高速公路部门精细化人力资源管理

第一篇：高速公路部门精细化人力资源管理

摘 要]如何使人力资源管理从粗放式到精细化,是高速公路部门人力资源主管必须面对的首要问题。虽然人力资源并不是一门新兴的科学,但大数高速公路部门仍处于传统的粗放式人事管理阶段,尚未做到人力资源管理的精细化,本文就高速公路部门精细化人力资源管理进行探讨。首先阐述了高速公路部门中人事管理的地位,其次,分析了高速公路部门精细化人力资源管理的必要性和意义。同时,针对高速公路部门人力资源管理存在的问题,从建立和完善绩效管理及考核激励机制;温暖职工,体现高速公路大家庭温暖;构建高速公路部门人力资源精细化管理体系等方面。就如何对高速公路部门进行精细化人力资源管理提出了自己的建议和看法,具有一定的参考价值。

[关键词]高速公路部门 精细化 人力资源管理

一、前言

如何使人力资源管理从粗放式到精细化,是高速公路部门人力资源主管必须面对的首要问题。新世纪是一个以人为本、团队工作的时代,是一个需要激励的时代,是一个强调责任、强调公平分配和追求卓越绩效的时代,高速公路部门要想做好这一切,就离不开人力资源管理。当今的竞争归根到底是人才的竞争,人是高速公路部门的第一资源,这一理念已被大多数高速公路部门认同。虽然人力资源并不是一门新兴的科学,但绝大数高速公路部门仍处于传统的粗放式人事管理阶段,尚未做到人力资源管理的精细化,本文就高速公路部门精细化人力资源管理进行探讨。

二、高速公路部门中人事管理的地位

凡是许多人在一起共同工作,都必须有管理。没有规矩,不成方圆。这种管理表现为计划、组织、指挥和协调劳动各环节的活动等一系列的联系。马克思曾经指出:“一切规模较大的直接社会劳动和共同劳动,都或多或少地需要指挥,以协调个人的活动,并执行生产总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己,一个乐队就需要一个乐队指挥。”共同劳动的规模越大,劳动分工和协作越精细、复杂,管理工作也就越精细、复杂和重要。从某种意义上说,高速公路部门的人事管理,就是对人才的管理。因为人事管理的目的在于发现人才、培养人才、合理使用人才。高速公路部门是人才济济的地方,必须建立一个科学的人事管理制度,注重人才建设、积极挖掘人才,起用人才、认真做好人才管理工作,才有利于人才的发现、培养、使用,才会使大批人才涌现出来。人力资源管理有助于提升人力资本,增强高速公路部门核心竞争力。高速公路部门核心能力的来源是智力资本。智力资本是指高速公路部门的两种无形资产的经济价值——组织资本和人力资本。其中人力资源是最核心、最关键的部分。人力资源管理能够通过管理的实践活动吸引岗位所需的人员加入高速公路部门,通过培训与开发增加其知识、经验能力,提升人力资本价值,通过激励保持其长期留在高速公路部门中,从而增强高速公路部门的核心竞争力。因此,高速公路部门人事管理是加强高速公路部门人才建设的重要途径。

三、高速公路部门精细化人力资源管理的必要性和意义

(1)是适应新形势下高速公路经营管理协调可持续发展的客观要求。

长期以来,高速公路部门管理被认为是行政事业性管理,并理所当然地由政府来控制,高速公路部门管理由于其从属性也理所当然地由政府控制,随着社会主义市场经济的发展,国家鼓励高速公路投资经营管理主体多样化,高速公路经营趋向走公司化路子,高速公路发展逐步向事业化与经济化相结合转变。

(2)是加强高速公路部门队伍建设的需要。

由于历史等诸多因素,目前的高速公路部门队伍状况不容乐观,管理人员的素质参差不齐,且总体水平较低,难以担当繁重而艰巨的管理任务,甚至有时候还可能影响到严格执法和文明执法。法律条文是严谨的,只有正确理解,才能正确执行。同时,个别高速公路部门队伍也存在着管理机制不够优化,凝聚力不够强等问题,进而导致高速公路部门管理工作停滞不前甚至出现怠管、懈管等状况。因此,花大力气扎扎实实抓好队伍建设已刻不容缓。

(3)人力资源管理有助于提高高速公路部门绩效。

从高速公路部门整体目标的实现来讲,人力资源管理有助于提升高速公路部门的绩效。高速公路部门中的人力资源生产效率的高低,一方面,人力资源管理可以向财务、生产技术部门一样参与高速公路部门战略目标与规划的制定,它帮助高速公路部门决定“依靠什么来竞争”,这是决定战略成效的重要因素之一。另一方面,人力资源管理过程中需要根据高速公路部门战略规划对组织结构进行重构,并将任务重新分配到各个工作岗位,使其设计更为合理、流程更为顺畅.职工生产效率得以提高。

四、高速公路部门人力资源管理存在的问题

一是人员素质偏低,人力资源使用成本偏高。主要表现出学历结构偏低、知识结构不合理、专业人才比例偏低、严重缺少现代复合型人才等特点;二是人力资源管理基础工作较为薄弱。表现在人力资源规划落后于经济形势发展的需要;三是人力资源管理缺乏科学运作平台;四是人力资源管理停留在事务性管理层面。当前人事管理是以事为中心,而不是以人为中心,人力资源管理的技术手段比较落后,从而难于主动做好人力资源管理工作;五是人力资源考核评价方法欠科学,缺乏公平性和准确性。目前,考核方法陈旧,往往以民意测验代替考核;只注重定性考核,忽视定量考核,影响考核结果的准确性。六是人力资源激励机制不健全,直接影响了高速公路部门工作人员的工作积极性和创造性的发挥;七是人力资源在能力开发上工作力度不够,方法不科学。表现在只注重学历教育,轻专业素质培训和终身教育。

五、如何对高速公路部门进行精细化人力资源管理

(1)建立和完善绩效管理及考核激励机制。

高速公路部门需要制订科学的《绩效管理考核办法》,考评结果与薪资福利挂钩,提高职工工作主动性和积极性。实行以“营运专家”标准为依托的目标考核制,严格按高速公路部门制定的目标量化考核指标,做到每一名职工都有一套完整的量化绩效考核模型,实现绩效管理制度化、规范化、科学化,最大限度开发人力资源。建立三大系列的绩效管理制度:职能系列、高速公路部门系列与收费系列。岗位说明书的编制明确了各岗位的分工,优化了业务流程,有效的提高了工作效率;绩效管理制度的制定与实施提高了职工的工作主动性和积极性,使整体绩效能力得到提升,业绩水平得到增长。

(2)温暖职工,体现高速公路大家庭温暖

高速公路部门始终应将群众的冷暖挂在心上,高度重视和关心困难职工,通过开展诸如“为生活困难职工送组织关怀;为职工办好事、办实事,营造关爱困难职工的社会氛围。把温暖送到困难职工心坎上,切实关注他们家庭生活,解决实际困难,职工家中遇到难事,组织上搭一把手;红白喜事,单位出面料理。这一系列措施的推出进一步凝聚了人心,振奋了队伍,让职工处处感受到高速公路这个大家庭的温暖。此外,培训也是留住人才的一种手段。高速公路部门应认识到人员培训关系与单位的生存与发展,给予高度重视。在保证培训资金充足和按时到位的前提下,应建立有本单位特色的培训计划,培养对单位有认同感的职工,只有这样才能从根本上解决人才流失的问题。

