访谈后感－企业文化
周日在家里看了访谈节目稻盛和夫的访问，对稻盛先生的几个观点十分认同，在这里给大家分享。
1、企业的成功从四部份体现，顾客是否满意、员工是否满意、股东是否有收益和对社会是否有贡献。
针对这一点稻盛先生提出在这四点中员工的幸福与利益才是最重要的，一个企业中所有的收益都是由员工的努力劳动、创造而来，只有员工幸福的在企业中工作，才会全心全意的用心、努力付出，这样的工作状态直接会使顾客满意，顾客满意企业股东就会有收益，从而对社会做出更多的贡献。
2、成功方程式 成就＝思维方式X热情X能力。
这个和我们公司的企业文化应该是一样的，可能在用词上不同。不过听了稻盛先生的访谈后对这几个名词都有了更多的联想，思维方式（个人价值观，做人做事的方式，思考问题的方式），热情（努力的程度，激情，对目标的追求），能力（智力，专业技能，学识，经验）。稻盛先生给这个方程式的每一项都做了一个范围的值，思维方式（－100至100）热情（0－100）能力（0－100），他表示：思维方式不正确得出负数将直接导致成就负数。
3、西方管理理念把企业当做机械，稻盛管理理念把企业当做生命体。
会访谈中提到西方管理理念过多的采用制度、流程来管理企业，把企业当做一个机械，而忽略了身为人的感受。而稻盛的管理理念是把企业当做生命体，从员工的思维方式来解决企业的问题。
4、拥有帮助别人，“利他”心理，持有这样的观念去做事做人，得到的将比付出的更多。
稻盛先生举了一个例子，他去帮助日航扭亏为赢时抱着的就是一个不让日航3万多名员工失业，不让日本的经济再受到打击的心理，在这种情况下员工都感到非常感激稻盛先生的付出，因而更加的努力工作。人的付出总是会有回报的，抱着帮助他人利于他人的心态去做事，不仅能得到心理上的喜悦，也会得到别人的回报。
第四篇：读书笔记：《干掉一切对手：看高盛如何算赢世界》
班级：14计商A2
学号：20144839638
姓名：吴泽炬
读书笔记
在看了《干掉一切对手：看高盛如何算赢世界》一书之后，我深有感触。本书先讲了在2008年高盛金融危机时是如何解决自己曾经的好兄弟——雷曼兄弟，它在华尔街呼风唤雨,十分厉害,在日本、韩国等东亚国家和英国等欧洲国家的金融市场都有着密切的联系,甚至深足政坛，对其他国家的政治都有着举足轻重的地位，在美国，财政部长都是曾在高盛任职的，高盛无疑会受到国家一定的保护，国家的决议都会考虑到高盛的利益，书中写美国现任总统奥巴马的成功竞选都与高盛的支持有极其重要的关联，甚至就是高盛所选出来的，可见高盛的深不可测。书后又写了高盛对中国、俄罗斯在内的全球金融市场的所作出的大量举措，为干掉一切对手这一目标而不断努力，它的成长史也写在了书中。显示了高盛这一华尔街巨鳄为人叹服的能力。
我认为本书一大优点就是在谈论到一个人时，会将他的生平简明扼要地论述一遍，让人物立即有了生动的形象，便于读者更好地理解，由于我对金融市场这一方面并不了解，连高盛这一公司也是在课堂中第一次听说，所以对书中所说真假也并不清楚，在网上经过一定的搜索后，觉得应该还是比较可信的，不过书中主要以强调高盛为主，故其他公司的行为被部分弱化了，但高盛的能力之强的确是不容置疑的。
在看完本书并做一定了解后，我对犹太人的智慧有了深深的崇拜，犹太人能够掌握如此之多的世界上最大的企业实在令我感到钦佩，甚至十分震惊，犹太人虽然国破家亡，但他们似乎间接统治着世界。对经济与政治的微妙关系的了解是我在本书中的一大收获，曾经的我并不知道政治和经济居然有这么大的关联，可以说是一体的也不为过。同时我也对这一方面产生了极大的兴趣，想要在今后的学习中有更深入的了解。
在见识了华尔街的精彩博弈之后，我发现金融战场上真是斗智斗勇啊，在这一点上，我国实在有很大的欠缺，我国完全不敌华尔街的强势，所以中国需要向外国学习，将金融市场不断做大，学习先进知识，多培养金融人才，这样在金融市场上才不会吃亏，才能在不断发展并壮大的金融战争中立于不败之地。但说来容易，华尔街上称霸全球的企业都是有了常年的历史沉淀，大量的资源累计，才能有如此瞩目的成就，我国想要赶上它们还需要努力努力再努力呀。
作为一个中国人，我深信我们的勤奋努力一定能有回报，在我们的不断努力之下一定能不断缩短我们与美国的差距。身为一个新时代的大学生，我一定要好好学习，不断努力，为国家的繁荣发展，实现中华民族伟大复兴做出自己的贡献。
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