(3)构建高速公路部门人力资源精细化管理体系。

一是构建高速公路部门人力资源精细化管理体系,是实现高速公路部门人力资源由传统管理向现代化管理转变的必经途径;二是构建高速公路部门人力资源精细化管理体系,是最大限度提高职工主观能动性和使用价值的基本保证;三是构建高速公路部门人力资源精细化管理体系,是降低人力资源使用成本的有效方法;四是构建高速公路部门人力资源精细化管理体系,为实现高速公路部门管理现代化提供人才保障。因而,建立和完善人力资源精细化管理体系,不仅是高速公路部门管理现代化体系的一项重要内容,而且是为顺利推行高速公路部门管理现代化提供人才支持和人力保证。

参考文献:

本文出自： 骆驼论文

[1]赵玲丽,姚惠芳.论精细化人力资源管理对提升核心竞争力的影响.科技创新导报,2008;1:120-123

[2]陈洪艳.加强人力资源管理 提升我国企业核心竞争力.技术经济与管理研

究,2004;6:152-155

[3]兰蕙.加强人力资源管理 提高国有企业竞争力.企业经济,2004;11:140-143

[4]柳莎,夏桃葵.影响企业核心竞争力的人力资源管理因素分析.科技创业月

刊,2008;1:116-118

[5]陈明宪.加强企业人力资源管理 提高企业的核心竞争力.江苏商论,2003;2:120-123

第二篇：部门人力资源管理

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部门人力资源管理

部门的人力资源管理计划，是把公司的人力资源政策与本部门的目标、任务和价值标准以及任何特定人力资源管理措施结合起来，从而使员工及管理人员对政策和指引有明确的认识。

计划应对下列三个基本问题提供答案：

 需要什么样的员工？怎样去聘得和留住所需数目和素质的员工来应付部门预计的需要？

  怎样确保员工在工作上有奋发精神？

怎样训练、发展和准备好员工去肩负更重大的责任以及对可能出现的变化能作出更有效的反应，并应付随之而来的对各种技术和才能的需求？

在制定人力资源管理计划时必须参照和支持部门工作计划，才可确保人力资源管理有意义和可信赖。因此，人力资源管理计划应必须与部门的组织结构、任务、价值标准和计划目标相协调。

各部门在制订人力资源管理计划时，首先应考虑怎样组织和管理人力资源的问题。由于这是一项极重要的工作。所以通常应委任一名首长级的人员负责进行。他应对本部门的任务、价值标准和目标有广泛的认识。部门亦须考虑管理人员与行政人员及例如训练人员等身负特定人力资源管理职责的人员之间的关系。

在策划过程中确定了这些方针之后，便可专注于人力资源管理主要方面的拟订工作。

人力资源管理计划的详略只需符合本部门之情况即可，不必包括人力资源管理的所有方面的具体细节。不过，计划仍须由下列部分组成： 人力策划 招聘

工作表现管理 训练及发展 员工关系 管理信息系统

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一、人力策划

对本部门人力进行策划，可根据部门的工作任务、计划，并考虑到本部门任务之轻重缓急，做出短期至中期的人力需求计划。一个部门若其工作任务或其它变动得越大，进行人力策划就显得重要。通过人力策划可以显示以下几点：

 预测出在一段特定期间内须招聘人员的数目，以及人才是否可求  及早指出留任或招聘新人员的潜在困难  及时发觉某些职系或职级的人手过剩或不足  及时发觉是否有适当资历及经验的接班人

接班计划：接班计划需对重要职位人员的可能流失的情况做出预计，并物色出将来可以填补这些职位的适当人选，以及确保这些人能得到适当的训练及让他们参与多方面的工作以取得应有的经验，使他们将来可以胜任更高职位的工作。由于执行接班计划所需的工作及支持甚大，所以通常这项计划只限于首长级及其下一级的人员，和流失率大或有意扩充的职系。

接班计划的重要性在于尽量减小因主要职级人员流失所造成的影响，同时及早提醒政策科或部门可能会缺乏哪种技术人才或在找寻适当补充人员时可能有困难。接班计划最好能作三至五年的安排，并且应说明：

    主要职位及可能的接班人 流失的原因

接班人的才干及所需的训练 无适当接班人的职位及补救方法

根据接班计划所载的资料来安排有关人员培训，让他们得到应有的训练或调派到有关部门做适当的工作，以取得预定职位工作所需的经验。

人员流失情况：人员流失是指退休、辞职造成的现象。虽然辞职等现象是不可控的，各部门也不可能为人员流失而预先订个计划，但各部门仍可以监察人员流失的情况以减少留住员工的困难。如果预见或遇上留住员工有困难，部门就须找出原因，并及早把困难解决。解决困难的方法，有例如激励员工，或让员工有接受培训及发展的机会。

部门在解决接班及人员流失的问题时，亦须考虑其它的人力策划因素：

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外在因素：部门是否可以从人力市场中招聘人才，是受若干因素影响的。这包括在一段特定期间内市场上是否有具备所需资格、技术和经验的人才，这些人才在私营机构中的就业机会和一般的经济状况。

内在因素：部门工作计划：部门须按其目前及预计的未来工作来计算出在特定期间内所需各级人员的数目。并按计算结果来决定须增加或减少人手。

二、招聘

三、工作表现管理

工作表现的管理，是人力资源管理的一个非常重要的环节，目的在于让员工充份发挥个人的工作能力及其潜力，提高整体的生产力。工作表现管理，是与下列事项有关的：

 改善个人与集体的工作表现；

 将目的和要求明确向监督人员和员工讲清楚；  加强高级管理阶层、监督人员和员工之间的沟通；

 对于工作表现优良者给予表扬、奖励从而增加他们的晋升机会; 找出并解决工作表现欠佳的个案；

 与例如训练等的其它人力资源管理工作紧密结合。

激励员工：在很多方面来说，激励是发展人力资源管理能否成功的关键。管理人员应致力于引导员工自我激励的方法来改善其工作，而不是使用外力（例如强加规则或不停改善服务条件）来提高其工作表现的水准。香港政府有多项增加工作动力的正式计划，内容在本书「员工关系」一节中论及。不过，相比之下，监督人员给予员工的激励比这些计划更为重要。

原则：激励的基本原则就是，如果有效地管理员工，他们会自动尽力做好工作，无须使用制裁等强制性的办法来管理。

程序：管理人员激励员工的最有效方法，包括对工作有成效者给予肯定、称赞、公开表扬，和将上一级管理人员的赞扬向他们传达。很多时管理人员用的管理方法是着重纠正工作错失或者惩罚性的措施。如果员工觉得他们所作的决定大都获别人赞成，而当犯上错误的时候又获上级给予正确指导的话，他们便会变得更积极、更果断、有自信和勇于承担责任。

当员工明确知道部门对他的期望，同时又获重视、信任、鼓励和激励的时候，大都会竭尽所能去工作。

工作表现评核：工作表现评核，是把个人的工作表现，按自己与上司同意的工作目标而加以评估。这种评核有两个作用。第一，管方可以藉此对个人在当前岗位上的工作表现作出

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评价，从而找出员工的长处并帮他克服短处。第二，管方可以藉此取得有助调派职位及晋升的资料。管方亦可在评核工作中比较同职级人员之间的表现及其个人潜力。

原则：工作表现评核的基本准则如下：

  部门／职系首长可以灵活地按下列的原则而设计其部门／职系的评核制度； 应把工作表现评核视为有多种用途的管理办法。并把对员工评核的结果视为人力资源管理其它工作的指针；

     员工个人与其上司对工作评核须共同负责； 工作表现评核是一项连续性的工作；

这项工作须把个人的表现与部门目标连系起来； 评核制度中须有制衡的措施，确保公平和客观； 员工在一个职级中表现出色未必一定表示适合升级

程序：一般来说，除了试用人员之外，工作表现评核每年进行一次。不同的职系／部门可以用各自制定的工作评核表格。但这些表格须包涵前段所列出的准则。在评核报告期开始的时候，接受评核人员与评核人员须就评核报告期内的主要目标或责任达成一致意见。双方并须在报告期内检讨所列出的目标或责任，看是否需要加以更改。到了报告期终结的时候，评核人员须把对被评核人员所作的评估写在报告上，然后把报告递交加签人员，让他表示意见。为了让被评核人员知道报告的内容，评核人员和加签人员须决定由谁与被评核人员进行面谈，以便与他／她讨论他们在报告中的表现，主持面谈人员须在面谈之前把整份报告给被评核者看，面谈后须把讨论经过简略地纪录在评核表格上，同时也须记下被评核者所提意见的要点。面谈完毕后，评核报告便应交与职系管理人员作评估。

升级：升级是表示个别员工在工作中，表现出他已有足够的能力、知识、技能、经验和态度去做好高一职级的工作。升级对员工是一种激励，能使他们更好地工作，这也是工作表现管理中的重要部份。

原则：升级的主要原则，是根据候选人的才能长处而定，即有能者居之。评估员工升级的时候，是把能力、潜能和经验考虑在内的。评估过程须公平而透明度高。这种工作，是与日常的工作表现管理和周年工作表现评核分开的。日常的工作表现管理，应该是经常进行的，而周年工作表现评核，则可有助于决定员工是否适宜升级。

升级程序： 部门／职系首长可以灵活决定邀请某些人员申请升级，或让其属下人员选择放弃升级。

一般来说，部门／职系首长设有晋升选拔委员会，以：

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  增加选拔的透明度；

藉该机会研究有资格升级人员的潜力和机构中的接班计划。

如果实际需要及适当的话，便会进行升级面试，以便取得有助评估工作的评核报告以外的资料。所指的情况包括评核报告内的资料不足，和公平程度或评核的划一标准值得怀疑。晋升选拔委员会应了解，如果能参加面试的只是一部分员工而其它的都没机会参加，就可能出现不公平的情况。

一个好的管理做法是在晋升选拔工作过后，增加对曾获考虑提升但结果却未获选拔的人员的沟通。部门对员工在有关升职过程中提出的问题，应主动向有关员工说明。

指导和监督：要指引员工并对他们的工作表现提供意见，就须对他们进行日常的指导和监督。这些工作对周年工作表现评核有促进的作用，也有助于培养可以升级的人员和对表现欠佳的人员加以协助。

原则：指导和监督的目的是鼓励员工更好地发挥其潜力﹐把工作做得更好，同时督促表现较差的员工努力改进工作。

 适时向员工提供意见 － 不应使员工待至正式的工作检讨或评核时才向他们表示；平衡 － 对员工表现的优劣应同样注重；

 实时提供评议意见 － 实时提供评议意见，比在数周或数月后才进行的评议所起的作用更大；

  明确 － 须使员工清楚明白评议的内容是针对什么的； 具建设性 － 评议的内容须注重克服困难或鼓励有益的行为。

程序：平时应根据需要进行指导和监督。

对工作表现欠佳员工的处理：对于表现欠佳的员工，须加以适当的处理，使他们从差劣的表现中改变过来进而尽力工作。对表现欠佳的员工若不加以处理，便会打击忠于职守员工的士气。

原则：当员工的工作表现不符其职责的时候，就须提醒他们，并及时加以辅导，协助他们改进，同时予以督导。如果这些措施无效，就可能要以公众利益为理由而让有关员工退休。这类个案由始至终都须以关注、客观和公平的态度进行。

程序：每宗事件都须根据当时之具体情况去处理，通常的行动程序如下：

  辅导 － 告诉员工须改善的地方和如何去改善；

评核 － 如果员工对辅导没有反应的话，就须将其欠佳的表现纪录在他的周年工作评核报告中。

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如果员工经过辅导和评核仍无改进的话，便须正式使用对付工作不力员工的方式。这些方式包括书面警告、停止增薪或命令有关员工为公众利益而退休。

四、训练与发展

训练与发展的目的，在于使公务员获得提高工作效率所需的知识、技术、能力和态度。训练与发展员工的工作，须专注于部门的目的和目标，和员工可以达到这些目的和目标的能力。这些工作的策略，须有下列特点：

        注重训练与发展人才；

定期分析工作上的需要和员工的胜任能力；

训练与发展的工作必须同本部门的工作任务和目标密切结合； 备有良好的训练人员； 定期进行评估； 培养不断学习的精神；

管理人员和员工都有责任去找出和解决训练方面的问题； 以不同的训练及发展的方法来适应不同的环境和学习模式。

训练：部门要把训练工作做好，各阶层都须尽不同的责任：

 管方制订部门的训练政策和编订用以协助部门完成任务、目标和价值标准的训练与发展计划。

 管理人员找出需要接受训练的员工，并安排其训练项目，同时对员工加以指导和监督，以保证员工确实得到发展。

 员工需尽量利用训练的机会，使本身的潜力尽量发挥出来。

政府提供的训练可分为数大类：

入职训练：使新入职的员工熟悉程序，了解部门的任务、目标和部门的一般价值标准以及对他们工作表现的要求。

发展员工管理能力：使管理人员获得所需的知识和技能，并将眼光扩阔。职业训练：使员工获得工作所需的专业知识和技术。

语言及沟通：适应工作上的需要（如泰语和越南语）和准备适应将来的情况（说普通话和写中文）。

计算机训练：使员工可学习计算机的基本技能。

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发展：员工发展工作的用意，在于找出和发展员工本身的潜力，培养员工使他能承担更大的责任。

员工事业发展工作，须把个人的需要和期望与工作的需要加以平衡，如果两者有所冲突的话，便须以工作的需要为重。

职位调派：调派员工的职位，应顾及个人以前的经验、潜力和将来的需要。员工的发展取向，可以在多种不同范围的工作上吸取广泛的经验，也可以专注于特定的范围，深入求取经验。至于怎样决定及确定哪一种才是发展员工的最适当方法，就要根据机构的需要与个人的期望来取得平衡。应与员工讨论他们对将来职位调派的期望，但有关员工必须明白，归根到底，政府的需要是最重要的。

署理职位：署理职位可分三类：

  署理以待实任 － 指员工被派调至署理的职级，用以评估他们是否适宜晋升实任。署理以待选拔晋升 － 指员工本来尚未值得立即升级或给予以待实任的署理职位，但却被评估为比其它人员有更佳的潜力可在较高职级中肩负较重要的工作，所以便派至较高职级的位置工作以评估其是否适宜晋升实任。

 为方便行政而署理职位 － 指员工被派往较高职级的位置以代替（例如因疾病、长假或分娩假期）而缺勤的正常任职人员。实任的人员回任后，署理职位的人员便须返回原来的职位。

除了为方便行政而署理职位这个较特别的措施外，其它两种的署理职位都使员工有机会接触较重要的职务与担负较重责任，实际上也是对其才干进行一次测试。

借调：从部门中借调人员派往布政司署各政策科中工作一段时间，是使员工接触不同工作环境的好方法。这些政策科，都是较注重制订政策和资源管制的。除了暂时派往布政司署外，政府也会安排借调人员往海外或私营机构中工作，或与这些机构交换同等人员，以使员工吸取更广泛的经验。

五、管理信息系统

有效的管理信息系统，可以有系统地收集有关人力资源事项各层次的信息，使各部门、政策科和公务员事务科可以预计和监察进行人力资源管理的效用。

准确的管理信息，能提供达到下列目标的方法：

   监察及改进当前进行的人力资源管理工作 提供政策发展赖以作为基础的最新信息 证明及表现各部门在人力资源管理中的效用

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 在整个公务员体系中造成制衡，以防止权力下放出现不当的情况，和使人力资源管理的工作真正能向公众交代

管理信息可分两大类，即由公务员事务科收集的作为管理整个公务员体系的信息，和各部门在服务点为人力资源管理工作而收集的信息。

公务员事务科：公务员事务科订下高层的策略性人力资源管理的目标，根据政府在运作中随时改变的需要而加以检讨和修订。

公务员事务科所制定的目标通常不会有很大的变更，因此，它对公务员体系的管理可以作中至长期的预测，并界定部门人力资源管理成效所需的信息，同时评估其本身的行政效率及其实施情况（如有此需要）。

公务员事务科决定中央所须整理的信息的最低要求，以便尽量减轻各部门的负担。在同一目的之下，中央政府已步向把整个体系计算机化，使收集和分析资料的工作大为简化。

部门：在部门的人力资源管理信息，有助于有效地监察和管理人力资源。部门在找寻和收集这类信息的时候。可以及早发现潜在的问题（例如招聘员工的困难），从而可以在危机发现之前，即找出解决问题的办法。

收集信息的办法之一，是对员工进行意见调查。这些既咨询员工也使他们参与的调查工作，是收集员工意见和找出甚么工作值得进行的快速而有效的方法。例如员工思想趋向的调查，就有助于管理人员了解员工日常工作的经验。态度调查则有助于找出员工接受部门的价值标准的程度。部门所收集的数据，部份可由公务员事务科用以协助监察整个公务员体系的人力资源管理，并确保可以为有成效的人力资源管理作出交代。

部门经过一段时间的监察工作后，便可以借着准确的信息来改良人力资源管理的计划，而无须凭空或凭记忆来进行这项工作。

衡量人力资源管理表现的准则：要监察工作有成效，就须有正确的审核标准。因此，衡量人力资源管理表现的准则与人力资源管理的所有方面都有关系。

管理信息往往不是可以用数字或者以数据来量度的，但这些信息应该尽量客观，并且尽可能根据可见并可量化的标准。

目标与指针：各部门可制订人力资源管理表现的目标，制订的时候通常都会咨询政策科，而且目标多数只包括几个经过选择的范围。各部门也应使用那些标准作为指针来监察有关的其它范围。

公务员事务科正咨询各部门，以制订一个衡量人力资源管理表现的准则。这个准则供各部门用来监察和改进本身的人力资源管理工作，公务员事务科会用部份收集得来的资料来协

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助履行其监察整个公务员体系的人力资源管理的责任，和根据准确和最新资料来制订适当的政策。

衡量工作表现准则的例子： 人力策划

     职级／系的流失情况和原因 职级的增长 备有人力计划 备有接班计划 试用期间离职的员工

训练及发展

    训练需要的分析

每名员工每年接受训练的时间 备有训练计划

曾举行的事业发展面谈的次数

员工关系

    因工业行动而损失的日数 员工投诉的数目 员工所提建议的数目 曾举行会议的数目

第三篇：中小企业人力资源管理精细化设计全案

《中小企业人力资源管理精细化设计全案》是中小企业实现人力资源管理工作规范化、流程化、高效化的必备实操手册。

《中小企业人力资源管理精细化设计全案》从中小企业人力资源管理特点、中小企业人力资源管理优化策略、人力资源管理工具设计技巧等出发，对中小企业组织结构设计、人力资源规划、工作分析、招聘管理、面试与录用管理、培训与开发管理、绩效管理、薪酬福利管理、人事事务管理等13个职能模块的流程、制度、表单、文书、方案进行了精细化设计，同时给出了各个职能的关键工作事项和工作方法，为中小企业提供了“七位一体”的人力资源管理工作指南。

《中小企业人力资源管理精细化设计全案》适合中小企业的中高层管理人员、企业人力资源工作人员、企业培训师、企业咨询师、高校相关专业师生阅读、使用。

目录

第1章 中小企业人力资源管理基础 1.1 中小企业人力资源管理具体分析 1.1.1 中小企业人力资源管理特点分析 1.1.2 中小企业人力资源管理常见问题 1.1.3 中小企业应规避的7个用人误区 1.2 中小企业人力资源管理优化策略 1.2.1 树立战略人力资源管理观念 1.2.2 力行人力资源管理战略规划 1.2.3 加大人力资源投资与成本控制 1.2.4 构建人力资源管理制度体系 1.2.5 实现人力资源结构优化配置 1.2.6 规避企业人力资源管理风险 1.2.7 建设与管理优秀的企业文化 1.3 中小企业人力资源管理体系建设 1.3.1 中小企业人力资源管理现状诊断 1.3.2 构建中小企业人力资源管理体系 1.3.3 架构中小企业人力资源信息系统 第2章 中小企业人力资源管理工具设计 2.1 中小企业人力资源管理流程设计 2.1.1 中小企业管理流程设计原则 2.1.2 寻找并理顺现有的关键流程 2.1.3 中小企业管理流程设计方法 2.1.4 中小企业管理流程设计步骤 2.1.5 中小企业管理流程绘制方法 2.1.6 中小企业人力资源管理流程体系设计 2.1.7 中小企业人力资源管理流程设计要领 2.2 中小企业人力资源管理制度设计 2.2.1 中小企业管理制度特点分析 2.2.2 中小企业管理制度设计步骤 2.2.3 中小企业管理制度编制规范 2.2.4 中小企业管理制度框架设计 2.2.5 中小企业人力资源管理制度体系设计 2.2.6 中小企业人力资源管理制度设计要领 2.3 中小企业人力资源管理图表设计 2.3.1 图表设计的原则 2.3.2 图表的形式分类 2.3.3 表单的设计方法 2.3.4 图形的设计方法

2.4 中小企业人力资源管理文书设计 2.4.1 人力资源管理文书种类 2.4.2 文书设计原则 2.4.3 工作计划设计 2.4.4 工作总结设计 2.4.5 工作报告设计 2.4.6 述职报告设计

2.5 中小企业人力资源管理方案设计 2.5.1 方案设计工作步骤 2.5.2 方案内容框架设计

第3章 中小企业组织结构精细化设计 3.1 中小企业组织结构设计事项与方法 3.1.1 组织结构设计事项 3.1.2 组织结构设计程序 3.1.3 组织部门划分方法 3.1.4 定岗定编定员方法

3.2 中小企业组织结构设计相关工具 3.2.1 部门职能设置表 3.2.2 岗位设置分析表 3.2.3 组织结构调整申请表

3.2.4 组织结构设计与调整工作指导书 3.3 通用部门组织结构与职能设计示例 3.3.1 市场部组织结构与职能设计示例 3.3.2 销售部组织结构与职能设计示例 3.3.3 采购部组织结构与职能设计示例 3.3.4 仓储部组织结构与职能设计示例 3.3.5 研发部组织结构与职能设计示例 3.3.6 生产部组织结构与职能设计示例 3.3.7 设备部组织结构与职能设计示例 3.3.8 质管部组织结构与职能设计示例 3.3.9 财务部组织结构与职能设计示例 3.3.10 网络部组织结构与职能设计示例 3.3.11 客服部组织结构与职能设计示例 3.3.12 法务部组织结构与职能设计示例 3.3.13 行政部组织结构与职能设计示例 3.3.14 人力资源部组织结构与职能设计示例 3.4 不同行业的中小企业组织结构设计示例 3.4.1 服装公司组织结构设计示例 3.4.2 制造公司组织结构设计示例 3.4.3 零售公司组织结构设计示例 3.4.4 酒店宾馆组织结构设计示例 3.4.5 物流公司组织结构设计示例 3.4.6 物业公司组织结构设计示例 3.4.7 广告公司组织结构设计示例 3.4.8 工程公司组织结构设计示例 第4章 中小企业人力资源规划精细化设计 4.1 人力资源规划事项和方法 4.1.1 人力资源规划事项 4.1.2 人力资源规划思路方法 4.1.3 人力资源需求预测方法 4.1.4 人力资源供给预测方法 4.1.5 人力资源规划评估方法 4.2 人力资源规划流程设计 4.2.1 人力资源战略规划流程 4.2.2 人力资源需求预测流程 4.2.3 人力资源供给预测流程 4.2.4 人力资源计划编制流程 4.2.5 人力资源预算管理流程 4.3 人力资源规划制度设计 4.3.1 人力资源规划实施细则 4.3.2 人力资源供需预测办法 4.3.3 人力资源计划管理制度 4.3.4 人力资源规划监控与评估办法 4.4 人力资源规划表单设计 4.4.1 员工技能清单 4.4.2 人力需求分析表 4.4.3 人力供给预测表 4.4.4 人力资源费用预算表 4.4.5 人力资源状况统计表 4.5 人力资源规划文书设计 4.5.1 企业员工调查问卷 4.5.2 人力资源需求预测报告 4.5.3 人力资源战略规划提纲 4.5.4 人力资源工作计划 第5章 中小企业工作分析精细化设计 5.1 工作分析事项和方法 5.1.1 工作分析的事项 5.1.2 工作分析的方法 5.2 工作分析流程设计 5.2.1 工作分析管理流程 5.2.2 岗位说明书编制流程 5.3 工作分析文书设计 5.3.1 工作分析计划书 5.3.2 工作分析报告书 5.3.3 工作日志法记录单 5.3.4 工作分析调查问卷 5.3.5 岗位现场观察记录单 5.3.6 工作分析结构化访谈提纲 5.4 工作分析方案设计 5.4.1 工作分析实施方案 5.4.2 岗位说明书编写方案 5.5 岗位说明书设计示例 5.5.1 总经理岗位说明书 5.5.2 高管类岗位说明书 5.5.3 生产类岗位说明书 5.5.4 销售类岗位说明书 5.5.5 技术类岗位说明书 5.5.6 品管类岗位说明书 5.5.7 设备类岗位说明书 5.5.8 采购类岗位说明书 5.5.9 财务类岗位说明书 5.5.10 人事类岗位说明书 5.5.11 行政类岗位说明书 5.5.12 总经办岗位说明书

第6章 中小企业招聘管理精细化设计 6.1 招聘管理事项和方法 6.1.1 招聘管理事项 6.1.2 招聘管理方法 6.2 招聘管理流程设计 6.2.1 招聘管理实施流程 6.2.2 招聘计划编制流程 6.2.3 内部招聘管理流程 6.2.4 外部招聘管理流程 6.3 招聘管理制度设计 6.3.1 招聘管理工作制度 6.3.2 网络招聘实施办法 6.3.3 猎头招聘实施办法 6.3.4 内部推荐管理规定 6.4 招聘管理表单设计 6.4.1 招聘费用预算表 6.4.2 内部竞聘登记表 6.4.3 外部应聘登记表 6.4.4 招聘效果评估表 6.5 招聘管理文书设计 6.5.1 招聘工作计划书 6.5.2 企业内部竞聘公告 6.5.3 招聘评估工作报告 6.5.4 招聘广告编制指导书 6.6 招聘管理方案设计 6.6.1 校园招聘实施方案 6.6.2 内部竞聘工作方案 6.6.3 紧急招聘实施方案 6.6.4 招聘费用预算方案

第7章 中小企业面试与录用管理精细化设计 7.1 面试与录用管理事项和方法 7.1.1 面试与录用管理事项 7.1.2 面试与录用管理方法 7.2 面试与录用流程设计 7.2.1 面试试题开发流程 7.2.2 面试实施工作流程 7.2.3 员工录用工作流程 7.2.4 合同签订工作流程 7.2.5 员工转正工作流程 7.3 面试与录用制度设计 7.3.1 笔试管理制度 7.3.2 面试管理制度 7.3.3 录用管理制度 7.3.4 员工试用期管理办法 7.3.5 新员工转正管理规定 7.4 面试与录用表单设计 7.4.1 面试登记表 7.4.2 面试评估表 7.4.3 录用登记表 7.4.4 试用月度报告表 7.4.5 员工转正面谈表 7.4.6 员工转正申请审批表 7.5 面试与录用工作文书 7.5.1 面试通知书 7.5.2 录用通知书 7.5.3 转正通知书 7.5.4 面试总结报告 7.6 笔试甄选试题设计 7.6.1 管理人员笔试试题设计 7.6.2 销售人员笔试试题设计 7.6.3 行政人员笔试试题设计 7.7 面试甄选试题设计

7.7.1 20类结构化面试经典问题 7.7.2 10类应届生结构化面试题 7.7.3 四类常见岗位面试试题库 7.7.4 岗位结构化面试提纲示例 7.8 面试与录用方案设计 7.8.1 结构化面试实施方案 7.8.2 文件筐测试工作方案 7.8.3 无领导小组讨论工作方案

第8章 中小企业人员测评与职业规划精细化设计 8.1 人员测评管理事项和方法 8.1.1 人员测评管理事项 8.1.2 人员测评管理方法 8.1.3 人员测评技术运用 8.2 人员测评管理工具设计 8.2.1 人员测评管理流程 8.2.2 人员素质测评办法 8.2.3 人员素质构成表 8.2.4 人员素质测评报告 8.2.5 人员素质测评方案 8.3 人员测评指标体系设计 8.3.1 管理人员测评指标 8.3.2 营销人员测评指标 8.3.3 财务人员测评指标 8.3.4 行政人员测评指标 8.4 各类素质测评试题设计 8.4.1 管理能力测评试题 8.4.2 沟通能力测评试题 8.4.3 关注细节能力测评试题 8.5 职业生涯规划工具设计 8.5.1 员工职业规划管理制度 8.5.2 员工职业发展规划表 8.5.3 员工能力开发需求表 8.5.4 员工职业规划书范本 8.6 职业生涯发展通道设计 8.6.1 职业发展通道设计方法 8.6.2 技术人员职业生涯发展路径图 8.6.3 营销人员职业生涯发展路径图 第9章 中小企业培训与开发管理精细化设计 9.1 培训管理事项和方法

9.1.1 培训管理四个层次的工作事项 9.1.2 培训管理发展的四个阶段管理 9.1.3 培训工作实施的18大方法运用 9.2 培训管理流程设计 9.2.1 培训管理工作流程 9.2.2 培训计划编制流程 9.2.3 培训项目实施流程 9.2.4 培训项目评估流程 9.2.5 培训外包管理流程 9.2.6 培训课程设置流程 9.2.7 聘请培训讲师流程 9.3 培训管理制度设计 9.3.1 培训管理工作制度 9.3.2 培训费用控制办法 9.3.3 培训项目评估办法 9.3.4 培训外包管理规定 9.3.5 外派培训管理制度 9.3.6 培训课程设计规范 9.4 培训管理表单设计 9.4.1 培训需求调查表 9.4.2 培训开发申请表 9.4.3 培训项目计划表 9.4.4 培训费用明细表 9.4.5 培训汇总表 9.4.6 培训准备检查表 9.4.7 培训过程检查表 9.4.8 培训讲师评估表 9.4.9 培训课程评估表 9.4.10 培训效果调查表 9.4.11 课程设计项目计划表 9.5 培训管理文书设计 9.5.1 培训需求分析报告 9.5.2 培训工作计划 9.5.3 培训效果评估问卷 9.5.4 培训项目评估报告 9.5.5 培训工作总结 9.6 培训管理方案设计 9.6.1 新进人员培训方案 9.6.2 销售人员培训方案

第10章 中小企业绩效管理精细化设计 10.1 绩效管理事项和方法 10.1.1 绩效管理体系设计 10.1.2 绩效管理内容事项 10.1.3 量化指标体系设计 10.1.4 绩效考核实施方法 10.2 绩效管理流程设计 10.2.1 绩效管理工作流程 10.2.2 绩效目标设定流程 10.2.3 绩效考核实施流程 10.2.4 绩效面谈实施流程 10.2.5 绩效申诉处理流程 10.3 绩效管理制度设计 10.3.1 绩效管理工作制度 10.3.2 绩效面谈管理制度 10.3.3 绩效改进与提升办法 10.3.4 部门级绩效考核制度 10.4 绩效管理表单设计 10.4.1 绩效考核表 10.4.2 绩效面谈表 10.4.3 绩效考核申诉表 10.4.4 绩效改进工作计划表 10.5 绩效管理文书设计 10.5.1 绩效考核工作计划 10.5.2 绩效考核评估报告 10.6 绩效考核量表设计 10.6.1 采购部绩效考核量表 10.6.2 生产部绩效考核量表 10.6.3 技术部绩效考核量表 10.6.4 质管部绩效考核量表 10.6.5 销售部绩效考核量表 10.6.6 客服部绩效考核量表 10.6.7 财务部绩效考核量表 10.6.8 行政部绩效考核量表 10.6.9 人力资源部绩效考核量表 10.7 绩效考核方案设计 10.7.1 销售副总目标责任书 10.7.2 项目经理目标责任书 10.7.3 财务人员绩效考核方案 10.7.4 销售专员绩效考核方案

第11章 中小企业薪酬福利管理精细化设计 11.1 薪酬福利管理事项和方法 11.1.1 薪酬体系设计程序 11.1.2 薪酬结构设计方法 11.1.3 开展岗位评价工作 11.1.4 薪酬福利日常管理 11.2 薪酬福利管理流程设计 11.2.1 外部薪酬调查流程 11.2.2 工资发放管理流程 11.2.3 企业工资调整流程 11.2.4 员工奖金发放流程 11.2.5 员工提薪管理流程 11.3 薪酬福利管理制度设计 11.3.1 员工薪酬管理制度 11.3.2 员工提薪管理规定 11.3.3 绩效奖金管理规定 11.4 薪酬福利管理表单设计 11.4.1 工资汇总表 11.4.2 员工调薪表 11.4.3 奖金核定表

11.5 薪酬福利管理文书设计 11.5.1 薪酬满意度调查问卷 11.5.2 薪酬调研工作报告 11.5.3 薪酬调整工作计划 11.6 薪酬福利管理方案设计 11.6.1 管理人员年薪管理方案 11.6.2 销售人员薪酬管理方案

第12章 中小企业人事事务管理精细化设计 12.1 人事事务管理事项和方法 12.1.1 人事事务管理事项 12.1.2 人事事务管理标准作业程序 12.1.3 人事事务管理信息化 12.2 人事事务管理流程设计 12.2.1 岗位调动管理流程 12.2.2 员工晋升管理流程 12.2.3 员工离职管理流程 12.2.4 人事档案管理流程 12.3 人事事务管理制度设计 12.3.1 考勤管理制度 12.3.2 员工出差管理规定 12.3.3 岗位调动管理规定 12.3.4 劳动保护管理制度 12.3.5 人事档案管理制度 12.3.6 员工日常行为规范 12.3.7 员工离职管理制度 12.4 人事事务管理表单设计 12.4.1 考勤汇总表 12.4.2 加班申请单 12.4.3 员工请假单 12.4.4 出差登记表 12.4.5 奖惩申报表 12.4.6 岗位调动申请表 12.4.7 岗位晋升评估表 12.4.8 岗位调动通知书 12.4.9 优秀员工推荐表 12.4.10 员工离职申请表 12.4.11 员工离职交接表 12.4.12 员工档案登记表 12.5 人事事务管理方案设计 12.5.1 员工提案管理方案 12.5.2 员工手册编制方案

第13章 中小企业劳动关系管理精细化设计 13.1 劳动关系管理事项和方法 13.1.1 劳动关系管理事项 13.1.2 员工座谈会法 13.1.3 企业意见箱法 13.2 劳动关系管理流程设计 13.2.1 劳动合同管理流程 13.2.2 劳动纠纷解决流程 13.2.3 员工满意度调查流程 13.3 劳动关系管理制度设计 13.3.1 劳动合同管理制度 13.3.2 劳动纠纷管理规定 13.3.3 员工满意度管理制度 13.4 劳动关系管理表单设计 13.4.1 劳动合同汇总登记表 13.4.2 劳动合同顺延登记表 13.4.3 解除劳动合同申请表 13.4.4 劳动纠纷调解申请表

13.4.5 劳动合同中止/继续履行审批表 13.5 劳动关系管理文书设计 13.5.1 劳动合同 13.5.2 员工保密协议 13.5.3 竞业避止协议 13.5.4 员工满意度调查问卷 13.6 劳动关系管理方案设计 13.6.1 员工冲突处理方案 13.6.2 核心员工流失防范方案

第14章 中小企业文化建设管理精细化设计 14.1 企业文化建设管理事项与方法 14.1.1 企业文化结构设计 14.1.2 企业文化管理事项 14.1.3 企业文化理念设计 14.1.4 企业识别系统设计 14.1.5 企业文化建设管理方法 14.2 企业文化建设管理流程设计 14.2.1 企业文化建设管理流程 14.2.2 企业文化宣传管理流程 14.2.3 企业活动组织管理流程 14.3 企业文化建设管理制度设计 14.3.1 企业文化建设管理制度 14.3.2 企业文化活动管理规定 14.4 企业文化建设管理文书设计 14.4.1 企业文化活动计划 14.4.2 企业文化标语征集活动通知 14.5 企业文化建设管理方案设计 14.5.1 年会活动策划方案 14.5.2 体育活动组织方案 14.5.3 文化活动组织方案

第四篇：部门主管的日常人力资源管理

部门主管的日常人力资源管理 【本讲重点】 创造良好的工作环境 确实要了解员工 指导员工的方法 纠正员工错误的方法 公平合理分工 保持双向沟通

创造良好的工作环境

员工来公司上班，每天至少有8小时在办公场所里工作，所以员工的情绪和士气与这个工作环境息息相关。而非人力资源的经理的领导风格，一定会影响整体的工作氛围。例如严厉型的部门经理会造成比较紧张凝重的气氛，虽然在工作上可能会表现得很好，但是大家的压力很大，士气不高。作为一位非人力资源的经理，你应该创造一个什么样的工作环境呢？

一般来讲，人性化的工作环境是任何员工都期望的。人性化，也就是尊重他人的愿望、爱好和行为方式等，提供使人心情舒畅健康的环境和条件。所以先把人性化放在前面。但是只有人性化容易造成自由散漫，还要有纪律。

部门经理应尊重员工的专业和工作方式，在这方面走向人性化。例如一些部门可以弹性上下班，甚至类似于兼职的形式。还有一些部门必须按时上下班，例如客户服务部，有的客户可能一大早就要打电话来咨询、订货、投诉等，所以这个部门的员工不准迟到。这就是纪律，因为这个纪律是这个工作所必须要求的。客户单位会有一些抱怨，部门员工常常会有一些挫折感，有些压力。那么部门经理就要想办法缓解这个压力，例如在工作场所播放一些轻音乐。这就是人性化，也是部门经理应该做的事情。所以在不同的工作环境中，非人力资源经理在设计制度的时候，要考虑到这些事情。

确实要了解员工 1．掌握员工的基本资料

每一位非人力资源经理都可以到人力资源部门取得部门所有员工的基本资料，以便确确实实掌握本部门各个员工的基本情况，包含他的学历背景，过去的相关经验等。掌握了这些资料之后，你就知道与他谈话的时候，有哪些话题可以谈，哪些事不能谈。所以一定要掌握基本资料。

2．掌握员工的日常交往情况

此外，通过交流还要注意掌握一些新资料，包括他家庭的状况，他的日常生活交往等等，如果出现问题你才知道如何去解决。例如一位本来是一张白纸的员工，进了营销部门，本来他是比较纯洁的，但是过了不久可能有些同事会把他带入歧途，收受贿赂了。作为部门经理，你平常对他的情况非常了解，就比较容易帮助他。

3．掌握员工的个性及喜好

要深入了解一位员工，还要知道他的个性喜好是什么，这也有利于与员工的互动交流。当然最难琢磨的就是员工的个性，或者他的喜好，每位员工都有自己本身的家庭背景和成长环境，形成他的个性。例如很多大公司的职工是从外地来的，公司环境与他以前生活的环境差异很大，有的员工就可能需要相关的协助。例如有些企业的员工会要求预支薪水，对于这件事，部门经理就要去判断是否有必要。在诸如此类的事情上，部门经理平常做人力资源管理时也要注意这个现象，注意每一位员工跟其他的同事，或者其他部门的同事在交往过程中有没有困难。作为部门经理就要经常与员工进行交流，或者给员工一些指导。要注意员工的喜好，想方设法地提高员工的工作积极性。

【自检】

填写下表，以更好地了解本部门员工的情况。基本资料

姓名

性别

民族

籍贯

毕业

院校

学历

专业

语言

信仰

政治

面貌

住址

邮编

住宅

电话

手机

E-mail

入职 时间

工作 经历

日常交往

姓名

与本人交往关系

个性喜好

个性描述：

爱好描述：

（建议：本表可以打印多份，为每一位员工都建立一个小档案。员工的这些个人情况可以从人事部门获得一些，更主要的是你与该员工有交往的人那里、或者通过与员工直接交流获得。）

指导员工的方法

部门经理平常还要有当一个教练的观念，经常指导员工。可供参考的方法有：

1．利用部门内部会议安排指导时间

也就是说每一次开会的时候，都要有一定时间请员工发问，让他利用这段时间把想要提出的问题提出来。时间不需要太长，以便实现与员工的交流互动，对员工提出的问题进行指导。这样，员工与部门经理之间就有了比较固定的、规范性的互动时间表。

2．日常工作中随时可以教导

在日常工作中，不论是出差，还是外出开会，随时都可以对下属进行指导。例如你和客户进行价格谈判的时候，你的下属坐在你的旁边观察，谈判完成后，你就可以对下属进行指导，告诉他刚才的场景里，哪一点是需要注意的。这是一位非人力资源经理教导员工的常见的方法。

3．抱着爱心、耐心来教导

在心态方面，因为你的员工在你这个部门，你负责照顾他，负责培育他，因此要以爱心来对待他。

此外还要有耐心。最难的就是耐心，因为工作一忙碌，就没有心情带这些员工了。但是，当你在对这些员工下指令的时候，你要想一下，他们也是在对你忍耐。将心比心，互相设身处地地去为对方想想，相互理解，就会有耐心了。

纠正员工错误的方法 1．及时纠正时要注意态度

及时地纠正员工错误，这件事很多部门经理往往是会做的，但往往处理时的做法和态度不当。例如当员工犯错的时候，有的部门经理火气一上来就会严词批评，态度很不好，员工也难以接受。为了避免事态扩大，你要及时去纠正，不是当场给对方难看，而是私下及时修正，这就是一个态度问题。

2．注意解决问题的方法及预防方式

纠正错误不只是告诉他错在哪里，因为他已经犯了，覆水难收。关键是要让他知道解决问题的方法，还要告诉他怎样预防，也就是说要分析错误发生的原因，找出可以防患于未然的方法，避免重复发生。这才是帮助员工纠正错误的正确方式。

3．坚持对企业有利的原则

在纠正员工错误的过程中必须坚持的一个原则是：为了企业的整体利益。因此对较严重的错误给予适当的惩罚是应该的，否则别的员工会不知道这件事情的严重性，消除不了错误的影响。所以，部门经理在处理的时候，不能护着，要坚持公平的原则。

【案例】

某个部门的员工做错了一件事，在报价单上多加了一个“0”，因此整个价格超过了公司的成本，这影响是很大的。这位员工其实平时表现很不错的，但是这位员工必须接受适当的处罚。可是他又承担不了，怎么办呢？通过部门经理和人力资源部经理的协商，为了尽量减少公司的损失，同时也能让这位员工继续留在公司，他们就设计了一个方法，只要这位员工能够竭尽所能弥补他的错误，或者降低损失，处分就可以往下降。公平合理分工 1．怎样做到合理分配

作为部门经理，你对每位员工的专业能力，对他们每个人的工作效率跟质量都应该比较清楚。所以你在运用人力的时候，要做得扎实一点，做到合理分配。这就要求你不仅要知道每一件事谁是最佳人选，还要处理好人力的运用与业务量之间的关系，这样才符合公司的需求。然而实际工作中常常会出现能者多劳的现象，这在部门人力资源管理中是不太公平的。忙者总忙，逸者恒逸，这就是不公平的分配，除非在薪酬福利上对有能力的人有所补偿。

2．让员工有轮调学习机会

现在在企业里流行这样一个观念，叫做轮调学习。

轮调学习

就是在一个部门中有数个不同的工种（学习机会）。部门的员工不是长时期从事同样的工作，而是在同事之间做轮调，互相学习。其好处是大家有机会学到新东西。另外还会形成“职务代理人”的局面，也就是说如果有个员工由于请假、出差等原因离开岗位了，可以有另外一个也能从事其工作的员工来代替。

所以在做内部工作分配的时候，要采用轮调学习的方式，让员工扩大他的专业范围。这个方法对人力资源经理或者非人力资源经理都是有利的。合理的分配工作，让员工获得适当的学习机会，这对部门经理平常的人力调度非常有好处。

保持双向沟通

在人力资源管理上，双向沟通极为重要。因为工作上大家都是比较严肃的，能够交心的时间不多。但是融洽的工作环境和人际关系又离不开这些，因此建议部门经理的人力资源工作，最好能在工作以外的时间与员工适当的沟通，或者建立一个随时可以互动沟通的机制。前边提到的一些指导首先是工作指导，与工作无关的心情交流则可以在下班之后，或者休闲假日里去做双向沟通。当然有个很重要的前提是，非人力资源经理本身要学习一下沟通的技巧。

【本讲小结】

本讲介绍了部门经理在日常工作中如何进行人力资源管理的问题。创造良好的工作环境是部门经理在日常工作中进行人力资源管理的核心，其他问题都是围绕这个问题或者是这个问题的一部分。员工每天很大一部分时间都是在工作中度过的，在这个环境里，大家期待的是愉快的心情和高效率的工作品质，有了这些，员工才乐意和你在这个部门一起奋斗。

日常的人力资源管理无非是与员工打交道，这就必然要求非常准确的了解员工，在各方面指导员工的工作，并能及时纠正员工的错误。对员工之间的关系，在工作分配上公平合理是十分必要的；经理与员工之间的双向沟通则是以上各项工作的基础。【课程意义】

经理人的核心任务是领导,激励下属团队向明确的目标努力,因此,除了具备影响,左右下属的能力之外,一个优秀的经理人必须能够明确地了解本部门每一个岗位所必需的任职资格,清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺点,包括工作心态是否稳定,才能够有效撑控整个团队的工作效率,确保完成工作目标.现代企业管理的实践证明,人力资源管理管理能力是优秀经理人必备的素质.本课程帮助企业的部门经理人员系统掌握管理团队、选拔、测评员工的方法，快速提升本团队的整体素质和工作效率。

第五篇：人力资源管理部部门职责.

人力资源部部门职责

一、人力资源部主要职责：

1、制定本部门的工作计划，经总经理审批后组织实施。

2、制订、修改公司各项人力资源管理制度和管理办法，建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。

3、根据公司发展战略，分析公司现有人力资源状况，预测人员需求，制定、修改人力资源规划，经总经理审批后实施。

4、在各部门的协助下进行工作分析；提出岗位设置调整意见；明确部门、岗位职责及岗位任职资格；编制、修改和完善部门、岗位职责说明书；合理评价岗位价值。

5、根据岗位需求状况和人力资源规划，制定招聘计划，做好招聘前的准备、招聘实施和招聘后的手续完备等工作。

6、组织建立绩效管理体系，制订相关方案；牵头组织公司各部门进行绩效考核并予以指导和监督，协助总经理室对各部门负责人的考核；做好考核结果的汇总、审核和归档管理等工作。

7、根据企业规划和员工发展需要，建立和完善员工培训体系；组织实施、指导协调对员工进行的分类、分层次培训，努力提高员工素质。

9、制定公司的薪酬、福利方案，经审批后组织实施；核算员工工资，计算员工社会保险缴纳标准、缴纳社会保险。

10、做好员工人事档案管理工作。定期汇总、编制人力资源管理方面的相关统计报表和统计报告。

11、办理员工录用、迁调、奖惩、离职、退休手续，办理中层管理人员的考察、选拔、聘任、解聘事宜，牵头组织对公司领导班子的考核。

12、做好劳动合同管理、劳动纠纷处理和劳动保护工作。

13、及时与各部门沟通、协调，协助各部门做好员工管理工作。搞好部门建设，不断改进内部管理工作，提高员工综合素质和部门工作绩效。

14、完成公司领导交给的其他任务。

二、各板块分类职责

1、招聘

1、招聘要以公司的人员需求状况、人力资源规划、岗位任职资格要求等为依据；招聘前要制定方案，明确拟招聘的岗位及任职条件、信息发布渠道、招聘的时间安排、测试的方式和时间及地点安排等。

2、要选择适当的招聘信息发布渠道；招聘广告的内容要准确，用语要恰当；面试等招聘过程中的各项活动要准备充分，安排合理、有序，体现公司的形象；对应聘人员的甄选过程要公正、公平、公开，避免个人偏见。

3、招聘结束后要做好录用手续的完备工作，要编写小结分析、总结本次招聘的成功和不足，对招聘效果做出评价。

4、要及时收集人才信息，建立人才储备信息库，并及时进行动态调整。

5、招聘工作力求做到：精心组织策划、全面科学测评、严格择优录用、合理控制费用，及时为公司招募到适用的人才。

2、培训与人才开发

1、根据公司发展的需要和员工的实际情况，建立和完善公司的培训体系。

2、新进员工要百分之百做到岗前培训，其他员工按照培训计划和工作计划落实培训工作；每次培训前要拟订更详细的计划，明确参加培训的人员、培训的方式、时间、地点等，做好充分的准备，如及时联系培训讲师、准备相关资料、布置好场地、准备好设施、及时通知相关人员参加等。

3、做好培训管理，检查监督员工出席情况、上课情况，发现学员旷课、迟到、早退、不专心学习等情况，及时批评纠正并参照考勤和奖惩制度予以处理；建立培训情况统计台帐，做好日常登记和统计汇总，合理控制培训费用的支出，培训结束后要及时评价培训效果。

4、培训工作力求做到：全面规划、体系完善；课程安排合理、学用一致；过程管理有序、注重培训效果、费用节约。

5、主动了解、掌握员工的工作情况、工作满意度、个人的发展愿景以及对公司的意见、建议和期望，为其提供更多的培训和锻炼的机会，做好青年人才的开发培养。

3、绩效管理

1、在各部门的配合下，建立和完善绩效管理体系：根据公司的实际情况，及时修改、完善或重新建立绩效考核制度，经总经理审批后组织实施；考核制度建立过程中要充分征求其他部门和员工的意见和建议，确保考核制度的合理性和可操作性。

2、督促各部门按时完成各部门内部的考核，并将相关资料送交人力资源部；及时为总经理室准备好考核所需的参考资料；在3个工作日内完成对各部门员工考核情况汇总、审核并送交总经理室审批，审核中发现不符合事实的情况要立即调查、处理。

3、检查、督促各部门按时完成考核结果的反馈与沟通工作，遇到员工投诉要立即进行调查，妥善处理。

4、考核结束后2个工作日内要将相关资料归档管理，并对本次考核做出评价；要不断总结经验教训以改进考核工作。

4、薪酬福利管理与员工激励

1、注意了解同行业和本地区的相关企业薪酬福利状况和企业在人力资源管理、员工激励方面的成功经验、福利方案，为本企业改进薪酬福利管理和员工激励机制提供客观依据；根据企业的实际需要，适时制定、调整薪酬分配方案善员工激励机制，方案的制定要具有合理性和实用性，要能够起到改善企业管理和激励员工的作用。

2、及时核算员工社会保险金基数和住房公积金基数，按时缴纳。及时了解、掌握社会保险基金和公积金缴费标准方面的信息动态，根据有关规定及时提出变动调整意见。

3、确保员工的工资、奖金及时发放。

5、日常劳资、人事工作

1、严格执行人事档案管理的规章制度，按规定查阅、保管、转递人事档案；主动做好有关材料的收集、归档工作。

2、办理员工的录入、晋升、降职（级）、调动、退休等人事变动的有关手续，做到及时、准确，树立服务意识。

3、做好劳动合同的管理，及时、准确地办理劳动合同的签订、续签、变更、解除、终止手续，续签或终止的准备工作要在合同到期2个月前做好。

4、按照上级要求，及时办理职称申报评审材料的初步审核和上报；做好登记和情况统计，并对有关材料建档、归档。

5、按规定时间正确完成各种统计报表和报告。